Cmo lograr resultados sobresalientes mediante una gestin eficaz

del talento de las personas de la empresa.

Poner en prctica estrategias orientadas a valorar,
promocionar y retribuir a los vendedores con talento
se est convirtiendo en una prctica cada vez ms
efectiva para lograr los mejores resultados
empresariales. De hecho, la motivacin del vendedor
desempea un papel clave en el lanzamiento de un
producto, en la conquista de nuevos clientes o en la
necesidad de hacer frente a las campaas comerciales
de la competencia.
Heather Baldwin
Experta en estrategia de mrketing y ventas.
DESARROLLAR
Y MOTIVAR
EL TALENTO
DEL EQUIPO
DE VENTAS
L
a clave de la gestin de ventas est
en las personas. Sean cuales sean
sus objetivos como directivo, tanto si
se trata del xito en el lanzamiento
de un nuevo producto como si se tra-
ta de la adopcin de un mtodo de ventas ms
centrado en la asesora o de cualquier otro
cambio importante, necesitar contar con las
personas adecuadas, que posean las capacida-
des necesarias para llevarlos a cabo. Sin lu-
gar a dudas, la formacin puede ayudarle a
moldear comportamientos, pero no servir
para transformar a un extravertido y sociable
creador de relaciones en un genio analtico
introspectivo. Cuando el xito del rea de
ventas depende de un tipo u otro de vendedor,
es necesario contar con una persona que re-
na esos rasgos.
El principio bsico de las personas
E
n este punto es donde se pueden
complicar las cosas. Imaginemos
que la empresa ha contratado a las
personas adecuadas para su organi-
zacin de ventas, pero posteriormen-
te la estrategia cambia. Para llevar a la prc-
tica con xito la nueva estrategia es necesario
disponer de vendedores con unas capacidades
y experiencias muy diferentes de las que tie-
ne su equipo en el presente. Obviamente, no
cabe la opcin de despedir a todo el mundo y
volver a empezar. Tampoco es una alternativa
mantener ciegamente a todos los miembros
del equipo y confiar en que vayan a ser capa-
ces de llevar a cabo la nueva estrategia con
un poco de formacin. Entonces, qu hara
usted?
El ao pasado, una empresa farmacutica
especializada se enfrent a esta situacin
cuando decidi ampliar una de sus divisiones.
Esta unidad, que venda medicamentos para
pacientes de oncologa, aportaba nicamente
entre el 10% y el 15% de las ventas totales en
Estados Unidos. El resto proceda de una fa-
milia de medicamentos destinados a pacien-
tes de dermatologa.
En este contexto, los lderes de esta com-
paa farmacutica no estaban satisfechos
con las ventas de los productos de oncologa,
pero eran conscientes de que la divisin esta-
ba atrapada en una especie de dilema imposi-
ble de resolver, ya que necesitaba recursos
para crecer, pero, como dermatologa propor-
cionaba la mayor parte de las ventas, era esta
divisin la que reciba la mayor parte de los
recursos.
Su solucin consisti en escindir las divi-
siones de dermatologa y oncologa en orga-
nizaciones separadas y proceder al desarro-
llo de oncologa como una unidad indepen-
diente. La empresa llev a cabo un proceso
de reestructuracin, que inclua el lanza-
miento de un nuevo producto oncolgico, la
ampliacin de las ventas y la valoracin del
papel del factor humano con relacin a es-
tos objetivos.
Dos ventas diferentes
E
l trabajo empez con la realizacin
del anlisis exhaustivo de la activi-
dad de la empresa farmacutica. In-
mediatamente, se dieron cuenta de
algo sorprendente. Como las divi-
siones de dermatologa y oncologa estaban
englobadas en una nica organizacin, los
criterios de contratacin de la empresa, la es-
tructura de retribucin y los incentivos eran
los mismos para todos los vendedores. Sin
embargo, el tipo de venta que requera cada
uno de estos productos era claramente dife-
rente.
En el caso de los productos dermatolgicos,
los vendedores bsicamente tenan que colocar
el nombre de la empresa
y las muestras de los me-
dicamentos ante los m-
dicos, quienes conocan
este producto y sus ca-
pacidades. Generalmen-
te, siempre y cuando la
fuerza de ventas realiza-
ra llamadas peridicas a
sus clientes y mantuvie-
ra su guin estandari-
zado en estas conversa-
ciones y visitas, las ven-
tas, en gran medida, se
producan solas. Era
muy clsico, de guin,
afirma Bob Davenport,
vicepresidente de Hay
Group. Los vendedores
seguan un proceso de
venta definido y no se
apartaban de l. Eso les
funcionaba.
DESARROLLAR Y MOTIVAR EL TALENTO DEL EQUIPO DE VENTAS 71
La forma-
cin puede
ayudar a mol-
dear compor-
tamientos,
pero no servir
para transformar
a un extravertido
y sociable creador
de relaciones en
un genio analtico
introspectivo
Adems, los medicamentos oncolgicos re-
queran una venta clnica mucho ms porme-
norizada. Los vendedores necesitaban ms
conocimientos tcnicos y del producto que sus
compaeros de dermatologa. Tenan que ven-
der a una variedad ms amplia de personas,
no slo a mdicos, sino tambin a enfermeras
y a administradores de hospitales y centros
mdicos. Asimismo, deban desempear un
papel activo en la obtencin del reembolso del
medicamento por parte de las compaas ase-
guradoras, ya que los mdicos con frecuencia
se enfrentaban a la sensacin de frustracin
de la falta de cobertura del medicamento. Tal
como comenta Davenport, sta era una ven-
ta mucho ms complicada y difcil.
Sin embargo, la fuerza de ventas de la di-
visin de oncologa era contratada siguiendo
el mismo perfil que los vendedores de derma-
tologa. Curiosamente, ese perfil exiga que
los candidatos al puesto contaran con expe-
riencia de ventas, pero no necesariamente en
el campo farmacutico. Adems, la empresa
quera empleados de rendimiento medio, no
superestrellas, para poder moldear y configu-
rar al equipo de modo que siguiera un guin
muy detallado.
La estrategia daba resultado en el caso de
dermatologa, pero, tal como Davenport y su
equipo descubrieron enseguida, estaba perju-
dicando a la divisin de oncologa. Sencilla-
mente, no era posible lograr el crecimiento
adecuado con vendedores cuya experiencia y
capacidad no estaba a la altura de la natura-
leza altamente tcnica y detallada de la ven-
ta. Por tanto, Hay Group decidi definir un
nuevo modelo de xito de ventas para oncolo-
ga y empezar a contratar a personas con
competencias acordes con este modelo.
La solucin humana
U
no de los primeros criterios que
se establecieron en las nuevas
orientaciones de contratacin pa-
ra oncologa fue el requisito de que
los candidatos tuvieran, como
mnimo, cinco aos de experiencia farmacu-
tica. Para desenvolverse con xito en las com-
plejidades del sistema sanitario oncolgico,
segn Davenport, los vendedores necesitaban
contar con unos slidos conocimientos de la
MRKETING & VENTAS 72
No es posible lograr el
crecimiento adecuado con
vendedores cuya experiencia
y capacidad no est a la altura
de la naturaleza altamente
tcnica y detallada de la venta
CUADRO 1
Los vendedores del sector farmacutico so-
portan el 100% de la carga de las ventas.
Generalmente, la empresa no utiliza cana-
les externos y realiza muy poca publicidad
directa al consumidor. Adems, si bien es
cierto que coloca informacin relacionada
con los medicamentos en su sitio web, la
empresa ha descubierto que muy pocos m-
dicos obtienen su informacin de esta ma-
nera. El vendedor farmacutico es su prin-
cipal fuente de informacin y, por tanto, la
empresa utiliza a sus vendedores para que
les hablen a los mdicos sobre los nuevos
productos y las nuevas investigaciones.
Como es lgico, el principal objetivo de la
fuerza de ventas consiste en hablar directa-
mente con los mdicos. Como ocurre con
mucha frecuencia, las enfermeras tambin
se incorporan a la conversacin, pero la
principal medicin de la empresa es el con-
tacto con el mdico. Los vendedores de pro-
ductos oncolgicos, que llevan un producto
ms tcnico y menos conocido, tambin
mantienen contacto con los administrado-
res de las instalaciones mdicas.
Cmo llegar al mercado
farmacutico
estructura, administracin y terminologa del
campo mdico.
Los candidatos adecuados tambin debe-
ran tener, como mnimo, dos aos de experien-
cia con productos especializados, preferente-
mente con conocimientos de oncologa o de
una especialidad orientada hacia pacientes
con enfermedades difciles o graves. Del mis-
mo modo, necesitaran demostrar experiencia
en el lanzamiento o cambio de un producto.
Adems, idealmente, su currculum deba in-
cluir una licenciatura en ciencias.
Hay Group trabaj con los seleccionadores
para encontrar vendedores que cumplieran
esos requisitos bsicos y, despus, se analiza-
ron detenidamente las capacidades de cada
candidato utilizando un formato de entrevis-
tas con una calificacin en nueve competen-
cias, que se podan englobar en tres reas
fundamentales:
1. Creacin de negocio. Planificacin de nego-
cio y resolucin de problemas, bsqueda de
informacin, orientacin hacia los logros y
colaboracin.
2. Potenciacin de los principales puntos fuer-
tes personales. Confianza en s mismo y
flexibilidad.
3. Creacin de impacto en el cliente. Influen-
cia, creacin de relaciones y orientacin
hacia el servicio al cliente.
El formato de entrevista de eventos de
comportamiento es aqul en el cual los entre-
vistadores piden a los candidatos que les
cuenten ancdotas con respecto a determina-
das experiencias. De este modo, estas viven-
cias, segn Davenport, revelan la verdad, ya
que los candidatos nunca saben lo que el en-
trevistador est buscando, as que, general-
mente, describen los hechos y actuaciones y,
por tanto, revelan rasgos y motivaciones sub-
yacentes. Como consecuencia de ello, la em-
presa farmacutica logr identificar con bas-
tante facilidad qu candidatos posean las
competencias esenciales necesarias para te-
ner xito en la venta de los productos oncol-
gicos de la empresa.
Qu pas con todos los vendedores exis-
tentes de oncologa que haban sido contrata-
dos utilizando el perfil ms adecuado para las
ventas dermatolgicas, menos tcnicas y ms
sujetas a un guin? En colaboracin con Hay
Group, la empresa farmacutica decidi exa-
minar a cada uno de los vendedores de onco-
loga existentes utilizando el nuevo modelo de
competencias, casi como si se les fuera a con-
tratar por primera vez. Basndose en los re-
sultados de ese examen, se decidi trasladar
a varios comerciales de oncologa a la unidad
de dermatologa.
A continuacin, para lograr atraer a los
mejores candidatos y para motivar la mejora
del rendimiento de los representantes de on-
cologa que seguan en la divisin, el si-
guiente paso fue centrar la atencin en la re-
tribucin.
La solucin retributiva
C
uando Hay Group empez a tra-
bajar con la empresa farmacuti-
ca, sta tena un nico modelo ge-
neral de retribucin para los ven-
dedores de dermatologa y los de
oncologa. El modelo
funcionaba de la si-
guiente forma: cada
trimestre se estable-
ca el mismo objetivo
para toda la fuerza de
ventas, que estaba co-
nectado con la cuota
de mercado. Al final
del trimestre se reali-
zaba un ranking, por
separado, de todos los
vendedores de cada
una de las dos seccio-
nes, de arriba abajo,
segn su rendimiento
conforme a ese objeti-
vo. Despus se pagaba
en consonancia con el
puesto que ocupaban
en esa clasificacin y,
de este modo, si uno
estaba en la parte su-
perior, su retribucin
era considerable; si
estaba en la parte in-
ferior, no reciba nada.
El modelo de re-
tribucin tambin te-
na un elemento de
incentivo diferido. La
empresa retena una
parte de cada uno de
los pagos por incenti-
DESARROLLAR Y MOTIVAR EL TALENTO DEL EQUIPO DE VENTAS 73
La entrevista
de eventos
de comportamiento
revela la verdad, ya
que los candidatos
desconocen lo que
el entrevistador
est buscando
y, al describir
su experiencia,
revelan rasgos
y motivaciones
subyacentes
La posibilidad de poner
ms nfasis en ensear
a transmitir mensajes
con ejercicios peridicos
de representacin de funciones
es un mtodo intensivo
que puede dar resultado
en el entorno adecuado
vos de los vendedores hasta tres aos des-
pus de haberse ganado. La lgica del equi-
po directivo era la retencin de estas perso-
nas en la empresa para recibir los incentivos
que haban ganado y, as, se reducira la ro-
tacin de empleados.
Hay Group promovi una completa re-
conversin de la estructura de retribucin
para los representantes de oncologa. A pe-
sar de que la estructura simplificada y la
prctica de organizar un ranking tal vez
fueran eficaces para la venta de dermatolo-
ga, que era ms simple, Davenport saba
que no servan para atraer a la empresa el
talento que necesitaba para lograr el creci-
miento de las ventas de oncologa ni para
motivar el rendimiento entre los vendedores
altamente experimentados que la empresa
esperaba atraer.
El primer paso fue elevar la retribucin de
los representantes de oncologa por encima
del valor de referencia del sector. Sabamos
que para atraer a representantes de otras or-
ganizaciones tenamos que pagar ms, dice
Davenport.
MRKETING & VENTAS 74
CUADRO 2
Muchas empresas tienen problemas con la cohe-
rencia de los mensajes. Por lo general, la activi-
dad de venta es un trabajo de carcter muy in-
dividualista y los vendedores trabajan por s
mismos y para s mismos. Como consecuencia,
muchas organizaciones se lamentan porque sus
mensajes de producto o servicio pueden variar
mucho de una persona a otra. Si a esto le uni-
mos que la mayor parte de la fuerza de ventas
del sector farmacutico dispone solamente de
uno o dos minutos para exponer sus argumen-
tos a los mdicos, queda claro que la capacidad
para transmitir el mensaje adecuado es deter-
minante.
Para afrontar este reto en la unidad de derma-
tologa, la empresa farmacutica mencionada en
este artculo saba que tena que lograr que el
mensaje calase en la mente de sus vendedores
hasta el punto de convertirse en parte de s mis-
mos. Para lograrlo, la empresa elabor un pro-
grama de formacin excepcionalmente riguroso.
Se celebr un evento intensivo de varios das
de duracin fuera de las instalaciones, donde
los vendedores recibieron largas jornadas de
clases que hacan especial hincapi en la repre-
sentacin de papeles. Todo el programa giraba
en torno a la idea de conseguir que los vende-
dores transmitieran el mismo mensaje cohe-
rente. El perfil de contratacin para la divisin
de dermatologa atraa precisamente al tipo de
personas que destacan en este entorno: perso-
nas con un rendimiento medio y sin experien-
cia farmacutica anterior a las cuales se les po-
da ensear, casi de memoria, a transmitir
mensajes cuidadosamente diseados y contras-
tados.
Si su organizacin tiene problemas con las dife-
rencias de los mensajes entre los diversos ven-
dedores, piense en la posibilidad de poner ms
nfasis en ensear a transmitir mensajes con
ejercicios peridicos de representacin de fun-
ciones en los que se repitan esos mensajes una
y otra vez. Tal como queda de manifiesto en las
cifras de ventas de la divisin de dermatologa
de la empresa farmacutica, este tipo de mto-
do intensivo puede dar resultado en el entorno
adecuado.
La formacin rigurosa da lugar a resultados rigurosos
A continuacin, se ide una estructura de
retribucin basada en el volumen y no en la
cuota de mercado y el ranking, ya que los ob-
jetivos de volumen dejan el rendimiento to-
talmente en manos del vendedor. Cuando se
fijan los objetivos utilizando parmetros tales
como cuota de mercado y ranking relativo, la
retribucin est basada en factores que esca-
pan del control directo del vendedor, en este
caso, la competencia y los compaeros de tra-
bajo. Davenport sabe que este tipo de sistema
resulta menos aceptable para la fuerza de
ventas con experiencia y de alto rendimiento.
Hoy da, el objetivo de volumen de cada
uno de los vendedores de oncologa se deter-
mina basndose en su territorio. Reciben un
objetivo y si venden el 100% del mismo, co-
bran el 100% del pago al final del trimestre.
Si no alcanzan este porcentaje o si lo supe-
ran, se les retribuye en consecuencia. No obs-
tante, el resultado es que ahora se mide el
rendimiento de forma individual a partir de
factores que estn dentro del mbito de con-
trol de cada vendedor y se utiliza un objetivo
cientficamente determinado apropiado para
cada comercial.
Por ltimo, Hay Group elimin la prctica
de retener el pago de los incentivos durante
tres aos. Tal como seala Davenport, si el
objetivo es motivar a una persona para que
rinda utilizando un pago de incentivos, es ne-
cesario situar el cheque en un horizonte tem-
poral lo ms cercano posible al del rendimien-
to que ha generado ese pago. Adems, segn
demostr la experiencia, la estrategia de exi-
gir a los vendedores que esperasen tres aos
para recibir el pago de su incentivo con el fin
de limitar la rotacin tampoco estaba dando
resultados: la rotacin del personal de ventas
en la empresa era equivalente a la rotacin
en el resto del sector farmacutico.
La empresa farmacutica empez a con-
tratar con el nuevo perfil en otoo de 2006 y
los nuevos vendedores se incorporaron duran-
te el primer semestre de 2007. Aunque toda-
va es demasiado pronto para obtener datos
concluyentes, las pruebas indican que los
cambios en las orientaciones de contratacin
y en la retribucin ya estn dando resultado,
puesto que los nuevos vendedores consiguen
la velocidad de crucero con ms facilidad y los
medicamentos para pacientes de oncologa de
la empresa desaparecen de las estanteras.
No hacen falta cifras
para saber que con la
contratacin de perso-
nas cuya experiencia y
capacidad encaja direc-
tamente con las exigen-
cias concretas de un de-
terminado tipo de ven-
ta y la posterior retri-
bucin de esas perso-
nas de una manera que
ha demostrado que me-
jora el rendimiento se
van a conseguir los re-
sultados deseados.
Se trata, en definiti-
va, de aplicar los funda-
mentos elementales de
la gestin, pero en oca-
siones hace falta una do-
sis de innovacin para
lograr optimizar y poner
en prctica con xito es-
tos principios clave. J
Desarrollar y motivar el talento
del equipo de ventas. by Personal Selling Power Inc. Este artculo
ha sido publicado anteriormente en Selling Power con el ttulo Or-
ganizing, Developing, and Motivating Your Sales Talent. Referencia
n. 3059.
DESARROLLAR Y MOTIVAR EL TALENTO DEL EQUIPO DE VENTAS 75
Si el objetivo
es motivar
a una persona
para que rinda
utilizando un pago
de incentivos,
es necesario
situar el
cheque en
un horizonte
temporal
lo ms cercano posi-
ble al del rendimiento
generado
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 18101
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