CAPITULO VII

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A. Introducción.
B. Estructura organizacional.
C. Evolución de la estructura organizacional.
D. Organización vertical.
E. Organización burocrática.
F. Organización descentralizada.
G. Organización en red.
H. Tendencias que han establecido el escenario
para la evolución de la estructura en red.
1. Avances en la tecnología de la
información.
2. La transición a una economía de
servicios.
3. La introducción de iniciativas de
calidad total.
I. Modelos de estructura en red.
1. Estructura en red de administración de
casos.
2. Componentes para la administración
exitosa de casos.
3. Estructura en red de administración de
procesos horizontales.
J. Implementación de la estructura en red.
1. Estilo administrativo.
2. Administración del desempeño.
3. Educación y entretenimiento.
4. Sistemas de comunicación.
5. Remuneraciones y Prestaciones.
6. Desarrollo administrativo.
K. Diseño de una estructura organizacional.

L. Barreras para la implementación.

1. Barreras Organizacionales.
2. Barreras de transición.
Concluido el estudio de este capítulo, el lector será capaz de:

• Establecer conceptos de Estructura Organizacional.

• Diferenciar los distintos tipos de estructuras organizacionales.
• Identificar las ventajas y sus limitaciones de los diferentes tipos
de estructura.
• Diseñar estructuras organizacionales.
A. Introducción.

La estructura organizacional es diseñada para distribuir y coordinar de

manera más eficiente las actividades. Por lo general, los puestos en la
estructura, no las personas tenían la autoridad y la responsabilidad de hacer
que las tareas fueran realizadas, es por ello que muchas de las conceptos
tradicionales se basaban en experiencias con organizaciones estables como la
iglesia y el ejército.

La departamentalización a través de la división del trabajo es un

ejemplo típico de una estructura organizacional y además es un concepto
básico de la teoría administrativa tradicional.

En las estructuras organizacionales se cumplen los principios como el

de jerarquía, autoridad(obligación y responsabilidad), línea y staff. La
diferenciación de las actividades organizacionales, es decir, el estado de
fragmentación del sistema organizacional en subsistemas, está definido por la
jerarquía(vertical) y la departamentalización(horizontal), las cuales ayudan a
identificar la autoridad y responsabilidad de cada uno de los miembros de la
organización.

En la actualidad hay una tendencia hacia la descentralización y

estructuras en red, debido a la importancia que se le está dando a la fuerza
laboral empresarial y al entendimiento de que el éxito de las organizaciones se
basa no sólo en la experiencia técnica o funcional, sino en la aplicación a los
procesos y recursos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
B. Estructura Organizacional.

Es la forma en que están ordenadas las unidades que componen una

organización conforme a criterios de jerarquía. También se define como el
conjunto de elementos interrelacionados entre sí, los cuales están
estrechamente ligados a los objetivos de la organización, conformando un
modelo relativamente estable de la misma.

La estructura organizacional representa el esqueleto de la empresa, la

integración de las partes que la conforman y en especial la armonía y
coordinación de las unidades estructurales. Por medio de la estructura se
delega autoridad, se establecen las responsabilidades y en función de éstas, se
definen las distintas posiciones en la estratificación jerárquica, siendo una
herramienta de apoyo para la toma de decisiones y para el buen cumplimiento
de las metas y objetivos de la empresa.

Algunos autores están de acuerdo en que la estructura de la

organización no puede ser concebida completamente separada de sus
funciones, sin embargo, se trata de dos fenómenos separados. Si tomamos
juntos ambos conceptos, estructura y proceso, pueden ser vistos como las
características estáticas y dinámicas de las organizaciones.

Es importante acotar que la estructura orgánica se puede expresar

gráficamente mediante el organigrama y en su forma descriptiva mediante el
manual de funciones o de organización.
C. Evolución de la Estructura Organizacional.
Continuamente las estructuras organizacionales se encuentran en
evolución. Las organizaciones tienden a adoptar estructuras en respuesta a las
nuevas y diferentes presiones de negocios. Hasta ahora, ha habido cuatro fases
importantes para la evolución de las estructuras organizacionales:
• Verticales
• Burocráticas
• Descentralizadas
• Interconectadas en red.
A medida que las organizaciones han evolucionado, se han ido
estructurando en el orden y fases antes expuestas, pero a pesar de ello se pude
movilizar de forma distintas a través de estas fases, e incluso pueden poseer
distintas fases en su interior. Por lo tanto, cualquiera o todas estas estructuras
se pueden dar en una organización en un momento determinado.

D. Organización Vertical.

Este estilo organizacional, se originó para manejar competencias

funcionales específicas y prevaleció en las décadas de los 50 y 60. Estaba
enfocada básicamente al desempeño funcional y empleó un staff corporativo,
más bien pequeño y centralizado, que constituía el 70% y 80% de la fuerza
laboral total. La organización vertical se basa en un estilo militar de monitoreo
y control del desempeño, en donde existen dos personajes fundamentales y
con funciones específicas, uno es el o los comandantes en jefe que servirán no
solo como vehículos para mantener el control y el desempeño, sino también
son responsables de comunicar conocimientos a los soldados, para que estos
cada vez se encuentren en mayor capacidad de tomar decisiones importantes
para el futuro de la organización. El segundo, es el soldado, al cuál le es
asignada una tarea, debe estar en capacidad de buscar las herramientas
necesarias para llevarla a cabo y debe poder tomar decisiones importantes en
un momento determinado.
Como podemos entender, la jerarquía es el fundamento de la
transferencia de conocimiento en la organización vertical.
Gracias a este modelo y a la división del trabajo en jerarquías, las
organizaciones industriales se desempeñaron muy bien durante años, sin
embargo, con el éxito surgió la necesidad de ampliarse y con ello la necesidad
de una nueva estructura que permitiera manejar operaciones más complejas.
En el siguiente cuadro veamos las ventajas y desventajas de este tipo de
organización:

Ventajas
Alcance de tareas claramente
definidas.
Rango limitado de conocimiento o Limitadas oportunidades de desarrollo
habilidades requeridas para
desempeñarse en forma efectiva.
Se amplía la transferencia de
conocimiento a lo largo de la cadena
de mando.
Se amplía el desarrollo de habilidades
dentro de una unidad vertical.
Eficiente en ambientes estables y
predecibles.
Desventajas
Flexibilidad o exposición limitada a
otras áreas de responsabilidades.
de carrera profesional.
Es difícil la transferencia de
conocimiento a través de la
organización.
Se reduce la base de habilidades
dentro de una unidad vertical.
Inefectiva en ambientes dinámicos o
impredecibles
E. Organización Burocrática.
La organización burocrática surgió cuando las organizaciones
corporativas se fueron desarrollando, los éxitos aumentaron y por ende los
volúmenes de producción. Esto hizo necesario el incremento del personal, por
lo que surgieron nuevas políticas y procedimientos necesarios para poder
coordinar y controlar el tamaño de la fuerza laboral y la complejidad de las
tareas; esta serie de sucesos llevó a las organizaciones verticales a constituirse
en entidades burocráticas.
En este modelo, se crearon cargos y estratos administrativos
adicionales que fueron necesarios para asumir responsabilidades en cuanto a la
coordinación específica de procesos y políticas de los negocios. Este tipo de
organización se caracterizó por los múltiples niveles administrativos, las
políticas y procedimientos de gran alcance de los cuales hacía uso y que por lo
general eran incapaces de responder con efectividad a los rápidos cambios
registrados en el mercado, por lo que cuando la organización comenzó a tener
mayor receptividad en el mercado se vio en la necesidad de reestructurarse
nuevamente. Veamos las ventajas y desventajas que nos presenta este tipo de
organización:

Ventajas
Políticas y procedimientos claros.
Potencial de tiempos prolongados de
Sistemas y procesos estables de la
organización.
Niveles consistentes de servicio y
calidad.
Desventajas
Políticas y procedimientos generan
inflexibilidad.
ciclo cuando el proceso atraviesa
muchas áreas de responsabilidades.
Inerte respuesta al cambio.
No hay criterio individual ni
empowerment.
 Expectativas claras de desempeño La expectativa de desempeño tienden
a enfocarse internamente.
Roles y responsabilidades claras. Es difícil la cooperación a través de
áreas de roles y responsabilidades.
Enfoque a lo largo y ancho de la Enfoque interno.
empresa.
Despliegue efectivo de las estrategias. Dificultad de cambiar la estrategias.
Optimización a nivel micro. Potencial de desempeño sub-óptimo a
nivel de la empresa.

F. Organización Descentralizada.
Las corporaciones llegaron a la conclusión de que a medida que se
incrementaba el volumen y la complejidad de la organización, también
aumentaba el costo de mantener una burocracia centralizada, por tanto, el paso
lógico a seguir era romper grandes organizaciones y dividirlas en pequeñas
unidades. Las organizaciones empezaron a dividirse en pequeñas unidades
descentralizadas, donde cada una de ellas operaba como centro de utilidades y
se reportaba directamente a un gerente de operaciones. Cada unidad tenía
completa autonomía, dentro de los "parámetros corporativos", para crear
cualquier política y procedimiento necesario, con el fin de mantener
rentabilidad y generar apropiados retornos a los accionistas.
La descentralización proporciona pequeñas unidades de negocio que
tienden a ser más flexibles, y por consiguiente, a tener mayor capacidad de
respuesta frente a las demandas del mercado.
Se debe advertir que el movimiento hacia una estructura de unidades
descentralizadas en una empresa genera poco cambio en la estructura
operativa básica de la mayoría de las organizaciones. Tan sólo divide grandes
corporaciones en pequeñas unidades. Los principios orientados a la estructura
organizacional: área de control, especialización de tareas, ciclos funcionales y
transferencia de conocimientos a través de supervisores, normalmente no
cambian. A continuación se presentan las ventajas y desventajas de la
organización descentralizada:
Ventajas
Fuerte enfoque en el cliente.
Receptividad de las unidades de
negocios a los cambios en las
necesidades del cliente y las demandas
del mercado.
El enfoque de las unidades de
negocios se dirige a las necesidades de
sus segmentos
Autosuficiencia al nivel de unidades
de negocios.
Se amplía la acumulación de
conocimiento relacionada con los
clientes.
Las unidades de negocios cuentan con
empowerment para enfocar los
esfuerzos de desarrollo de habilidades,
en áreas que apoyen sus propios
logros.
Las unidades de negocios cuentan con
empowerment para desarrollar
estándares propios dentro de los
parámetros corporativos.
Responsabilidad y control a nivel de
unidades de negocios.
Desventajas
Enfoque reducido en la empresa.
Es difícil desarrollar la capacidad en
toda la empresa, para ponerse a la
altura de las circunstancias.
Las unidades de negocios difícilmente
se coordinan cuando un cliente se
encuentra en múltiples segmentos.
Duplicación de recursos e ineficiencia
a nivel de empresa.
Se dificulta la transferencia de
conocimiento a través de las unidades
de negocios.
Se dificulta mantener consistentes
niveles de competitividad funcional a
través de la empresa.
Alto potencial de generar niveles
inconsistentes de procesos,
aplicaciones tecnológicas y de
carácter competitivo.
La tensión interna y la competencia
por los recursos se basa en el sistema
de mediciones.
G. Organización en Red.
El surgimiento y difusión del outsourcing ha propiciado la aparición de
las estructuras en redes, propias de las denominadas corporaciones modulares.
Recordemos que el outsourcing es la prestación de servicios no considerados
como esenciales, permitiendo que otras organizaciones o empresas
especializadas ejecuten funciones mediante modalidades contractuales.
La Organización en Red representa la primera invocación real en el
diseño de estructuras organizacionales. Es un enfoque concentrado en el
cliente y no en las funciones internas del negocio, basadas en equipos de
personas encargadas de manejar un proceso o atender un cliente, en vez de
utilizar individuos que ejecuten tareas funcionales bajo diversos estratos
administrativos. Una vez que estas organizaciones deciden dirigirse al exterior
se encuentran en una mejor posición de atender con mayor receptividad todas
las necesidades de sus clientes y los cambios registrados en el mercado.
Estas organizaciones surgieron como consecuencia directa de dos
cambios muy importantes en la concepción administrativa. El primer cambio,
es una comprensión de la importancia de la fuerza laboral empresarial. El
segundo cambio es comprender que el éxito de los negocios no se basa sólo en
la experiencia técnica o funcional, sino en su aplicación a los procesos y
recursos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Las raíces de la estructura en red se encuentran en las estructuras
matriciales, en donde las partes funcionales de la estructura organizacional se
encuentra ligeramente vinculada a las líneas de clientes o productos y genera
resultados combinados; siendo lo positivo el hecho que facilita la ampliación
del enfoque en el cliente mientras mantiene la integridad funcional, pero
lamentablemente, esto a costa de un incremento de la confusión y tensión en el
seno de la compañía. Durante su evolución, la estructura matricial ha tenido
obstáculos como lo son la concepción y las tecnologías administrativas del
pasado, sin embargo, cambios recientes en estos campos han posibilitado que
la organización en red surja como una alternativa estructural exitosa.

H. Tendencias que han establecido el escenario para la evolución

de la estructura en red.

1. Avances en la tecnología de la información: es uno de los mayores

posibilitadores de las organizaciones interconectadas en red, debido
a que ésta:
• Rompe la dependencia de la organización en gerentes
"expertos".
• Posibilita que el personal trabaje en conjunto como equipo,
independientemente de las fronteras geográficas.
• Da poder al personal para que participe y coordine el proceso
de trabajo en diferentes momentos.
Desde hace tiempo, la pericia ha sido propiedad del empleado, y
la transferencia de conocimientos se ha proporcionado con base en la
necesidad de saber por parte de expertos funcionales o técnicos. Con la
llegada de los sistemas expertos y los paquetes de software basados en
el conocimiento, la pericia ya no constituye un monopolio de unas
cuantas personas. Toda esta experiencia se almacena en bases de datos
de computación, disponibles para cualquiera que tenga conocimientos
mínimos de este campo y acceso a un PC. La pericia ha pasado de ser
un activo personal a un activo corporativo.
 Las comunicaciones globales, el software para trabajo de grupos
interconectados en red y otras innovaciones tecnológicas posibilitan que
los individuos y conjuntos de personas no solo trabajen en forma
combinada desde diferentes partes del mundo, sino en diversos
momentos. Los trabajos que previamente requerían procesos
secuenciales, ahora se pueden realizar en forma paralela a través de
comunicaciones y coordinación ampliada.
A partir de compartir la pericia y la información, los gerentes ya
no necesitan involucrarse en el control de tareas y en la solución de
asuntos a corto plazo. Ahora pueden dedicar más tiempo a la planeación
y organización. El resultado final es una organización más horizontal y
más flexible.

2. La transición a una economía de servicios: el desplazamiento de

una economía orientada a la manufactura, a una de servicios, ha
originado la relevante necesidad de tener empleos calificados que
puedan tratar un conjunto de requerimientos de los clientes con rapidez
y eficiencia. La clientela ahora exige que los negocios satisfagan, sobre
la marcha, sus deseos y necesidades particulares bajo demanda.
El rol del trabajador de servicios ahora es servir como interfaz
entre los clientes, con sus respectivas necesidades aleatorias. Esto
también ha originado el aumento de la necesidad de las organizaciones
que comprendan y satisfagan mejor los requerimientos de los clientes.

3. La introducción de iniciativas de calidad total: éstas surgen una

vez que las organizaciones se percatan de la necesidad de crecer,
ensancharse para así poder satisfacer las necesidades de cada cliente
 individual. Esto ha originado entonces que las organizaciones tomen de
una u otra forma iniciativas de mejoramiento que se puedan dirigir hacia
varios factores (integración del personal, de los procesos y/o las
tecnologías) para así poder dar mejor satisfacción al cliente.

H. Modelos de estructura en red.

En la estructura en Red podemos analizar tres modelos:
1. Estructura en red de administración de casos.
La administración de casos fue liberada en la industria del
cuidado de la salud, en respuesta a la importación del servicio para los
pacientes y a los niveles más o menos altos de complejidad en servicios
y de carácter organizacional. Esta administración no elimina las
divisiones funcionales dentro de una organización, más bien facilita la
coordinación de las funciones donde una persona asume la
responsabilidad y la propiedad de un caso individual, desde el comienzo
hasta el final.

2. Componentes para la administración exitosa de casos.

Davenport y Noria sugieren que para que una administración sea
exitosa debe existir:
• Un proceso de trabajo de "círculo cerrado" que involucre la
finalización o la administración de un producto o servicio
completo para el cliente.
• Un punto en la estructura organizacional, localizado en la
intersección del cliente y las diversas funciones o unidades
que creen el producto o proporcionen el servicio al cliente.
 • Empowerment y expansión de roles a los empleados, para que
tomen decisiones y se dirijan a los asuntos del cliente.
• Fácil acceso electrónico a la información localizada en toda la
organización, y uso de la tecnología de la información para
ayudar a la toma de decisiones. Veamos el siguiente cuadro:
Ventajas Desventajas
Fuerte enfoque en el cliente. Enfoque reducido en la empresa.
Flexible. Potencial para la variabilidad e
ineficiencias en el despacho de
productos y /o prestación de servicios.
Responsabilidad total por la Ambiente de alta tensión de trabajo,
satisfacción del cliente. debido a altos niveles de
interdependencia.
Diversidad de cargos. Exige empleados altamente
calificados.
Facilita la coordinación entre las Roles y responsabilidades no bien
funciones definidas.
Altamente descentralizada e Disipa los recursos.
interfuncional.
Receptiva a las necesidades del cliente Dificultad de mantener enfoques
y requerimientos del mercado. estratégicos.

3. Estructura en red de administración de procesos horizontales.

En esta estructura la organización debe examinar cuales son sus
principales procesos y así poder diseñar una estructura que incluya
todos los requerimientos necesarios para satisfacer las necesidades del
cliente de ese servicio o proceso. Entre los procesos más importantes
tenemos:
• Nuevo diseño de productos.
• Diligenciamiento de pedidos.
• Ingresos de pedidos.
 • Introducción de nuevos productos.
• Servicio de post-venta.
• Asociaciones de proveedores.
• Otros.

La principal meta de esta estructura es que cada organización debe

buscar su propio y único balance entre las características verticales y
horizontales necesarias para proporcionar el desempeño.
A continuación se muestran los principios en el núcleo de las
organizaciones de procesos horizontales:
• Organizarse alrededor de los procesos, no de las tareas.
• Horizontalizar la jerarquía al minimizar la subdivisión de flujos
de trabajo y actividades sin valor agregado.
• Asignar la propiedad del proceso y el desempeño del mismo.
• Encadenar los objetivos y la evaluación del desempeño a la
satisfacción del cliente.
• Hacer que los equipos, no los individuos, sean los principales
bloques de construcción en el diseño del desempeño de la
organización.
• Combinar actividades administrativas y no administrativas, tan
frecuentemente como sea posible.
• Considerar las múltiples competencias, no la excepción.
• Informar y capacitar al personal, con base en el principio de
"justo a tiempo para el desempeño", no basados en la "necesidad
de conocer".
• Maximizar el contacto con proveedores y clientes.
 • Retribuir el desarrollo de habilidades del individuo y el
desempeño del equipo, y no sólo el desempeño individual.
Analicemos el siguiente cuadro:

Ventajas
Estratégicamente alineada.
Enfoque en el cliente.
equipos encargados de los procesos y
Responsabilidad total por el
desempeño del proceso.
Fuerza laboral alineada con las líneas
de procesos.
Todos los recursos para realizar el
trabajo están disponibles dentro de la
red.
Menor tiempo de ciclo para el
proceso.
Ejecución eficiente del proceso.
Desventajas
Duplicación de recursos.
Metas que generan rivalidad en los
a través de los niveles jerárquicos,
Ambiente tensionante de trabajo,
debido a altos niveles de
interdependencia.
Las carreras son complejas y existe
potencial de crear límites.
Reducción de una masa crítica o de
economías de escala.
Disipación del conocimiento.

J. Implementación de la estructura en red.

Implementar una estructura en red requiere de muchas ramificaciones
en la organización. No sólo cambia la estructura, sino que afecta muchos otros
aspectos de la organización, entre los cuales tenemos:
1. Estilo Administrativo.
2. Sistema de Administración del desempeño.
3. Programa de educación y entrenamiento.
4. Proceso de comunicaciones.
5. Programa de remuneraciones y retribuciones.
 6. Desarrollo Administrativo.
Una vez que la empresa decida reorganizarse, el cambio estructural
debe convertirse en lo principal.
1. Estilo Administrativo.
La implementación de cualquier modelo de estructura en red en
una organización, exige un cambio fundamental en el estilo
administrativo para la mayoría de las personas. Dicho cambio no
consiste en eliminar las responsabilidades del gerente, por el contrario,
estos necesitan tener un alto nivel de involucramiento, pero con un
enfoque diferente. En vez de centrarse en el trabajo realizado por cada
individuo, debe monitorear el progreso del equipo, en busca del
mejoramiento de la capacidad de toma de decisiones por parte de los
equipos.

2. Administración del desempeño.

Una organización en red también requiere un cambio en el
sistema administrativo del desempeño. En organizaciones funcionales,
los empleados son retribuidos por promocionar o profundizar en una
especialidad en particular. En cambio en organizaciones en red, ésta
necesidad no es el caso. Más bien, la medición última del éxito, es lo
más importante.
Nos podemos preguntar : ¿ Qué tan satisfecho está el cliente?. En vez de
hacerse una evaluación sólo con base en la competencia individual, la
medición puede incluir en qué medida se aplica la competencia
individual a la satisfacción del cliente, así como también la contribución
del equipo a las metas estratégicas de su organización.
3. Educación y entrenamiento
Las organizaciones deben proporcionar capacitación adicional
para apoyar la estructura en red. Si a los empleados se les exige ejecutar
tareas más amplias y responsabilizarse de tomar decisiones sobre la
marcha, puede ser necesario no sólo el entrenamiento adicional para
cada nueva habilidad requerida, sino también para el mejoramiento de
habilidades de comunicación y trabajo en equipo. Esto plantea muchos
problemas potenciales para las organizaciones, en particular cuando se
seleccionan o entrenan empleados en el nivel de entrada. ¿A quién se
debe entrenar? ¿En qué se les capacitará? ¿Cuál es el nivel óptimo de
formación? ¿La organización compra o forma el talento que necesita?.

4. Sistemas de comunicación
Para que los equipos dentro de una estructura en red funcionen
con propiedad, debe existir un ambiente abierto de comunicaciones. La
información sobre los procesos, los datos de negocio y la estrategia
organizacional son apenas unos cuantos que necesitan estar al alcance
de todos.
Cuando los equipos en una organización en red toman decisiones
apropiadas de negocios, la calidad de su toma de decisiones será
directamente proporcional a la calidad de la información que éstos
posean. Estos equipos necesitan enlaces directos de comunicación con
los clientes y con los proveedores.

5. Remuneraciones y prestaciones
En estas organizaciones es importante reconocer, reforzar y
retribuir los comportamientos de aquellos individuos multifuncionales,
 cuyos enfoques se orienten a los equipos y clientes. Desde esta
perspectiva, el nuevo sistema de remuneraciones y retribuciones debe
acomodarse a éste propósito. En la organización moderna, esto ha
ocasionado el crecimiento de diversas formas del crecimiento
financiero: pago por desempeño, pago por habilidades y sistemas de
bonos de productividad.

6. Desarrollo administrativo
Debido a la realidad de tener organizaciones más horizontales, se
reduce en forma drástica las oportunidades de descender por la "escalera
corporativa". Así que: ¿cómo puede una organización proporcionar
oportunidades de hacer carrera a sus empleados?
Primero, haciendo del movimiento lateral una tentativa "exitosa"
de carrera. Segundo, realineando el escenario de las metas, la revisión
del desempeño y el proceso de desarrollo de carrera profesional, para
seleccionar gerentes con base en su capacidad de formar y movilizar
redes que se encarguen de atender a los clientes, en vez de construir sus
propias habilidades funcionales.

K. Diseño de una estructura organizacional.

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y
comprensible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las metas
organizacionales. El diseño organizacional es el proceso para decidir cuál es la
forma adecuada de dividir y de coordinar las actividades de la organización, a
la luz de las metas y el plan estratégico de la organización, así como de las
circunstancias del entorno en el cual se pone en práctica dicho plan.
 Los gerentes toman decisiones en cuanto a la organización,
fundamentándose en la división del trabajo, la departamentalización, la
jerarquía y la coordinación. La división del trabajo, también llamada
especialización laboral, se basa en la observación de que la productividad
aumenta cuando las tareas son especializadas, aunque el exceso de
simplificación de las tareas puede conducir a la enajenación laboral. Los
trabajos definidos mediante la división del trabajo, se pueden agrupar, en
forma lógica, en departamentos. El arreglo de los departamentos depende de la
amplitud del tramo de control administrativo que resulta viable para los
gerentes de una organización. Este arreglo, en forma de niveles, se conoce
como jerarquía. La coordinación es un proceso que concilia las metas de la
organización y la especialización inevitable que va de la mano con la división
del trabajo y la departamentalización. La coordinación implica crear canales
de comunicación entre personas que efectúen diferentes tipos de trabajo y que
tienen diferentes conceptos de la organización, dependiendo del trabajo que
realizan.
Según H. James Harrington las cuatro estructuras organizacionales e
incluso la combinación de ellas debe estudiarse dependiendo del ambiente de
la organización.
El diseño organizacional ha evolucionado de preocuparse
primordialmente por los factores internos de una organización (como la
división del trabajo y la departamentalización) a ser una preocupación doble,
por los factores internos y las circunstancias del entorno de la organización.
No existe mejor ejemplo de la influencia del ambiente en la toma de
decisiones de lo gerentes, en cuanto al diseño organizacional, que la práctica
reciente de la reducción del tamaño o la reestructuración. Las organizaciones
se están convirtiendo en estructuras más delgadas, más eficientes y más
flexibles, que pueden responder con más agilidad al ritmo de cambio de los
mercados mundiales.
Una vez tomada la decisión de cambiar la estructura de la empresa, la
siguiente pregunta consiste en decidir: ¿cuál es el mejor ajuste organizacional
para su estrategia y ambiente competitivo y con cuál se puede hacer la mejor
utilización de las ventajas competitivas distintas?, para ello se puede recorrer a
una técnica de "diálogo informado", la cual consiste en una combinación de
análisis y diálogo, realizada en forma reiterada.
¿Cuál es la mejor forma de escoger la estructura "apropiada" que se
ajuste a la organización?. El primer paso en este proceso consiste en
observarla desde 3 perspectivas:
• La perspectiva estratégica, que estudia la organización de arriba
hacia abajo y determina su forma general. Se trata de un proceso
de acomodación de las cajas grandes con el fin de determinar el
encaje perfecto.
Para comenzar este proceso, es necesario comprender el
estado actual de la organización y su ambiente. Algunas
preguntas por explorar son las siguientes: ¿De qué manera el
ambiente competitivo modela la forma de hacer los negocios? ¿Se
trata de una estructura específica impuesta por parte de los
competidores? ¿En qué medida se satisfacen las demandas de los
clientes?, etc.
Una forma de enfocar el esfuerzo para dar respuesta a estos
interrogantes, consiste en aproximarse al proceso observando la
entrada de datos, los principios influyentes y las opciones de
salida. Todo este proceso se realiza durante varias semanas,
donde la información se obtiene de las entradas de datos. Esto
 luego se presenta y filtra, a través de los principios con las salidas
resultantes utilizadas, para ayudar a establecer la dirección para el
próximo paso, el cual consiste en dirigirse a la perspectiva
operacional.
• La segunda es la perspectiva operacional, que se encarga de las
unidades estratégicas de negocios. En este caso, la organización
se observa desde dos direcciones: se revisa el ajuste estratégico,
con una mirada de arriba hacia abajo; y se asegura la apropiada
combinación de procesos operativos, administrativos y de apoyo,
mediante una revisión de abajo hacia arriba.
Un modelo consiste en utilizar tres patrones de agrupación.
Estos son: actividad, salida y segmento. Cada conjunto tiene
ventajas y desventajas relativas en términos de respuesta
competitiva y respuesta de mercado, además del funcionamiento
interno e implementación de estrategias.
La división de la organización por actividades es similar a
la tradicional organización vertical, donde la actividad se define
como función o grupo de conocimiento. Las divisiones basadas
en las actividades promueven alta pericia funcional y utilizan el
staff en forma eficiente.
Las divisiones basadas en productos/servicios promueven
el incremento a partir de la innovación de productos y las ventajas
de productividad. Tienden a suministrar una respuesta rápida a los
mercados existentes. Esto es bastante efectivo en un mercado tan
competitivo donde las eficiencias de producción son claves.
Dividir la organización a lo largo de líneas de segmentos
posibilita que cada grupo se enfoque en el despacho oportuno e
 inmediato de productos y servicios. Los segmentos se pueden
dividir por segmentos geográficos/mercado o de acuerdo con las
necesidades de los clientes usuarios.
Es importante mantener en perspectiva que las
agrupaciones no son exclusivas entre sí. En efecto, la
organización más efectiva utiliza a nivel de gerencia senior, por
segmentos de mercados a nivel de divisiones, por productos a
nivel de administración de planta, y por usuarios con el flujo de
trabajo o el nivel de procesos.
• Por último, se encuentra la perspectiva táctica, la cual se
completa con un modelo de abajo hacia arriba, que determina el
trabajo en equipo y los diseños de cargos. Bien sea que la
organización esté tratando con un equipo o un individuo, es
necesario determinar cómo estructurar el trabajo a nivel táctico.
Se deben plantear algunas preguntas, las cuales dependiendo de
sus respuestas, proporcionarán cierta dirección en este caso.
¿Hasta que punto el cargo desempeñado tiene comienzo
identificable con claridad y en qué generará un producto o
servicio significativo?
¿Qué intervalo hay entre la finalización de una tarea y la
culminación de un proceso de trabajo?
¿Cuáles categorías de trabajo se agrupan en forma lógica
para un individuo o equipo?, etc.
Estas tres perspectivas (estratégica, operacional y táctica)
constituyen lo que se conoce como estructura organizacional. Se
trata de la combinación de decisiones estratégicas, operacionales
 y tácticas que conformarán la base para determinar la estructura
organizacional "apropiada".

L. Barreras para la Implementación.

Hay muchas barreras que atentan contra la implementación de un
cambio organizacional, tales como preferencias de la gerencia mayor, cultura
organizacional, aspectos de regulación, demandas corrientes de los clientes.
Estas limitaciones se pueden dividir en dos grupos: Organizacionales y
Transicionales.
Por ejemplo, si se desea cambiar de una organización vertical a una
horizontal, estos son los problemas que podrían encontrarse:

1. Barreras Organizacionales.
• Necesidades de desarrollo administrativo/liderazgo.
La reducción de niveles administrativos generará mayores
niveles de control individual contable para cada gerente. El
éxito dependerá de una evaluación cuidadosa de las
responsabilidades de los gerentes para constatar si pueden
asumir una responsabilidad más. La gerencia mayor deberá
estar preparada para delegar atribuciones de toma de decisiones
en los negocios a nuevos equipos.
• Barreras funcionales. Para que los equipos horizontales
funcionen, los miembros necesitan desplazar parte de su
identidad al nuevo equipo de trabajo y abandonar su área
funcional.
 • Liderazgo de equipo. Los equipos de procesos horizontales
necesitan tener un propietario que comprenda el proceso
completo en todas las funciones y tenga credibilidad, para
poder promover y sostener la implementación.

2. Barreras de Transición

• Fricción. Este tipo de barrera es pasiva y es el resultado

directo del cambio. Son consecuencia directa de los esfuerzos
de transición. Un poco de fricción no es suficiente para
detener el cambio pero si no se supervisa puede convertirse en
una barrera activa.
• Resistencia. Este tipo de barrera es activa. Puede ser a
consecuencia del incremento de la fricción en la organización.
Si el proceso de cambio se hace demasiado desequilibrante, lo
que empezó como resistencia al proceso de cambio, podría
convertirse en resistencia al cambio mismo.

Una vez determinada la estrategia, el diseño e identificadas las barreras,

la organización está preparada para comenzar el proceso de implementación.
Algunos cambios pueden ser de tal magnitud que será necesario un esfuerzo
mayor por parte de la gerencia. El proceso de transición se puede medir en
años, no meses, y si la organización no se compromete con esta inversión, la
transición puede fallar y es probable que la gerencia pierda credibilidad ante
sus empleados.
 H. James Harrington, señala: "Un cambio trascendental de
reestructuración en cualquier organización, debe emprenderse sólo cuando
produzca un mejoramiento bastante significativo en el nivel del desempeño;
luego debe acompañarse por un plan efectivo de administración del cambio. "

Lo anteriormente expuesto nos da una idea de lo trascendental que

puede ser un cambio, por lo tanto, cuando la organización decida hacer
reestructuraciones; lo primero que debe tomar en cuenta es el recurso humano
para lograr que su desempeño sea realmente bueno, se cual fuere su nueva
ubicación en la estructura organizativa.