Coaching e Formação de Liderança - Coach

arvoredo assessoria em desenvolvimento
COACHING
e
FORMAO DE LIDERANA/COACH

BEATRIZ PINHEIRO
JOO LUIZ PASQUAL
VIVIAN BROGE


APRESENTAO

O livro que ora iniciamos decorrente da nossa experincia dos ltimos 20
anos, trabalhando em Coaching Executivo e Formao de Liderana/Coach
nas organizaes.
Nossa forma de atuar sempre foi sem alarde, sem precisar jogar na mdia o
tempo todo informaes a nosso prprio respeito: a sutileza um forte trao
da nossa metodologia de trabalho e da forma como o Arvoredo se
apresenta.
E assim, como um grupo silencioso e forte, nossa clientela, formada desde o
incio por grandes empresas, vai trazendo sempre mais uma e mais uma,
dando continuidade a um processo de desenvolvimento transformador,
consistente, que veio para ficar.
Iniciamos em 1992 nosso caminho no Coaching Executivo ao identificarmos
as semelhanas entre nossa metodologia e as primeiras descobertas da nova
atividade, o que facilitou, sobremaneira, nossa forma de trabalhar na rea.
Naquele momento, poucos tinham ideia do que fosse Coaching, atividade
que s comeou a ser conhecida no mercado por volta de 2003.
Depois de algum tempo, percebemos que a grande revoluo no
desenvolvimento de pessoas e grupos de uma organizao, e, em
consequncia, o desenvolvimento da prpria organizao, estava
diretamente ligado formao de suas lideranas, em conjunto, nas
posturas de Coaches, bem como no estabelecimento do clima de Coaching
na empresa.
Iniciamos, ento, pioneiramente, nosso trabalho de Formao de
Liderana/Coach nas empresas, criando, com esse objetivo, um suporte
multimdia em 2000, quando ainda no se imaginava que as novas


tecnologias viriam revolucionar no s o trabalho, mas a vida das pessoas e
dos pases.
Em 2004, numa indita parceria Arvoredo/FIA (FEA-USP), com sua rea de
Gesto de Pessoas - PROGEP -, sob a coordenao do Professor Joel Dutra,
passamos a oferecer o curso Coaching (O Lder/Coach), realizando assim a
Formao de Lderes/Coaches provenientes de empresas diversas. Para a
finalizao do curso, os alunos construam e realizavam um projeto, vivido e
documentado, no qual mostravam sua transformao em Lderes/Coaches e
a consequente transformao do seu ambiente de trabalho. Em 2007, num
Seminrio com convidados de fora, alguns desses projetos foram
apresentados e discutidos. Tornou-se imperativa a publicao de alguns
deles, complementando assim o livro sobre Coaching que o Arvoredo j
tinha a inteno de realizar.
O tempo passa rpido e nosso livro ficou esperando, os alunos aguardando.
Eis que chega o momento da concretizao desse desejo que decidimos
realizar de modo ousado: ele ser escrito por Beatriz Pinheiro (Arvoredo),
com a colaborao de Vivian Broge (professora convidada do curso na FIA) e
de Joo Luiz Pasqual (Arvoredo), diretamente no nosso site.
O livro Coaching e Formao de Liderana/Coach ser lanado em
captulos, a cada ms e meio, com download livre para todos os interessados
e patrocnio de empresa conhecedora da forma de atuao do Arvoredo.
Comentrios, sugestes e dvidas sero bem vindos durante este processo.
Esperando contribuir de forma efetiva para um desenvolvimento aprimorado
das reas de Coaching Executivo e Formao de Liderana/Coach no
mercado, desejamos uma boa leitura,
Equipe Arvoredo
17 de agosto de 2012
www.grupoceppe.com.br
PRIMEIRA PARTE
PRIMEIRA PARTE


PRIMEIRO CAPTULO



PRIMEIRO CAPTULO


COACHING

DE ONDE VEM ESSE NOME?

A palavra Coaching tem um longo percurso na histria: em 1556, na
Inglaterra, Coach era um tipo grande de carruagem, assim nomeada por
ser uma traduo da palavra hngara Kocsi, por ter sido criada em
Kocs, cidade da Hungria. Coaching, naquele momento, era apenas um
passeio de carruagem.

J em 1830, ainda na Inglaterra, a palavra Coach designava o professor
particular que preparava pessoas para um concurso pblico. S em 1860
que apareceu o tcnico esportivo sendo chamado de Coach.

Um sculo depois, nos anos 1970, um americano de San Francisco, na
Califrnia, Timothy Gallwey, deu incio histria que chega aos nossos
dias, embora poucos falem sobre ela. Em geral, cita-se o primeiro livro
escrito por ele sem explicitao do porqu ser esta a origem da atividade
to utilizada hoje em dia.

Gallwey, nos anos 60, estava na Harvard University, como capito do
time de Tnis. Ele teve experincias pessoais muito diferenciadas nessa
poca, especialmente ao aprender tcnicas de meditao de linha
indiana, para aperfeioar sua concentrao. Isso o influenciou a tal ponto
que ele tomou a deciso de ir morar num Ashram (inicialmente uma
espcie de mosteiro, nos dias de hoje um centro de atividades
culturais provenientes da ndia, tais como Yoga, msica, religio e
outras). Suas experincias espirituais o tornaram, sem dvida, algum
cuja percepo levou s descobertas mais importantes da arte de ser
Coach.

O ENTENDIMENTO DE GALLWEY

Depois de ensinar Tnis durante alguns anos, Timothy Gallwey foi
compreendendo a importncia de sair da postura de professor para ser


um observador atento dos seus alunos, abandonando,
consequentemente, a postura de quem sabe mais para a de
facilitador do processo de aprendizagem do aluno.

A certa altura, percebeu que apontar os erros dos alunos fazia com que
eles piorassem seu desempenho. E descobriu que os alunos
compreendiam melhor como jogar imitando-o do que tendo que
entender teoricamente o que deviam fazer, para s depois jogarem.

Observando sempre mais seus alunos, Timothy percebeu que erros, dos
quais ele nem falava aos alunos, desapareciam medida que estes
melhoravam seu desempenho no Tnis. E a cada descoberta, ia
modificando a relao professor/aluno, compreendendo um pouco mais
como acontecia o processo de aprendizagem.

Constatou ainda que: mais voc pede ao outro para relaxar, menos
ele consegue, imagens demonstram melhor que palavras,
instrues demais so pior do que nenhuma, exercitar
repetitivamente produz resultados negativos.

Mas foi alm, sempre curioso em compreender o processo pelo qual
passava cada um de seus alunos. Viu que quando algum est
totalmente envolvido na relao de jogo com o adversrio, ele sai da
realidade: ele no est em sua plena conscincia e, sim, imerso num
fluxo de ao que exige toda sua energia e resulta em muito poder e
preciso. Se voc pedir naquele momento que essa pessoa explique o
que est acontecendo, ela perde esse estado, perde em desempenho e
no consegue explicar nada.

Lembramos aqui que, segundo Gallwey, o oponente que habita a cabea
do prprio jogador mais formidvel do que aquele oponente real que
est do outro lado da rede, o que o torna mais frgil quando envolvido
nessa relao.

Outra constatao muito importante de Gallwey, observando seus
alunos, foi que, na verdade, em cada pessoa existem dois eus, duas
pessoas diferentes: o Self 1 e o Self 2: o primeiro d as ordens e o
segundo desempenha a ao; o primeiro critica a ao e o segundo
traduz esse conhecimento para nova ao; o primeiro a conscincia, o
segundo, a natureza (o inconsciente, o sistema nervoso); alm disso,
Self 1 no acredita em Self 2 e fica repetindo as ordens dadas,
checando se elas sero obedecidas corretamente. Self 1 obriga


um observador atento dos seus alunos, abandonando,
consequentemente, a postura de quem sabe mais para a de
facilitador do processo de aprendizagem do aluno.

A certa altura, percebeu que apontar os erros dos alunos fazia com que
eles piorassem seu desempenho. E descobriu que os alunos
compreendiam melhor como jogar imitando-o do que tendo que
entender teoricamente o que deviam fazer, para s depois jogarem.

Observando sempre mais seus alunos, Timothy percebeu que erros, dos
quais ele nem falava aos alunos, desapareciam medida que estes
melhoravam seu desempenho no Tnis. E a cada descoberta, ia
modificando a relao professor/aluno, compreendendo um pouco mais
como acontecia o processo de aprendizagem.

Constatou ainda que: mais voc pede ao outro para relaxar, menos
ele consegue, imagens demonstram melhor que palavras,
instrues demais so pior do que nenhuma, exercitar
repetitivamente produz resultados negativos.

Mas foi alm, sempre curioso em compreender o processo pelo qual
passava cada um de seus alunos. Viu que quando algum est
totalmente envolvido na relao de jogo com o adversrio, ele sai da
realidade: ele no est em sua plena conscincia e, sim, imerso num
fluxo de ao que exige toda sua energia e resulta em muito poder e
preciso. Se voc pedir naquele momento que essa pessoa explique o
que est acontecendo, ela perde esse estado, perde em desempenho e
no consegue explicar nada.

Lembramos aqui que, segundo Gallwey, o oponente que habita a cabea
do prprio jogador mais formidvel do que aquele oponente real que
est do outro lado da rede, o que o torna mais frgil quando envolvido
nessa relao.

Outra constatao muito importante de Gallwey, observando seus
alunos, foi que, na verdade, em cada pessoa existem dois eus, duas
pessoas diferentes: o Self 1 e o Self 2: o primeiro d as ordens e o
segundo desempenha a ao; o primeiro critica a ao e o segundo
traduz esse conhecimento para nova ao; o primeiro a conscincia, o
segundo, a natureza (o inconsciente, o sistema nervoso); alm disso,
Self 1 no acredita em Self 2 e fica repetindo as ordens dadas,
checando se elas sero obedecidas corretamente. Self 1 obriga


repetio, produz tenso muscular, reclama o tempo todo. ele quem
produz maus resultados, impedindo que Self 2 aja por si,
naturalmente, com tudo que j aprendeu no processo.

Em outras palavras, Gallwey tomou contato direto com a ao dos
nossos dois hemisfrios cerebrais, percebendo a diviso em que se
encontram e a ditadura do lado lgico sobre o lado emocional. Ele viu
que a nica forma de conseguir um bom desempenho seria fazendo a
integrao dos dois eus, chamando o Self1 para observar o processo
interno (um desejo, uma imagem), enquanto o Self2 faz o seu
trabalho.

Gallwey aponta trs competncias internas a serem desenvolvidas para
se conseguir um bom desempenho no Tnis ou em qualquer outra
atividade:
1) fazer internamente o desenho mais claro possvel de onde voc quer
chegar;
2) aprender como confiar no Self 2 para que ele realize o seu melhor e
aprenda com acertos e erros e
3) aprender a ver sem julgar; ver o que est acontecendo mais do que
verificar se est acontecendo bem ou mal.
Todas trs decorrem da arte da concentrao sem tenso.

Em 1974, Timothy Gallwey publicou seu primeiro livro, no qual se
encontram essas descobertas, The Inner Game of Tennis. Junto com
um aluno seu, o ingls Sir John Whitmore, Gallwey levou essas teorias
para dentro das organizaes.

importante, portanto, lembrarmo-nos deste incio da histria do
Coaching para compreendermos, hoje, o que aconteceu com seus
princpios e valores ao longo do tempo. E tambm para que seja
desmistificada a ideia to corrente de que o Coaching Empresarial vem
do esporte: no veio do Tnis e, sim, de algum com uma sensibilidade
diferente de qualquer outro ligado ao esporte, que, buscando o prprio
desenvolvimento, ampliou sua percepo e sua observao para us-las,
de modo genuno, na relao facilitador/aprendiz.

Por coincidncia, Sir John Whitmore tambm era ligado ao esporte: tinha
sido piloto de carro de corrida e passou a ser instrutor de pilotos de
corrida. Indo passar uma temporada nos Estados Unidos e sabendo da
nova metodologia usada por Gallwey, decidiu aprend-la com este, para


usar em seu trabalho na Inglaterra. Novamente estamos diante de
algum que buscou, das mais diversas formas, seu prprio
desenvolvimento.

Como o Brasil a bola da vez na economia mundial e hoje se fala muito
em Coaching por aqui, tanto Gallwey quanto Whitmore comearam a vir
para c a partir de 2011. Gallwey se especializou na filosofia do jogo
interior na sua escola The Inner Game School of Coaching (EUA) e
Whitmore evoluiu no conceito de desenvolvimento pessoal e profissional
na sua empresa de Consultoria, Performance (Inglaterra), tendo
optado, nos ltimos tempos, por incluir um aspecto espiritual na sua
prtica, atravs da Psicossntese.

SOBRE COACHING

Certamente, na dcada de 1970, a nova metodologia de Gallwey e suas
descobertas sobre aprendizagem atraram a ateno dos executivos nos
Estados Unidos, j que os americanos se preocupavam muito em levar as
melhores prticas do mercado para dentro de suas empresas, para, com
elas, atingirem os melhores resultados.

Sabemos, portanto agora, como o Coach do esporte passou a ser Coach
nas empresas, dessa forma especialssima. Mas, muitas vezes ainda nos
deparamos com profissionais que comparam o Coaching esportivo com o
empresarial, acreditando tratar-se da mesma prtica. No h dvida de
que, em se tratando de um esporte de equipe, a idia de integrao de
um grupo (pensando aqui em todos os profissionais da empresa) para
vencer um desafio (atingir metas competitivas) est presente tanto no
esporte como na empresa. Mas, a forma de ser Coach e dar Coaching
to diferente nas duas realidades como gua e vinho. E mais diferente
ainda a forma como se processa a aprendizagem nas duas.

O Coaching veio para o Brasil no final da dcada de 1980, sem fazer
alarde, atravs da demanda de algumas multinacionais e tambm de
algumas empresas atentas em investir, de forma especial, no
desenvolvimento de seus profissionais.

Mas, no incio dos anos 90, iniciado o processo de globalizao e o
consequente enxugamento ocorrido nas empresas, inclusive a reduo
das equipes de Recursos Humanos, apareceu uma nova necessidade: a
de gerentes e lderes da Organizao se tornarem, eles mesmos,


usar em seu trabalho na Inglaterra. Novamente estamos diante de
algum que buscou, das mais diversas formas, seu prprio
desenvolvimento.

Como o Brasil a bola da vez na economia mundial e hoje se fala muito
em Coaching por aqui, tanto Gallwey quanto Whitmore comearam a vir
para c a partir de 2011. Gallwey se especializou na filosofia do jogo
interior na sua escola The Inner Game School of Coaching (EUA) e
Whitmore evoluiu no conceito de desenvolvimento pessoal e profissional
na sua empresa de Consultoria, Performance (Inglaterra), tendo
optado, nos ltimos tempos, por incluir um aspecto espiritual na sua
prtica, atravs da Psicossntese.

SOBRE COACHING

Certamente, na dcada de 1970, a nova metodologia de Gallwey e suas
descobertas sobre aprendizagem atraram a ateno dos executivos nos
Estados Unidos, j que os americanos se preocupavam muito em levar as
melhores prticas do mercado para dentro de suas empresas, para, com
elas, atingirem os melhores resultados.

Sabemos, portanto agora, como o Coach do esporte passou a ser Coach
nas empresas, dessa forma especialssima. Mas, muitas vezes ainda nos
deparamos com profissionais que comparam o Coaching esportivo com o
empresarial, acreditando tratar-se da mesma prtica. No h dvida de
que, em se tratando de um esporte de equipe, a idia de integrao de
um grupo (pensando aqui em todos os profissionais da empresa) para
vencer um desafio (atingir metas competitivas) est presente tanto no
esporte como na empresa. Mas, a forma de ser Coach e dar Coaching
to diferente nas duas realidades como gua e vinho. E mais diferente
ainda a forma como se processa a aprendizagem nas duas.

O Coaching veio para o Brasil no final da dcada de 1980, sem fazer
alarde, atravs da demanda de algumas multinacionais e tambm de
algumas empresas atentas em investir, de forma especial, no
desenvolvimento de seus profissionais.

Mas, no incio dos anos 90, iniciado o processo de globalizao e o
consequente enxugamento ocorrido nas empresas, inclusive a reduo
das equipes de Recursos Humanos, apareceu uma nova necessidade: a
de gerentes e lderes da Organizao se tornarem, eles mesmos,


Coaches de suas equipes. Foi assim que entramos na era do Coaching de
equipe, na qual o gestor passa a ter posturas de Coach, para
proporcionar desenvolvimento s suas equipes.

A partir daquele momento, dois campos ficam abertos ao Coaching
empresarial: o individual, ministrado pelo Consultor/Coach e o de
equipe, exercido pelo Gestor/Coach, que chamamos de Lder/Coach da
organizao. O primeiro d Coaching, o segundo tem posturas de um
Coach e, dessa forma, promove o desenvolvimento de sua ou suas
equipes.

Precisamente em maro de 2000, o mercado brasileiro descobriu o
Coaching Executivo, atravs de todos os jornais e revistas de uma s
vez, como se fosse uma nova moda chegando ao Pas naquela hora,
moda como tantas outras que chegam e passam rapidamente sem
deixar rastro. E, naquele ano, ele chegou at a causar essa impresso,
pois desapareceram as notcias at reaparecerem, paulatinamente, a
partir de 2003.

Mas o processo de Coaching, por ser algo muito mais profundo e
complexo do que uma prtica fashion e, tambm, porque j vinha se
instalando antes daquele momento, resistiu aos tons novidadeiros e
acabou se tornando um forte apoio para o crescimento das
Organizaes.

Fato primordial para essa vitria foi tambm a estreita ligao do
processo de Coaching com o amadurecimento das relaes dentro da
hierarquia empresarial e o momento histrico que vivamos, no qual a
democracia tornou-se uma busca real, na qual no cabem as atitudes
autoritrias e abusivas do poder, to comuns entre patres e
empregados at quase o final do sculo 20.

At o binmio patro/empregado passou a soar como algo fora de moda:
esses nossos tempos, por incrvel que parea e por mais que tenhamos
ainda exemplos contrrios, so de avanada busca da relao de
igualdade e respeito entre as pessoas, no importando o cargo que elas
ocupem na Organizao.

No confundir, aqui, igualdade no trato entre as pessoas e o respeito
que qualquer Ser Humano deve a outro Ser Humano, com as diferenas
reais de grau de competncia e especializao entre os profissionais de
uma mesma empresa.


Foi precisamente na cola dessa busca avanada do inter-relacionamento
pessoal que o Coaching se fortaleceu, trazendo para as Organizaes, o
empowerment de seus colaboradores, seu crescimento em todas as
instncias e o aumento da qualidade nas relaes e na colaborao no
trabalho de equipe, no clima e na cultura da empresa e nos resultados
alcanados.

O Coaching veio, sem dvida alguma, instaurar a democracia nas
empresas: pela primeira vez, investem-se nos talentos de cada um, em
lugar de se fazer treinamentos iguais para todos, decididos
arbitrariamente; pela primeira vez, a palavra desenvolvimento ganha
status nas Organizaes e tem seu espao garantido por muitos anos.

SETEMBRO 2012



Foi precisamente na cola dessa busca avanada do inter-relacionamento
pessoal que o Coaching se fortaleceu, trazendo para as Organizaes, o
empowerment de seus colaboradores, seu crescimento em todas as
instncias e o aumento da qualidade nas relaes e na colaborao no
trabalho de equipe, no clima e na cultura da empresa e nos resultados
alcanados.

O Coaching veio, sem dvida alguma, instaurar a democracia nas
empresas: pela primeira vez, investem-se nos talentos de cada um, em
lugar de se fazer treinamentos iguais para todos, decididos
arbitrariamente; pela primeira vez, a palavra desenvolvimento ganha
status nas Organizaes e tem seu espao garantido por muitos anos.

SETEMBRO 2012


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SEGUNDO CAPTULO


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SEGUNDO CAPTULO

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COMO O COACHING FOI SE APRESENTANDO NO
MERCADO BRASILEIRO

A partir de 2003, o Coaching foi aparecendo nas notcias de jornais e
revistas e, aos poucos, fazendo parte de Seminrios, Fruns e
Congressos, at chegar aos dias de hoje, quando participa de todos os
cenrios dos mais diversos setores da vida profissional.

Nos primeiros anos falou-se em Executive Coaching /Coaching
Administrativo/ Coaching Estratgico, Coaching Gerencial, Personal
Coaching e, aos poucos, foram aparecendo linhas de trabalho em
Coaching: Coaching Integrado (ICI), Coaching Integral (PNL,
Constelaes Sistmicas, Abordagem Transpessoal, Sistmica e
Integrativa), Coaching Sistmico (Tcnicas avanadas do Pensamento
Sistmico + Foco em Metas), Coaching Integral Sistmico (baseado num
conjunto de prticas e disciplinas e se prope a mudar todas as reas da
vida), Coaching Ontolgico (Ontologia da Linguagem e Experincias de
vida), Coaching Ontolgico Transformacional, Coaching para o Sucesso,
Coaching de Alta Performance, Coaching Antroposfico, Coaching
Holstico, Coaching de Carreira, Coaching com foco no desempenho,
Coaching de Equipe, Coaching de Projeto, Coaching de Grupo, Coaching
Integral (baseado na Filosofia Integral de Ken Wilber), Coaching
(Erickson College), Life Coaching/Coaching de Vida, Self Coaching,
Coaching Clinic, Coaching de Negcios, NeuroCoaching, Coaching e
eneagrama, Coaching para atores, Coaching de tudo e para tudo (saber
se vestir, escolher um imvel, emagrecer, procurar um(a)
companheiro(a) e muitas coisas mais).


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A grafia das palavras relativas ao Coaching variou bastante e ainda hoje
encontramos o plural de Coach, Coaches, escrito errado, a troca
constante de Coach por Coaching e vice-versa e tambm Coacher no
lugar de Coach e Couchee em lugar de Coachee. Pode-se, de repente,
escutar algum dizendo couchear e coucheado, como se fosse
possvel uma espcie de aportuguesamento das palavras em ingls.

Sobre a origem da palavra Coaching, independente de verificarem a
histria real, h os que dizem que vem do francs, outros, do ingls e
outros do hngaro.

De tudo isso, podemos apreender como o Coaching foi crescendo de
forma vigorosa, mas como uma planta selvagem, com ramificaes de
todo tipo, ocupando espaos devidos e at os indevidos. Muitas dessas
ramificaes se apresentam de tal forma que do a impresso de
estarem tentando fazer o papel das psicoterapias, mas seu intento a
busca de solues rpidas de problemas e de forma superficial, como se
mudanas de comportamento acontecessem num passe de mgica.

Alis, essa ideia de mgica na transformao da vida e no sucesso das
pessoas, fosse no mbito pessoal, fosse no profissional, acompanhou
largamente o desenvolvimento do Coaching no Brasil, servindo mesmo
de propaganda para algumas Consultorias desenvolverem seu negcio.
Sucesso, carreira brilhante, riqueza e felicidade so vendidos como
resultado dessa atividade da qual encontramos os mais variados
conceitos.

Eis alguns conceitos que apareceram por aqui no incio da dcada de
2000:
um relacionamento de uma pessoa apoiar outra para alcanar
resultados, seja de adquirir novas competncias ou produzir uma
mudana especfica, mas no significa um compromisso somente
com os resultados, mas com a pessoa... identificando os valores
essenciais do coachee e mantendo a integridade pessoal. Ane
Arajo
O Coaching em marketing pessoal diz respeito aos processos
executivo e de desenvolvimento pessoal, s competncias
necessrias para que o executivo seja catapultado a uma posio

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A grafia das palavras relativas ao Coaching variou bastante e ainda hoje
encontramos o plural de Coach, Coaches, escrito errado, a troca
constante de Coach por Coaching e vice-versa e tambm Coacher no
lugar de Coach e Couchee em lugar de Coachee. Pode-se, de repente,
escutar algum dizendo couchear e coucheado, como se fosse
possvel uma espcie de aportuguesamento das palavras em ingls.

Sobre a origem da palavra Coaching, independente de verificarem a
histria real, h os que dizem que vem do francs, outros, do ingls e
outros do hngaro.

De tudo isso, podemos apreender como o Coaching foi crescendo de
forma vigorosa, mas como uma planta selvagem, com ramificaes de
todo tipo, ocupando espaos devidos e at os indevidos. Muitas dessas
ramificaes se apresentam de tal forma que do a impresso de
estarem tentando fazer o papel das psicoterapias, mas seu intento a
busca de solues rpidas de problemas e de forma superficial, como se
mudanas de comportamento acontecessem num passe de mgica.

Alis, essa ideia de mgica na transformao da vida e no sucesso das
pessoas, fosse no mbito pessoal, fosse no profissional, acompanhou
largamente o desenvolvimento do Coaching no Brasil, servindo mesmo
de propaganda para algumas Consultorias desenvolverem seu negcio.
Sucesso, carreira brilhante, riqueza e felicidade so vendidos como
resultado dessa atividade da qual encontramos os mais variados
conceitos.

Eis alguns conceitos que apareceram por aqui no incio da dcada de
2000:
um relacionamento de uma pessoa apoiar outra para alcanar
resultados, seja de adquirir novas competncias ou produzir uma
mudana especfica, mas no significa um compromisso somente
com os resultados, mas com a pessoa... identificando os valores
essenciais do coachee e mantendo a integridade pessoal. Ane
Arajo
O Coaching em marketing pessoal diz respeito aos processos
executivo e de desenvolvimento pessoal, s competncias
necessrias para que o executivo seja catapultado a uma posio

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relevante em sua carreira. Deste modo, ser capaz de perceber o
mundo como um lugar de grandes oportunidades e compreender
como preench-las com responsabilidade e competncia.
Silvio Celestino

Um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas
metas.
Arthur Diniz

Processo interativo atravs do qual gerentes e supervisores,
buscam solucionar problemas de performance ou desenvolver
capacidades dos funcionrios. baseado em colaborao e tem 3
componentes:
- ajuda tcnica, apoio pessoal, desafio individual. Tudo isto,
amarrado por um lao emocional. Harvard

Parceria focada na realizao de suas metas, pode auxiliar na
perda de peso, parar de fumar, parar de beber, ou jogar,
definio vocacional, gesto do tempo, etc... Ana Maria de Assis
e Silva

Aplicar o coaching no significa dizer s pessoas o que fazer,
mas sim ajud-las a controlar suas vidas, a avaliar o que esto
fazendo em um determinado momento, levando em considerao
seus objetivos, sonhos, valores e intenes. Isto lhes d novas
chances e conduz a mudana. O coaching ajuda uma pessoa a ir
alm de seus bloqueios mentais, a ir alm do que acreditava
possvel.
Comunidade Internacional de Coaching
A essncia do coaching ajudar a pessoa a mudar na direo
que ela quer, liberar o potencial, superar obstculos
elegantemente, realizar mais do que pode. Misushi

interessante comparar esses conceitos com aquele formulado por
Timothy Gallwey em 1986, quando ele j tinha desenvolvido bastante
sua experincia em Coaching, o que mostra como o crescimento
selvagem dessa prtica no Brasil (e parece que nos EUA tambm) se
distanciava bastante do que ele havia proposto: Coaching uma
relao de parceria que revela/liberta o potencial das pessoas de
forma a maximizar o desempenho delas. ajud-las a aprender

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ao invs de ensinar algo a elas. Nos conceitos anteriores, o de Ane
Arajo tem mais afinidade com o de Gallwey do que at mesmo o de
Harvard. E no podemos nos esquecer de que igualmente identificados
com as reais origens do Coaching se encontram os primeiros Coaches no
Brasil, profissionais que por conta prpria buscaram o entendimento
desta atividade no final dos anos 80, princpio dos 90.
Mas, o que era divulgado na imprensa e pela internet que nos mostra a
aparncia do Coaching para o mercado em geral.

No meio de tantas e to diferentes propostas, as empresas no sabiam o
que escolher (o que difcil ainda hoje), por no terem tido um
referencial claro sobre a nova prtica que parecia apenas uma
sofisticao trazida pelos seus profissionais de RH. Naquele incio, um
grande equvoco se instalou em muitas delas: muitos de seus
profissionais eram convidados a passar pelo processo de Coaching sem
quase nenhuma liberdade de escolha. Mas, em muitos casos, o Coaching
representava apenas a ltima tentativa antes de uma demisso e a
empresa encomendava, a um Coach, o que queria que fosse feito para o
seu profissional, apontando logo os pontos de baixo desempenho que
deveriam ser trabalhados. E, como no havia ali nenhuma aposta na
recuperao daquele profissional, a demisso logo acontecia e com a
desculpa de que nem o Coaching conseguira salv-lo. Por um bom
perodo da histria, o Coaching ficou associado a essa prtica, deixando
em pssimo estado outros profissionais convidados a passarem pelo
processo.
Em novembro de 2003, Julieta Nogueira e Beatriz
Pinheiro apresentaram um trabalho sobre
Formao de Liderana/Coach na Orbital, acolhidas
por Arnaldo Giannini, num encontro de Diretores e
Vice-Presidentes de Recursos Humanos de vrias
empresas. Boa parte dos presentes tinha, naquele
momento, o conceito acima exposto.
Por sorte, foi acontecendo outro processo que ajudou a reverter esta
situao: o conceito de competncias que fazia parte somente das
ferramentas de avaliao de desempenho passou, aos poucos, a ser
incorporado pelos profissionais em seus processos de autoconhecimento
e desenvolvimento. Era um momento de aumento da competitividade no
mercado de trabalho, mas, ao mesmo tempo, de busca de um superior
desempenho pessoal, almejado pelos profissionais comprometidos com
seu autodesenvolvimento. Dessa forma, os prprios profissionais

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ao invs de ensinar algo a elas. Nos conceitos anteriores, o de Ane
Arajo tem mais afinidade com o de Gallwey do que at mesmo o de
Harvard. E no podemos nos esquecer de que igualmente identificados
com as reais origens do Coaching se encontram os primeiros Coaches no
Brasil, profissionais que por conta prpria buscaram o entendimento
desta atividade no final dos anos 80, princpio dos 90.
Mas, o que era divulgado na imprensa e pela internet que nos mostra a
aparncia do Coaching para o mercado em geral.

No meio de tantas e to diferentes propostas, as empresas no sabiam o
que escolher (o que difcil ainda hoje), por no terem tido um
referencial claro sobre a nova prtica que parecia apenas uma
sofisticao trazida pelos seus profissionais de RH. Naquele incio, um
grande equvoco se instalou em muitas delas: muitos de seus
profissionais eram convidados a passar pelo processo de Coaching sem
quase nenhuma liberdade de escolha. Mas, em muitos casos, o Coaching
representava apenas a ltima tentativa antes de uma demisso e a
empresa encomendava, a um Coach, o que queria que fosse feito para o
seu profissional, apontando logo os pontos de baixo desempenho que
deveriam ser trabalhados. E, como no havia ali nenhuma aposta na
recuperao daquele profissional, a demisso logo acontecia e com a
desculpa de que nem o Coaching conseguira salv-lo. Por um bom
perodo da histria, o Coaching ficou associado a essa prtica, deixando
em pssimo estado outros profissionais convidados a passarem pelo
processo.
Em novembro de 2003, Julieta Nogueira e Beatriz
Pinheiro apresentaram um trabalho sobre
Formao de Liderana/Coach na Orbital, acolhidas
por Arnaldo Giannini, num encontro de Diretores e
Vice-Presidentes de Recursos Humanos de vrias
empresas. Boa parte dos presentes tinha, naquele
momento, o conceito acima exposto.
Por sorte, foi acontecendo outro processo que ajudou a reverter esta
situao: o conceito de competncias que fazia parte somente das
ferramentas de avaliao de desempenho passou, aos poucos, a ser
incorporado pelos profissionais em seus processos de autoconhecimento
e desenvolvimento. Era um momento de aumento da competitividade no
mercado de trabalho, mas, ao mesmo tempo, de busca de um superior
desempenho pessoal, almejado pelos profissionais comprometidos com
seu autodesenvolvimento. Dessa forma, os prprios profissionais

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passaram a buscar possibilidades de desenvolvimento, independente dos
planos de desenvolvimento individuais (PDI) de suas empresas.
Se, nesse contexto, o Coaching passou a ser alvo de uma busca
especfica que o ajudou a crescer e a sair do conceito negativo, de outro
lado, misturaram-se e se confundiram, de repente, as prticas de
Coaching, Mentoring e Counseling, bem como antigas formas de se fazer
Team Building, que ganharam o nome de Coaching de Grupo, sem nem
se vestirem de novas roupagens.

Volta e meia, faz-se, como se fora o Coaching,
orientao e aconselhamento dos profissionais,
fomentando-se ainda hoje, a confuso entre
Coaching e Counseling. Ainda hoje h empresas
dizendo que usam o Coaching interno (dado por
seus prprios profissionais, um gestor
hierarquicamente acima do Coachee que no
seja seu lder imediato), mas, ao descreverem a
prtica fica clara a confuso com o Mentoring -
(como acabamos de ver no Jornal Valor, de 22 de
outubro, no artigo Coach interno ganha espao na
estratgia das empresas EU&|Carreira)

Outra dificuldade para se estabelecer um conceito equilibrado de
Coaching foi quando da chegada ao mercado do life-coaching, levando a
uma errnea associao de Coaching com autoajuda, com uma ajuda
rpida para todo e qualquer mal.

Nos ltimos anos, foi dado incio a um processo de entendimento do
conceito de Coaching e desmistificao de tantos descaminhos, com a
regulamentao da atividade e a criao de associaes nos EUA e na
Europa, alm da divulgao das boas prticas dos Coaches certificados e
a utilizao de processos de formao da Liderana/Coach dentro das
empresas. H trs anos a ICF (International Coach Federation), que
congrega profissionais de Coaching e preza pelas melhores prticas
dessa atividade no mundo, veio para o Brasil, onde pretende abrir um
Captulo em cada Estado.

Some-se a isto, a utilizao macia do processo de Coaching Executivo
no desenvolvimento de altos executivos e, por que no, a divulgao
boca a boca dos Coachees que obtiveram timos resultados nesse
investimento.

__________________________________________________________________________

Desde o incio do processo de globalizao, no comeo dos anos 90,
tendo como consequncia o enxugamento das empresas e a diminuio
dos graus hierrquicos nas organizaes, em busca de eficincia e
competitividade, tornou-se uma obrigao, no Brasil, que o foco das
atenes ficasse em metas tais como:

produzir mais e ter melhores resultados com menos recursos e
tempo,
produzir resultados de curto prazo sem perder de vista a
estratgia e o longo prazo,
proporcionar s pessoas o poder necessrio (empowerment) para
que possam se desenvolver e preencher os planos de sucesso,
de forma a atender o apetite de crescimento das empresas,
desenvolver lealdade e relaes de confiana que aumentem a
possibilidade de reteno de talentos (a palavra reteno vai
sendo questionada pela gerao Y que exerce a liberdade de ir e
vir em busca de significado, realizao pessoal e felicidade; esta
palavra estava mais ligada a um momento da gesto baseada no
comando e no controle, em franca transformao),
demanda iminente de inovao, criatividade, flexibilidade para
lidar com o impondervel e com o imprevisvel, heranas da crise
de 2008 e
consistncia entre discurso e ao por parte de gestores e
colaboradores.

Tudo isso levou a uma atuao de empresas e profissionais em busca de
um disque competncias que pudesse oferecer, a umas e outros,
competncias diversas e mutantes, desenvolvidas atravs de processos
em ritmo frentico, com alto impacto em resultados. Houve uma corrida
em busca de treinamentos* de lderes, gesto de pessoas, gesto de
competncias e gesto de mudanas e foram criadas solues
disponveis no mercado para mudar as pessoas em poucas horas.

Obviamente, foi grande o insucesso de tais solues que no conseguiam
se sustentar no tempo como alternativas viveis para resultados
superiores. Por isto mesmo, estamos assistindo agora a uma volta s
origens baseadas em princpios filosficos e prticas de dilogo e
questionamento, possibilitando que uma sabedoria antiga ganhe novo
entendimento: as solues no esto fora de ns e, sim, dentro de ns.
Ou como bem descreveu Scrates, no sculo V A.C., a verdade esta
dentro de ns.

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Desde o incio do processo de globalizao, no comeo dos anos 90,
tendo como consequncia o enxugamento das empresas e a diminuio
dos graus hierrquicos nas organizaes, em busca de eficincia e
competitividade, tornou-se uma obrigao, no Brasil, que o foco das
atenes ficasse em metas tais como:

produzir mais e ter melhores resultados com menos recursos e
tempo,
produzir resultados de curto prazo sem perder de vista a
estratgia e o longo prazo,
proporcionar s pessoas o poder necessrio (empowerment) para
que possam se desenvolver e preencher os planos de sucesso,
de forma a atender o apetite de crescimento das empresas,
desenvolver lealdade e relaes de confiana que aumentem a
possibilidade de reteno de talentos (a palavra reteno vai
sendo questionada pela gerao Y que exerce a liberdade de ir e
vir em busca de significado, realizao pessoal e felicidade; esta
palavra estava mais ligada a um momento da gesto baseada no
comando e no controle, em franca transformao),
demanda iminente de inovao, criatividade, flexibilidade para
lidar com o impondervel e com o imprevisvel, heranas da crise
de 2008 e
consistncia entre discurso e ao por parte de gestores e
colaboradores.

Tudo isso levou a uma atuao de empresas e profissionais em busca de
um disque competncias que pudesse oferecer, a umas e outros,
competncias diversas e mutantes, desenvolvidas atravs de processos
em ritmo frentico, com alto impacto em resultados. Houve uma corrida
em busca de treinamentos* de lderes, gesto de pessoas, gesto de
competncias e gesto de mudanas e foram criadas solues
disponveis no mercado para mudar as pessoas em poucas horas.

Obviamente, foi grande o insucesso de tais solues que no conseguiam
se sustentar no tempo como alternativas viveis para resultados
superiores. Por isto mesmo, estamos assistindo agora a uma volta s
origens baseadas em princpios filosficos e prticas de dilogo e
questionamento, possibilitando que uma sabedoria antiga ganhe novo
entendimento: as solues no esto fora de ns e, sim, dentro de ns.
Ou como bem descreveu Scrates, no sculo V A.C., a verdade esta
dentro de ns.

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Segundo Thomas W. Malone (Professor do MIT), falando sobre o futuro
do trabalho ..para ter sucesso no mundo que avana, precisaremos de
um novo conjunto de modelos mentais. Teremos de deslocar nosso
pensamento do comandar e controlar para o coordenar e cultivar.

Sem dvida alguma, as grandes transformaes esto em curso e muitas
ainda viro. Coordenar, cultivar, colaborar, cooperar so verbos que
estaro cada vez mais ativos. J nem tem mais sentido falarmos em
modelos mentais, pois sabemos que no bem assim que nosso
crebro funciona. O que importa cada vez mais conseguirmos realizar a
integrao corpo/sensaes/sentimentos/pensamentos, pois, estarmos
inteiros na reflexo que antecede a ao far certamente muita
diferena.

E, ento, o Coaching ganha seu verdadeiro lugar, porque:
falar em Coaching falar em processos de transformao, de
mudana de uma pessoa, de um grupo, de uma organizao;
uma aspirao do Ser Humano saudvel desenvolver-se
plenamente, crescer sempre mais, superar-se a cada nova
situao;
o Coaching um facilitador de processos de desenvolvimento da
pessoa e da organizao; um propulsor de mudanas e exige um
Coach que conhece o seu papel (ele no dirige, no aconselha, no
determina);
o Coach algum que ajuda a iluminar caminhos, fazer crescer a
reflexo, avaliar possibilidades; promove o surgimento de um
Coachee sujeito de seu crescimento e de suas aes.

Olhando para o caminho feito pelo Coaching no Brasil, podemos perceber
que ele tratado, de um lado, como instrumento ou at como conjunto
de ferramentas e, de outro lado, tratado como um processo de
desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa que, em duas
grandes vertentes, podemos classificar os de cunho behaviorista, com
foco em atingir metas e solucionar gaps de desempenho e os de cunho
humanista, preocupados com a pessoa inteira, o desenvolvimento
integrado de suas capacidades e potencialidades.

O Coaching de linha humanista nas organizaes um dos possveis
motores de aglutinao das pessoas em torno de um ideal, fazendo-o
crescer e crescendo junto com ele. O processo uma forma das pessoas

__________________________________________________________________________

se manterem curiosas, vivas e com o desejo de ser e de crescer cada vez
mais. E a prpria curiosidade desperta sua criatividade transformadora.

Mas, ateno, o crescimento em questo vai muito alm de propostas
tais como COACHING: O SEGREDO DO SUCE$$O!, com as quais nos
deparamos a todo momento. Mergulha bem mais fundo do que isso.
algo que tem a ver com o significado de Ser Humano, com o sentido das
experincias de vida, transcendendo a realidade aparente.

Esse novo contexto abre possibilidades de um novo olhar para o Ser
Humano como sujeito e senhor de seu prprio processo de aprendizagem
e de desenvolvimento. Olhar este que , desde o princpio, o foco da
Metodologia Arvoredo que encontrou no Coaching mais uma de suas
formas de expresso.

NOVEMBRO 2012

*No cabe mais falar em treinamento de lderes. A palavra treinamento voltou ao seu
verdadeiro lugar, referente ao aprender mecnico, atravs da repetio; a palavra
desenvolvimento que cumpre o papel de desabrochar, desvelar, desvendar.

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se manterem curiosas, vivas e com o desejo de ser e de crescer cada vez
mais. E a prpria curiosidade desperta sua criatividade transformadora.

Mas, ateno, o crescimento em questo vai muito alm de propostas
tais como COACHING: O SEGREDO DO SUCE$$O!, com as quais nos
deparamos a todo momento. Mergulha bem mais fundo do que isso.
algo que tem a ver com o significado de Ser Humano, com o sentido das
experincias de vida, transcendendo a realidade aparente.

Esse novo contexto abre possibilidades de um novo olhar para o Ser
Humano como sujeito e senhor de seu prprio processo de aprendizagem
e de desenvolvimento. Olhar este que , desde o princpio, o foco da
Metodologia Arvoredo que encontrou no Coaching mais uma de suas
formas de expresso.

NOVEMBRO 2012

*No cabe mais falar em treinamento de lderes. A palavra treinamento voltou ao seu
verdadeiro lugar, referente ao aprender mecnico, atravs da repetio; a palavra
desenvolvimento que cumpre o papel de desabrochar, desvelar, desvendar.


CEPPE

TERCEIRO CAPTULO



CEPPE

TERCEIRO CAPTULO


CEPPE

Coaching Executivo
(A partir de uma perspectiva humanista, isto , pensando no
desenvolvimento integral da pessoa)

O Coaching Executivo se caracteriza pelo conjunto de sesses no atendimento
feito por um Coach a um profissional, o Coachee, em geral encaminhado pela
empresa onde este trabalha ou por outro profissional conhecido seu que j
conhece a atividade. Durante o desenrolar das sesses, acontece um processo
de desenvolvimento, com comeo, meio e fim, com desdobramentos e
resultados sem limite de tempo.
No existe um nmero delimitado de sesses para um processo de Coaching
Executivo e cada Coach faz essa proposta segundo sua forma de entender o
Coaching e segundo sua experincia. Em geral, a proposta constituda de
uma srie bsica de sesses (8, 10, 12, 15 ou mais), com durao que
tambm varia (1 hora, 1 hora e meia, 2 horas) e intervalo entre os encontros
que depende de cada situao (semanal, quinzenal ou outro). Caso os
objetivos com os quais o processo se iniciou no sejam atingidos durante esse
tempo proposto, novas sesses de Coaching so a ele adicionadas, depois de
uma avaliao conjunta Coach/Coachee e, no caso de ser demanda de uma
empresa, com aprovao da mesma.
Durante o conjunto todo de sesses vo acontecendo: inicialmente, o
estabelecimento da confiana Coach/Coachee e depois, com o apoio do Coach,
se assim pudermos resumir, o descobrimento do Coachee sobre seus prprios
valores e capacidades, sua forma de realizar suas funes dentro de uma


CEPPE
organizao, facilidades e dificuldades que se apresentam no seu dia a dia,
novas formas de se ver e novas bases de construo do que est realizando,
solues criativas para barreiras constatadas e metas que pretende alcanar
no futuro.
Na verdade, o que vai acontecendo nesse caminho a elaborao do Coachee
de um esquema de aprendizagem novo para ele, que se torna, de alguma
forma, uma chave do conhecimento de seu prprio jeito de ser e estar no
mundo, que ser utilizada, da para frente, muitas vezes. Obviamente, muitas
situaes pessoais passam a ser compreendidas pelo Coachee a partir de suas
descobertas durante o processo. E tambm, se havia uma causa especfica
para que esse processo fosse realizado, (uma questo de relacionamento na
empresa, um projeto no realizado com sucesso, uma dificuldade pessoal que
se instalou em determinada situao, uma nova posio a ser conquistada na
empresa, uma confirmao de carreira escolhida adequada ou
inadequadamente ou outras possibilidades), essa situao certamente ser o
ponto de referncia da maneira de caminhar do processo.

bom lembrarmos que situaes pessoais que apaream nas sesses e
remetem a questes que necessitem de cuidados teraputicos so (ou devem
ser) cuidadosamente encaminhadas pelos Coaches aos profissionais da rea
requerida.
Quando falamos aqui em Coach, estamos nos referindo a um Consultor/Coach.
Embora algumas empresas digam ter instalado internamente a prtica do
Coaching realizado por um profissional da empresa, Coach, para outro
profissional da empresa, Coachee, que no responda a ele diretamente, temos
dvidas de que possam acontecer resultados reais do processo (reais no
sentido de permanentes e, no, temporrios), pelo envolvimento de ambos na
vida da empresa. O Coachee necessita de um olhar de fora e da escuta de um
profissional isento, para poder seguir os melhores caminhos aos quais o levam
seus anseios e talentos. Suponhamos que esse Coachee, buscando melhor
desempenho em suas tarefas na empresa, descubra que no est no ambiente
mais adequado para conquistar o grau de desenvolvimento profissional que
suas capacidades lhe permitem; se o seu Coach um Consultor externo
empresa, sua segurana e tranquilidade nessa busca sero de um grau mil
vezes maior do que se estivesse sendo atendido por outro profissional da
empresa. E nesse mesmo caso, se o processo fosse com um Coach interno,


CEPPE
organizao, facilidades e dificuldades que se apresentam no seu dia a dia,
novas formas de se ver e novas bases de construo do que est realizando,
solues criativas para barreiras constatadas e metas que pretende alcanar
no futuro.
Na verdade, o que vai acontecendo nesse caminho a elaborao do Coachee
de um esquema de aprendizagem novo para ele, que se torna, de alguma
forma, uma chave do conhecimento de seu prprio jeito de ser e estar no
mundo, que ser utilizada, da para frente, muitas vezes. Obviamente, muitas
situaes pessoais passam a ser compreendidas pelo Coachee a partir de suas
descobertas durante o processo. E tambm, se havia uma causa especfica
para que esse processo fosse realizado, (uma questo de relacionamento na
empresa, um projeto no realizado com sucesso, uma dificuldade pessoal que
se instalou em determinada situao, uma nova posio a ser conquistada na
empresa, uma confirmao de carreira escolhida adequada ou
inadequadamente ou outras possibilidades), essa situao certamente ser o
ponto de referncia da maneira de caminhar do processo.

bom lembrarmos que situaes pessoais que apaream nas sesses e
remetem a questes que necessitem de cuidados teraputicos so (ou devem
ser) cuidadosamente encaminhadas pelos Coaches aos profissionais da rea
requerida.
Quando falamos aqui em Coach, estamos nos referindo a um Consultor/Coach.
Embora algumas empresas digam ter instalado internamente a prtica do
Coaching realizado por um profissional da empresa, Coach, para outro
profissional da empresa, Coachee, que no responda a ele diretamente, temos
dvidas de que possam acontecer resultados reais do processo (reais no
sentido de permanentes e, no, temporrios), pelo envolvimento de ambos na
vida da empresa. O Coachee necessita de um olhar de fora e da escuta de um
profissional isento, para poder seguir os melhores caminhos aos quais o levam
seus anseios e talentos. Suponhamos que esse Coachee, buscando melhor
desempenho em suas tarefas na empresa, descubra que no est no ambiente
mais adequado para conquistar o grau de desenvolvimento profissional que
suas capacidades lhe permitem; se o seu Coach um Consultor externo
empresa, sua segurana e tranquilidade nessa busca sero de um grau mil
vezes maior do que se estivesse sendo atendido por outro profissional da
empresa. E nesse mesmo caso, se o processo fosse com um Coach interno,


CEPPE
como ficaria o papel deste Coach: ele estaria servindo ao Coachee ou
empresa? Do nosso ponto de vista, no se pode misturar esse processo (no
qual o Coachee senhor e dono dos seus caminhos e o Coach, um facilitador
do processo) com a vida diria da organizao.
Dentro das organizaes o que pode e deve ser instalado o que chamamos
de clima de Coaching: um ambiente no qual o desenvolvimento dos
profissionais de fato importante para a organizao, em que o respeito de
uns para os outros seja concreto e em que a colaborao e a cooperao entre
os profissionais sejam ingredientes que facilitem o crescimento do
conhecimento e as conquistas de toda a organizao. Neste ambiente,
encontramos Lderes/Coaches atentos s suas equipes e em lhes facilitar o
desenvolvimento.

Sesses de Coaching Executivo
O espao
Muito se fala sobre como criar um ambiente propcio a uma sesso de
Coaching. A questo no apenas fsica ou esttica, como a palavra
ambiente pode sugerir. Trata-se de algo que vai mais alm, englobando um
pacto entre Coach e Coachee, em como o Coachee se sente no seu espao de
autoconhecimento e redesenho de sua ao diria e futura, de como recebido
pelo Coach e da liberdade que esse espao lhe proporciona para questionar e
exercitar a propriedade que tem sobre si mesmo.
O local da sesso, obviamente deve ter espao razovel para acomodar duas
pessoas e ser tanto melhor quanto proporcionar ao Coachee a sensao de
estar onde gostaria, num lugar seu e que lhe d segurana. Ali vai acontecer o
contato no qual prevalece o olho no olho, gesto vital para que ocorra uma boa
sesso, facilitando assim a fluidez da interao.
Pode parecer sem importncia, mas o Coach vai, na medida em que os
conhece, sabendo como preparar o espao para cada Coachee, preocupando-
se at com a temperatura e a luminosidade do ambiente, promovendo um
espao fsico adequado necessidade dele. E, naturalmente, timo ter gua
e leno de papel no espao, assim como ter o mnimo de interferncia de rudo
externo, que garanta a privacidade da atividade.


CEPPE
Os lugares pblicos no so recomendados por tudo que acabamos de falar
sobre o setting do Coaching, alm de contriburem para a perda de foco tanto
do Coachee como do Coach, podendo inclusive comprometer a
confidencialidade do processo.
Vale uma nota sobre a tendncia dos executivos preferirem fazer a sesso no
seu local de trabalho, para que no acontea a quebra maior do seu tempo e o
necessrio afastamento de suas funes e cargo. Pois so exatamente essa
quebra e o afastamento que lhes proporcionaro a percepo mais clara e
objetiva dos temas que trataro nas sesses de Coaching, sem a natural fuso
com seu espao de trabalho. a distncia do prprio trabalho que ajuda o
Coachee a re-fletir (voltar novamente sobre si mesmo) sobre a sua
realidade.
Isto posto, a pergunta que aparece : e o Coaching por telefone, to explorado
em lugares do mundo onde o conceito est mais consolidado e maduro que no
Brasil? O Coaching tambm um processo para ultrapassar barreiras e, como
tal, a realizao de sesses de Coaching por telefone e, mais ainda por Skype,
parece ser uma das solues mais vantajosas, tanto para o Coachee como
para o Coach. Ser?
Primeiro, preciso que se leve em considerao que todo o turbulento
crescimento do Coaching no Brasil no foi diferente do que ocorreu e ocorre
em outros pases.

Em 2010, Luiz Visconte, Coach, scio da Consultoria Vicky
Bloch Associados, convidado a falar sobre Coaching para
os alunos do curso ARVOREDO/FIA, Coaching (O
Lder/Coach), trazia notcias frescas do Coaching nos
EEUU: as mesmas questes e confuses com Mentoring e
Counseling, como no Brasil. Nossa hiptese a de que,
como no nada fcil colocar em prtica a metodologia do
Coaching, atravs da qual o Coach no orienta nem
conduz ningum, fica mais fcil enveredar pelos caminhos
conhecidos da orientao e do aconselhamento, chamando
qualquer dessas atividades de Coaching, j que este que
se encontra na pauta do dia, nos ltimos anos.

Em segundo lugar, todos os cuidados que apontamos acima como necessrios
para um Coach receber um Coachee cairiam por terra: existiria apenas, entre


CEPPE
Os lugares pblicos no so recomendados por tudo que acabamos de falar
sobre o setting do Coaching, alm de contriburem para a perda de foco tanto
do Coachee como do Coach, podendo inclusive comprometer a
confidencialidade do processo.
Vale uma nota sobre a tendncia dos executivos preferirem fazer a sesso no
seu local de trabalho, para que no acontea a quebra maior do seu tempo e o
necessrio afastamento de suas funes e cargo. Pois so exatamente essa
quebra e o afastamento que lhes proporcionaro a percepo mais clara e
objetiva dos temas que trataro nas sesses de Coaching, sem a natural fuso
com seu espao de trabalho. a distncia do prprio trabalho que ajuda o
Coachee a re-fletir (voltar novamente sobre si mesmo) sobre a sua
realidade.
Isto posto, a pergunta que aparece : e o Coaching por telefone, to explorado
em lugares do mundo onde o conceito est mais consolidado e maduro que no
Brasil? O Coaching tambm um processo para ultrapassar barreiras e, como
tal, a realizao de sesses de Coaching por telefone e, mais ainda por Skype,
parece ser uma das solues mais vantajosas, tanto para o Coachee como
para o Coach. Ser?
Primeiro, preciso que se leve em considerao que todo o turbulento
crescimento do Coaching no Brasil no foi diferente do que ocorreu e ocorre
em outros pases.

Em 2010, Luiz Visconte, Coach, scio da Consultoria Vicky
Bloch Associados, convidado a falar sobre Coaching para
os alunos do curso ARVOREDO/FIA, Coaching (O
Lder/Coach), trazia notcias frescas do Coaching nos
EEUU: as mesmas questes e confuses com Mentoring e
Counseling, como no Brasil. Nossa hiptese a de que,
como no nada fcil colocar em prtica a metodologia do
Coaching, atravs da qual o Coach no orienta nem
conduz ningum, fica mais fcil enveredar pelos caminhos
conhecidos da orientao e do aconselhamento, chamando
qualquer dessas atividades de Coaching, j que este que
se encontra na pauta do dia, nos ltimos anos.

Em segundo lugar, todos os cuidados que apontamos acima como necessrios
para um Coach receber um Coachee cairiam por terra: existiria apenas, entre


CEPPE
Coach e Coachee, a voz ao telefone com suas entonaes, musicalidade e as
palavras ditas; todo o resto seria imaginado pelos dois. E quase certo que,
na maioria das vezes, o Coachee estaria em sua prpria mesa de trabalho, isto
, completamente fundido com tudo aquilo de que necessitaria tomar distncia
para estar numa sesso de Coaching.
No entanto, h excees para esta situao: um Coachee, j em processo de
Coaching, viaja e no gostaria de perder sua sesso por estar refletindo sobre
algo muito importante no seu processo; a soluo seria falar por telefone (j
se passou a fase inicial de conhecimento entre Coach e Coachee e do
estabelecimento da confiana entre os dois, alm de j terem ocorrido
algumas sesses do processo).
Melhor seria se esta sesso fosse feita por Skype, quando o olho no olho
continuaria existindo bem prximo de quando se est na presena do outro.
Pelo Skype, Coach e Coachee podem se ver e a sesso continua tendo um
carter um tanto presencial. De qualquer jeito, quando a situao exigir
sesses feitas por Skype, necessrio se assegurar de alguns cuidados: no
mnimo, as primeiras e as ltimas sesses devem ser presenciais. Quando o
caso distncia (o Coachee trabalha ou mora em outra cidade ou at em
outro pas), a proposta de se iniciar o Coaching deve ser feita levando-se em
conta as melhores formas de se realizar o processo.
Recentemente a ICF (International Coaching Federation) nos Estados Unidos,
divulgou uma pesquisa, dando conta de que grande parte das sesses de
Coaching no mercado americano (sem distino se so de linha behaviorista ou
humanista) feita por telefone e que h muitos Coaches prestando servios
para Coachees em outros pases, com a mesma efetividade alcanada nas
sesses presenciais. Fato que h muitas solues sendo adotadas ao redor
do mundo que, em nossa opinio, so discutveis, muitas delas passando por
aspectos culturais. Talvez os brasileiros no se adaptem tanto ao processo de
sesses unicamente distncia, como americanos e muitos europeus, pois
nossa cultura possui uma riqueza de crescimento e criatividade bem diferente
das deles. De alguma forma, a maioria dos brasileiros brinca muito na infncia,
podendo chegar idade adulta com um tipo de amadurecimento mais propcio
a uma qualidade de vida mais equilibrada, preservando seu bom humor. Ao
contrrio, na maioria dos pases europeus e, de certa forma, tambm nos


CEPPE
EEUU, as crianas so pequenos adultos dos quais so exigidas horas e horas
sentados numa sala de aula (nos EEUU mais conjugadas com esportes, o que
alivia esse peso). O tempo de brincar, to importante para o crescimento, bem
como o aconchego dos espaos familiares ficam em segundo plano (com raras
excees, como o caso de Portugal). A seriedade e a obedincia s regras
talvez faam parecer normal e tranquilo o Coaching por telefone.
Aqui no Brasil j testemunhamos empresas de varejo que promoveram o
processo de Coaching por telefone, passando por uma dinmica presencial no
incio, no meio e no final das sesses que estavam programadas.

A sesso
H quem diga que dar Coaching saber fazer as perguntas certas em cada
caso. Embora haja uma linha de trabalho em Coaching que se limita a fazer
perguntas, pensamos que seria reduzir muito dizer que o Coaching se resume
a elas. No entanto, um bom Coach tem, em nvel bastante elevado, essas duas
caractersticas: escutar e saber perguntar. E, para qualquer profissional
chegar a, j h muito trabalho pela frente.
Poderamos dizer que fazer perguntas abertas, bem elaboradas e que faam o
Coachee ampliar seu campo de reflexo ao buscar as respostas seja o cerne do
processo. Mas, trocas de ideias acontecem, relatos, desabafos, busca de
solues e muitas outras possibilidades. E, por ser um processo, h uma
continuidade entre uma sesso e outra, espao esse preenchido pela reflexo
sobre o que vai sendo construdo nos encontros, mas que tambm pode ser o
momento do Coachee preparar algo a pedido do Coach (um plano, um projeto,
o desenho de uma soluo especfica, uma pesquisa no seu dia a dia, etc). A
nica coisa que no pode acontecer, como j dissemos, o Coach
dirigir o Coachee para o que ele, Coach, pensa que sejam as solues
de problemas ou as respostas s situaes vivenciais e de trabalho do
Coachee. Ele no orienta, nem aconselha. O processo do Coachee.
Como dizemos sempre, no Arvoredo, o Coachee senhor e dono do seu
prprio processo. ele quem descobre capacidades e talentos
adormecidos internamente e decide caminhos a tomar, apoiado pelo
Coach, facilitador do processo.


CEPPE
EEUU, as crianas so pequenos adultos dos quais so exigidas horas e horas
sentados numa sala de aula (nos EEUU mais conjugadas com esportes, o que
alivia esse peso). O tempo de brincar, to importante para o crescimento, bem
como o aconchego dos espaos familiares ficam em segundo plano (com raras
excees, como o caso de Portugal). A seriedade e a obedincia s regras
talvez faam parecer normal e tranquilo o Coaching por telefone.
Aqui no Brasil j testemunhamos empresas de varejo que promoveram o
processo de Coaching por telefone, passando por uma dinmica presencial no
incio, no meio e no final das sesses que estavam programadas.

A sesso
H quem diga que dar Coaching saber fazer as perguntas certas em cada
caso. Embora haja uma linha de trabalho em Coaching que se limita a fazer
perguntas, pensamos que seria reduzir muito dizer que o Coaching se resume
a elas. No entanto, um bom Coach tem, em nvel bastante elevado, essas duas
caractersticas: escutar e saber perguntar. E, para qualquer profissional
chegar a, j h muito trabalho pela frente.
Poderamos dizer que fazer perguntas abertas, bem elaboradas e que faam o
Coachee ampliar seu campo de reflexo ao buscar as respostas seja o cerne do
processo. Mas, trocas de ideias acontecem, relatos, desabafos, busca de
solues e muitas outras possibilidades. E, por ser um processo, h uma
continuidade entre uma sesso e outra, espao esse preenchido pela reflexo
sobre o que vai sendo construdo nos encontros, mas que tambm pode ser o
momento do Coachee preparar algo a pedido do Coach (um plano, um projeto,
o desenho de uma soluo especfica, uma pesquisa no seu dia a dia, etc). A
nica coisa que no pode acontecer, como j dissemos, o Coach
dirigir o Coachee para o que ele, Coach, pensa que sejam as solues
de problemas ou as respostas s situaes vivenciais e de trabalho do
Coachee. Ele no orienta, nem aconselha. O processo do Coachee.
Como dizemos sempre, no Arvoredo, o Coachee senhor e dono do seu
prprio processo. ele quem descobre capacidades e talentos
adormecidos internamente e decide caminhos a tomar, apoiado pelo
Coach, facilitador do processo.


CEPPE
Ultimamente tem se falado, at como nova tendncia mundial, em Coaching
de Grupo. Mas esse processo de descobertas internas to pessoal que temos
receio de que haja uma confuso com o nosso velho conhecido team building
ou que seja o Coaching de Equipe, na verdade o trabalho de um Lder/Coach
com sua equipe, tema do qual trataremos especialmente mais adiante.
O Coach algum que est sempre cuidando de seu desenvolvimento pessoal
para atuar, profissionalmente, como um instrumento de desenvolvimento dos
que necessitam do seu trabalho. Ele busca crescimento contnuo,
interiorizando e assumindo posturas especficas exigidas pelo seu papel.
Falar em Coaching falar na possibilidade do Ser Humano usar, numa escala
muito maior e amparado pela fora da cooperao dos grupos aos quais
pertence, seus recursos pessoais, sua capacidade de criar e produzir com
maior qualidade. E isto , sem dvida, uma vitria do nosso tempo.

FERRAMENTAS DE COACHING
Aos poucos foram aparecendo no mercado ofertas das chamadas
ferramentas de Coaching. Desde a poca da reengenharia nas empresas que
a palavra ferramenta passou a ser usada em RH, como metfora de
trabalhos concretos que se realizam atravs de um instrumento. E so tantas
as ferramentas oferecidas para o Coaching quantas formas de atuao
acontecem nesta rea.
A primeira delas, para o processo de Coaching partir de algo concreto sobre o
Coachee, foi o assessment, feito por alguma Consultoria especializada e que,
depois, alguns Coaches passaram a oferecer, eles mesmos - Assessment e
Coaching.
Outra ferramenta que apareceu nos primrdios do Coaching no Brasil foi a
Roda da Vida, da mesma forma, um ponto de partida para se iniciar o
processo. Muitos testes de personalidade, levantamentos de atitudes e formas
diversas de autoconhecimento e at atividades foram sendo adicionados ao
Coaching e oferecidos como ferramentas. Como j vimos anteriormente,
tambm abordagens diferentes de Coaching passaram a ser agregadas ao
processo, muitas vezes funcionando como ferramentas, como o caso da
neurolingustica e outras prticas.


CEPPE
Joo Alberto Catalo e Ana Teresa Penim, Coaches portugueses lanaram o
livro Ferramentas de Coaching j em vrias lnguas, no qual apresentam 50
ferramentas, como eles mesmos dizem na apresentao do livro na Internet,
de apoio ao Coaching. E fazem a seguinte ressalva: Defendemos a ideia de
que o Coach , ele prprio, a melhor ferramenta de Coaching. De facto, o
Coaching operacionaliza-se atravs da relao humana e esta estabelece-se,
gere-se e aprofunda-se atravs da comunicao interpessoal.
Apesar das notcias sobre os trabalhos de Joo Alberto Catalo e Ana Teresa
Penim nos indicarem tratar-se de uma linha de atuao behaviorista (como os
Seminrios vivenciais, por eles propostos, chamados de Coaching Experience),
o mais interessante, no caso, o conceito por eles criado do Coaching como
uma co-criao Coach/Coachee.
No entanto, a forma de atendimento em que o Coaching considerado um
chute inicial para carreiras de sucesso, como se v em textos deles, parece-
nos um tanto restrita quanto s verdadeiras potencialidades que o processo
possui.
Como para ns, do Arvoredo, importante que se mantenha a origem desta
atividade to rica, temos preferncia pela forma de atendimento na qual o
Coach conhece o Coachee diretamente, sem intermediao de ferramentas ou
de outros processos. Quando nos apresentado um resultado de assessment
evidente que o analisamos para depois coloc-lo de lado (em suspenso, como
se diz em filosofia) e deixarmos ao Coachee a maestria do seu prprio
desenvolvimento.
Um dilogo acontecido entre Sonia Silva, Gerente de
RH da Cargill, e Beatriz Pinheiro, Coach do Arvoredo,
ilustra bem esta reflexo, aqui reproduzido com
autorizao de ambas:
13 de fevereiro de 2012
Bom dia Beatriz,
Sabe, eu estou mesmo a fim de me embrenhar pelo
mundo do coaching, tanto que no somente procurei
referncias para uma formao sria, como tambm estou
interessada em ler mais sobre o assunto. Enquanto o
curso no comea, eu estou lendo o livro A Dinmica
interna do Coaching, que o primeiro de uma srie da
Marilyn Atkinson, que dirige o Atkinson College em
Vancouver.


CEPPE
Joo Alberto Catalo e Ana Teresa Penim, Coaches portugueses lanaram o
livro Ferramentas de Coaching j em vrias lnguas, no qual apresentam 50
ferramentas, como eles mesmos dizem na apresentao do livro na Internet,
de apoio ao Coaching. E fazem a seguinte ressalva: Defendemos a ideia de
que o Coach , ele prprio, a melhor ferramenta de Coaching. De facto, o
Coaching operacionaliza-se atravs da relao humana e esta estabelece-se,
gere-se e aprofunda-se atravs da comunicao interpessoal.
Apesar das notcias sobre os trabalhos de Joo Alberto Catalo e Ana Teresa
Penim nos indicarem tratar-se de uma linha de atuao behaviorista (como os
Seminrios vivenciais, por eles propostos, chamados de Coaching Experience),
o mais interessante, no caso, o conceito por eles criado do Coaching como
uma co-criao Coach/Coachee.
No entanto, a forma de atendimento em que o Coaching considerado um
chute inicial para carreiras de sucesso, como se v em textos deles, parece-
nos um tanto restrita quanto s verdadeiras potencialidades que o processo
possui.
Como para ns, do Arvoredo, importante que se mantenha a origem desta
atividade to rica, temos preferncia pela forma de atendimento na qual o
Coach conhece o Coachee diretamente, sem intermediao de ferramentas ou
de outros processos. Quando nos apresentado um resultado de assessment
evidente que o analisamos para depois coloc-lo de lado (em suspenso, como
se diz em filosofia) e deixarmos ao Coachee a maestria do seu prprio
desenvolvimento.
Um dilogo acontecido entre Sonia Silva, Gerente de
RH da Cargill, e Beatriz Pinheiro, Coach do Arvoredo,
ilustra bem esta reflexo, aqui reproduzido com
autorizao de ambas:
13 de fevereiro de 2012
Bom dia Beatriz,
Sabe, eu estou mesmo a fim de me embrenhar pelo
mundo do coaching, tanto que no somente procurei
referncias para uma formao sria, como tambm estou
interessada em ler mais sobre o assunto. Enquanto o
curso no comea, eu estou lendo o livro A Dinmica
interna do Coaching, que o primeiro de uma srie da
Marilyn Atkinson, que dirige o Atkinson College em
Vancouver.


CEPPE
Nem sempre eu leio um livro seguindo a sequncia e este
no est sendo diferente: eu leio um captulo que o ttulo
me chama a ateno e depois volto para outro e assim
vai..
Esses dias eu li a parte que fala do poder interior 4
etapas da maestria.
Ela define maestria como domnio de algum assunto,
tcnica ou mesmo a realizao de cada um (seja ela em
qualquer rea da vida).
As 4 etapas so : Formulao => quando voc sai da
zona de no mudana. Para de repetir velhos
padres/hbitos/comportamentos e comea a formular
novas possibilidades.
Concentrao => a fase na qual reconhecemos que o
processo para atingir o objetivo desafiador e requer um
esforo maior. s vezes podemos nos questionar se
aquilo mesmo que queremos ou achar razes para no
fazer porque requer um esforo adicional.
mpeto => Nessa fase, j mantivemos o foco constante e
fizemos o que era necessrio para tirar o projeto do cho.
Agora comeamos a andar a passos largos. Criamos,
sustentamos o foco e, possivelmente expandimos
comportamentos. Sabemos que estamos chegando mais
prximos do que planejamos porque notamos que as
tarefas esto ficando mais fceis para se atingir a meta.
Maestria => Nessa etapa, pensamentos, habilidades e
aes esto alinhadas. Agora so habituais, acontecem
naturalmente, no requer mais tanto esforo para serem
realizadas.
medida que fui lendo o captulo, automaticamente,
remeti minha experincia recente para fazer uma
reeducao alimentar.
Decidi que precisava mudar, procurei uma nutricionista e
comecei um processo lento, mas que trouxe (ainda est
trazendo) resultados efetivos.
Esse processo completamente diferente de fazer uma
dieta para perder peso. Eu queria modificar os meus
hbitos, como se aos poucos o meu corpo fosse
recodificado.
No incio nunca fcil, a gente quer comer aquilo que o
corpo pede, porque afinal esse sempre foi o hbito. s
vezes a gente escorrega e cede tentao, mas quando
sabemos como nosso corpo reage com o que comemos, o


CEPPE
resultado do que essa tentao nos traz passa a ser
consciente. Se o propsito for verdadeiro, queremos
manter o esforo para ultrapassar as barreiras e comear
a ver os resultados.
Da me lembrei do seu comentrio sobre um dos
exerccios do curso ser a proposta de emagrecer.
possvel que o orientador/professor tenha sugerido outros
desafios para as pessoas escolherem o que exercitar,
mas esse nos faz necessariamente perceber o que
significa passar pelas etapas para chegar maestria.
Se esse meu entendimento estiver correto, isso faz algum
sentido para voc?
Sonia
______________________________________________
Oi Sonia,
Que bom receber essa sua mensagem. sempre
importante a gente poder refletir junto com o outro,
especialmente algum como voc.
Acho muito interessante a forma como voc procede na
sua reflexo e, mais, a forma como assume, em voc
mesma, o que decide e faz.
Certamente isso diferente at mesmo do esquema
proposto por Atkinson.
Voc sabe que as frmulas e os passo a passo de
americanos e canadenses no so bem a minha escolha.
De vez em quando, a gente at experimenta algo
interessante, mas acredito muito na forma como a gente
age no Arvoredo, juntando ampliao da percepo e
reflexo. E, quando digo que voc reflete diferente at de
Atkinson, vejo voc percebendo as informaes que seu
corpo e seus hbitos lhe do, independente de estar na
fase a ou b do esquema, mais imbuda do que estou
chamando de jeito Arvoredo.
O embasamento do nosso trabalho a fenomenologia cujo
ncleo central tem a ver com a percepo. A mudana no
se d por um domnio do pensamento sobre os hbitos e
sobre o corpo, mas sim pelo efeito que novas informaes
fazem na reflexo, abrindo espao para novos jeitos de
pensar, sentir, realizar.
Alm disso, aprisionar o processo de mudana num
esquema declarar que todo ser humano se transforma
do mesmo jeito, atravs de um nico meio processual. O


CEPPE
resultado do que essa tentao nos traz passa a ser
consciente. Se o propsito for verdadeiro, queremos
manter o esforo para ultrapassar as barreiras e comear
a ver os resultados.
Da me lembrei do seu comentrio sobre um dos
exerccios do curso ser a proposta de emagrecer.
possvel que o orientador/professor tenha sugerido outros
desafios para as pessoas escolherem o que exercitar,
mas esse nos faz necessariamente perceber o que
significa passar pelas etapas para chegar maestria.
Se esse meu entendimento estiver correto, isso faz algum
sentido para voc?
Sonia
______________________________________________
Oi Sonia,
Que bom receber essa sua mensagem. sempre
importante a gente poder refletir junto com o outro,
especialmente algum como voc.
Acho muito interessante a forma como voc procede na
sua reflexo e, mais, a forma como assume, em voc
mesma, o que decide e faz.
Certamente isso diferente at mesmo do esquema
proposto por Atkinson.
Voc sabe que as frmulas e os passo a passo de
americanos e canadenses no so bem a minha escolha.
De vez em quando, a gente at experimenta algo
interessante, mas acredito muito na forma como a gente
age no Arvoredo, juntando ampliao da percepo e
reflexo. E, quando digo que voc reflete diferente at de
Atkinson, vejo voc percebendo as informaes que seu
corpo e seus hbitos lhe do, independente de estar na
fase a ou b do esquema, mais imbuda do que estou
chamando de jeito Arvoredo.
O embasamento do nosso trabalho a fenomenologia cujo
ncleo central tem a ver com a percepo. A mudana no
se d por um domnio do pensamento sobre os hbitos e
sobre o corpo, mas sim pelo efeito que novas informaes
fazem na reflexo, abrindo espao para novos jeitos de
pensar, sentir, realizar.
Alm disso, aprisionar o processo de mudana num
esquema declarar que todo ser humano se transforma
do mesmo jeito, atravs de um nico meio processual. O


CEPPE
ser humano, no jeito arvoredeano de pensar, riqussimo,
no h um igual a outro e cada um passa por esses
processos de um jeito prprio, mesmo sem ter conscincia
disso.
Veja o que Gallwey, o criador do Coaching, descobriu ao
comear a pensar no processo de mudana: quanto mais
racional a pessoa est sendo, mais presa ela fica, sem
atingir a mudana. H, segundo ele, um eu autoritrio e
um eu intuitivo dentro de cada pessoa e quanto mais voc
conseguir distrair o autoritrio mais a pessoa vai
conseguir descobrir os melhores caminhos para um
desempenho de excelncia.
Na nossa experincia em lidar com as pessoas e lhes
proporcionar a ampliao de sua percepo, tendo, como
consequncia, a elevao do seu nvel de conscincia,
temos, como resultado, transformaes e mais
transformaes. Mas tudo isso impulsionado pela
curiosidade da pessoa e desperta, ao longo de todo o
processo, sua criatividade transformadora.
Respondi?
Beatriz
______________________________________________

Um Case
Contexto - O Coachee nosso cliente trabalhou, durante toda a sua vida, na
mesma organizao e agora est enfrentando o seu maior desafio como lder:
foi convidado a mudar de pas e assumir, pela primeira vez, a posio de
Gerente Geral numa unidade de negcios da empresa, ento em grandes
dificuldades.
A histria recente para aquela unidade de negcios tem sido difcil, com pobre
desempenho nos aspectos de segurana e credibilidade operacional.
Trata-se de uma refinaria, que vinha vivendo sob a ameaa de fechamento nos
ltimos dez anos, devido concorrncia que pratica menor preo dos produtos
importados, e, justamente agora que nosso Coachee recebeu o convite para
assumir a responsabilidade por essa unidade, ela registra o seu perodo mais
crtico.


CEPPE
Fechada por vrios meses, estava operando apenas como um terminal de
importao e s quando algumas melhorias fossem demonstradas que
haveria a possibilidade de uma reabertura operacional segura.
A gesto executiva decidiu ser necessrio algum tempo para implantar
melhores e mais seguras prticas de trabalho, bem como desenvolver as
equipes de maneira mais tcnica, para operar com maior confiabilidade.
Como parte do plano de melhoria, ficou decidido que o nosso Coachee
substituiria o Gerente Geral daquele momento.

O desafio do Coachee:
Nosso Coachee enfrentou uma srie de desafios sua liderana, assim que
chegou:
- A equipe, formada tambm por alguns brasileiros, estava totalmente
desmotivada e acreditava que as medidas que estavam sendo tomadas
eram injustificadas;
- O Gerente Geral era bem quisto e considerado por muitos o bode
expiatrio e vtima das decises pobres que foram tomadas por uma
gesto mais snior da empresa;
- Uma equipe preocupada com o seu futuro, mas sem nenhuma conscincia
da responsabilidade pelos resultados anteriores;
- Um contrato com o sindicato que estava para vencer, com previses de
muita dificuldade para ser renegociado.

Tudo isso, tendo como pano de fundo a mudana para um pas diferente, de
cultura diferente, com o agravante de deixar sua famlia para trs por um certo
perodo.
Embora nosso Coachee tivesse enfrentado desafios semelhantes no passado,
enfrent-los todos de uma vez era muito novo para ele. Foi assim que nos
procurou para um processo de Coaching, para apoi-lo nesta difcil tarefa,
olhando particularmente para:
- ter algum com quem ele pudesse compartilhar assuntos confidenciais e
que lhe desse feedback claro e direto quando solicitado;


CEPPE
Fechada por vrios meses, estava operando apenas como um terminal de
importao e s quando algumas melhorias fossem demonstradas que
haveria a possibilidade de uma reabertura operacional segura.
A gesto executiva decidiu ser necessrio algum tempo para implantar
melhores e mais seguras prticas de trabalho, bem como desenvolver as
equipes de maneira mais tcnica, para operar com maior confiabilidade.
Como parte do plano de melhoria, ficou decidido que o nosso Coachee
substituiria o Gerente Geral daquele momento.

O desafio do Coachee:
Nosso Coachee enfrentou uma srie de desafios sua liderana, assim que
chegou:
- A equipe, formada tambm por alguns brasileiros, estava totalmente
desmotivada e acreditava que as medidas que estavam sendo tomadas
eram injustificadas;
- O Gerente Geral era bem quisto e considerado por muitos o bode
expiatrio e vtima das decises pobres que foram tomadas por uma
gesto mais snior da empresa;
- Uma equipe preocupada com o seu futuro, mas sem nenhuma conscincia
da responsabilidade pelos resultados anteriores;
- Um contrato com o sindicato que estava para vencer, com previses de
muita dificuldade para ser renegociado.

Tudo isso, tendo como pano de fundo a mudana para um pas diferente, de
cultura diferente, com o agravante de deixar sua famlia para trs por um certo
perodo.
Embora nosso Coachee tivesse enfrentado desafios semelhantes no passado,
enfrent-los todos de uma vez era muito novo para ele. Foi assim que nos
procurou para um processo de Coaching, para apoi-lo nesta difcil tarefa,
olhando particularmente para:
- ter algum com quem ele pudesse compartilhar assuntos confidenciais e
que lhe desse feedback claro e direto quando solicitado;


CEPPE
- algum com quem ele pudesse se testar e, sobretudo, que pudesse ajuda-
lo a medir seu progresso com relao aos seus objetivos;
- uma fonte de conhecimento e experincia de liderana relacionvel
situao por ele enfrentada.

Abordagem de Coaching
Tendo obtido aprovao da organizao para encontrar um Coach, confiando-
lhe a tarefa de acompanh-lo na busca de identificar e atingir suas prioridades,
foi acordado um perodo inicial de seis meses, num programa de doze sesses
individuais, com intervalos de quinze dias entre sesses.
Nesta forma, ficou acordado tambm:
- usarmos um modelo simples para definir, de forma clara, que resultados, de
alto nvel de negcios, ele desejava obter com base na profundidade da sua
experincia e dos fatores que iriam conduzir ao resultado desejado, como,
segurana, conformidade, custos de produo e at entendimento de alguns
aspectos culturais que atrapalhavam as relaes entre os profissionais
(compreenso do real significado de frases que muitos de ns, brasileiros,
costumamos dizer por dizer e que depois no sero cumpridas, nem
lembradas, por exemplo, vamos tomar um caf l em casa um dia desses,
vou passar no Hotel para irmos conhecer um pouco da cidade e assim
tambm frases relativas ao trabalho);
- envolver, no processo de desenvolvimento do Coachee, o mais rpido
possvel, os principais interessados, fato fundamental para o foco desse
processo de Coaching.

Resultados
Os resultados foram, aos poucos, sendo registrados e tabulados pelo Coachee,
na forma de uma planilha (opo dele), para lhe dar clareza real de foco,
direo e, tambm, uma ferramenta de medida, a mdio e longo prazo.
medida que o processo progrediu, surgiu com muita nitidez que a real
questo do Coachee estava ligada ao como assimilar as diferenas culturais. As
planilhas de medio e acompanhamento passaram a ser compartilhadas mais


CEPPE
amplamente com a equipe e usadas como um poderoso lembrete visual para
cada um checar tanto o seu desempenho pessoal como do grupo.

Impactos do processo na operao, reportados pelo
Coachee:
- importante reduo na incidncia de acidentes na operao;
- a unidade conquistou um premio global interno da companhia em
reconhecimento s medidas de segurana que foram implantadas e ao nvel
de desempenho produtivo atingido;
- pela primeira vez, aps muitos anos operando no prejuzo, a unidade gerou
resultados positivos que no estavam previstos para o primeiro ano da nova
gesto;
- a equipe formada pela Liderana (reports diretos) contribuiu para que o
negcio progredisse, reconquistando a autoconfiana dos seus diversos
times que desenvolveram a capacidade de operar sob presso.

O processo de transformao foi to bem assimilado naquela unidade que
promoveu o sentido de responsabilidade coletiva das equipes (facilitando at
que um membro da equipe auxiliasse outro a assumir sua responsabilidade),
foco continuado nos resultados, nas metas de segurana e motivao para
buscarem as melhorias que ainda precisassem ser desenvolvidas.

Impacto do Processo para o Coachee:
Nosso Coachee desenvolveu ainda mais seu estilo de liderana, como um
Lder/Coach. Hoje ele tem excelente habilidade para influenciar o negcio como
um todo e em todos os nveis, com inspirao, compartilhamento de ideias e
muita proximidade com sua equipe.
Teve a oportunidade de, durante o processo, experimentar atitudes na busca
de automotivao e tambm motivao para sua equipe, com o objetivo de
promover mudanas transformadoras na empresa.

Uma explicao importante:
Como j dissemos, para ns do Arvoredo, um Coach o profissional que


CEPPE
amplamente com a equipe e usadas como um poderoso lembrete visual para
cada um checar tanto o seu desempenho pessoal como do grupo.

Impactos do processo na operao, reportados pelo
Coachee:
- importante reduo na incidncia de acidentes na operao;
- a unidade conquistou um premio global interno da companhia em
reconhecimento s medidas de segurana que foram implantadas e ao nvel
de desempenho produtivo atingido;
- pela primeira vez, aps muitos anos operando no prejuzo, a unidade gerou
resultados positivos que no estavam previstos para o primeiro ano da nova
gesto;
- a equipe formada pela Liderana (reports diretos) contribuiu para que o
negcio progredisse, reconquistando a autoconfiana dos seus diversos
times que desenvolveram a capacidade de operar sob presso.

O processo de transformao foi to bem assimilado naquela unidade que
promoveu o sentido de responsabilidade coletiva das equipes (facilitando at
que um membro da equipe auxiliasse outro a assumir sua responsabilidade),
foco continuado nos resultados, nas metas de segurana e motivao para
buscarem as melhorias que ainda precisassem ser desenvolvidas.

Impacto do Processo para o Coachee:
Nosso Coachee desenvolveu ainda mais seu estilo de liderana, como um
Lder/Coach. Hoje ele tem excelente habilidade para influenciar o negcio como
um todo e em todos os nveis, com inspirao, compartilhamento de ideias e
muita proximidade com sua equipe.
Teve a oportunidade de, durante o processo, experimentar atitudes na busca
de automotivao e tambm motivao para sua equipe, com o objetivo de
promover mudanas transformadoras na empresa.

Uma explicao importante:
Como j dissemos, para ns do Arvoredo, um Coach o profissional que


CEPPE
auxilia uma pessoa a alcanar um nvel mais elevado de atuao, atravs da
expanso de suas competncias e capacidades, buscando excelncia em seu
desempenho.
Conduzir um processo de Coaching proporcionar um espao que facilita ao
outro ver alm do que ele hoje, com olhos no que deseja ser e realizar num
futuro prximo ou distante. O Coaching no algo que acontece ao Coachee e,
sim, atravs dele.
Desta forma, o nosso Coachee se apropriou de seu processo, buscou os
melhores caminhos que conseguiu e, atravs deles, cresceu e atingiu seus
objetivos.
Nunca somos ns, Coaches, que conseguimos esses resultados (ningum
desenvolve ningum), mas grande nossa alegria por termos caminhado junto
com o Coachee, fazendo o papel de facilitadores de seu processo e colhendo,
com ele, os seus resultados.


CEPPE

TERCEIRO CAPTULO



CEPPE

TERCEIRO CAPTULO



QUARTO CAPTULO



QUARTO CAPTULO


DIFERENAS ENTRE COACHING E PSICOTERAPIA

Como todo trabalho de desenvolvimento pessoal levanta sempre a
questo da proximidade com os processos psicoteraputicos, o Coaching
Executivo, especialmente o de linha humanista, tambm leva constante
reflexo sobre objetivos e posturas.

Alguns profissionais, ao ouvirem falar em Coaching logo perguntam se
no um tipo de terapia, assim como nas empresas um team building s
vezes chamado de terapia de grupo.

O fato que no raro acontece em processos de Coaching do prprio
Coachee levar para o Coach uma questo pessoal que estaria mais
adequada em outro contexto. Mas, depois de instalada uma boa relao
de confiana Coach/Coachee, fcil emergir uma demanda mais interior
por parte do Coachee; de outro lado tambm no raro que uma
pergunta feita pelo Coach ao Coachee o leve a se embrenhar por temas
ou lembranas at ento bem guardadas at de si mesmo. Quando uma
pessoa mergulha em seu autodesenvolvimento, a linha que separa uma
coisa da outra muito tnue.

Mas, o que realmente importa o que se deve fazer diante de situaes
como essas, o que a tica inerente aos procedimentos do Coaching pede
que se faa.

Nos processos de Coaching, como j assinalamos, o Coachee senhor e
dono do seu processo, embora seu caminho seja uma construo
prpria, com altos e baixos, s vezes at oferecendo momentos em que
se sente um pouco atordoado, sem saber que caminho tomar diante de
alguma nova constatao sobre si mesmo. Portanto, no Coach, como
facilitador do processo, que se instala a responsabilidade de no permitir
que uma coisa se misture outra. Isto no significa que um Coach no
possa permitir a um Coachee se colocar como acha que deve ser, mas,



sim, quando acontecerem exposies dessa ordem, mostrar ao Coachee
para onde aquele tema deve ser encaminhado, desenvolvido e cuidado.

Esta postura responsvel do Coach que vai permitir o crescimento do
outro e sua real apropriao do que lhe pertence. No entanto, esse
espao que se abre de repente na relao Coach/Coachee nos remete a
um ponto nevrlgico da prpria constituio do Ser Humano: a sensao
de poder diante de algum ou de uma situao que aparea de certa
forma frgil ou dependente de uma ao que poderia ser a sua,
exercendo incrvel atrao para ultrapassar o que seria um sinal fechado.
Talvez, pensando mais radicalmente, seria como aquela vertigem que a
maioria das pessoas sofre ao chegar no alto de um edifcio e, olhando
para baixo, ter a sensao de se sentir atrada para a queda. E se o
Coach for uma pessoa vaidosa (o que no seria uma caracterstica de um
verdadeiro Coach, ao contrrio, a humildade que lhe daria maiores
condies de exercer o Coaching), a, sim, o perigo de sinal vermelho:
a vaidade vai lhe soprar no ouvido que ele tem o poder de resolver tudo,
obscurecendo-lhe a vista, impedindo-o de enxergar os limites adequados
do Coaching e de realmente apoiar o Coachee em momento to
essencial.

Pensando nessas questes e em referenciais para o exerccio do
Coaching, bem como em facilitar para aqueles que esto em momento
de deciso de escolha, foi que consideramos importante convidar um
expert nos dois temas, Psicoterapia e Coaching, para nos falar sobre as
diferenas entre as duas atividades. Apresentamos a seguir a entrevista
feita por Beatriz Pinheiro com Wladimir Ganzelevitch, Psicoterapeuta e
Coach.

BP (Arvoredo)
1) Wladimir, como estamos num momento um tanto selvagem com
relao s propostas que o mercado oferece s empresas na rea de
Desenvolvimento de Pessoas, como que se pode distinguir Coaching
Executivo de Psicoterapia? Quais so as principais diferenas entre as
duas atividades?

WG - Entendo que a psicoterapia um processo aberto em que
cada insight conduz a novas questes e a novos
posicionamentos, sem metas e sem pontos de chegada
definidos. As diversas formas de anlise e de psicoterapia tm


sim, quando acontecerem exposies dessa ordem, mostrar ao Coachee
para onde aquele tema deve ser encaminhado, desenvolvido e cuidado.

Esta postura responsvel do Coach que vai permitir o crescimento do
outro e sua real apropriao do que lhe pertence. No entanto, esse
espao que se abre de repente na relao Coach/Coachee nos remete a
um ponto nevrlgico da prpria constituio do Ser Humano: a sensao
de poder diante de algum ou de uma situao que aparea de certa
forma frgil ou dependente de uma ao que poderia ser a sua,
exercendo incrvel atrao para ultrapassar o que seria um sinal fechado.
Talvez, pensando mais radicalmente, seria como aquela vertigem que a
maioria das pessoas sofre ao chegar no alto de um edifcio e, olhando
para baixo, ter a sensao de se sentir atrada para a queda. E se o
Coach for uma pessoa vaidosa (o que no seria uma caracterstica de um
verdadeiro Coach, ao contrrio, a humildade que lhe daria maiores
condies de exercer o Coaching), a, sim, o perigo de sinal vermelho:
a vaidade vai lhe soprar no ouvido que ele tem o poder de resolver tudo,
obscurecendo-lhe a vista, impedindo-o de enxergar os limites adequados
do Coaching e de realmente apoiar o Coachee em momento to
essencial.

Pensando nessas questes e em referenciais para o exerccio do
Coaching, bem como em facilitar para aqueles que esto em momento
de deciso de escolha, foi que consideramos importante convidar um
expert nos dois temas, Psicoterapia e Coaching, para nos falar sobre as
diferenas entre as duas atividades. Apresentamos a seguir a entrevista
feita por Beatriz Pinheiro com Wladimir Ganzelevitch, Psicoterapeuta e
Coach.

BP (Arvoredo)
1) Wladimir, como estamos num momento um tanto selvagem com
relao s propostas que o mercado oferece s empresas na rea de
Desenvolvimento de Pessoas, como que se pode distinguir Coaching
Executivo de Psicoterapia? Quais so as principais diferenas entre as
duas atividades?

WG - Entendo que a psicoterapia um processo aberto em que
cada insight conduz a novas questes e a novos
posicionamentos, sem metas e sem pontos de chegada
definidos. As diversas formas de anlise e de psicoterapia tm


mais de um sculo de existncia, e durante todo esse tempo a
produo clnica, acadmica e bibliogrfica se conta em
nmeros superlativos, atingindo padres de qualidade dignos
da melhor cincia. Milhares de teses de doutorado lastreiam a
prtica cotidiana dos terapeutas, que se formam sob estrita
superviso de profissionais experientes e credenciados por
instituies slidas. A amplitude e a profundidade das
questes que levam uma pessoa a procurar terapia justificam
o investimento que o terapeuta faz em sua formao. Lida-se
com o imaterial, o inconsciente, o intangvel, a subjetividade,
e se pretende ajudar as pessoas a encontrarem melhores
formas de viver, o que bastante ambicioso como projeto,
sobretudo se no se est oferecendo uma verdade religiosa,
revelada, mas sim um melhor manejo da dvida e de sua
funo na busca das verdades individuais.
J o coaching, relativamente recente no mundo e em especial
no Brasil, se apresenta como recurso de desenvolvimento que
busca uma meta mais definida: melhor aproveitamento de
recursos pessoais para fins profissionais, melhor desempenho
de funes, aumento de competncias, maior satisfao com o
trabalho e seus resultados, melhor gesto de pessoas e de
aspectos referidos ao exerccio do poder em seus aspectos
gerenciais e polticos. Uma modalidade de coaching mais
afeita tradio do treinamento visa "instalao de
competncias especficas". Outra vertente deriva das prticas
de desenvolvimento humano, inclusive as contribuies da
psicoterapia e da educao, concebida como processo "de
dentro para fora". Essa prescinde de modelos a priori e
trabalha com a capacidade humana de encontrar novas
respostas. Mas seu foco o trabalho.
Assim, a necessidade de entender a demanda da pessoa que
nos procura crucial para no confundir essas duas prticas.
E o preparo tcnico e terico do profissional requerido para
no criar equvocos perigosos, como aquele que leva o cliente
entender que precisa "exatamente daquilo" que o profissional
quer lhe vender.

BP (Arvoredo)
2) Voc costuma ver divulgao de propostas de Coaching que do a
impresso de que sua vida vai se transformar, como num passe de
mgica, em direo ao sucesso e ao dinheiro? Se sim, como acha que



essas ofertas podem chegar nos jovens, nos da gerao Y, por
exemplo? Como eles podem receb-las?

WG - Vivemos num tempo em que a impermanncia substitui a
estabilidade como valor, em que o virtual ocupa o espao do
real, em que as carreiras de sucesso tendem a ser constatadas
aos 27 anos de idade. Todos tm pressa, muita pressa. E
comum ver estagirios, no dia da integrao na grande
empresa onde passaro um ano, perguntarem como foi que
fulano virou presidente, qual o macete, como se encurta o
caminho, ou como se "d a porrada", forma eloquente de
referir-se a um bnus absurdamente alto, aos primeiros
minutos do primeiro tempo. Nesse ambiente, claro que o apelo
de um coaching da prosperidade encontra ressonncia. a
mesma razo, desculpem, do sucesso da teologia da
prosperidade, to comum nos templos pentecostais. O
imediatismo, porm, uma construo em areia martima,
tende a naufragar. Preocupa que os jovens possam encantar-
se com a seduo das promessas de curto prazo e muitos, com
certeza, sucumbiram e sucumbiro ao canto dessas sereias.
Mas modismo que passa em poucos anos. Os mais afoitos
sempre comero cru.

BP (Arvoredo)
3) Voc tem alguma ideia do que est fortalecendo toda essa pressa
que parece acompanhada de muita ganncia?

WG - Creio que vai demorar um pouco mais para passar do que a
bolha da Nasdaq (lembram?), em que se construram fortunas
instantneas na base da pura especulao no mercado de
aes de informtica. Essa pressa, que tambm esteve
presente no surgimento do mercantilismo e no incio do
capitalismo de consumo dos anos do ps-guerra, resultado
da percepo aguda de oportunidades novas. Vai ocorrendo
um achatamento na crena do sucesso mgico quando as
pessoas voltam a perceber que a estabilidade se constri
devagar, mas sempre.



essas ofertas podem chegar nos jovens, nos da gerao Y, por
exemplo? Como eles podem receb-las?

WG - Vivemos num tempo em que a impermanncia substitui a
estabilidade como valor, em que o virtual ocupa o espao do
real, em que as carreiras de sucesso tendem a ser constatadas
aos 27 anos de idade. Todos tm pressa, muita pressa. E
comum ver estagirios, no dia da integrao na grande
empresa onde passaro um ano, perguntarem como foi que
fulano virou presidente, qual o macete, como se encurta o
caminho, ou como se "d a porrada", forma eloquente de
referir-se a um bnus absurdamente alto, aos primeiros
minutos do primeiro tempo. Nesse ambiente, claro que o apelo
de um coaching da prosperidade encontra ressonncia. a
mesma razo, desculpem, do sucesso da teologia da
prosperidade, to comum nos templos pentecostais. O
imediatismo, porm, uma construo em areia martima,
tende a naufragar. Preocupa que os jovens possam encantar-
se com a seduo das promessas de curto prazo e muitos, com
certeza, sucumbiram e sucumbiro ao canto dessas sereias.
Mas modismo que passa em poucos anos. Os mais afoitos
sempre comero cru.

BP (Arvoredo)
3) Voc tem alguma ideia do que est fortalecendo toda essa pressa
que parece acompanhada de muita ganncia?

WG - Creio que vai demorar um pouco mais para passar do que a
bolha da Nasdaq (lembram?), em que se construram fortunas
instantneas na base da pura especulao no mercado de
aes de informtica. Essa pressa, que tambm esteve
presente no surgimento do mercantilismo e no incio do
capitalismo de consumo dos anos do ps-guerra, resultado
da percepo aguda de oportunidades novas. Vai ocorrendo
um achatamento na crena do sucesso mgico quando as
pessoas voltam a perceber que a estabilidade se constri
devagar, mas sempre.


BP (Arvoredo)
4) Voc acha que o que sai na mdia ajuda a esclarecer as diferenas
entre Coaching e Psicoterapia ou confunde um pouco mais?

WG - Os meios de comunicao falam do que agrada ao seu
pblico, em geral de forma bastante reiterativa e redundante.
Quando h, porm, um verdadeiro interesse em informar,
esclarecer, desconfundir, alguns articulistas ajudam muito
no debate sobre o que cada coisa. Uma grande, enorme,
dificuldade, porm, que as prticas mais jovens so menos
definidas. A medicina levou vrios sculos para se consolidar
como rea de conhecimento aplicado com identidade prpria.
A psicoterapia levou dcadas para se distinguir das prticas de
adivinhao, curandeirismo, e conversa fiada. A confuso
recente entre coaching e mentoring, por exemplo, fruto de
que ambas tm pouca quilometragem, ainda no esto to
definidas como a medicina ou a odontologia. E isso no culpa
da mdia, ou dos profissionais de coaching ou mentoring,
embora haja sempre oportunistas atentos possibilidade de
se apropriar da autoria desses campos em processo de
definio. J o counselling, por exemplo, era tema de livro do
Carl Rogers em 1942... O autor dizia que counselling no tem
nada a ver com "dar conselhos" que 'no sou eu que dou
conselhos ao cliente, ele que SE aconselha comigo'. Mais que
isso, ele dizia que o counsellor deve agir atravs de perguntas
que ajudem a reflexo do cliente. Soa familiar?

BP (Arvoredo)
5) Engraado que j no me lembrava dessa colocao de Rogers que,
pelo jeito, sucumbiu rapidamente, pois nos anos 60 o Counselling j
era feito por Gurus, isto , altos Executivos que tinham sido muito
felizes em sua realizao profissional, com resultados extraordinrios,
e colocavam sua experincia disposio de Presidentes que, por sua
vez, viviam a solido do poder.
E atualmente o Counselling ainda outra coisa: uma interveno
pontual em questes que envolvem decises difceis por parte de um
profissional da empresa, quase sempre pesando do lado psicolgico a
ponto de precisar de ajuda externa. So estranhos os meandros que
envolvem a reflexo e os caminhos das atividades humanas, no
acha?


WG - Nos anos 60, 70 e 80 continuava nos currculos das
faculdades de psicologia a disciplina Aconselhamento
Psicolgico, com o mesmo significado dado por Rogers em 42,
e reiterado por ele mais tarde, j nos anos 70. A ideia de que o
cliente SE aconselha com algum que no autor dos
conselhos oposta conduta de qualquer tipo de guru, que,
por definio "sabe" o que melhor para seus proslitos. Mas
meu assinalamento nessa questo tem apenas a finalidade de
reafirmar o quanto essas prticas so jovens, mutantes e
sujeitas s influncias de pessoas, de fatos, de
comportamentos modais. impossvel imobilizar o significado
de cada uma dessas expresses, coaching, mentoring,
counselling e decidir, hoje, o que cada coisa ser. Se a
medicina ainda comporta prticas diversas, alopatia,
homeopatia, ayurvdica, psicossomtica, energias e auras,
com seis ou oito mil anos de existncia, como vamos dar
definies definitivas? Esboamos a inteno de melhor
compreender cada demanda e cada recurso apenas para
garantir o direito do cliente, para prover os melhores servios
e as melhores formaes. Mesmo na psicoterapia, com
seus120/130 anos de exerccio, ainda aparecem prticas
alternativas, holsticas, espiritualistas, etc.

BP (Arvoredo)
Muito bom voc fazer essas colocaes. Vrias vezes, ao ler as novas
propostas na mdia e at mesmo as mais de 500 novas linhas de
Psicoterapia, fico pensando que existe uma atitude tambm nova que
quer ignorar o prprio desenvolvimento do Saber. um vale tudo em
todas as reas. por isso que, no Arvoredo, temos sempre esse
desejo de ir s fontes, ao nascimento das teorias e das prticas, coisa
forte herdada da Filosofia.

BP (Arvoredo)
6) Com que objetivos uma empresa poderia indicar a um profissional
seu um processo de Coaching ou uma Psicoterapia?

WG - Acho saudvel que as empresas vejam seus contratados
como pessoas capazes de desenvolvimento continuado e que
invistam na qualificao deles atravs de cursos, workshops,
seminrios e congressos quando o resultado esperado
cognitivo, quando diz respeito informao. Para a formao,


WG - Nos anos 60, 70 e 80 continuava nos currculos das
faculdades de psicologia a disciplina Aconselhamento
Psicolgico, com o mesmo significado dado por Rogers em 42,
e reiterado por ele mais tarde, j nos anos 70. A ideia de que o
cliente SE aconselha com algum que no autor dos
conselhos oposta conduta de qualquer tipo de guru, que,
por definio "sabe" o que melhor para seus proslitos. Mas
meu assinalamento nessa questo tem apenas a finalidade de
reafirmar o quanto essas prticas so jovens, mutantes e
sujeitas s influncias de pessoas, de fatos, de
comportamentos modais. impossvel imobilizar o significado
de cada uma dessas expresses, coaching, mentoring,
counselling e decidir, hoje, o que cada coisa ser. Se a
medicina ainda comporta prticas diversas, alopatia,
homeopatia, ayurvdica, psicossomtica, energias e auras,
com seis ou oito mil anos de existncia, como vamos dar
definies definitivas? Esboamos a inteno de melhor
compreender cada demanda e cada recurso apenas para
garantir o direito do cliente, para prover os melhores servios
e as melhores formaes. Mesmo na psicoterapia, com
seus120/130 anos de exerccio, ainda aparecem prticas
alternativas, holsticas, espiritualistas, etc.

BP (Arvoredo)
Muito bom voc fazer essas colocaes. Vrias vezes, ao ler as novas
propostas na mdia e at mesmo as mais de 500 novas linhas de
Psicoterapia, fico pensando que existe uma atitude tambm nova que
quer ignorar o prprio desenvolvimento do Saber. um vale tudo em
todas as reas. por isso que, no Arvoredo, temos sempre esse
desejo de ir s fontes, ao nascimento das teorias e das prticas, coisa
forte herdada da Filosofia.

BP (Arvoredo)
6) Com que objetivos uma empresa poderia indicar a um profissional
seu um processo de Coaching ou uma Psicoterapia?

WG - Acho saudvel que as empresas vejam seus contratados
como pessoas capazes de desenvolvimento continuado e que
invistam na qualificao deles atravs de cursos, workshops,
seminrios e congressos quando o resultado esperado
cognitivo, quando diz respeito informao. Para a formao,


porm, o foco no cognitivo, atitudinal. Para esse fim,
existem os processos de grupo, como team building e
formao do lder/coach e outros de natureza individual, como
o coaching executivo. Uma empresa sria leva seus executivos
ao seu melhor desempenho tcnico, gerencial e poltico,
usando e recomendando todos esses recursos. Quanto a
recomendar terapia, preciso um cuidado redobrado para no
invadir a intimidade das pessoas criando uma espcie de big
brother (o do George Orwell, no essa pantomima da Globo),
numa prtica que se associa, muitas vezes, a essa
indiscriminao entre o pblico e o privado que domina nossa
vida midiatizada. Uma empresa pode, no limite, sugerir
terapia, nunca encaminhar. J o coaching, entendo que ela
pode sugerir, recomendar e encaminhar. De qualquer forma,
caber ao profissional decidir se o coach X o que lhe
convm. Se no houver afinidade, no haver processo de
mudana consistente.

BP (Arvoredo)
7) E para um profissional escolher, por sua prpria conta, uma das duas,
haveria algo mais a ser esclarecido, alguma dica especfica?

WG - O critrio de escolha entre coaching e terapia o que se
pretende. Se a demanda do cliente melhorar como
profissional, mesmo que para isso tenha que defrontar-se com
questes emocionais que impactam em seu desempenho, o
recomendado coaching. Claro que caber ao profissional que
o atende ir at onde sua (dele, coach) formao permite e
sugerir outro tipo de trabalho quando os temas pessoais
parecerem constituir outra camada de demanda. Se o cliente
busca uma reflexo sobre sua vida, seu desenvolvimento
como pessoa, a includo o papel profissional, seu regime de
vnculos afetivos, seus desejos e temores mais constantes, a
o desejvel uma psicoterapia. J recebi clientes que diziam
'eu no vim aqui falar de minha me na minha infncia, eu
quero s aproveitar melhor as oportunidades de meu
trabalho'. Essa uma demanda por coaching. Tambm
aparecem pessoas que rejeitam 'essas prticas funcionalistas
e restritivas' e querem um mergulho nos sentidos mais
abrangentes de suas vidas e de suas condicionantes internas.
Essa uma demanda por terapia.


BP (Arvoredo)
8) Voc acha que tudo nestes nossos tempos de novas conquistas pode
mudar de tal forma que a Psicoterapia passe a fazer sentido apenas
para uns poucos privilegiados?

WG - No. Francamente, acho essa ideia uma bobagem infinita e
um contrassenso histrico. O que vem acontecendo
rigorosamente o oposto: a psicoterapia ganhando o estatuto
de uma prtica de desenvolvimento pessoal, para alm das
neuroses, das psicoses e de tudo o que fazia do terapeuta um
'mdico de doido' umas dcadas atrs. Cada vez mais gente se
aplica a essa prtica, que ganha extenso, versatilidade e
abrangncia. A psicoterapia no ser substituda pelo
coaching, que, ao contrrio, tem encaminhado numerosas
pessoas para aprofundar os ganhos obtidos no plano do papel
profissional. Muitas vezes o coaching vem dando pessoa a
condio de reflexo que permite um mergulho mais profundo
no seu funcionamento emocional e psquico.

BP (Arvoredo)
9) O que acha do Coaching por telefone? E do virtual?

WG - Quando a relao entre o coach e seu cliente j se
estabeleceu de forma presencial, possvel continuar o
processo por meios eletrnicos. Sempre ser infinitamente
melhor usar o Skype que o telefone, que s parece razovel
quando o cliente ficou retido na enchente e fala do seu carro
sobre uma questo que no conviria adiar at a prxima
sesso. Algumas empresas europeias e americanas contratam
um pacote, proposto por elas, de cinco sesses presenciais e
cinco virtuais, por exemplo. Eu at fao, mas sempre lamento
a ausncia fsica da pessoa, com sua linguagem de corpo, suas
entonaes tpicas, o ritmo de sua respirao, os micro gestos
do olhar, ou o p que insiste em trepidar ao longo dos temas
mais difceis. Tenho atendido Executivos que vivem na
Alemanha, em Portugal, na Inglaterra, nos Estados Unidos e
at na China, por Skype. Mas todos eles estiveram comigo no
incio, ao vivo e com temperatura.

FEVEREIRO 2013


BP (Arvoredo)
8) Voc acha que tudo nestes nossos tempos de novas conquistas pode
mudar de tal forma que a Psicoterapia passe a fazer sentido apenas
para uns poucos privilegiados?

WG - No. Francamente, acho essa ideia uma bobagem infinita e
um contrassenso histrico. O que vem acontecendo
rigorosamente o oposto: a psicoterapia ganhando o estatuto
de uma prtica de desenvolvimento pessoal, para alm das
neuroses, das psicoses e de tudo o que fazia do terapeuta um
'mdico de doido' umas dcadas atrs. Cada vez mais gente se
aplica a essa prtica, que ganha extenso, versatilidade e
abrangncia. A psicoterapia no ser substituda pelo
coaching, que, ao contrrio, tem encaminhado numerosas
pessoas para aprofundar os ganhos obtidos no plano do papel
profissional. Muitas vezes o coaching vem dando pessoa a
condio de reflexo que permite um mergulho mais profundo
no seu funcionamento emocional e psquico.

BP (Arvoredo)
9) O que acha do Coaching por telefone? E do virtual?

WG - Quando a relao entre o coach e seu cliente j se
estabeleceu de forma presencial, possvel continuar o
processo por meios eletrnicos. Sempre ser infinitamente
melhor usar o Skype que o telefone, que s parece razovel
quando o cliente ficou retido na enchente e fala do seu carro
sobre uma questo que no conviria adiar at a prxima
sesso. Algumas empresas europeias e americanas contratam
um pacote, proposto por elas, de cinco sesses presenciais e
cinco virtuais, por exemplo. Eu at fao, mas sempre lamento
a ausncia fsica da pessoa, com sua linguagem de corpo, suas
entonaes tpicas, o ritmo de sua respirao, os micro gestos
do olhar, ou o p que insiste em trepidar ao longo dos temas
mais difceis. Tenho atendido Executivos que vivem na
Alemanha, em Portugal, na Inglaterra, nos Estados Unidos e
at na China, por Skype. Mas todos eles estiveram comigo no
incio, ao vivo e com temperatura.

FEVEREIRO 2013


QUINTO CAPTULO


QUINTO CAPTULO


FORMAO DE LIDERANA/COACH
Por que falamos em Formao?
Porque ns, do Arvoredo, pioneiros neste trabalho, acreditamos que no
h nenhuma possibilidade de algum profissional se transformar em
Lder/Coach da noite para o dia, sem passar por uma formao
especfica. Para chegar l, absolutamente necessrio que esse
profissional possa se dedicar, durante algum tempo de sua vida, a se
repensar: quem , quais so seus valores e crenas, qual sua viso de
mundo, como se relaciona com os outros, qual sua relao com o poder,
como costuma cuidar de uma equipe, como tem expressado seu modo
de ser em suas atitudes, no dia a dia.
Depois, preciso saber aonde quer chegar, como pessoa e como
profissional, para compreender o que tem realizado; qual sua real
identificao com a organizao na qual se encontra, para onde ela
caminha e qual a sua funo como colaborador no desenvolvimento dela.
A hora de construir sua forma de liderar, aprendendo a fazer gesto de
equipe, compreendendo muito bem tudo que se refere gesto de
mudanas.
Tudo isso exige um caminhar cuidadoso, percebendo a si mesmo no
processo e todos os fenmenos que ele engloba. E nada disso acontece
como num passe de mgica.
No fcil, como aconteceu com a palavra lder, que se desprendeu,
no caso das empresas, de seu significado original para virar rtulo da
funo de todo aquele que est num posto que exija tomada de deciso
e que, geralmente, tem sob sua responsabilidade uma ou mais equipes.
Antes disso, para se chamar algum de lder, era necessrio que essa
pessoa demonstrasse a fora de seu poder pessoal ou de sua


experincia, sua facilidade de atrair seguidores pelo brilhantismo de seu
modo de ser, de se expressar e de seu fazer. Liderar, no sentido original,
traz tambm a ideia de comando, direo, de ter o primeiro lugar em
alguma classificao, ser cabea de um movimento, sempre
demonstrando, de forma implcita, suas condies ao exercer essa
funo.
Entretanto, nas organizaes, muitos so alados ao posto de lderes,
sem terem sido preparados para tal, sem experincia suficiente e
adequada funo. Da o aparecimento da oferta de uma quantidade
impressionante de cursos de liderana, com o objetivo de suprir essa
lacuna.
Por isso falamos em Formao de Liderana/Coach, pois, para algum se
transformar em Lder/Coach, o caminho bem diferente daquele de um
curso de liderana. Lder, neste contexto, muito mais do que um ttulo
em um carto de visitas, ser percebido como tal por seus liderados e
pares. No se trata de adquirir ferramentas de liderana, mas, como
vimos acima, de mergulhar, de fato, num processo pessoal de
transformao. Assim, liderar passa a ser no apenas um cargo, mas um
estilo de vida capaz de gerar profundas mudanas na sociedade.
Como gostamos de dizer no Arvoredo, cada pessoa um universo
insuspeitado de experincias vividas e elaboradas por todo o seu
organismo, a despeito de sua vontade, dinmica e continuamente,
deixando-se transbordar pela pele, pela respirao, pela postura
corporal, por suas expresses de rosto, seus gestos...* e por tudo que
ela expressa atravs da fala e realiza no mundo. Tomar conscincia
dessa riqueza pessoal e tirar dela o melhor para se exercer como pessoa
e como profissional, nos diversos contextos nos quais se vive,
autoconhecer-se e se desenvolver, para realizar-se num nvel de
excelncia digno do melhor que o Ser Humano pode expressar nesta
vida.
Dessa forma, embora uns prefiram ser liderados e, no, lderes,
totalmente possvel um profissional se desenvolver como Lder/Coach.


experincia, sua facilidade de atrair seguidores pelo brilhantismo de seu
modo de ser, de se expressar e de seu fazer. Liderar, no sentido original,
traz tambm a ideia de comando, direo, de ter o primeiro lugar em
alguma classificao, ser cabea de um movimento, sempre
demonstrando, de forma implcita, suas condies ao exercer essa
funo.
Entretanto, nas organizaes, muitos so alados ao posto de lderes,
sem terem sido preparados para tal, sem experincia suficiente e
adequada funo. Da o aparecimento da oferta de uma quantidade
impressionante de cursos de liderana, com o objetivo de suprir essa
lacuna.
Por isso falamos em Formao de Liderana/Coach, pois, para algum se
transformar em Lder/Coach, o caminho bem diferente daquele de um
curso de liderana. Lder, neste contexto, muito mais do que um ttulo
em um carto de visitas, ser percebido como tal por seus liderados e
pares. No se trata de adquirir ferramentas de liderana, mas, como
vimos acima, de mergulhar, de fato, num processo pessoal de
transformao. Assim, liderar passa a ser no apenas um cargo, mas um
estilo de vida capaz de gerar profundas mudanas na sociedade.
Como gostamos de dizer no Arvoredo, cada pessoa um universo
insuspeitado de experincias vividas e elaboradas por todo o seu
organismo, a despeito de sua vontade, dinmica e continuamente,
deixando-se transbordar pela pele, pela respirao, pela postura
corporal, por suas expresses de rosto, seus gestos...* e por tudo que
ela expressa atravs da fala e realiza no mundo. Tomar conscincia
dessa riqueza pessoal e tirar dela o melhor para se exercer como pessoa
e como profissional, nos diversos contextos nos quais se vive,
autoconhecer-se e se desenvolver, para realizar-se num nvel de
excelncia digno do melhor que o Ser Humano pode expressar nesta
vida.
Dessa forma, embora uns prefiram ser liderados e, no, lderes,
totalmente possvel um profissional se desenvolver como Lder/Coach.


Caractersticas de um lder/coach
O Lder/Coach aquele que trabalha em si atitudes semelhantes s de
um Consultor Coach, sem, contudo, dar Coaching para sua equipe,
mesmo que tenha se preparado tambm para isso. muito importante
que esta diferena fique bem clara: dar Coaching para algum que
trabalha com voc fazer uma mistura de papis que vai prejudicar
diretamente o andamento de tudo na sua rea, sobretudo o seu
relacionamento com os profissionais da sua equipe. Em geral, quem faz
isso se acha no melhor dos mundos e o ltimo a perceber as pssimas
consequncias de seus atos que vo se instalando rapidamente sua
volta.
Alis, a percepo, sim, um fator primordial a ser desenvolvido durante
a Formao do Lder/Coach. ela que vai proporcionar a esse
profissional a humildade necessria para o momento de reviso de vida
e autoconhecimento que prepara o terreno para o nascimento do
verdadeiro Lder/Coach.
Poucos se do conta de como nossa percepo instvel: um dia voc
v algo que j no visto no dia seguinte e volta a ser visto um tempo
depois, j diferente da vez anterior. Tudo depende do seu estado de
alerta, da sua situao emocional naquele momento, do que est
acontecendo na sua vida no perodo, da sua disponibilidade interna para
receber o que est fora de voc. Quase todos tm certeza de que viram,
ouviram, sentiram tudo corretamente e mais do que qualquer outra
pessoa que estivesse junto no mesmo momento, sem se dar conta da
variabilidade da nossa forma de captar o mundo e a ns mesmos.
Um Lder/Coach inicia sua jornada observando a si mesmo para, depois,
ampliar seu campo de viso, incluindo os demais e tudo que est a sua
volta. O observador atento precisa, a priori, se proteger do
envolvimento, isto , perceber-se a ponto de conseguir separar aquilo
que v daquilo que o que v lhe causa. Desenvolver esta objetividade
requer prtica e muitas e muitas horas de investimento exigente deste
que sujeito desta conquista.


Outro aspecto importante a ser bem cuidado pelo Lder/Coach a
comunicao. Costumamos dizer, no Arvoredo, que a comunicao a
avenida central de tudo que acontece numa empresa. nela que se
expressam facilidades e dificuldades dos processos dirios em todas as
reas da organizao.
Na relao do Lder/Coach com sua equipe, primordial que haja clareza
e objetividade na comunicao e, mais que isso, que o Lder consiga
dominar bem a integrao de sua linguagem verbal com a no/verbal.
Aqui a tarefa rdua, j que a maioria das pessoas cresceu e se
desenvolveu sem ao menos ter tido a oportunidade de compreender que
a comunicao constituda de duas partes totalmente imbricadas:
verbal e no/verbal.
A civilizao ocidental valoriza muito mais o verbal e o coloca como
referencial o tempo todo. Em geral, no nos foi dado compreender que,
por mais que a linguagem falada seja importante, a no/verbal, nossa
linguagem primeira, que desperta imediatamente sensaes e
sentimentos que nos levam s mais diferentes reaes. No so as
palavras ditas, mas o tom de voz de quem as disse o que causa impacto
em todos ns. Quantas lembranas significativas, sem palavras, temos
nas nossas vidas...
O Lder/Coach est atento para escolher as palavras mais adequadas a
cada situao. Ele precisa fazer sempre uma limpeza de sua
comunicao, para deixar fora dela dois defeitos muito comuns no dia a
dia da nossa cultura: os preconceitos e as generalizaes. Esses
defeitos, em geral, so produtos dos meios nos quais crescemos e com
eles convivemos, at sem a percepo do que significam e do tanto que
fazem mal comunicao e a todos nela envolvidos.
Pensando no total da Liderana/Coach de uma organizao, com todos os
lderes bem preparados para esta funo, a imagem que vem a de um
corpo, constitudo de suas partes especficas, mas inteiro e bem
identificado com os objetivos da empresa, partilhando das mesmas
crenas e investindo numa estratgia construda por todos em direo
misso que a prpria empresa se colocou como meta.


Outro aspecto importante a ser bem cuidado pelo Lder/Coach a
comunicao. Costumamos dizer, no Arvoredo, que a comunicao a
avenida central de tudo que acontece numa empresa. nela que se
expressam facilidades e dificuldades dos processos dirios em todas as
reas da organizao.
Na relao do Lder/Coach com sua equipe, primordial que haja clareza
e objetividade na comunicao e, mais que isso, que o Lder consiga
dominar bem a integrao de sua linguagem verbal com a no/verbal.
Aqui a tarefa rdua, j que a maioria das pessoas cresceu e se
desenvolveu sem ao menos ter tido a oportunidade de compreender que
a comunicao constituda de duas partes totalmente imbricadas:
verbal e no/verbal.
A civilizao ocidental valoriza muito mais o verbal e o coloca como
referencial o tempo todo. Em geral, no nos foi dado compreender que,
por mais que a linguagem falada seja importante, a no/verbal, nossa
linguagem primeira, que desperta imediatamente sensaes e
sentimentos que nos levam s mais diferentes reaes. No so as
palavras ditas, mas o tom de voz de quem as disse o que causa impacto
em todos ns. Quantas lembranas significativas, sem palavras, temos
nas nossas vidas...
O Lder/Coach est atento para escolher as palavras mais adequadas a
cada situao. Ele precisa fazer sempre uma limpeza de sua
comunicao, para deixar fora dela dois defeitos muito comuns no dia a
dia da nossa cultura: os preconceitos e as generalizaes. Esses
defeitos, em geral, so produtos dos meios nos quais crescemos e com
eles convivemos, at sem a percepo do que significam e do tanto que
fazem mal comunicao e a todos nela envolvidos.
Pensando no total da Liderana/Coach de uma organizao, com todos os
lderes bem preparados para esta funo, a imagem que vem a de um
corpo, constitudo de suas partes especficas, mas inteiro e bem
identificado com os objetivos da empresa, partilhando das mesmas
crenas e investindo numa estratgia construda por todos em direo
misso que a prpria empresa se colocou como meta.


Levando em considerao os questionamentos que as novas geraes, a
Y por excelncia, vem colocando, atravs de suas atitudes no cotidiano
das organizaes, vemos que a aspirao s mudanas grande e a
necessidade delas tambm. importante que a vida empresarial seja
uma grande aventura conjunta, em busca dos melhores resultados para
ela e para todos os envolvidos no processo. O desafio parece impossvel?
As relaes de vida e de trabalho esto mudando com uma velocidade
incrvel neste novo sculo, exigindo acuidade de viso e criatividade em
busca de novas propostas que faam sentido na realizao do Ser
Humano.
O Lder/Coach, portanto, aquele que trabalha sua viso e sabe usar a
criatividade como possibilidade de transformao das relaes nas velhas
bases para algo novo de fato.
O dialogo aberto e franco, livre de preconceitos, somado ao interesse
genuno pelo Ser Humano, parece apontar um caminho a seguir, para
criarmos uma relao de confiana entre equipes e lderes que nos
permita melhores resultados, j que imensa a riqueza da diversidade
das geraes em um mesmo ambiente de trabalho, rpido e mutante.
Junto com os profissionais de diversas empresas que participaram do
Curso Arvoredo/FIA, Coaching (O lder/Coach), levantamos muitas
caractersticas que podem ser atribudas especialmente a um
Lder/Coach. Citamos aqui algumas delas:
a partir do autoconhecimento, ele algum que sabe ouvir de forma
atenta e integral ou seja ouve alm das palavras, sabe observar,
transparente, acata sugestes, tem humildade, estabelece confiana com
e na equipe, lana desafios para a equipe resolver, atencioso e
generoso, inovador e criativo, estimula a criatividade da equipe, respeita
as diferenas, trata as pessoas como pessoas, preocupa-se com as
pessoas como um todo, respeita e respeitado, d feedback a todo
instante, ajuda a equipe a ter viso de futuro, preocupa-se com a
carreira dos subordinados, prope reflexo, descentraliza o poder, sabe
delegar, tem viso do negcio, faz crescer, acredita na potencialidade
das pessoas individualmente e dos grupos, age com tica e integridade,


estimula a equipe a fazer sempre melhor, tem autocontrole, promove a
comunicao na equipe, acolhe e encaminha as pessoas, acompanha o
plano de ao de cada um da equipe, avalia, promove a participao de
todos como grupo, acredita na capacidade de mudana do Ser Humano,
possui a habilidade de falar no erro em particular e reconhecer e elogiar
em grupo, tem foco em resultados.
Alguns gestores, diante dessa lista, tm a tendncia de dizer: ah! O
Lder/Coach Deus!, o que quase significa S Deus consegue tudo isso,
eu no preciso nem tentar. Nessa hora bom lembrarmos de que
estamos falando da formao e do desenvolvimento para a excelncia. E,
por impossvel que parea, ao caminhar nesta direo, o profissional vai
aos poucos incluindo em suas atitudes cada uma dessas caractersticas.
Mas no significa que o Lder/Coach no erre, no tenha momentos
difceis, no experimente sensaes e sentimentos complicados.
Precisamos nos lembrar tambm que o desenvolvimento pessoal no ,
como se falava h mais tempo, comparvel ao movimento de se galgar
cada degrau de uma escada at se chegar ao topo: isto no existe. O
movimento do desenvolver-se tem mais a ver com as ondas do mar que
ora sobem, ora descem, ora so leves e brandas e ora so imensas e
violentas. A expertise est em se saber lidar com todos os movimentos
e, a cada vez que se domina mais uma etapa, a experincia adquirida
maior. mais como numa espiral: a cada nova volta de altos e baixos, a
pessoa se encontra numa volta acima da anterior.
Alm disso, o desenvolvimento pessoal e profissional patrimnio da
pessoa, sua construo de vida neste planeta, com sua misso e
propsitos especficos, estando ou no a servio de uma empresa. E,
neste sentido, algo adquirido, investido, conquistado, que jamais ser
perdido, nem poder ser roubado por ningum.
Gesto de Equipe
Eis a principal tarefa de um Lder/Coach: fazer a gesto de sua ou suas
equipes. preciso voltarmos ao contexto empresarial para que se


estimula a equipe a fazer sempre melhor, tem autocontrole, promove a
comunicao na equipe, acolhe e encaminha as pessoas, acompanha o
plano de ao de cada um da equipe, avalia, promove a participao de
todos como grupo, acredita na capacidade de mudana do Ser Humano,
possui a habilidade de falar no erro em particular e reconhecer e elogiar
em grupo, tem foco em resultados.
Alguns gestores, diante dessa lista, tm a tendncia de dizer: ah! O
Lder/Coach Deus!, o que quase significa S Deus consegue tudo isso,
eu no preciso nem tentar. Nessa hora bom lembrarmos de que
estamos falando da formao e do desenvolvimento para a excelncia. E,
por impossvel que parea, ao caminhar nesta direo, o profissional vai
aos poucos incluindo em suas atitudes cada uma dessas caractersticas.
Mas no significa que o Lder/Coach no erre, no tenha momentos
difceis, no experimente sensaes e sentimentos complicados.
Precisamos nos lembrar tambm que o desenvolvimento pessoal no ,
como se falava h mais tempo, comparvel ao movimento de se galgar
cada degrau de uma escada at se chegar ao topo: isto no existe. O
movimento do desenvolver-se tem mais a ver com as ondas do mar que
ora sobem, ora descem, ora so leves e brandas e ora so imensas e
violentas. A expertise est em se saber lidar com todos os movimentos
e, a cada vez que se domina mais uma etapa, a experincia adquirida
maior. mais como numa espiral: a cada nova volta de altos e baixos, a
pessoa se encontra numa volta acima da anterior.
Alm disso, o desenvolvimento pessoal e profissional patrimnio da
pessoa, sua construo de vida neste planeta, com sua misso e
propsitos especficos, estando ou no a servio de uma empresa. E,
neste sentido, algo adquirido, investido, conquistado, que jamais ser
perdido, nem poder ser roubado por ningum.
Gesto de Equipe
Eis a principal tarefa de um Lder/Coach: fazer a gesto de sua ou suas
equipes. preciso voltarmos ao contexto empresarial para que se


compreenda esta afirmao, pois estamos falando de um ponto de vista
que olha especialmente para o lugar das pessoas na organizao.
Como dizemos h mais de 30 anos, no Arvoredo, quando as pessoas vo
embora da empresa no final da tarde, ela no existe mais, ela no tem
mais vida. claro que, no mundo atual, no qual as pessoas esto ligadas
atravs da internet e, muitas vezes, fazendo seu trabalho nos mais
diferentes horrios, alguma vida empresarial se prolonga virtualmente.
Mas isto ainda no uma concepo generalizada sobre a empresa viva.
As empresas precisam oficializar isto como parte integrante de sua forma
de atuar.
Mas, seja de um jeito ou de outro, uma organizao o inter-
relacionamento de todas as suas unidades vivas, planejando e realizando
projetos com os ps no presente e a viso no futuro. E uma equipe
uma unidade viva da organizao.
Mas para que a equipe seja de fato uma unidade viva, cabe ao
Lder/Coach cuidar que nela coexistam: conhecimento e confiana
mtuos, insero no contexto, viso do todo da empresa,
reconhecimento das competncias individuais, esprito de cooperao,
competncia profissional grupal e um claro objetivo comum a ser
alcanado.
o objetivo comum que norteia a formao, o desenvolvimento e a
gesto da equipe. Ele precisa estar presente, ser conhecido e perseguido
por todos, com o risco de virar apenas uma frase bonita colocada na
entrada da empresa, para ser apenas lida pelos visitantes.
Uma questo que se coloca sempre, quando se fala em gesto de equipe,
a da motivao. H uma linha de estudos que prefere no acreditar
que se possa motivar algum, muito menos uma equipe. No fazemos
parte desse grupo, ao contrrio, acreditamos que todo Ser Humano
dotado naturalmente de curiosidade, sendo esta responsvel por seu
modo de se ligar aos outros e ao mundo externo. Quando algo ou
algum consegue faz-lo se interessar de um modo ativo, imediatamente
ele se envolve, quer saber, conhecer, realizar.


Sabemos, pessoalmente, que um convite bem feito para fazermos algo
nos leva de forma diferente a realizar uma tarefa, ao contrrio da
simples obrigao. Isso basta para compreendermos como a motivao
nos leva aos desafios, satisfao de realizarmos projetos especiais,
alegria de atingirmos resultados inesperados no que fazemos. E quando
os resultados tm a ver com a alegria estampada nos rostos de quem os
recebe, ento a realizao pessoal e profissional se multiplica. A misso
do Lder/Coach na motivao de sua equipe quase condio sine qua
non para ela se manter como uma unidade viva e plena de realizaes.
Infelizmente, estamos numa poca em que nos so apresentadas pelo
mercado, a toda hora, propostas fceis e rpidas para se chegar ao
sucesso. A ingenuidade e a falta de investimento na cultura e na
educao das nossas classes sociais acabam fazendo a felicidade,
especialmente a financeira, desses propositores sem escrpulos. So
eles, na verdade, os que fazem algum sucesso se aproveitando dos
outros. Sucesso este que, obviamente, no dura para sempre, medida
que aqueles que compram suas ideias no conseguem transform-las no
sucesso por eles prometido.
Construir uma carreira slida exige tica, investimento constante, muita
persistncia e humildade. O Lder/Coach responsvel por iluminar o
caminho para os profissionais de sua equipe se encontrarem a si mesmos
e se desenvolverem. Fazendo uso constante do feedback e reconhecendo
cada conquista deles, as condies para o verdadeiro sucesso se tornam
mais concretas. As pessoas s se sentem motivadas se estiverem
envolvidas, crescem se lhes parecer desafiador e sentem mais prazer e
orgulho pelo que fazem, sendo reconhecidas.
Tudo isso s possvel porque um Lder/Coach sabe, como ele mesmo
teve possibilidade de experimentar, que cada profissional de sua equipe
senhor e dono de seu prprio processo de desenvolvimento e de suas
aes, que sua tarefa se limita a facilitar para o outro o que ele prprio
busca, reconhecendo-o como sujeito do que faz. E este o maior desafio
tanto para um Lder/Coach como para um Consultor/Coach.


Sabemos, pessoalmente, que um convite bem feito para fazermos algo
nos leva de forma diferente a realizar uma tarefa, ao contrrio da
simples obrigao. Isso basta para compreendermos como a motivao
nos leva aos desafios, satisfao de realizarmos projetos especiais,
alegria de atingirmos resultados inesperados no que fazemos. E quando
os resultados tm a ver com a alegria estampada nos rostos de quem os
recebe, ento a realizao pessoal e profissional se multiplica. A misso
do Lder/Coach na motivao de sua equipe quase condio sine qua
non para ela se manter como uma unidade viva e plena de realizaes.
Infelizmente, estamos numa poca em que nos so apresentadas pelo
mercado, a toda hora, propostas fceis e rpidas para se chegar ao
sucesso. A ingenuidade e a falta de investimento na cultura e na
educao das nossas classes sociais acabam fazendo a felicidade,
especialmente a financeira, desses propositores sem escrpulos. So
eles, na verdade, os que fazem algum sucesso se aproveitando dos
outros. Sucesso este que, obviamente, no dura para sempre, medida
que aqueles que compram suas ideias no conseguem transform-las no
sucesso por eles prometido.
Construir uma carreira slida exige tica, investimento constante, muita
persistncia e humildade. O Lder/Coach responsvel por iluminar o
caminho para os profissionais de sua equipe se encontrarem a si mesmos
e se desenvolverem. Fazendo uso constante do feedback e reconhecendo
cada conquista deles, as condies para o verdadeiro sucesso se tornam
mais concretas. As pessoas s se sentem motivadas se estiverem
envolvidas, crescem se lhes parecer desafiador e sentem mais prazer e
orgulho pelo que fazem, sendo reconhecidas.
Tudo isso s possvel porque um Lder/Coach sabe, como ele mesmo
teve possibilidade de experimentar, que cada profissional de sua equipe
senhor e dono de seu prprio processo de desenvolvimento e de suas
aes, que sua tarefa se limita a facilitar para o outro o que ele prprio
busca, reconhecendo-o como sujeito do que faz. E este o maior desafio
tanto para um Lder/Coach como para um Consultor/Coach.


Gesto de mudanas
Na gesto de uma equipe o elemento constante o gerenciamento de
todas as mudanas que vo ocorrendo sem cessar. Um organismo vivo
est sempre em movimento e tudo precisa ser visto, cuidado,
trabalhado.
As mudanas podem ocorrer naturalmente em cada profissional e na
equipe como fruto das transformaes de cada um. Mas tambm podem
ser fruto de um planejamento, como consequncia de presses da
prpria empresa ou externas a ela, como exigncias do mercado.
Mudanas naturais acontecem sem aviso prvio e vo se instalando de
tal modo que so percebidas, em geral, apenas a posteriori. Nesse caso,
a tomada de conscincia do que vai ocorrendo e a adaptao ao novo
que se tornam o processo mais importante.
J a mudana planejada um processo acompanhado do incio ao fim.
Ela precisa ser gerenciada e passa por etapas tais como: aquecimento
para a mudana, promovendo o envolvimento dos profissionais no
processo; orientao, com regras claras, antes de iniciar e durante todo
o processo; acompanhamento dos resultados e avaliao durante o
mesmo e ao final dele; retorno constante dos rumos e dos resultados de
todo o movimento e retorno da avaliao final, para todos se
apropriarem dos resultados em grupo.
A necessidade de mudana pode ser provocada por questes internas
tais como mudanas obrigatrias pelo percurso da prpria organizao
ou at por processos de fuso ou aquisio, to comuns em nossos
tempos. Outras mudanas podem ser provocadas por questes externas,
tais como tecnologia, necessidades dos clientes, ao de concorrentes,
oscilaes do mercado e tambm exigncias do ambiente poltico-social.
Gerenciar mudanas numa equipe no tarefa muito fcil e, mais uma
vez, nos obriga lembrana de que ningum muda ningum, assim
como ningum desenvolve ningum. a prpria pessoa que sujeito e


dona de suas mudanas. E se, para alguns, a mudana um timo
desafio, para outros, ela vem carregada de medo e dificuldades.
Portanto, o Lder/Coach deve ser bastante cuidadoso com cada um de
sua equipe para que esses processos no se tornem pesados ou
arrastados.
Richard Beckhard considera que as pessoas no resistem a mudanas,
mas resistem a serem mudadas** e William Edward Deming, em suas
prescries para os programas de qualidade nas organizaes, afirmava
que nada muda se no ocorrer a transformao pessoal.***
Nossa proposta , portanto, buscarmos um novo olhar a partir do
conceito de Liderana/Coach e talvez nos lembrarmos da observao de
Peter Senge quando afirma que "a liderana a capacidade de uma
comunidade humana configurar o seu futuro, e, especificamente, de
sustentar os processos de mudana significativos e necessrios para que
isto ocorra."****
Nesta era do conhecimento, da criatividade e da inovao, fala-se muito
sobre transformao e mudanas nas organizaes. H muito os lderes
foram considerados como pessoas capazes de comandar e influenciar. Os
Lderes/Coaches, com muitas qualidades, fazem as coisas acontecerem
porque demonstram ter viso, criatividade, carisma e inovam com
grande velocidade.
ABRIL 2013
* O Visvel do Invisvel (A Comunicao No/Verbal na Dinmica de
grupo) Beatriz Pinheiro Ed. Casa do Psiclogo
** Organizational Transitions: Managing Complex Change Beckhard,
Richard
*** Qualidade: A Revoluo da Administrao Deming, William Edward
****The Dance of Change Senge, Peter


dona de suas mudanas. E se, para alguns, a mudana um timo
desafio, para outros, ela vem carregada de medo e dificuldades.
Portanto, o Lder/Coach deve ser bastante cuidadoso com cada um de
sua equipe para que esses processos no se tornem pesados ou
arrastados.
Richard Beckhard considera que as pessoas no resistem a mudanas,
mas resistem a serem mudadas** e William Edward Deming, em suas
prescries para os programas de qualidade nas organizaes, afirmava
que nada muda se no ocorrer a transformao pessoal.***
Nossa proposta , portanto, buscarmos um novo olhar a partir do
conceito de Liderana/Coach e talvez nos lembrarmos da observao de
Peter Senge quando afirma que "a liderana a capacidade de uma
comunidade humana configurar o seu futuro, e, especificamente, de
sustentar os processos de mudana significativos e necessrios para que
isto ocorra."****
Nesta era do conhecimento, da criatividade e da inovao, fala-se muito
sobre transformao e mudanas nas organizaes. H muito os lderes
foram considerados como pessoas capazes de comandar e influenciar. Os
Lderes/Coaches, com muitas qualidades, fazem as coisas acontecerem
porque demonstram ter viso, criatividade, carisma e inovam com
grande velocidade.
ABRIL 2013
* O Visvel do Invisvel (A Comunicao No/Verbal na Dinmica de
grupo) Beatriz Pinheiro Ed. Casa do Psiclogo
** Organizational Transitions: Managing Complex Change Beckhard,
Richard
*** Qualidade: A Revoluo da Administrao Deming, William Edward
****The Dance of Change Senge, Peter


SEGUNDA PARTE



SEGUNDA PARTE



INTRODUO

Como dissemos na apresentao deste livro, organizamos na FIA
(Fundao Instituto de Administrao), em 2007, como uma realizao
ARVOREDO/FIA/PROGEP e extenso do nosso curso de Formao em
Coaching (O lder/Coach), um Seminrio sobre o Coaching de Equipe no
dia a dia das Organizaes.

Coaching de Equipe foi o primeiro nome atribudo ao de um
Lder/Coach na gesto de sua equipe e o Seminrio contou com a
generosa apresentao de alguns alunos de seus projetos finais para o
curso, projetos estes que eram planejados, realizados e documentados.
E, como a metodologia Arvoredo proporciona transformao aos que a
abraam, naturalmente os trabalhos apresentados traziam em si
resultados das transformaes pessoais de seus autores, bem como as
por eles operadas ao seu redor.

O Seminrio se constituiu de uma srie de trs encontros, de fim de abril
a incio de julho, e cada um contou com a apresentao de um projeto
principal, analisado por um profissional convidado, discutido tambm
pelas professoras responsveis pelo Seminrio, Vivian Broge e Beatriz
Pinheiro, apoiado pelo Prof. Joel Dutra que considerava importante que a
Academia comeasse a falar sobre Coaching.

Na segunda parte do programa de cada encontro, era o momento das
questes trazidas pela plateia, constituda por alunos e ex-alunos do
curso de Formao em Coaching (O Lder/Coach) e de professores e
profissionais de reas afins convidados pela coordenao do Seminrio.

Depois de boa reflexo sobre o tema central, outro aluno apresentava
um relato/case tambm aberto s questes de todos os presentes.

Como os trabalhos eram feitos a partir da vivncia cotidiana dos alunos
nas empresas em que trabalhavam, optamos por omitir os nomes das
mesmas, bem como apresentar os autores por pseudnimos.



No primeiro encontro, Beatriz Pinheiro iniciou o Seminrio desenhando o
panorama do Coaching e a miscelnea de conceitos de Coaching no
Brasil daquele momento, assim como o estgio em que se encontrava a
Formao Arvoredo/FIA de Lderes/Coaches, pela qual j haviam passado
at ali 78 participantes, profissionais de empresas diversas, em 6
diferentes grupos. Vivian Broge trouxe informaes interessantes sobre
a composio dos grupos e tambm o que havia de pesquisas e livros
sobre Coaching, depois de ter pesquisado em bibliotecas e todas as
Universidades de So Paulo (por volta de 20 livros em lnguas diversas,
chamando a ateno para o fato de no haver nenhum livro em italiano).
Depois ela contou como seria a dinmica do Seminrio e apresentou as
pessoas que iriam falar em seguida.

Importante se faz notar aqui a riqueza da troca profissional dos
participantes dos grupos e do impacto da metodologia no crescimento de
todos. O modo arvoredo de trabalhar a construo do curso e,
consequentemente, do grupo, mobiliza todos os participantes de forma
vital, abrindo um mundo de descobertas pessoais que influenciam em
novo jeito de viver, seja pessoal ou profissionalmente. O conhecimento
adquirido no fruto de aulas expositivas ou de memorizao de
conceitos e textos, mas, sim, de uma eleio interna de cada
participante, a partir de sua experincia com os temas tratados e dos
exerccios aos quais se dedica no decorrer da formao, ultrapassando o
perodo considerado de curso. to diferente dos cursos formais que
alguns alunos se assustam no incio e s depois de terem o insight do
que est acontecendo com eles que abraam para valer a formao. E
h at aqueles cujo insight s vai ocorrer algum tempo depois de terem
finalizado o curso. Para os que compreendem desde o princpio, as
transformaes se do de imediato, embora cada pessoa tenha seu ritmo
prprio de aprender e de se desenvolver. Mas, a partir do momento que
cada um se apropria de sua forma especial de se desenvolver, nunca
mais ele para de ter novos insights que o fazem crescer e viver
intensamente.

Passamos, ento, a apresentar alguns dos trabalhos realizados e
apresentados no Seminrio.


INTRODUO

Como dissemos na apresentao deste livro, organizamos na FIA
(Fundao Instituto de Administrao), em 2007, como uma realizao
ARVOREDO/FIA/PROGEP e extenso do nosso curso de Formao em
Coaching (O lder/Coach), um Seminrio sobre o Coaching de Equipe no
dia a dia das Organizaes.

Coaching de Equipe foi o primeiro nome atribudo ao de um
Lder/Coach na gesto de sua equipe e o Seminrio contou com a
generosa apresentao de alguns alunos de seus projetos finais para o
curso, projetos estes que eram planejados, realizados e documentados.
E, como a metodologia Arvoredo proporciona transformao aos que a
abraam, naturalmente os trabalhos apresentados traziam em si
resultados das transformaes pessoais de seus autores, bem como as
por eles operadas ao seu redor.

O Seminrio se constituiu de uma srie de trs encontros, de fim de abril
a incio de julho, e cada um contou com a apresentao de um projeto
principal, analisado por um profissional convidado, discutido tambm
pelas professoras responsveis pelo Seminrio, Vivian Broge e Beatriz
Pinheiro, apoiado pelo Prof. Joel Dutra que considerava importante que a
Academia comeasse a falar sobre Coaching.

Na segunda parte do programa de cada encontro, era o momento das
questes trazidas pela plateia, constituda por alunos e ex-alunos do
curso de Formao em Coaching (O Lder/Coach) e de professores e
profissionais de reas afins convidados pela coordenao do Seminrio.

Depois de boa reflexo sobre o tema central, outro aluno apresentava
um relato/case tambm aberto s questes de todos os presentes.

Como os trabalhos eram feitos a partir da vivncia cotidiana dos alunos
nas empresas em que trabalhavam, optamos por omitir os nomes das
mesmas, bem como apresentar os autores por pseudnimos.



PRIMEIRO TRABALHO

O IMPACTO DA FORMAO DO LDER/COACH NO
DESENVOLVIMENTO DO GESTOR: RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E GESTO DE CONFLITOS

1. Descrio do Tema

O tema Relacionamento Interpessoal e Gesto de Conflitos pelo
qual optei trabalhar, diz respeito relao com os outros que envolve
competncias fundamentais no desenvolvimento da carreira de um
profissional, para o seu desempenho em uma empresa e tambm para o
convvio social.

Relacionamento Interpessoal, na minha concepo e de forma
simples, quer dizer a relao entre as pessoas, a busca ou a necessidade
de interagir e comunicar-se com os demais, o olhar, a palavra proferida,
o contato fsico e o convvio em um mesmo ambiente, relaes essas
inevitveis no mundo profissional e social, pois as pessoas interagem
naturalmente.

As pessoas usam suas habilidades naturais de relacionar-se com os
outros, como o poder pessoal e a assertividade ou as desenvolvem ao
longo da vida, pois disso depende o que cada um obtm para conquistar
seus objetivos nos mbitos pessoal, profissional ou social.

Ao relacionarem-se entre si, as pessoas manifestam direta ou
indiretamente suas crenas e seus valores pessoais, assim como sua
forma de pensar, estando os objetivos pessoais associados a esses
componentes.

Nesse contexto, um componente adicionado ao mundo empresarial: a
cultura das empresas; como a empresa e os colaboradores funcionam, o
que valorizado, o que efetivamente querem ambos e como isso
transmitido no dia a dia.

Gesto de Conflitos a consequncia do inter-relacionamento entre as
pessoas no contexto da empresa, como so administrados os objetivos
diferentes, formas de pensar divergentes, carter pessoal,


comportamentos, ambies, presso por resultados e hierarquia, dentro
do que realmente a empresa valoriza na sua cultura interna, a estratgia,
metas e objetivos e como so tomadas as decises nesse contexto.

Sob o meu ponto de vista e filtros da minha percepo individual,
observo uma complexa rede de relaes e interesses de convergncia
duvidosa e que causam um impacto de dimenses variadas na misso
pessoal e empresarial e disso depender o rumo de cada profissional no
longo prazo.

2. Objetivo

Promover uma mudana pessoal, transformando relacionamentos
interpessoais comprometidos para relacionamentos mais produtivos -
reduzindo a gerao de conflitos no meio profissional em que vivo,
atravs do ajuste do comportamento agressivo para um nvel adequado
de inter-relao com as pessoas e grupos - buscando facilitar os
processos decisrios, o encaminhamento de trabalhos ou projetos em
que estou envolvido, alm da melhoria da gesto da equipe pela qual sou
responsvel.

3. Justificativa

O motivo que me leva a escolher esse tema so os comportamentos
percebidos em mim e nas pessoas com as quais convivo no trabalho, na
empresa em que atuo, antes e depois do curso de Formao em
Coaching (O Lder/Coach).

Ocupo a posio de Gerente de RH h dois anos e meio, tendo passado
por cargos como Consultor Interno de RH e Analista de RH Snior,
somando-se sete anos e meio ao todo de trabalho na mesma empresa.

Tenho um comportamento bastante assertivo no sentido de me
posicionar sinceramente sobre todos os temas nos quais estou envolvido
e que dependem de uma deciso ou encaminhamento, quer sejam da
equipe de RH ou temas gerais da empresa, em qualquer nvel hierrquico
em que ocorrem as situaes e decises.

Na realidade, pensava ser assertivo, mas percebi que tinha um
comportamento agressivo: por no considerar totalmente e no observar
determinados valores de um grupo com o qual interagia ou como


PRIMEIRO TRABALHO

O IMPACTO DA FORMAO DO LDER/COACH NO
DESENVOLVIMENTO DO GESTOR: RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E GESTO DE CONFLITOS

1. Descrio do Tema

O tema Relacionamento Interpessoal e Gesto de Conflitos pelo
qual optei trabalhar, diz respeito relao com os outros que envolve
competncias fundamentais no desenvolvimento da carreira de um
profissional, para o seu desempenho em uma empresa e tambm para o
convvio social.

Relacionamento Interpessoal, na minha concepo e de forma
simples, quer dizer a relao entre as pessoas, a busca ou a necessidade
de interagir e comunicar-se com os demais, o olhar, a palavra proferida,
o contato fsico e o convvio em um mesmo ambiente, relaes essas
inevitveis no mundo profissional e social, pois as pessoas interagem
naturalmente.

As pessoas usam suas habilidades naturais de relacionar-se com os
outros, como o poder pessoal e a assertividade ou as desenvolvem ao
longo da vida, pois disso depende o que cada um obtm para conquistar
seus objetivos nos mbitos pessoal, profissional ou social.

Ao relacionarem-se entre si, as pessoas manifestam direta ou
indiretamente suas crenas e seus valores pessoais, assim como sua
forma de pensar, estando os objetivos pessoais associados a esses
componentes.

Nesse contexto, um componente adicionado ao mundo empresarial: a
cultura das empresas; como a empresa e os colaboradores funcionam, o
que valorizado, o que efetivamente querem ambos e como isso
transmitido no dia a dia.

Gesto de Conflitos a consequncia do inter-relacionamento entre as
pessoas no contexto da empresa, como so administrados os objetivos
diferentes, formas de pensar divergentes, carter pessoal,


funcionava a estrutura informal da empresa e seus jogos de poder,
quando me posicionava nas tomadas de deciso, fazia com que as
minhas opinies, por algumas vezes, causassem polmicas e diviso do
grupo em questo, assim como indeciso a respeito de alguns temas
discutidos, ou ainda, inflexibilidade com relao a aceitar a opinio dos
outros e pontos de vista diferentes dos meus, gerando conflitos.

Tal comportamento fazia com que algumas pessoas da equipe de RH ou
de nveis hierrquicos de gerncia e diretoria da empresa me usassem
para confrontar temas polmicos dentro de RH ou entre reas, que
deviam ser discutidos, mas sobre os quais essas pessoas no queriam se
posicionar diretamente ou simplesmente discordar.

Por ter clara a minha misso de agente de mudanas dentro de RH e na
empresa, estava totalmente voltado a atingir as metas e concluso de
projetos que estivessem de acordo com os valores da empresa e com os
conceitos difundidos pela rea de RH corporativa, no considerando como
foco o lado poltico das relaes ou o modo como as pessoas funcionam.

Exemplo 1: Na forma como eu via, funcionava assim: em uma reunio
de RH da qual participavam um Diretor, dois Gerentes e quatro
Supervisores, eu e mais outra pessoa nos posicionvamos
assertivamente; os demais se omitiam ou apoiavam ideias com as quais
no concordavam a respeito dos temas que estavam sendo
encaminhados por RH. Entretanto, nos bastidores, essas mesmas
pessoas que apoiavam os projetos, na prtica, nada faziam para que eles
deslanchassem, embora o Diretor fizesse boa avaliao desses
profissionais pelo pseudo bom relacionamento e pelo aparente apoio
aos seus projetos e reforo da sua forma de pensar. Eu associava
tambm tais comportamentos s necessidades bsicas e de segurana
daquelas pessoas em se manterem no emprego ou s necessidades
sociais de serem aceitas por um grupo.

Exemplo 2: s vezes, Diretores e Gerentes de outras reas definiam
certas responsabilidades para RH ou destinavam rea despesas que
no pertenciam a ela. Quando essas questes no eram pertinentes a
RH, eu sempre me posicionava no sentido de reverter, contando com um
suposto apoio do Diretor, que, nos bastidores, fazia acordos diferentes
com outros Diretores, no sentido de manter um bom relacionamento com
todos. Nesses casos estavam estabelecidos os conflitos.



Em suma, observei que havia um jogo que, por vezes, suplantava
qualquer propsito de RH e projetos bem intencionados, em troca de
uma harmonia fictcia e bom relacionamento entre as pessoas, que eu
no conseguia ver de fato, por ter foco em atingir metas e resultados e
tambm na minha misso na empresa, ou seja, no que acreditava
verdadeiramente RH como agente de mudanas e o exerccio
responsvel do papel de cada um da equipe.

Foi nesse contexto e aps a ampliao de conscincia proporcionada pela
Formao em Coaching, as minhas observaes e interaes com o
grupo (minhas com o grupo e entre os participantes), que me dei conta
de que algumas situaes vivenciadas eram realmente um jogo e que
havia algumas pessoas com modelos mentais rgidos, com intenes
duvidosas e carter questionvel, e que, na essncia, estavam
preocupadas consigo prprias, no sentido de crescer na carreira a
qualquer preo ou manterem-se acomodadas em seus empregos: no
estavam preocupadas com o grupo como um todo ou com os interesses
da empresa como objetivo comum.

Por outro lado, percebi tambm que conseguia ver somente o que os
filtros da minha percepo permitiam, considerando que acreditava em
tudo na empresa (filosofia, valores) e tambm na minha postura como
profissional de RH. No conseguia perceber que o relacionamento poltico
importante para conquistar adeses a projetos ou investimentos; e no
considerava que as pessoas tm formas diferentes de pensar e que isso
ajuda na diversidade das opinies do grupo.

Vale dizer que conquistei vrias coisas na empresa durante o perodo a
que me refiro nesse depoimento, mas que algumas me custaram muito
caro, pelo desgaste proporcionado e por terem comprometido alguns
relacionamentos.

4. Procedimentos

A partir dessa tomada de conscincia, de uma auto percepo e outras
atitudes desenvolvidas como lder/coach, naturalmente descobri um
cenrio novo e comecei a ver as mesmas pessoas e os temas com os
quais estou envolvido na empresa, de uma forma diferente: desse ponto
em diante, vislumbrei uma mudana pessoal, no sentido de obter o que
queria sem conflitos com as pessoas e de um modo mais prazeroso para
todos, sem deixar de ser assertivo; entendi que cada pessoa funciona de


um jeito diferente, de acordo com sua personalidade, seus valores, sua
histria de vida, suas experincias e seus objetivos pessoais; alm de
tudo isso, comecei a entender a estrutura informal da empresa, expressa
atravs de sua cultura organizacional.

Para detalhar o desenvolvimento de uma verdadeira atitude assertiva,
devo comentar que ele ocorreu dentro de um processo natural de
ampliao da conscincia: a partir da assimilao, no dia a dia, de
instrumentos adequados funo de um lder/coach (observao da
comunicao verbal e no/verbal, alm do feedback de algumas pessoas
da equipe, que tentavam em vo se comunicar comigo, por eu no usar
o saber escutar). Aos poucos, fui dando espao para as pessoas e para
mim mesmo.

No exerccio da auto-percepo, pude observar os meus comportamentos
atravs do conhecimento e vivncia dos saberes, propostos pela
Formao Arvoredo, acolher, ver, escutar, colocar-se no lugar do outro,
interferir e usar o poder e tomar decises. Assim, fui descobrindo as
caractersticas que tinha que desenvolver em mim, tais como escuta
atenta, acolhimento, percepo aguada e humildade.

Meu processo ocorreu naturalmente no dia a dia e na interao com as
pessoas, em um exerccio constante de observao do que elas
comunicam de fato e um grande esforo pessoal para escut-las.

De forma prtica, alguns comportamentos esto em processo de
mudana na minha transformao pessoal:

Observao, Acolhimento e Escuta Atenta: observar e escutar o
que as pessoas dizem e esperar que as pessoas falem primeiro, por
completo, antes de me colocar ou dar a minha opinio sobre o tema.
Comento que, antes, as pessoas da equipe colocavam um tema e me
perguntavam, ao final, o que fazer; por algumas vezes, alm de no
deix-las terminarem de falar, j dava a deciso que as mesmas deviam
tomar, ou seja, no as deixava pensar. Hoje, mais consciente do meu
papel de lder/coach, procuro deixar a pessoa concluir o tema (confesso
que ainda fao um grande esforo) e em seguida pergunto a ela o que
faria/o que ela vai fazer.
Alm de aprimorar o processo de acolhimento e escuta atenta, descobri
que, em 90% (noventa por cento) dos temas expostos, as pessoas
sabem exatamente o que devem fazer e qual deciso tomar, ou seja, a
autonomia da equipe depende do gestor para a conquista de um certo


nvel de autogesto, no qual as pessoas tomam as melhores decises e
comunicam ao gestor.
Melhorias percebidas: mais assuntos tratados e decididos, otimizao
do tempo da equipe como um todo, pois hoje se decide mais rpido;
aumento do nvel de iniciativa das pessoas e estabelecimento de um
relacionamento de confiana entre os componentes da equipe.

Assertividade, Interveno e Gesto de Conflitos: mudana na
estratgia de relacionamento com os gestores dentro de RH e na
empresa como um todo, para assuntos polmicos e conflitos gerados.
Atualmente, procuro saber exatamente o que est acontecendo nos
temas em que estou envolvido, no sentido de levantar mais detalhes,
buscar saber a opinio das pessoas e o que elas pensam, antes de me
posicionar e me expor desnecessariamente. Para temas que geram
conflitos, procuro direcionar para meu Diretor se posicionar primeiro,
pois assim poderei apoiar sua deciso e seguirmos no mesmo caminho,
de maneira mais harmnica.
Os conflitos que antes aconteciam entre o meu Diretor e eu, se
aparecerem atualmente, ficam em nveis hierrquicos de mesma
responsabilidade, ou seja, de diretoria.
Do mesmo modo, se no concordo com algo, tento influenciar o meu
Diretor ou o Diretor responsvel pelo que est se passando para verificar
se eles apoiam, para seguir com a questo com um grupo de pessoas.
Melhorias percebidas: reduo geral de conflitos com os nveis de
Diretoria, obteno de aprovao para projetos especficos e apoio aos
trabalhos no dia a dia.

Responsabilizar as Pessoas Adequadas: transferncia de
responsabilidade para os nveis de direito dentro da estrutura hierrquica
da empresa.
Via-me constantemente tomando partido e decises que no eram da
minha responsabilidade diretamente, muito mais pela ansiedade de ver
os assuntos resolvidos. Porm isto causava conflitos, pois eu passava por
cima at dos nveis hierrquicos acima. Mudar este comportamento foi
algo difcil de fazer, pois me considero uma pessoa com facilidade para
tomada de decises; mas, ao ter conscincia do papel de cada um, ficou
mais fcil aceitar o posicionamento daqueles que so realmente
responsveis pelos temas em discusso.
Melhorias percebidas: reduo dos conflitos que me envolvia e mais
tempo priorizado com a equipe que gerencio. O fato de me desvincular
de alguns assuntos que no eram de responsabilidade no meu nvel,
fizeram com que pudesse passar mais tempo discutindo outros assuntos


um jeito diferente, de acordo com sua personalidade, seus valores, sua
histria de vida, suas experincias e seus objetivos pessoais; alm de
tudo isso, comecei a entender a estrutura informal da empresa, expressa
atravs de sua cultura organizacional.

Para detalhar o desenvolvimento de uma verdadeira atitude assertiva,
devo comentar que ele ocorreu dentro de um processo natural de
ampliao da conscincia: a partir da assimilao, no dia a dia, de
instrumentos adequados funo de um lder/coach (observao da
comunicao verbal e no/verbal, alm do feedback de algumas pessoas
da equipe, que tentavam em vo se comunicar comigo, por eu no usar
o saber escutar). Aos poucos, fui dando espao para as pessoas e para
mim mesmo.

No exerccio da auto-percepo, pude observar os meus comportamentos
atravs do conhecimento e vivncia dos saberes, propostos pela
Formao Arvoredo, acolher, ver, escutar, colocar-se no lugar do outro,
interferir e usar o poder e tomar decises. Assim, fui descobrindo as
caractersticas que tinha que desenvolver em mim, tais como escuta
atenta, acolhimento, percepo aguada e humildade.

Meu processo ocorreu naturalmente no dia a dia e na interao com as
pessoas, em um exerccio constante de observao do que elas
comunicam de fato e um grande esforo pessoal para escut-las.

De forma prtica, alguns comportamentos esto em processo de
mudana na minha transformao pessoal:

Observao, Acolhimento e Escuta Atenta: observar e escutar o
que as pessoas dizem e esperar que as pessoas falem primeiro, por
completo, antes de me colocar ou dar a minha opinio sobre o tema.
Comento que, antes, as pessoas da equipe colocavam um tema e me
perguntavam, ao final, o que fazer; por algumas vezes, alm de no
deix-las terminarem de falar, j dava a deciso que as mesmas deviam
tomar, ou seja, no as deixava pensar. Hoje, mais consciente do meu
papel de lder/coach, procuro deixar a pessoa concluir o tema (confesso
que ainda fao um grande esforo) e em seguida pergunto a ela o que
faria/o que ela vai fazer.
Alm de aprimorar o processo de acolhimento e escuta atenta, descobri
que, em 90% (noventa por cento) dos temas expostos, as pessoas
sabem exatamente o que devem fazer e qual deciso tomar, ou seja, a
autonomia da equipe depende do gestor para a conquista de um certo


com a equipe de RH, assuntos esses mais pertinentes s minhas
responsabilidades.

Relacionamento com a Equipe e com Gestores: aproximao da
equipe, conhecendo cada um de uma forma mais profunda, reduzindo
pr-conceitos, descentralizando decises e delegando atividades, para
que, ao mesmo tempo em que me aproximo da equipe, possa dar mais
ateno aos gestores e foco nas demandas organizacionais. Assim
consigo estar mais perto de tudo que a empresa considera relevante e
amplio as minhas capacidades pessoais.

Feedback: adoo de um comportamento voltado para o feedback
contnuo.
Percebi que, a partir do momento em que comecei a dar feedbacks, no
consegui mais parar, pois um processo contnuo e torna-se uma
responsabilidade natural do lder/coach, inadivel para o meio em que
vivo.
Percebi tambm que d muito trabalho dar feedbacks, mas que algo
imprescindvel no ambiente profissional e no relacionamento com as
pessoas de qualquer nvel hierrquico da empresa.
Aprendo muito com o processo e acredito que as pessoas ficam mais
abertas a tudo que envolve a comunicao e ao foco no trabalho.
Outro ponto importante que consegui trabalhar foi ao dar e receber
feedbacks, separar os aspectos pessoais do tema em si; assim consigo
reduzir os conflitos, pois trato tudo de forma profissional e, no, pessoal.
Melhorias percebidas: feedbacks dirios, concluso da avaliao anual
de desempenho com todas as pessoas da equipe, pontuando todos os
aspectos que vejo como positivos e tambm aqueles que percebo como
pontos a serem desenvolvidos.

Desenvolvimento da Equipe: consegui de fato acompanhar mais
de perto o desenvolvimento da equipe, processo este que j havia
iniciado antes do curso, mas a nfase foi maior com a ampliao da
conscincia como lder/coach.
A partir das avaliaes de desempenho, feedbacks contnuos e demanda
organizacional, consegui que as pessoas se direcionassem melhor em
suas carreiras e as necessidades dentro de RH, de acordo com suas
competncias, interesses e capacidades pessoais. Durante o ltimo ano,
vrios desses profissionais ampliaram suas capacidades pessoais e, em
especial, trs delas esto em posies diferentes daquelas que estavam
anteriormente; alm de terem recebido promoes, deslancharam em


suas respectivas carreiras e obtiveram resultados importantes durante o
ano.

5. Concluses

Hoje estou consciente de que tenho muitos aspectos a desenvolver como
lder/coach e por isso visualizo uma contnua mudana pessoal, o que me
faz ampliar constantemente a minha conscincia e, consequentemente,
redirecionar os meus objetivos, melhorando o meu desempenho
profissional na empresa, alm de procurar constantemente ser uma
pessoa melhor.

Devo confessar que, em alguns momentos, acreditava ser um esforo
grande demais at reconhecer que havia algo a mudar, mas que, ao
mesmo tempo, me abria caminhos novos; e a transformao lenta, mas
contnua, dos meus comportamentos me fazia seguir em frente.

A tomada de conscincia algo bastante difcil, pois j tenho uma
histria de vida construda e vrios anos de trabalho e atuao
profissional. Para mim, custa muito mudar um comportamento, mas, ao
mesmo tempo, sempre estive aberto a aprender diariamente. Hoje
procuro acordar sabendo que posso e devo aprender algo novo todos os
dias, entendendo que o conhecimento pode surgir em qualquer campo da
empresa, nos mbitos em que dela participo.

Concluso Final
Acredito que consegui evoluir em relao ao tema proposto
(Relacionamento Interpessoal e Gesto de Conflitos) e objetivo definido
(Promover uma mudana pessoal, transformando relacionamentos
interpessoais comprometidos para relacionamentos mais produtivos -
reduzindo a gerao de conflitos no meio profissional em que vivo,
atravs do ajuste do comportamento agressivo para um nvel adequado
de inter-relao com as pessoas e grupos - buscando facilitar os
processos decisrios, o encaminhamento de trabalhos ou projetos em
que estou envolvido, alm da melhoria da gesto da equipe pela qual sou
responsvel), pois, em geral, estou olhando vrias situaes do dia a dia
de outra forma, obtendo resultados na gesto do tempo, reduo dos
conflitos, agilidade nas decises, melhoria na interao com a equipe e
gestores da empresa e desenvolvimento da equipe, alm de adotar uma
atitude de feedbacks constantes.


com a equipe de RH, assuntos esses mais pertinentes s minhas
responsabilidades.

Relacionamento com a Equipe e com Gestores: aproximao da
equipe, conhecendo cada um de uma forma mais profunda, reduzindo
pr-conceitos, descentralizando decises e delegando atividades, para
que, ao mesmo tempo em que me aproximo da equipe, possa dar mais
ateno aos gestores e foco nas demandas organizacionais. Assim
consigo estar mais perto de tudo que a empresa considera relevante e
amplio as minhas capacidades pessoais.

Feedback: adoo de um comportamento voltado para o feedback
contnuo.
Percebi que, a partir do momento em que comecei a dar feedbacks, no
consegui mais parar, pois um processo contnuo e torna-se uma
responsabilidade natural do lder/coach, inadivel para o meio em que
vivo.
Percebi tambm que d muito trabalho dar feedbacks, mas que algo
imprescindvel no ambiente profissional e no relacionamento com as
pessoas de qualquer nvel hierrquico da empresa.
Aprendo muito com o processo e acredito que as pessoas ficam mais
abertas a tudo que envolve a comunicao e ao foco no trabalho.
Outro ponto importante que consegui trabalhar foi ao dar e receber
feedbacks, separar os aspectos pessoais do tema em si; assim consigo
reduzir os conflitos, pois trato tudo de forma profissional e, no, pessoal.
Melhorias percebidas: feedbacks dirios, concluso da avaliao anual
de desempenho com todas as pessoas da equipe, pontuando todos os
aspectos que vejo como positivos e tambm aqueles que percebo como
pontos a serem desenvolvidos.

Desenvolvimento da Equipe: consegui de fato acompanhar mais
de perto o desenvolvimento da equipe, processo este que j havia
iniciado antes do curso, mas a nfase foi maior com a ampliao da
conscincia como lder/coach.
A partir das avaliaes de desempenho, feedbacks contnuos e demanda
organizacional, consegui que as pessoas se direcionassem melhor em
suas carreiras e as necessidades dentro de RH, de acordo com suas
competncias, interesses e capacidades pessoais. Durante o ltimo ano,
vrios desses profissionais ampliaram suas capacidades pessoais e, em
especial, trs delas esto em posies diferentes daquelas que estavam
anteriormente; alm de terem recebido promoes, deslancharam em


Ao reconhecer que ainda tenho muito a evoluir como pessoa e como
profissional vou, sem pressa, caminhando para me tornar um ser
humano melhor.

Tomaz Angelino
Formado em Administrao de Empresas
Ps-Graduado em Gesto de RH
20 anos de experincia em RH em empresas nacionais e
multinacionais
No momento da apresentao, Gerente de RH numa Empresa
Multinacional

O profissional convidado para o encontro para analisar o trabalho feito
por Tomaz Angelino foi Joo Luiz Pasqual que, alm de ter integrado a
primeira turma do curso Coaching (O Lder/Coach), acabava de voltar
da Frana, onde fazia a Formao de Consulting and Coaching for Change
no INSEAD (naquele momento, ele ainda no fazia parte da Equipe
Arvoredo mas, sim, ocupava o cargo de Diretor Executivo Financeiro
responsvel pela rea internacional do Banco Real S.A. Grupo ABN
AMRO e j tinha os certificados de Coach e Mster Coach pelo Integrated
Coaching Institute - ICI).

Tomaz apresentou seu trabalho detalhadamente, ilustrando, com vrios
exemplos, a quantidade de possibilidades de inter-relacionamento dentro
de uma empresa e as situaes de conflito por ele vivenciadas e ou
observadas e as solues para elas encontradas.

Algumas declaraes de Tomaz durante sua exposio valem a pena
serem aqui registradas:
1) voc pode estar dentro da empresa trabalhando e no perceber o
que se passa sua volta; trabalhar consciente da estrutura em que
se est outra coisa
2) muito importante saber como funciona a empresa: o que bvio e
o que sutil
3) preciso saber como so tomadas as decises dentro da empresa
4) quando voc comea a tomar conscincia de tudo isso, voc tambm
comea a se conhecer melhor, a entender como voc age com
relao s pessoas e aos projetos
5) se voc fala mais do que escuta, dificilmente vai perceber o que
realmente est acontecendo


6) se voc fala muito as pessoas podem usar sua fala para se
expressarem atravs dela, mas elas mesmas permanecem quietas e
no se comprometem
7) eu me achava muito assertivo mas quando passei a me observar
percebi que era muito agressivo: falava o que pensava, com o tom
de voz que desejava e tomava decises mesmo passando por cima
dos Diretores e da minha equipe e s depois entendi porque muitas
vezes no tinha respaldo para minhas decises
8) a observao atenta abre um leque de situaes diante de voc que
antes eram inimaginveis; atravs dela fui me conhecendo e
percebendo que precisava mudar
9) quantas vezes a gente diz ao outro o que fazer sem ouvi-lo; junto
com o processo de transformao pessoal preciso saber trabalhar
a humildade ( a que se v que antes voc se achava com todo o
poder e, na verdade, nada sabia da realidade; ao exercitar a
humildade que se descobre que nela que se encontra a
verdadeira fora do lder)
10) num projeto, as pessoas envolvidas tm crenas diferentes; , pois,
muito importante conceituar tudo muito bem para se alinhar a forma
de atuar de todos os envolvidos no mesmo projeto
11) perceber os prprios erros de atuao muito difcil mas s assim
que se inicia uma transformao; no de repente, aos poucos
que a gente vai experimentando outro jeito de ser
12) quando voc controlador, tudo deixado para voc decidir, isto ,
voc carrega muito mais peso do que seria necessrio; ao escutar os
outros voc pode lev-los a decidir a partir do ponto de vista deles;
voc delega mais, confia mais e fica mais livre para mobilizar outros
projetos
13) quando voc se transforma, as relaes com os outros se
transformam tambm, as relaes com a equipe mudam; quase
como se se comeasse tudo do zero para estabelecer nova estrutura
de funcionamento; ao saber observar voc conhece melhor sua
equipe, conhece o timing de cada um e acaba compreendendo sua
verdadeira funo: facilitar o desenvolvimento de cada um
14) um instrumento importantssimo nessas novas relaes que se vo
estruturando com a equipe o uso adequado do feedback
constante; quando isso acontece, a equipe cresce e passa a se
autogerir e equipe autogerida no necessita tanto de um gestor o
tempo todo perto
15) quando cresce nossa conscincia de tudo nossa volta e sobre ns
mesmos, isto pode ser um processo impactante (de repente
necessrio a gente ser uma pessoa diferente, um profissional


Ao reconhecer que ainda tenho muito a evoluir como pessoa e como
profissional vou, sem pressa, caminhando para me tornar um ser
humano melhor.

Tomaz Angelino
Formado em Administrao de Empresas
Ps-Graduado em Gesto de RH
20 anos de experincia em RH em empresas nacionais e
multinacionais
No momento da apresentao, Gerente de RH numa Empresa
Multinacional

O profissional convidado para o encontro para analisar o trabalho feito
por Tomaz Angelino foi Joo Luiz Pasqual que, alm de ter integrado a
primeira turma do curso Coaching (O Lder/Coach), acabava de voltar
da Frana, onde fazia a Formao de Consulting and Coaching for Change
no INSEAD (naquele momento, ele ainda no fazia parte da Equipe
Arvoredo mas, sim, ocupava o cargo de Diretor Executivo Financeiro
responsvel pela rea internacional do Banco Real S.A. Grupo ABN
AMRO e j tinha os certificados de Coach e Mster Coach pelo Integrated
Coaching Institute - ICI).

Tomaz apresentou seu trabalho detalhadamente, ilustrando, com vrios
exemplos, a quantidade de possibilidades de inter-relacionamento dentro
de uma empresa e as situaes de conflito por ele vivenciadas e ou
observadas e as solues para elas encontradas.

Algumas declaraes de Tomaz durante sua exposio valem a pena
serem aqui registradas:
1) voc pode estar dentro da empresa trabalhando e no perceber o
que se passa sua volta; trabalhar consciente da estrutura em que
se est outra coisa
2) muito importante saber como funciona a empresa: o que bvio e
o que sutil
3) preciso saber como so tomadas as decises dentro da empresa
4) quando voc comea a tomar conscincia de tudo isso, voc tambm
comea a se conhecer melhor, a entender como voc age com
relao s pessoas e aos projetos
5) se voc fala mais do que escuta, dificilmente vai perceber o que
realmente est acontecendo


diferente mesmo que se tenha 20 anos de profisso) mas
irreversvel; a tomada de conscincia que faz a gente crescer
transforma-se num processo contnuo
16) fazer cursos para melhorar alguma performance no adianta de
nada pois s se muda a partir da autoconscincia de como se est;
a prpria pessoa que compreende, ao se observar no dia a dia, como
e onde est e s ela pode se transformar (por exemplo, de nada
adianta dizer a algum que ele precisa mudar sua gesto do tempo;
apenas ele mesmo percebendo sua prpria desorganizao e
compreendendo onde precisa comear a mudar que vai surtir
efeito)

Ao longo da exposio de Tomaz e ao final dela, Joo Luiz Pasqual j
iniciou as questes que deveria colocar sobre o trabalho e a experincia
do apresentador. Foram elas:
1) Voc relacionou algumas vezes assertividade e agressividade;
gostaria de saber o que foi mais difcil para voc mudar? (a linha de
raciocnio que Tomaz desenvolveu para a resposta foi sobre a
prpria dificuldade da mudana)
2) Como voc deixou os outros perceberem sua mudana? (nesta
questo ele coloca que os outros percebem rapidamente e
questionam: por que antes voc fazia assim e agora est fazendo de
outra forma?; para alguns questionamentos necessrio at pedir
desculpas por jeitos de fazer anteriormente)
3) Como voc faz para mudar? (aqui Tomaz deu nfase na sequncia
do pensar, raciocinar, observar sem cessar)
4) Como voc se sente agora no sendo to necessrio para sua
equipe? (nesta, ele explica que ainda est em processo, mas que
tem outros objetivos na empresa e, se no colaborar para que sua
equipe seja independente, jamais vai conseguir fazer outras coisas;
ele pensa inclusive na importncia de preparar desde j seu
sucessor na rea para que haja crescimento e mudana)
5) Entre um sonho e o desejo, se voc pudesse voltar aqui daqui a uns
dois, trs anos, que Tomaz voc apresentaria para a gente?
(o mais importante para ele seria trabalhar sempre mais a
humildade; muitos acham que o importante na empresa fazer tudo
para aparecer, mas, na verdade, medida que voc se torna
estratgico, voc quem sua competncia diz que voc ; assim, o
importante investir todo dia na humildade).

Nesse momento, Vivian Broge pede que Tomaz conte ali algo que tinha
comentado anteriormente, que, a certa altura em seu processo, ele se


depara com vrios Tomazinhos na sua equipe. Tomaz, ento, conta que
antes, quando ele via algum da equipe tratando de situaes
assertivamente e at agressivamente, achava que eles estavam
resolvendo problemas. Depois, quando foi se transformando, ele se
assusta com o que v. Ele exclama: Caramba! Como o lder tem
responsabilidade! Ele chama a ateno sobre como o lder deixa seu
modelo impresso nos outros. E hoje tem que fazer o trabalho inverso,
tentando ajudar as pessoas a reconhecerem que aquela no a melhor
forma de fazer as coisas. impressionante como o lder modelo.
como pai e me para os filhos, a representao se d ali na hora. Ento,
outro ponto importante como reverter uma situao que voc mesmo
criou. E olhe que voc pode sair da empresa e deixar pessoas assim to
atrapalhadas. imensa a responsabilidade do lder.

E aqui no podemos, hoje, nos furtar de comentar que seria um grande
salto de qualidade no mundo, mas especialmente para o nosso Brasil, se
as pessoas que se encontram em posio de liderana seja nas
empresas, seja em qualquer trabalho que faam ou na poltica, nas
famlias, e at socialmente, se lembrassem de que, conscientes ou no,
esto passando um modelo para todos que os cercam.

JUNHO 2013


diferente mesmo que se tenha 20 anos de profisso) mas
irreversvel; a tomada de conscincia que faz a gente crescer
transforma-se num processo contnuo
16) fazer cursos para melhorar alguma performance no adianta de
nada pois s se muda a partir da autoconscincia de como se est;
a prpria pessoa que compreende, ao se observar no dia a dia, como
e onde est e s ela pode se transformar (por exemplo, de nada
adianta dizer a algum que ele precisa mudar sua gesto do tempo;
apenas ele mesmo percebendo sua prpria desorganizao e
compreendendo onde precisa comear a mudar que vai surtir
efeito)

Ao longo da exposio de Tomaz e ao final dela, Joo Luiz Pasqual j
iniciou as questes que deveria colocar sobre o trabalho e a experincia
do apresentador. Foram elas:
1) Voc relacionou algumas vezes assertividade e agressividade;
gostaria de saber o que foi mais difcil para voc mudar? (a linha de
raciocnio que Tomaz desenvolveu para a resposta foi sobre a
prpria dificuldade da mudana)
2) Como voc deixou os outros perceberem sua mudana? (nesta
questo ele coloca que os outros percebem rapidamente e
questionam: por que antes voc fazia assim e agora est fazendo de
outra forma?; para alguns questionamentos necessrio at pedir
desculpas por jeitos de fazer anteriormente)
3) Como voc faz para mudar? (aqui Tomaz deu nfase na sequncia
do pensar, raciocinar, observar sem cessar)
4) Como voc se sente agora no sendo to necessrio para sua
equipe? (nesta, ele explica que ainda est em processo, mas que
tem outros objetivos na empresa e, se no colaborar para que sua
equipe seja independente, jamais vai conseguir fazer outras coisas;
ele pensa inclusive na importncia de preparar desde j seu
sucessor na rea para que haja crescimento e mudana)
5) Entre um sonho e o desejo, se voc pudesse voltar aqui daqui a uns
dois, trs anos, que Tomaz voc apresentaria para a gente?
(o mais importante para ele seria trabalhar sempre mais a
humildade; muitos acham que o importante na empresa fazer tudo
para aparecer, mas, na verdade, medida que voc se torna
estratgico, voc quem sua competncia diz que voc ; assim, o
importante investir todo dia na humildade).

Nesse momento, Vivian Broge pede que Tomaz conte ali algo que tinha
comentado anteriormente, que, a certa altura em seu processo, ele se


SEGUNDO TRABALHO



SEGUNDO TRABALHO


APRESENTAO

O segundo encontro do Seminrio foi aberto por Beatriz Pinheiro,
agradecendo a presena de todos, em especial de Cludio Mineto que
viera de Campinas especialmente para o trabalho. Cludio Consultor,
Scio Diretor da Mineto, especialista em e-learning que vinha
acompanhando o curso de Formao em Coaching, dando apoio aos
alunos como parceiro no nosso no trabalho com o programa multimdia
do Arvoredo usado na Formao.

Em seguida, Beatriz lembrou alguns pontos mencionados no primeiro
encontro, importantes naquele momento, tais como: Coaching uma
palavra chave num desordenado mercado em busca de sobrevivncia na
globalizao, que d margem incluso das mais variadas atividades; o
de que se estava tratando ali, ao se falar em Coaching, era de processos
de desenvolvimento pessoal e profissional, um conceito amplo no qual
cabem outras atividades e, por isso mesmo, era necessrio se olhar de
perto o conceito de Coaching; enquanto posio terico-acadmica, a
postura da coordenao do Seminrio era de recusa aplicao do
conceito de Coaching a prticas que j existiam anteriormente; o
Coaching era naquele momento, e ainda , algo novo, fundamentado na
prtica da democracia dentro das organizaes, isto , uma mudana
que vem acontecendo h algum tempo que est ligada a uma postura
democrtica que passa a reconhecer a capacidade das pessoas e a
competncia coletiva; um outro momento na histria das
Organizaes, no qual se passa a questionar o funcionamento
hierrquico, coisa que ficou arraigada dentro das pessoas por geraes;
assim, o momento era e continuar sendo de transformao, no qual o
Coaching tem papel preponderante.

oportuno lembrar que todo o movimento das ruas no Brasil de hoje
(2013) traz em si a questo da transformao da expresso do povo
para uma linguagem ainda no experimentada antes no Pas e que
questiona o funcionamento hierrquico das vrias instncias do governo
brasileiro. Trata-se de uma busca de se resolver de uma nova forma os
problemas essenciais de toda a populao. H um novo desconhecido no


ar que se coloca como abertura para o futuro da representatividade do
povo brasileiro em novas formas de se governar.

Ao realizar o projeto final do curso de Formao em Coaching (O Lder
Coach), o profissional (aluno) participante mostra, concretamente, como
um Lder/Coach atua e obtm resultados, como vimos no excelente
trabalho apresentado no captulo anterior e veremos nesses prximos.

Mas, lembrou Beatriz, o prprio Seminrio d a todos os presentes um
espao inovador, a possibilidade de troca e reflexo sobre os projetos,
inclusive com a interferncia de excelentes profissionais convidados,
acabando por promover um salto qualitativo nos objetivos iniciais da
realizao dos mesmos. Ali estavam todos refletindo sobre realizaes de
fato dos profissionais envolvidos, ampliando a reflexo e a percepo das
possibilidades e das concretizaes do conceito de Coaching.



ar que se coloca como abertura para o futuro da representatividade do
povo brasileiro em novas formas de se governar.

Ao realizar o projeto final do curso de Formao em Coaching (O Lder
Coach), o profissional (aluno) participante mostra, concretamente, como
um Lder/Coach atua e obtm resultados, como vimos no excelente
trabalho apresentado no captulo anterior e veremos nesses prximos.

Mas, lembrou Beatriz, o prprio Seminrio d a todos os presentes um
espao inovador, a possibilidade de troca e reflexo sobre os projetos,
inclusive com a interferncia de excelentes profissionais convidados,
acabando por promover um salto qualitativo nos objetivos iniciais da
realizao dos mesmos. Ali estavam todos refletindo sobre realizaes de
fato dos profissionais envolvidos, ampliando a reflexo e a percepo das
possibilidades e das concretizaes do conceito de Coaching.


O TRABALHO

NOSSA EQUIPE EM ALTA PERFORMANCE

Como atingiremos nveis timos de resultado,
trabalhando com satisfao, cooperao e elevando
a autoestima e o potencial individual de
cada membro do grupo

1. Descrio do tema
Este projeto, com ttulo bastante ambicioso, consistiu em preparar as
pessoas nele envolvidas para pensarem muito alm do resultado
imediato esperado no desempenho de suas funes.

2. Objetivo

Como atingir nveis timos de resultado, trabalhando com satisfao,
cooperao e elevando a autoestima e o potencial individual de cada
membro do grupo.

3. Justificativa

O projeto comeou em outubro de 2004 quando, depois de dois anos de
atuao no mercado fonogrfico, fui convidado a retornar ao setor
financeiro como Gerente Geral de uma agncia de um grande Banco.
A agncia estava instalada em um prdio de cerca de 300 m2, com um
layout que dificultava a ao da equipe comercial que contava, ento,
com seis pessoas, gerente geral includo.


Ao observar o potencial do mercado, gerado pela boa localizao da
agncia e pela marca muito forte e respeitada que tinha o Banco, achei
que tudo estava subdimensionado. Mas, como pedir mais infraestrutura e
aumento de quadro de funcionrios ao banqueiro sem antes mostrar
resultado?
Como as condies fsicas e o histrico daquela agncia no eram
favorveis, a autoestima estava muito abalada, e isso influenciava
fortemente no desempenho do grupo.
O trabalho foi feito visando atingir o status de Equipe de Alta
Performance, traduzido como uma equipe que entrega mais do que o
resultado esperado, de maneira consistente e continuada, em um
ambiente desenvolvimento pessoal e satisfao com o trabalho.
Para que isso acontecesse foi importante facilitar a correta posio da
equipe em relao aos objetivos e metas do Banco e fazermos um
planejamento com envolvimento e participao de todos para o alcance e
a superao dos objetivos imediatos e de mdio prazo, determinados
pela diretoria.
O diferencial desse trabalho foi o fato de que as metas quantitativas, que
do sustentao e credibilidade ao projeto, no foram as nicas a serem
consideradas.
Usando as posturas de um Coach de Equipe, um Lder/Coach,
procuramos entender e conhecer as ambies, qualidades e limitaes de
cada membro do grupo de modo a nos posicionarmos aumentando a
sinergia do grupo, visando um resultado maior e de melhor qualidade do
que vnhamos obtendo.
Sabemos que, de pessoas diferentes, obtemos resultados diferentes,
mas, de equipes assumidamente heterogneas, podemos obter timos
resultados, desde que as diferenas sejam respeitadas ou, melhor ainda,
exploradas.

4. Procedimentos

O que foi feito
Para que toda a equipe se mantivesse motivada e continuasse investindo
em seu autodesenvolvimento:


Ao observar o potencial do mercado, gerado pela boa localizao da
agncia e pela marca muito forte e respeitada que tinha o Banco, achei
que tudo estava subdimensionado. Mas, como pedir mais infraestrutura e
aumento de quadro de funcionrios ao banqueiro sem antes mostrar
resultado?
Como as condies fsicas e o histrico daquela agncia no eram
favorveis, a autoestima estava muito abalada, e isso influenciava
fortemente no desempenho do grupo.
O trabalho foi feito visando atingir o status de Equipe de Alta
Performance, traduzido como uma equipe que entrega mais do que o
resultado esperado, de maneira consistente e continuada, em um
ambiente desenvolvimento pessoal e satisfao com o trabalho.
Para que isso acontecesse foi importante facilitar a correta posio da
equipe em relao aos objetivos e metas do Banco e fazermos um
planejamento com envolvimento e participao de todos para o alcance e
a superao dos objetivos imediatos e de mdio prazo, determinados
pela diretoria.
O diferencial desse trabalho foi o fato de que as metas quantitativas, que
do sustentao e credibilidade ao projeto, no foram as nicas a serem
consideradas.
Usando as posturas de um Coach de Equipe, um Lder/Coach,
procuramos entender e conhecer as ambies, qualidades e limitaes de
cada membro do grupo de modo a nos posicionarmos aumentando a
sinergia do grupo, visando um resultado maior e de melhor qualidade do
que vnhamos obtendo.
Sabemos que, de pessoas diferentes, obtemos resultados diferentes,
mas, de equipes assumidamente heterogneas, podemos obter timos
resultados, desde que as diferenas sejam respeitadas ou, melhor ainda,
exploradas.

4. Procedimentos

O que foi feito
Para que toda a equipe se mantivesse motivada e continuasse investindo
em seu autodesenvolvimento:


1- procuramos mostrar todas as oportunidades existentes dentro da
organizao e no mercado como um todo, deixando claro que a
capacitao e os resultados pessoais, alm de serem teis para a equipe,
so um legado inalienvel.
2- exaltamos todas as conquistas, promoes ou qualquer outro
evento que poderia servir de exemplo e motivao para a equipe ou para
um membro individualmente.
Esse mtodo foi aplicado desde novembro de 2005 e foi se
aperfeioando, parte em decorrncia do que fui interiorizando no curso
de Coaching (O Lder/Coach) na FIA (FEA/USP) e parte tambm devido
evoluo e ao amadurecimento do grupo.

Uma preocupao especial
Uma das preocupaes nesse contexto foi a de aliar cooperao com
competitividade. No podamos perder a competitividade interna, entre
os membros do grupo, mas no poderamos deixar essa competitividade
se sobrepor cooperao, fator determinante para o resultado de todas
as equipes envolvidas.

Uma soluo especial
Resolvemos esse problema atravs de reunies peridicas onde cada um
mostrava as suas aes e em que essas aes contribuiriam ou poderiam
contribuir para o desempenho ou resultado dos colegas.
Parte dessas reunies era usada para que um voluntrio apresentasse
um assunto de seu interesse particular para os demais, com isso nos
conhecamos melhor, aumentvamos a confiana mtua, desenvolvamos
a habilidade de falar em pblico e proporcionvamos a toda equipe a
oportunidade de aprender a preparar uma reunio, j que o voluntrio
ficava encarregado tambm de prepar-la e conduzi-la, com o meu apoio
para o que fosse necessrio.

5. O Processo

No comeo do trabalho isso ficou um pouco forado, parecia que nem
todos percebiam os benefcios da cooperao. Como a equipe cresceu
muito, com vrios membros vindos de outras instituies, eu inclusive,
entendi que seria uma questo de tempo para que a confiana se


estabelecesse e o trabalho em equipe ocorresse com naturalidade, o que
de fato aconteceu. O importante foi no mudar o mtodo combinado
enquanto o relacionamento amadurecia.
Eu, como gestor, interessado no desenvolvimento da equipe e nos
resultados da agncia, ainda no estava satisfeito, pois os resultados
numricos eram frgeis mas com indicadores firmes de alta.
Em termos qualitativos, sabia que, uma vez atingidos os patamares
esperados, os resultados seriam sustentveis, pois foram construdos
sobre uma base slida de relacionamento e confiana, tanto entre os
membros da equipe quanto entre ela e os clientes.
A melhora na qualidade dos servios prestados foi gritante e chegava
equipe atravs de comentrios dos clientes e principalmente atravs da
preferncia que nos era concedida quando disputvamos algum tipo de
negcio com a concorrncia.
Esse foi mais um fator motivador que evidenciava os benefcios da nossa
ao, pois, com funcionrios e clientes satisfeitos, o resultado final
tambm deixou a empresa satisfeita.
A empresa ficou satisfeita no s com o resultado numrico,
quantitativo, mas tambm com a preparao da equipe que foi, em
grande medida, aproveitada em outros departamentos, agncias de
maior porte e em vrios projetos internos que requeriam pessoas
motivadas e preparadas e que se arriscavam a olhar fora do quadrado.
Tivemos casos de promoes internas, com aproveitamento de membros
da equipe operacional na rea comercial, transferncia de uma
subgerente para o departamento de RH da matriz, perfeita sintonia entre
as reas comercial e operacional, alm do engajamento de funcionrios
que anteriormente se mostravam totalmente alheios aos objetivos do
grupo.
Os resultados surgiram, porm sabamos que se tratava de uma ao de
longo prazo, ou melhor, por se tratar de um trabalho de melhoria
continua ele no deveria ter prazo. Com os resultados numricos
atingidos, o desenvolvimento da equipe entraria em um crculo virtuoso
que se renovaria a cada promoo ou transferncia de um membro do
grupo.



estabelecesse e o trabalho em equipe ocorresse com naturalidade, o que
de fato aconteceu. O importante foi no mudar o mtodo combinado
enquanto o relacionamento amadurecia.
Eu, como gestor, interessado no desenvolvimento da equipe e nos
resultados da agncia, ainda no estava satisfeito, pois os resultados
numricos eram frgeis mas com indicadores firmes de alta.
Em termos qualitativos, sabia que, uma vez atingidos os patamares
esperados, os resultados seriam sustentveis, pois foram construdos
sobre uma base slida de relacionamento e confiana, tanto entre os
membros da equipe quanto entre ela e os clientes.
A melhora na qualidade dos servios prestados foi gritante e chegava
equipe atravs de comentrios dos clientes e principalmente atravs da
preferncia que nos era concedida quando disputvamos algum tipo de
negcio com a concorrncia.
Esse foi mais um fator motivador que evidenciava os benefcios da nossa
ao, pois, com funcionrios e clientes satisfeitos, o resultado final
tambm deixou a empresa satisfeita.
A empresa ficou satisfeita no s com o resultado numrico,
quantitativo, mas tambm com a preparao da equipe que foi, em
grande medida, aproveitada em outros departamentos, agncias de
maior porte e em vrios projetos internos que requeriam pessoas
motivadas e preparadas e que se arriscavam a olhar fora do quadrado.
Tivemos casos de promoes internas, com aproveitamento de membros
da equipe operacional na rea comercial, transferncia de uma
subgerente para o departamento de RH da matriz, perfeita sintonia entre
as reas comercial e operacional, alm do engajamento de funcionrios
que anteriormente se mostravam totalmente alheios aos objetivos do
grupo.
Os resultados surgiram, porm sabamos que se tratava de uma ao de
longo prazo, ou melhor, por se tratar de um trabalho de melhoria
continua ele no deveria ter prazo. Com os resultados numricos
atingidos, o desenvolvimento da equipe entraria em um crculo virtuoso
que se renovaria a cada promoo ou transferncia de um membro do
grupo.


6. Concluso

Ao sair daquela agncia, em setembro de 2007, a equipe comercial
contava com 13 pessoas e tnhamos mudado para um prdio moderno e
confortvel de 1000m2.
Sabemos que no existe desenvolvimento de equipe e de pessoas se no
houver resultado, mas sabemos tambm que os resultados, conseguidos
custa de presso e autocracia desmedidas, so efmeros e que os
custos de se manter as equipes trabalhando nesse regime so muito
maiores, tanto em termos financeiros, decorrentes do turn over gerado,
quanto o referente energia desprendida e ao stress do pessoal.
Esse projeto visou criar e manter um ambiente propcio para que fossem
atingidas todas as metas da organizao, de forma sustentvel, com o
crescimento pessoal e profissional de todos os membros da equipe, de
maneira prazerosa, porm responsvel e firme.
Com o resultado obtido reforcei minha crena de que o desenvolvimento
e capacitao das equipes deve ser um objetivo eterno de todo gestor
comprometido com a empresa e com a sociedade.

Luiz Eduardo Neves Loureiro
Graduado em Administrao de Empresas
MBA em Gesto Empresarial
Certificado pela AmBid
Ps-Graduado em Gesto Organizacional em RH
Experincia na rea comercial, no mercado financeiro, no varejo
Consultor em Gesto de Empresas no financeiras
Escreve regularmente artigos para peridicos sobre vida
executiva

O profissional convidado para analisar o trabalho de Luiz Eduardo foi
apresentado por Vivian Broge: Fernando Carvalho Lima, era naquele
momento presidente da FabriCO, empresa especializada na produo de
contedos personalizados de E-learning e de solues de Gesto do
Conhecimento; graduado em Psicologia com especializao em Gesto
Estratgica, Administrao de Recursos Humanos, Psicologia
Organizacional e do Trabalho, Fernando acumulava mais de 30 anos de
trabalho em RH, tendo sido Diretor de RH e Executivo em grandes
Corporaes como Perdigo Agroindstria, Votorantim Cimentos, Nortel


Networks, Organizaes Odebrecht, Banco Safra, Credicard/Citybank e
Embraer, alm de ser membro do Comit de criao do CONARH/ABRH e
Presidente da SOBRATT Sociedade Brasileira de Teletrabalho e
Teleatividades, empresa sem fins lucrativos.

Fernando, com sua ampla e profunda experincia em desenvolvimento e
gesto estratgica de pessoas, iniciou parabenizando Luiz pela beleza do
caso: Parabns, Luiz, nosso desafio agora ser problematizar este tema.
A impresso que tive e que imagino que vocs todos tiveram tambm
que a beleza do caso est neste impacto pessoal sofrido por voc. No
fundo, eu sinto que voc relatou o seu processo de transformao em
Lder/Coach. Parecia que voc estava contando a histria do grupo, mas
voc estava contando o seu processo.
Nosso mediador ainda ressalta que os profissionais de Recursos
Humanos tambm tm seus sonhos e que um deles ver o dia em que a
gesto de pessoas ser uma responsabilidade do gestor, do lder e, no,
da rea de RH. Em sua experincia profissional, ao longo de muitos anos,
percebeu que quando uma empresa ou equipe no tem problemas a
responsabilidade atribuda ao gestor; j quando existem problemas
atribuda a responsabilidade ao RH. Fernando citou, ento, uma frase
que ouviu do Luxemburgo (o tcnico de futebol) naqueles dias, que se
encaixava nesse problema: Eu ganho, ns empatamos e vocs
perdem. Segundo Fernando, a apresentao do case de Luiz Eduardo
uma contestao a esse paradigma.
Destacamos abaixo algumas das falas de Luiz Eduardo em sua
exposio:
1) importante destacar que uma equipe s de alta performance
quando todos os seus participantes topam o desafio, ou seja, no
basta somente o lder estar comprometido com isto. Eu sou um
membro da equipe e participo igualmente, como todos os outros.
Por este motivo o trabalho intitulado Nossa equipe de alta
performance.
2) muito importante entender para alm das metas formais;
preciso conhecer as metas das pessoas e no somente as metas da
empresa.
3) Um lder/coach sabe aproveitar as diferenas e isto bastante sutil.
Quando voc comea a tomar conscincia de tudo, voc como lder


Networks, Organizaes Odebrecht, Banco Safra, Credicard/Citybank e
Embraer, alm de ser membro do Comit de criao do CONARH/ABRH e
Presidente da SOBRATT Sociedade Brasileira de Teletrabalho e
Teleatividades, empresa sem fins lucrativos.

Fernando, com sua ampla e profunda experincia em desenvolvimento e
gesto estratgica de pessoas, iniciou parabenizando Luiz pela beleza do
caso: Parabns, Luiz, nosso desafio agora ser problematizar este tema.
A impresso que tive e que imagino que vocs todos tiveram tambm
que a beleza do caso est neste impacto pessoal sofrido por voc. No
fundo, eu sinto que voc relatou o seu processo de transformao em
Lder/Coach. Parecia que voc estava contando a histria do grupo, mas
voc estava contando o seu processo.
Nosso mediador ainda ressalta que os profissionais de Recursos
Humanos tambm tm seus sonhos e que um deles ver o dia em que a
gesto de pessoas ser uma responsabilidade do gestor, do lder e, no,
da rea de RH. Em sua experincia profissional, ao longo de muitos anos,
percebeu que quando uma empresa ou equipe no tem problemas a
responsabilidade atribuda ao gestor; j quando existem problemas
atribuda a responsabilidade ao RH. Fernando citou, ento, uma frase
que ouviu do Luxemburgo (o tcnico de futebol) naqueles dias, que se
encaixava nesse problema: Eu ganho, ns empatamos e vocs
perdem. Segundo Fernando, a apresentao do case de Luiz Eduardo
uma contestao a esse paradigma.
Destacamos abaixo algumas das falas de Luiz Eduardo em sua
exposio:
1) importante destacar que uma equipe s de alta performance
quando todos os seus participantes topam o desafio, ou seja, no
basta somente o lder estar comprometido com isto. Eu sou um
membro da equipe e participo igualmente, como todos os outros.
Por este motivo o trabalho intitulado Nossa equipe de alta
performance.
2) muito importante entender para alm das metas formais;
preciso conhecer as metas das pessoas e no somente as metas da
empresa.
3) Um lder/coach sabe aproveitar as diferenas e isto bastante sutil.
Quando voc comea a tomar conscincia de tudo, voc como lder


passa a incluir todas as pessoas e a riqueza da diversidade delas
para gerar valor.
4) O grande diferencial as pessoas crescerem junto com os nmeros,
isso que faz sentido pra gente; infelizmente, o que se v muito
nas empresas os nmeros crescendo e as pessoas se acabando;
no digo que seja regra geral, mas, infelizmente, est muito
comum no mundo corporativo.
5) pouco possvel, na dinmica atual, planejar para depois agir: estas
duas coisas andam em paralelo.
6) Um projeto de desenvolvimento de equipe para ser efetivo tem de
estar em linha com a filosofia, a misso, a viso e a identidade da
empresa.
7) muito importante exaltar e celebrar todas as conquistas pessoais e
do time como sendo de todos (uma meta cumprida, um prmio
ganho, a volta para a faculdade para terminar um curso, a volta
para o ingls, etc.) e no somente as metas numricas. Todas as
metas pessoais so importantes e, igualmente importante,
entender as dificuldades que as pessoas tiveram para conquistar
determinada meta; assim, uns conhecem melhor os outros e no
fica espao na equipe para sentimentos como inveja ou diminuir o
outro pensando isso qualquer um faz; importante para o time.
8) Proporcionar crescimento individual ou de grupo acaba sendo tarefa
bastante repetitiva, mas mostrar o desenvolvimento individual
fazer a pessoa ter confiana nela mesma, mostrar os potenciais
que ela tem e que no percebeu que tinha. A acaba-se por
despertar a pessoa e seu voo fantstico.
9) Ao se trabalhar para um grupo se transformar numa verdadeira
equipe, pode-se deparar com a impossibilidade de uma pessoa no
conseguir abraar a proposta. Depois desta constatao,
importante que ela seja auxiliada a encontrar outro lugar mais
adequado aos seus valores, outra rea da prpria empresa.
10) Quando as pessoas da equipe se desenvolvem, o gestor ter de lidar
com o turn over associado evoluo. Cada pessoa tem o direito de
ir atrs dos seus sonhos (Eu mesmo mostrava oportunidades aos
membros da equipe em outras rea do Banco).
11) A cooperao no difundida no mundo atual, desde o cursinho
fomentamos a competio e este comportamento esta presente nas
empresas e suas equipes. preciso fomentar a cooperao, mas
dentro de parmetros que no gerem passividade.
12) O bom lder sabe como lidar com a dicotomia resultados individuais
X trabalho em grupo.


13) Eu aprendi na Formao em Coaching que importante que o lder
saiba agradecer, reconhecer ou cobrar resultados com a mesma
franqueza e naturalidade. O mesmo deve acontecer entre os
membros da equipe.
14) O lder/coach deve criar aes que permitam o desenvolvimento de
habilidades no exploradas das pessoas do time e so elas que
devem escolher em que trabalhar ou se aprofundar. Quando isso
acontece, os prprios membros da equipe passam a fazer o mesmo.
15) Criar uma reunio de meia hora na semana durante a qual os
membros da equipe trazem assuntos pessoais para todos (um livro,
um artigo, fala sobre um esporte que faz e coisas assim) promove
descontrao, facilita o inter-relacionamento e d mais gosto de
participar do trabalho.
16) Quando h dificuldades, tambm interessante criar-se um
momento de encontro para debat-las, conhec-las melhor e buscar
solues em conjunto, seja a dois ou com a equipe toda (um caf da
manh, por exemplo).
17) Para autonomia dos membros da equipe, fazer reunies a cada vez
com um deles coordenando primordial.
18) Com tantas atividades e tantos cuidados, os resultados aparecem
rpido (No caso da nossa agncia: Clientes mais Satisfeitos! Houve
reduo drstica das reclamaes, baixo ndice de fechamento de
contas, priorizao dos clientes em decorrncia da boa acolhida no
Banco, aumento dos clientes indicando outros clientes e aumento da
cesta de servios).

Luiz Eduardo declarou, ao final de sua exposio, que ganhou maior
segurana na sua atuao ao encontrar eco acadmico para o que sabia
intuitiva e empiricamente, o que acreditava ser possvel, mas que, na
prtica, era negado pela antiga estrutura existente (O mais importante
de tudo ver que no sou um luntico, que h outras pessoas que
compartilham das mesmas crenas..). E afirmou que descobriu, ao
fazer a Formao, que as pessoas sempre sero o centro de qualquer
negcio: primeiro saiba quem e depois pense no o qu.
Finalizou dizendo: Como gestor, sonho que haja o maior nmero de
Lderes/Coaches atuando em nossa empresa e nas demais empresas do
Brasil.



13) Eu aprendi na Formao em Coaching que importante que o lder
saiba agradecer, reconhecer ou cobrar resultados com a mesma
franqueza e naturalidade. O mesmo deve acontecer entre os
membros da equipe.
14) O lder/coach deve criar aes que permitam o desenvolvimento de
habilidades no exploradas das pessoas do time e so elas que
devem escolher em que trabalhar ou se aprofundar. Quando isso
acontece, os prprios membros da equipe passam a fazer o mesmo.
15) Criar uma reunio de meia hora na semana durante a qual os
membros da equipe trazem assuntos pessoais para todos (um livro,
um artigo, fala sobre um esporte que faz e coisas assim) promove
descontrao, facilita o inter-relacionamento e d mais gosto de
participar do trabalho.
16) Quando h dificuldades, tambm interessante criar-se um
momento de encontro para debat-las, conhec-las melhor e buscar
solues em conjunto, seja a dois ou com a equipe toda (um caf da
manh, por exemplo).
17) Para autonomia dos membros da equipe, fazer reunies a cada vez
com um deles coordenando primordial.
18) Com tantas atividades e tantos cuidados, os resultados aparecem
rpido (No caso da nossa agncia: Clientes mais Satisfeitos! Houve
reduo drstica das reclamaes, baixo ndice de fechamento de
contas, priorizao dos clientes em decorrncia da boa acolhida no
Banco, aumento dos clientes indicando outros clientes e aumento da
cesta de servios).

Luiz Eduardo declarou, ao final de sua exposio, que ganhou maior
segurana na sua atuao ao encontrar eco acadmico para o que sabia
intuitiva e empiricamente, o que acreditava ser possvel, mas que, na
prtica, era negado pela antiga estrutura existente (O mais importante
de tudo ver que no sou um luntico, que h outras pessoas que
compartilham das mesmas crenas..). E afirmou que descobriu, ao
fazer a Formao, que as pessoas sempre sero o centro de qualquer
negcio: primeiro saiba quem e depois pense no o qu.
Finalizou dizendo: Como gestor, sonho que haja o maior nmero de
Lderes/Coaches atuando em nossa empresa e nas demais empresas do
Brasil.


Buscando extrair o mximo de aprendizado desta experincia, nosso
mediador, Fernando Carvalho Lima, props algumas questes para que
Luiz trouxesse mais reflexes alm da sua apresentao que, como
ressaltou, por ser uma sntese j uma reflexo.
1) A primeira questo buscou explorar a transformao pessoal do
Luiz, j que, segundo Fernando, a da equipe fora bastante abordada
ao longo do relato. Ressaltou que Luiz apontou a importncia de
todo o processo ser sustentado pelo Lder/Coach, embora tenha
afirmado no ser o dono do processo, o que aconteceu, de fato, na
medida em que a equipe se apropriou dele. Lembrou que Luiz fez
uma colocao positiva de todo o valor que esta experincia lhe
trouxe, de tudo que foi nela testado (..seu empirismo, sua
segurana e tcnica na aplicao dos Saberes, o compartilhamento
de experincias como Lder/Coach) at chegar a um nvel mais
pessoal, mas profundo, ao dizer ter compreendido no ser um
luntico.
(Luiz Eduardo respondeu que em sua experincia se deparou com
chefias autocrticas que tiveram resultados efmeros j que estes
no se sustentaram no tempo; disse que sofreu bastante e durante
longo tempo por no enxergar outros modelos e no perceber eco
nas coisas em que acreditava. Segundo ele foi preciso resgatar os
prprios valores e agir dando o exemplo. Alm disto, fazer muitas
escolhas, entre elas: buscar uma empresa que tivesse valores
alinhados aos dele para recobrar a autoconfiana e sentir-se
contente).

2) Voc mencionou tudo aquilo que deu certo, inclusive as
transformaes positivas, queria lhe pedir para abordar a questo
das coisas difceis que tambm acontecem nos grupos. Pode nos
contar o que o grupo fez e faz com as invejas e cimes gerados
neste processo? (Luiz falou sobre a capacidade dos membros da
equipe de resolver estas situaes entre eles, sem o envolvimento
do gestor; ele mesmo coloca a situao para os envolvidos no
problema, d fora para que debatam as dificuldades e deixa-os
sozinhos resolvendo; depois eles o procuram para contar como ficou
resolvido. Disse estar sempre atento s pessoas e s situaes e
quando v algo diferente, chama as pessoas para uma conversa.
Importante lembrar que esses problemas sempre existiro, pois
fazem parte do ser humano).



3) Outro desafio que voc mencionou a questo da instabilidade da
equipe com tantas entradas e sadas. Como fica a sustentao deste
processo de desenvolvimento com uma eventual sada sua? Voc j
pensou nisto? (Luiz Eduardo conta que divide suas crenas em
gesto com a prpria equipe, mas reconhece que se vier um gestor
que no compartilha desta viso o processo poder se perder.
Tambm lembrou que as pessoas sempre podero escolher com
quem trabalhar, dentro ou fora da empresa).

4) Existe uma volatilidade no ambiente de trabalho, um dia voc tem
problemas nesta, muda para outra que pode ter algo semelhante, as
pessoas entram e saem tambm das equipes. Gostaria de saber
como voc e a equipe lidam com isto? (Luiz diz que no sabe quem
vai entrar ou sair do cenrio bancrio, mas acredita em seu
potencial para gerar valor e busca passar essa confiana para sua
equipe. Ele acha importante que se busque o lugar onde se tem
prazer de trabalhar).
Nesse momento, Beatriz Pinheiro perguntou se a equipe, de maneira
independente do gestor, capaz de sustentar este processo?
(Luiz respondeu que as pessoas tm o processo introjetado, mas
que depender do novo gestor fomentar sua manuteno; ele
chamou a ateno para o fato de que, para ele, o maior inimigo do
homem o seu salrio; o medo de perder o holerite faz a pessoa se
sujeitar a situaes nas quais no acredita).

5) Voc poderia explorar mais algo que mencionou em sua
apresentao sobre o planejamento? Voc diz que faz o
planejamento, mas depois comentou que o planejamento vocs vo
fazendo durante as reunies, como ele sustentado? As pessoas
vo se entrosando com naturalidade ou precisa certo grau de
estruturao? (aqui Luiz destacou o dinamismo do negcio e a
importncia de se testar constantemente o que d certo e o que no
d, as dificuldades de cada um na realizao do planejado, o refazer
durante as reunies para se ter sempre melhorias no modelo
escolhido).

Depois desse dilogo to enriquecedor para todos, seguiu-se a parte
terica relacionada s questes e depois para as perguntas abertas para
todos os presentes. Alguns tpicos abordados foram sucesso, equipe
comercial X equipe operacional na agencia, o papel da remunerao


3) Outro desafio que voc mencionou a questo da instabilidade da
equipe com tantas entradas e sadas. Como fica a sustentao deste
processo de desenvolvimento com uma eventual sada sua? Voc j
pensou nisto? (Luiz Eduardo conta que divide suas crenas em
gesto com a prpria equipe, mas reconhece que se vier um gestor
que no compartilha desta viso o processo poder se perder.
Tambm lembrou que as pessoas sempre podero escolher com
quem trabalhar, dentro ou fora da empresa).

4) Existe uma volatilidade no ambiente de trabalho, um dia voc tem
problemas nesta, muda para outra que pode ter algo semelhante, as
pessoas entram e saem tambm das equipes. Gostaria de saber
como voc e a equipe lidam com isto? (Luiz diz que no sabe quem
vai entrar ou sair do cenrio bancrio, mas acredita em seu
potencial para gerar valor e busca passar essa confiana para sua
equipe. Ele acha importante que se busque o lugar onde se tem
prazer de trabalhar).
Nesse momento, Beatriz Pinheiro perguntou se a equipe, de maneira
independente do gestor, capaz de sustentar este processo?
(Luiz respondeu que as pessoas tm o processo introjetado, mas
que depender do novo gestor fomentar sua manuteno; ele
chamou a ateno para o fato de que, para ele, o maior inimigo do
homem o seu salrio; o medo de perder o holerite faz a pessoa se
sujeitar a situaes nas quais no acredita).

5) Voc poderia explorar mais algo que mencionou em sua
apresentao sobre o planejamento? Voc diz que faz o
planejamento, mas depois comentou que o planejamento vocs vo
fazendo durante as reunies, como ele sustentado? As pessoas
vo se entrosando com naturalidade ou precisa certo grau de
estruturao? (aqui Luiz destacou o dinamismo do negcio e a
importncia de se testar constantemente o que d certo e o que no
d, as dificuldades de cada um na realizao do planejado, o refazer
durante as reunies para se ter sempre melhorias no modelo
escolhido).

Depois desse dilogo to enriquecedor para todos, seguiu-se a parte
terica relacionada s questes e depois para as perguntas abertas para
todos os presentes. Alguns tpicos abordados foram sucesso, equipe
comercial X equipe operacional na agencia, o papel da remunerao


varivel na obteno de resultados coletivos, promoo de diferenas e a
transformao delas em valor em uma equipe de alto desempenho.

A pedido de Joo Luiz Pasqual, Luiz Eduardo relatou um momento de
grande satisfao, ver as conquistas pessoais das equipes e um
momento difcil voc reconhecer que tem um gestor que um teto.

Luiz Eduardo terminou dizendo que tem certeza de que o melhor que ele
veio fazer neste mundo ainda est por vir.

Gostaramos de comentar que so realmente de alto impacto pessoal e
profissional, como Fernando Lima havia notado no incio de sua fala
como mediador, as descobertas que promovem transformaes
verdadeiras e passam a ser um motor de novas transformaes da
pessoa e dos que esto sua volta.
O trabalho de Luiz Eduardo nos mostra que preciso coragem e
transparncia para se fazer uma boa gesto de equipe, criar um espao
onde se acredita nas pessoas e entender como lhes dar o suporte
necessrio para que elas se desenvolvam e se realizem no melhor
sentido do humano que possuem. O desafio constante a busca da
harmonia entre os valores das pessoas e os da Organizao na qual se
trabalha. E, acima de tudo, a contribuio para que o ambiente no qual
se produz em grupo propicie a todos o verdadeiro prazer de trabalhar.

AGOSTO 2013



TERCEIRO TRABALHO



APRESENTAO

O terceiro encontro do Seminrio teve dinmica semelhante aos
anteriores e presena de mais alguns convidados: Julieta Nogueira, a
mediadora do trabalho principal apresentado no encontro, Isalda Biral,
Scia-Diretora da Focal Point Executivos e tambm parceira do Arvoredo
no CD Arvoredo - Pra voc ouvir no carro.. com o texto Entrevistando
Robs; Wladimir Ganzelevitch, Psicoterapeuta e Coach, tambm
parceiro do Arvoredo no CD com o texto O trabalho como fonte de
prazer*, alm daqueles que tambm estiveram nos encontros anteriores
como mediadores ou convidados, Cludio Mineto, Fernando de Carvalho
Lima e Joo Luiz Pasqual. Foi marcada tambm a presena de Raquel
Prado do RH do IBOPE naquele momento, bem como de alunos e ex-
alunos do nosso curso na FIA.

Beatriz Pinheiro mais uma vez agradeceu a presena de todos e, em
especial, aos alunos e ex-alunos daquele curso na FIA que
corajosamente se dispuseram a compartilhar ali transformaes pessoais
que foram tambm transformadoras no ambiente de trabalho de cada
um deles.

Em seguida chamou a ateno para um fato que vinha ocorrendo no
curso com alguns alunos provenientes de empresas em que foram
instalados processos de Coaching, mas que, no decorrer do curso, ao
falarem sobre esses processos, ficava claro que em cada empresa algo
diferente era denominado Coaching. Portanto o difcil era se entender o
verdadeiro significado de se propiciar desenvolvimento ao outro e como
se d esse processo.

A partir da, ela fez um contraponto falando sobre a qualidade dos
trabalhos apresentados no Seminrio, trazendo com clareza conceitos e
exemplos de desenvolvimento pessoal e de equipe, alm das posturas de
lderes/coaches por eles desenvolvidas. E relembrou a todos a
importncia do Seminrio para uma reflexo mais profunda sobre
conceitos e a prtica do Coaching, repetindo para os novos convidados


algumas questes abordadas nos encontros anteriores.

Em seguida, Vivian Broge passou a apresentar a dinmica dos trabalhos
daquela noite, bem como o autor do trabalho principal a ser questionado
pela mediadora convidada.

O autor: Srgio Enabe graduado e ps-graduado pela EAESP-FGV; foi
orientando do Professor Fernando Prestes Motta no programa de
mestrado da PUC-SP, no tema "Cultura Organizacional"; cursou cincias
biolgicas no IB-USP. Sempre atuou na rea de Recursos Humanos em
grandes empresas como Philips do Brasil, Votorantim e outras.
Naquele momento, na CSN (Companhia Siderrgica Nacional), era o
responsvel pela rea de Desenvolvimento Organizacional, respondendo
pelo novo direcionamento de RH com foco em Desenvolvimento de
Pessoas, Estruturas Organizacionais, Carreira e Sucesso, Remunerao
e Oramento de Pessoal. tambm Professor no Curso de Administrao
da UNIP (Instrumentos Avanados de Gesto, Estruturas e Processos,
Responsabilidade Social e Administrao de RH). Consultor de Carreira
certificado pelo ICCS Internacional/ FIA-USP e Consultor externo "Ad
Hoc" da Revista Gesto & Regionalidade, ligada ao Programa de
Mestrado em Administrao da Universidade IMES, de So Caetano do
Sul SP. casado e pai de trs filhos (11, 9 e 7 anos).

Vivian diz que Srgio vai apresentar o projeto que ser mediado por
Julieta Nogueira e explica que a funo do mediador ali a de
problematizar e esmiuar o tema apresentado.

A mediadora: Julieta Nogueira graduada em Psicologia pela USP e atua
h mais de 30 anos em diferentes empresas, sobretudo do Sistema
Financeiro. Nos ltimos doze anos, ocupou cargos de direo e desde
2004 Diretora de RH da Leroy Merlin do Brasil, uma empresa francesa
do segmento de varejo de material de construo e decorao
("Bricolagem"). Julieta casada, tem 2 filhos e diz que entrou em RH um
pouco por acaso, mas ficou por opo. Vivian agradece por ela ter
aceitado o nosso convite.

Em seguida, Srgio agradece o convite e diz que uma emoo toda
especial estar ali: fala que Fernando Carvalho Lima era Diretor da
Credicard, quando ele, jovem trainee, participou de uma apresentao
do Fernando com Luiz Carlos Cabrera e que isso era muito especial; diz
tambm que Isalda Biral era responsvel por uma grande mudana na


sua vida de jovem profissional que vinha caminhando para uma
multinacional e foi convidado a migrar para um grande grupo nacional,
uma grande escola; alm de tudo, outra presena muito importante na
sua vida pessoal e profissional era a da esposa ali presente que, desde a
graduao deles, no assistia a uma apresentao feita por ele. Sentia-
se meio perdido, mas, ao mesmo tempo, tudo isso era motivo de
satisfao.

Eu vou falar um pouco desse case, disse Srgio, mas antes queria me
desculpar e tomar o cuidado pra no esbarrar em uma questo tica,
porque hoje eu sou um profissional responsvel pela rea de RH na CSN
e esse trabalho est todo construdo sobre minha equipe em outra
empresa, da qual estou fora h algum tempo; ento falar daquela
equipe que nem est mais l um problema complicado. ..Eu vou
tentar uma outra convocao, chamar um pouco pelo aspecto da cultura
da organizao, que talvez j nem seja a mesma l ..mas com um
cuidado muito grande de no ofender os profissionais que esto l neste
momento.



O TRABALHO

Construindo Equipes de Alto
Desempenho
Sergio Masaharu Enabe
julho/2007
Baseado no livro:
Os 5 desafios das Equipes Uma fbula sobre liderana

Patrick Lencioni

Ed. Campus
Desafio de Gesto de Pessoas
Como alinhar as pessoas/desempenho/competncias
humanas s estratgias do negcio e objetivos
organizacionais?
Construindo uma equipe coesa e de alta
performance.
Os cinco desafios das equipes
Como os membros de equipes coesas se
comportam:
Eles conam uns nos outros

Eles se envolvem em conitos
de ideias sem qualquer
censura.

Eles se comprometem com as
decises e planos de ao

Eles chamam uns aos outros
responsabilidade quando
alguma coisa no sai de
acordo com os planos.

Eles se concentram na
realizao dos resultados
cole>vos
As cinco disfunes das equipes
Falta de ateno aos
RESULTADOS
Evitar RESPONSABILIDADE
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
A ausncia de conana

Em essncia, a origem
disso est em sua falta de
disponibilidade para se
mostrar vulnerveis
dentro do grupo. Os
membros da equipe no
so genuinamente
abertos uns com os
outros, em relao a seus
erros e pontos fracos,
tornam impossvel as
bases para a conana.
Falta de ateno aos
RESULTADOS
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
DISFUNO 1: AUSNCIA DE CONFIANA
Questo
Os membros da equipe se
desculpam rpida e sinceramente
uns com os outros quando dizem
ou fazem algo inadequado ou
possivelmente prejudicial para a
equipe.
Avaliao
1 2 3
%
% %
1
3
5
3
3
3
4
3
1
3
2
1
6
12,50
33,33
55,56
37,50
33,33
33,33
50,00
33,33
11,11

Disfuno
1:
Ausncia
de
Conana

Os membros da equipe admitem
abertamente seus pontos fracos
e seus erros.
Os membros da equipe conhecem a
vida pessoal uns dos outros e se
sentem vontade para discu>- la.
Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
uma indicao provvel de que a
disfuno no um problema para a sua
equipe
Indica que a disfuno pode ser um
problema
provavelmente uma indicao de que a
disfuno tem de ser solucionada
As cinco disfunes das equipes:
AUSNCIA DE CONFIANA
Os membros da equipe nas quais no h
conana....

Escondem uns dos outros os pontos fracos e
seus erros;

Hesitam em pedir ajuda ou oferecer feedback
constru>vo;

Hesitam em oferecer ajuda fora de suas reas
de responsabilidades;

Tiram concluses apressadas em relao s
intenes e ap>des dos outros sem tentar
esclarec-las;

Fracassam em reconhecer e >rar proveitos
das habilidades e experincias uns dos
outros;

Desperdiam tempo e energia administrando
seus comportamentos para provocar
determinado efeito;

Guardam ressen>mentos;

Odeiam as reunies e encontram desculpas
para evitar passar tempo juntos.
Os membros da equipe que culPvam a
conana....
Admitem seus pontos fracos e seus erros

Pedem ajuda;

Aceitam ques>onamento e contribuies
em suas reas de responsabilidade;

Do uns aos outros o benegcio da
dvida, antes de chegar a uma concluso
nega>va;
Correm riscos na hora de oferecer
feedback e ajuda;
Concentram seu tempo e energia em
questes importantes, no em pol>ca;

Pedem e aceitam desculpas sem
hesitao;
Anseiam pelas reunies e outras
oportunidades de trabalhar em grupo.
Sugestes para superar
AUSNCIA DE CONFIANA
Como que uma equipe constri conana?

Infelizmente, a conana na base na vulnerabilidade no
acontece da noite para o dia. preciso par>lhar
experincias ao longo do tempo, acompanhar os trabalhos
at a sua concluso, desenvolver a credibilidade e tambm
uma profunda compreenso dos atributos exclusivos de
cada membro da equipe. No entanto, se adotar uma
abordagem bem centrada uma equipe pode acelerar
dras>camente o processo e construir a conana em um
perodo rela>vamente curto.
Falta de ateno aos
RESULTADOS
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
Medo do Conito:

As equipes nas quais no existe
conana so incapazes de se
envolver no debate de ideias
apaixonado e sem censura. Em
vez disso, os integrantes
recorrem a discusses veladas e
comentrios reservados.
Conexo com a
Disfuno 2:

Ao construir conana,
uma equipe
torna o conito possvel
porque seus integrantes
no hesitam em
se envolver em debate
acalorado e,
s vezes, emocional,
pois sabem que no
sero punidos por dizer
algo que poderia, do
contrrio, ser
interpretado como
destru>vo ou cr>co.
Falta de ateno aos
RESULTADOS
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
Questo
Os membros da equipe so
apaixonados e entram de peito
aberto na discusso dos
problemas.
Avaliao
1 2 3 % % %
5
1
1
3
5
2
1
3
6
1
2
3
6
55,56
11,11
11,11
33,33
55,56
22,22
11,11
33,33
66,67

Disfuno 2:
Medo do
Conito

As reunies da equipe so
es>mulantes, no chatas.
Durante as reunies da equipe, os
problemas mais importante - e os mais
digceis - so apresentados, para serem
resolvidos.

Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
equipe
problema
DISFUNO 2: MEDO DO CONFLITO
MEDO DO CONFLITO
Todos os grandes relacionamentos, aqueles que perduram ao longo do tempo, precisam de conito
produPvo para que possam crescer.

importante dis>nguir o conito ideolgico produ>vo das brigas destru>vas e pol>cas interpessoais.
O conito produ>vo se limita a conceitos e ideias; evita ataques maldosos e focados na
personalidade.
Equipes que temem o conito....

Tm reunies chatas;

Criam ambientes em que a pol>ca pelas
costas e os ataques pessoais crescem;

Ignoram tpicos controver>dos que so
fundamentais para o sucesso da equipe;

Fracassam em levar em conta todas as
opinies e perspec>vas dos membros da
equipe;

Desperdiam tempo e energia com
comportamento ar>cial e
administrando riscos pessoais.
Equipes que se envolvem em conito....

Tm reunies vivas e interessantes;

Extraem e exploram as ideias de todos os membros
da equipe;

Resolvem os problemas reais rapidamente;
Minimizam a pol>ca;
Colocam os pontos cr>cos na mesa, para serem
discu>dos.
As equipes que evitam o conito ideolgico em geral o fazem porque no desejam magoar os outros
membros da equipe. Com isso, acabam alimentando uma tenso perigosa. Quando os membros da
equipe no debatem abertamente e discordam em relao a ideias importantes, costumam recorrer a
ataques pessoais pelas costas, que so muito mais nega>vos e mais danosos do que qualquer discusso
acalorada em cima de problemas especcos.
MEDO DO CONFLITO
Como que uma equipe desenvolve a habilidade e a
disponibilidade para se envolver em conito saudvel?
importante reconhecer que o conito produ3vo, e que muitas
equipes tm tendncia a evit-lo. Enquanto parte dos membros
da equipe acreditar que o conito desnecessrio, haver
poucas chances de que ele venha a ocorrer.
O QUE VOC ESTA ACHANDO?
DEVEMOS CONTINUAR?
Falta de ateno aos
RESULTADOS
Medo de CONFLITO
Falta de Comprome>mento:

Sem poder colocar abertamente
suas opinies durante o debate
apaixonado e aberto, os
membros da equipe raramente
aceitam as decises e se
comprometem com elas, ainda
que njam concordar durante as
reunies.
Conexo com a
Disfuno 3:

Ao se envolver em
conito
produ>vo e demonstrar
empa>a para com as
perspec>vas e
opinies de seus
membros, uma equipe
pode se comprometer
com uma deciso e
aceit-la com toda
conana, pois sabe que
o conjunto se beneciou
das ideias de todos.
Falta de ateno aos
RESULTADOS
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
Falta de
COMPROMETIMENTO
Os membros da equipe sabem em que
projetos os seus colegas esto e
sabem tambm como contribuir para
o bem cole>vo da equipe.
5
1
1
3
5
2
1
3
6
1
2
3
6
55,56
11,11
11,11
33,33
55,56
22,22
11,11
33,33
66,67
Disfuno 3:

Falta de
CompromeP-
mento

Os membros da equipe saem das
reunies conantes de que seus
colegas esto completamente
comprome>dos com as decises que
foram acordadas, ainda que tenha havido
desacordo inicial.
Os membros da equipe concluem as
discusses com resolues claras e
especcas e diretrizes para ao.

Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
equipe
problema
DISFUNO 3: FALTA DE COMPROMETIMENTO
FALTA DE COMPROMETIMENTO
Comprome>mento funo de: Clareza e Aceitao
E a falta de comprome>mento causado pelo desejo de
Consenso e a necessidade da certeza.
Equipes que no se comprometem

Cria ambiguidade entre seus
integrantes quanto direo e s
prioridades

V as janelas da oportunidade se
fecharem devido ao excesso de
anlise e a atrasos desnecessrios

Gera falta de conana e medo do
fracasso

Revisita as mesmas discusses e
decises muitas e muitas vezes

Es>mula cr>cas e ques>onamentos
entre os membros da equipe
Equipes que comprometem...

Gera clareza com relao direo
e s prioridades
Alinha a equipe inteira em torno dos
obje>vos comuns
Desenvolve a capacidade de
aprender com os erros
Aproveita as oportunidades antes
dos concorrentes
Vai em frente sem hesitar
FALTA DE COMPROMETIMENTO
Como que uma equipe consegue assegurar o
comprome>mento?
Tomando a3tudes especcas para ampliar a
clareza e conquistar a
aceitao, resis3ndo a tentao da busca do
consenso ou da certeza.
Falta de Responsabilidade:

Sem se comprometerem com
um claro ponto de ao, at
as pessoas mais focadas e
mo>vadas costumam hesitar
na hora de chamar a ateno
de seus colegas em relao a
a>tudes em comportamentos
que parecem
contraproducentes e afetam o
bem estar da equipe.
Conexo com a
Disfuno 4:

Para que os colegas de
equipe
possam chamar a
ateno uns dos outros
em relao a seus
comportamentos e
a>tudes, eles precisam
saber exatamente o
que se espera de cada
um.

Pois por mais asser>va
e focada que seja uma
pessoa, ela foge da raia
na hora de chamar a
ateno de algum por
alguma coisa que nunca
foi colocada com
clareza.
Falta de ateno aos
RESULTADOS
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
Os membros da equipe apontam as
decincias ou comportamentos
improdu>vos uns dos outros.
4
2
2
4
3
5
1
4
2
1
3
2
6
44,44
22,22
22,22
44,44
33,33
55,56
11,11
44,44
22,22

Disfuno 4:

Evitar
Responsabili
dades

Os membros da equipe cam
profundamente preocupados diante da
perspec>va de deixarem os seus colegas
na mo.
Os membros da equipe desaam uns aos
outros em relao aos seus planos e
abordagens.

Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
equipe
problema
DISFUNO 4: EVITAR RESPONSABILIDADE
EVITAR RESPONSABILIDADE
Responsabilidade se refere disponibilidade dos membros da
equipe em chamar a ateno pelo desempenho ou
comportamentos que possam magoar a equipe.
Equipes que evitam responsabilidades

Gera ressen>mento entre os
integrantes que tem padres de
desempenho diferentes;

Es>mula a mediocridade; Perde
prazos e itens vitais;
Joga um fardo indevido nas costas do
lder da equipe, como fonte nica de
disciplina.
Equipes que dividem responsabilidades

Garante que os integrantes cujo desempenho
medocre sintam-se efe>vamente
pressionados a melhorar;

Iden>ca rapidamente os potenciais
problemas, porque os integrantes ques>onam
as abordagens uns dos outros sem hesitao;

Estabelece o respeito entre os membros da
equipe, que so nivelados por um elevado
padro de desempenho;

Evita burocracia excessiva no gerenciamento
do desempenho e nas aes corre>vas.
Como que uma equipe consegue garan>r que
todos sejam responsveis?
Divulgando metas e padres

Revises simples e regulares do progresso
Conexo com a
Disfuno 5:

A ausncia de
responsabilidade
um convite para que os
membros da equipe
passem a dar mais
ateno a outras coisas
e no aos resultados
cole>vos.
Falta de ateno aos
Resultados:

Ocorre quando os membros
da equipe colocam suas
necessidades individuais acima
das metas cole>vas da equipe.
Ausncia de CONFIANA
Medo de CONFLITO
Falta de ateno aos
RESULTADOS
Os membros da equipe apontam as
decincias ou comportamentos
improdu>vos uns dos outros.
1
1
2
6
6
6
2
2
1
2
2
2
6
11,11
11,11
22,22
66,67
66,67
66,67
22,22
22,22
11,11

Disfuno 5:

Falta de
ateno dos
Resultados

Os membros da equipe cam
profundamente preocupados diante da
perspec>va de deixarem os seus colegas
na mo.
Os membros da equipe desaam uns aos
outros em relao aos seus planos e
abordagens.

Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
equipe
problema
DISFUNO 5: FALTA DE ATENO DOS
RESULTADOS
Foco rigoroso em obje>vos especcos e resultados claramente
denidos uma exigncia bsica para qualquer equipe que se
auto avalia em funo do desempenho.
Equipes que no esto focadas nos resultados
colePvos

Estanca no cresce;

Raramente derrota os concorrentes;

Perde colaboradores orientados para
realizaes;
Es>mula os membros da equipe a se
concentrarem em suas prprias carreiras e
metas individuais;

Se desvia facilmente dos obje>vos.
Equipes que se concentram nos resultados
colePvos

Retm empregados orientados para
realizaes;
Minimiza o comportamento individualista;

Vive intensamente o sucesso e sofre muito
com o fracasso;

Se benecia dos indivduos que sacricam suas
prprias metas e interesses pelo bem da
equipe;

Evita que o grupo perca o foco.
De que forma uma equipe garante o foco nos
resultados?
Esclarecendo quais so os resultados
esperados e s recompensar
aqueles comportamentos e aes que
contribuem para esses resultados.
Em suma, o lder Coach...
Lder
Transacional
Lder
Transformacional
Conduz seus seguidores na
direo das metas estabelecidas

Esclarece papis e exigncias da
tarefa

Facilita a dinmica da
moPvao

Integra interesses pessoais com
interesses da organizao
Modica a viso dos
seguidores

EsPmula a criaPvidade

Promove o
desenvolvimento
pessoal
Inspira as pessoas a
darem o mximo de si
Provoca mudanas e
inovaes.
MAS.....
Lder culturalmente esclarecido
O Lder culturalmente esclarecido reconhece que:
Uma Cultura no melhor
nem mais vencedora do que
outra.

Sabe ler e lidar com
diferentes culturas na
empresa.

Entende que seu desao
tornar cultura e contexto
mais congruentes.

Compreende os mecanismos
de formao e transformao
da cultura.

Como podemos ler/desvendar a
cultura de uma organizao?
1. Lendo seus elementos, como um
antroplogo; e/ ou
2. Medindo sua manifestao mais evidente:
o es>lo de gesto
Valores Expostos X Valores Postos em Pr>ca
Como podemos ler/desvendar a
cultura de uma organizao?
1. Estudar e compreender os
arranjos esicos da organizao
(artefatos)
2. Ler o que a organizao fala
sobre si prpria
3. Testar como a empresa recebe
seus visitantes
4. Entrevistar as pessoas da
empresa
5. Observar como as pessoas usam
seu tempo
1. Compreender o progresso na
carreira dos prossionais
2. Quanto tempo se ca nos cargos
3. Contedo do que discuPdo/
escrito
4. Prestar especial ateno ao que
dito nas anedotas e histrias da
rede de comunicao informal
Para quem de dentro

Como Ler Elementos
Culturais na Prtica...

Para quem de fora
Qual impacto da Cultura organizacional?
De que forma uma equipe garante o foco nos resultados?
Esclarecendo quais so os resultados esperados e s
recompensar aqueles comportamentos e aes que
contribuem para esses resultados.
A cultura Organizacional refora esses comportamentos?

Ferramentas de Gesto traduzem esse reforo?
Desenvolvimento, Remunerao, Modelos de Gesto.
PARADOXO
ORGANIZACIONAL
PARADOXOS ORGANIZACIONAIS

Fonte: Flvio Carvalho de Vasconcellos e Isabella Freitas Gouveia de
Vasconcellos profs. EAESP/FGV
DEFINIO DE PARADOXO:
Representao, pelo indivduo ou grupo, de sua experincia,
sen>mentos, crenas e interaes atravs de dois estados
aparentemente inconsistentes, de duas realidades opostas e
aparentemente inconciliveis.
Nas organizaes so descritos e ressen>dos como paradoxos dualidades do >po
autonomia e conformidade, novo e velho, aprendizagem e mecanizao do trabalho,
liberdade e vigilncia, etc. que inuenciam a maneira como os indivduos e os grupos
sociais agem.
QUAL A RELAO DESTES PARADOXOS
ORGANIZACIONAIS NO PAPEL DO COACH DE
EQUIPE?
Pilares da transformao da cultura
BEST PLACE TO WORK
Alinhar Transformar
Engajar
Reconhecer
Criar Viso
para que
todos
comparPlhem
o mesmo
signicado e
direo
Criar as
competncias
necessrias
para consolidar
a atuao como
empresa
orientada ao
cliente e
gerao de valor
Comprometer,
MoPvar e
Desenvolver as
pessoas
para que se
mobilizem a
fazer o que
deve ser feito
EsPmular as
contribuies
diferenciando
aqueles que
aportam maior
valor para a
Organizao
Desenvolver uma Organizao que disponha das competncias e cultura orientadas para:
SaPsfao dos clientes, colaboradores e parceiros
Maximizao da gerao de valor


O trabalho de Srgio Enabe nos traz o histrico do processo de
construo conjunta de uma equipe que se encontrava totalmente
desanimada, desencontrada, inserida no difcil contexto de empresa que
acabara de ser vendida para companhias estrangeiras, parceiras entre si,
cada uma com sua cultura especfica.
A rea sob a gerncia de Srgio se constitua de: um ncleo de Estrutura
(que analisava toda a estrutura da organizao, para adequao ao seu
novo funcionamento), um ncleo de Remunerao (que passou a ser o
foco central na grande mudana de modelo de gesto da organizao),
outro de Relatrios e Oramento (gerenciamento do oramento de todo o
pessoal da empresa), uma parte de Sistemas e Processos (manuteno
lgica de sistemas e implementao de processos na empresa) e o CPM
(comando de processamento de movimentao que fazia uma
transio entre folha de pagamento e consultoria interna, uma rea bem
operacional).
Assim, a equipe de Srgio era constituda de pessoas muito bem
formadas, alguns com MBA, outros ps-graduados em diferentes reas,
mas tendo junto um ncleo operacional, o CPM.
A grande dvida l, como disse Srgio, como que a gente ia alinhar as
pessoas da equipe s competncias, s estratgias de negcios e aos objetivos
organizacionais; no fundo, como a gente iria construir uma equipe com xito
de alta performance.
Uma vez por semana, faziam uma reunio para entender o estado do
negcio, para discutir o grande projeto da organizao num modelo de
gesto de pessoas, mas os profissionais da rea no tinham vontade de
emitir opinio a respeito de nada; pessoas altamente qualificadas no
contribuam em nada; estavam apticas e no viam a hora da reunio
acabar para que fossem embora dali. Quando a reunio era com um s
profissional, no havia problema algum. O problema era o grupo.
Foi a partir dessa constatao que Srgio Enabe resolveu convidar os
participantes para o desafio de se tornarem uma equipe coesa e de alta
performance.


E ele nos conta aqui como foi vivido esse processo de investimento na
equipe e em sua transformao. Sempre cuidadoso com as pessoas para
que elas no se sentissem ainda mais pressionadas do que j estavam,
Srgio resolve colocar disposio delas a expertise de Lder/Coach
adquirida atravs do seu processo de formao na FIA (Formao em
Coaching O Lder/Coach) e lana mo do livro de Patrick Lencioni, Os
5 desafios das equipes Uma fbula sobre liderana, apresentado sua
turma por Joo Luiz Pasqual, durante uma palestra sua l.
Seguindo os passos de Lencioni e partindo de uma avaliao da equipe,
Srgio pediu a todos que respondessem inicialmente um questionrio.
Depois da tabulao do mesmo, foi vendo, junto com a equipe, suas
caractersticas, discutindo em grupo o que seria importante que
desenvolvessem para se tornarem uma equipe coesa e chegassem a um
alto nvel de desempenho. Tudo acordado por todos: o qu discutir,
que resultados denotam disfuno da equipe, que outros so
considerados importantes de serem recuperados e quais esto bem.
Srgio sempre pergunta sobre a possibilidade de pararem ou irem em
frente e iniciam uma construo de cooperao em busca do objetivo
comum.
Assim vo trabalhando cada item apresentado por Lencioni: os
participantes de uma equipe coesa confiam uns nos outros, envolvem-se
em conflitos e ideias sem qualquer censura, comprometem-se com as
decises de planos de ao, chamam uns aos outros responsabilidade
quando alguma coisa no d certo e sai fora dos planos, eles se
concentram nas realizaes dos resultados coletivos), atacando, juntos,
as disfunes encontradas no grupo, no grau de necessidade de cada
uma: comeam com a ausncia de confiana, na base da pirmide, o
medo do conflito, falta de comprometimento, o evitar responsabilidades
e falta de ateno ao seus resultados.
Ao longo de sua explanao, Srgio aponta vrias questes importantes:
1) A falta de confiana denota a falta de abertura de uns para os outros
de exporem seus erros e falhas, pedirem ajuda, oferecerem feedback
construtivo, se disponibilizarem para ajudar de fato os outros; as
pessoas ao incio desse trabalho oferecem ajuda formalmente, da


boca para fora mas no ajudam realmente; tiram concluses sobre os
outros apressadamente; s vezes o profissional tinha at o hbito de
ajudar em outra empresa, em outro tipo de estrutura mas, naquelas
circunstncias, no utiliza o seu saber.

2) Sanar deficincias como as acima citadas normalmente leva um
determinado tempo. Mas, se a equipe se concentra em resolver seus
problemas, possvel conseguir bons resultados mais rapidamente;
os profissionais passam a aceitar questionamentos e contribuies
em suas reas de responsabilidade, do uns aos outros o benefcio da
dvida antes de chegarem a uma concluso negativa; correm riscos
na hora de oferecer feedback, concentram seu tempo e energia em
questes importantes e, no, em poltica(agem), pedem ou aceitam
desculpas sem hesitao.
3) Se a reao inicial de uma equipe que concorda em se tornar coesa,
ao ver a fotografia de sua disfuno, de paralisao e at de quase
revolta, ao se abrir para novas buscas a reao se transforma em
novo nimo de quem v luz no fim do tnel.
4) Para cada disfuno de uma equipe importante que ela mesma
construa um plano de ao para sua superao.
5) Ao construir a confiana, uma equipe torna o conflito de ideias
possvel, porque seus integrantes no hesitam em se envolver em
debates; eles sabem que no sero punidos, pois esto no processo
de construo.
6) As equipes, nas quais a confiana no existe, so incapazes de se
envolver, com paixo, no debate de ideias sem censura; em vez
disso, os integrantes recorrem s discusses veladas e comentrios
reservados e paralelos. Superar o medo do conflito essencial para o
estabelecimento da confiana.
7) As disfunes de uma equipe levam o gestor a pensar em sua prpria
atuao (a equipe reflete o comportamento do lder): um gestor com
caracterstica paternalista um modelador de liderana; neste case,
a busca do gestor era, ao contrrio, a de melhorar suas funes como
Lder/Coach, ver melhor, ouvir melhor, dar feedback... Cada vez
mais a gente tentou, com esse trabalho, migrar para o seguinte: um
lder que tenta provocar a mudana na viso dos liderados estimula
criatividade, promove o desenvolvimento pessoal, inspira as pessoas a
darem o mximo de si, provoca mudanas, explicou Srgio.
8) O feedback um negcio interessante: pra quem muito tcnico,
dar feedback mais fcil por incrvel que parea; deixa de ser um


feedback mais comportamental (sobre o comportamento) e se torna
mais cartesiano (lgico e conceitual), comentou Srgio Enabe. Uma
equipe sem motivao talvez nunca tenha entrado em contato com
um feedback direto, cartesiano.
9) Uma equipe que decide se acertar, depois de ver que os resultados de
sua avaliao no so muito bons, pode partir inicialmente para um
impasse imenso, discusses at em nvel pessoal, mas, em seguida,
com o cuidado e as interferncias de um Lder/Coach experiente e
atento, acontece a abertura para o incio da construo coletiva.
Muitas vezes necessria uma espcie de ruptura para acontecer o
renascimento.
10) Sobre a questo dos resultados, importante se pensar sempre em
quais so os resultados esperados, como garantir foco nos
resultados, como recompensar a entrega de resultados. Ela depende
claramente do nvel de esclarecimento de funes e tarefas de cada
profissional da equipe.
11) Um Lder/Coach aprende a ler a cultura de uma organizao.
importante saber que no adianta comparar culturas de organizaes
diferentes porque no existe uma cultura melhor do que outra. O que
precisa ser feito saber ler e lidar com diferentes culturas, at dentro
da mesma empresa, entender que o seu desafio tornar cultura e
contextos mais congruentes, compreender os mecanismos de
formao e transformao...**
12) Outra ao importante de um Lder/Coach medir a manifestao da
cultura atravs dos estilos de gesto nela contidos, olhando os valores
que so por ela expostos e os valores que so efetivamente postos
em prtica.
13) s vezes, paradoxos da cultura da prpria empresa impedem os
esforos de um Lder/Coach que trabalha para o desenvolvimento de
sua equipe (o trabalho de Srgio com sua equipe teve de ser
interrompido por um paradoxo desse gnero; mas importante se faz
dizer que, de toda a equipe, apenas dois profissionais restaram depois
que ele saiu de l; todos os outros foram para outras empresas do
mercado, com ascenso profissional).

Julieta Nogueira iniciou agradecendo ter sido convidada para contribuir
com este trabalho, mas que j estava ali aprendendo e que
aprendizagem para ela um combustvel. Ao contrrio dos mediadores
anteriores, ela preferiu fazer sua contribuio, ampliando a reflexo
trazida pelo Srgio em alguns tpicos.



Antes de comear, ela fez questo de parabenizar Srgio primeiro por
sua iniciativa de fazer o curso; segundo, pela coragem de assumir um
projeto desses, de transformao e de exposio pessoal muito grande e,
terceiro, pela generosidade de estar ali compartilhando com todos. Disse
tambm que no conhecia Patrick Lencione, mas que tinha gostado
muitssimo da abordagem dele, que sentiu muita aderncia das questes
que ele coloca com sua experincia de quase 30 anos em RH, dentro de
empresas. Achou muito adequada a anlise das 5 disfunes de uma
equipe, principalmente do que se refere ao que se encontra na base da
pirmide, a relao de confiana.

Os eixos de reflexo escolhidos por Julieta para ampliar a discusso
foram:
1) A construo da relao de confiana (lembrou-se do livro de Warren
Bennis, Lderes estratgias para assumir a verdadeira liderana,
citando trechos dele exatamente a sobre confiana); como sugesto
de ampliao do trabalho do Srgio, disse que seria interessante que
a equipe tambm pudesse avaliar seu Lder, pois essa troca muito
rica.
2) A busca do autoconhecimento (ela cita que, na sua trajetria, tem
visto muitos executivos buscando novos saberes, novos cursos, numa
busca desenfreada pela formao acadmica, mas pouco voltados ao
autoconhecimento, ao desenvolvimento pessoal; e se o lder seu
prprio instrumento de trabalho, ele mesmo que precisa se
conhecer) no s importante o savoir faire, como dizem os
franceses, mas o savoir tre.
3) Ser um Lder/Coach pressupe saber dialogar (modismos e uma
verdadeira parafernlia tm sido apresentados como soluo para
tudo, mas o importante mesmo saber fazer o simples: ouvir com
ateno, usar a escuta ativa com os ouvidos, com a alma, com o
esprito-, ter sensibilidade de perceber o que no falado e,
sobretudo, ter um interesse genuno pelo outro quem no tem
interesse genuno pelo outro incapaz de dialogar). O dilogo a
base das relaes interpessoais.

Para finalizar, Julieta voltou a falar que esses trs eixos so
absolutamente necessrios para a construo de uma equipe, lembrando
que no fcil, nem rpido chegar aos bons resultados e que o
investimento muito grande, exigindo persistncia de quem aposta nele.



Srgio lembra, ento, que, no curso, essas vertentes, lembradas por
Julieta, foram realmente buscadas. E assinalou a importncia do Saber
Acolher, de como esse cuidado abre caminho e como fecha todos os
caminhos quando esquecido.

Assim tivemos mais um trabalho de alto nvel, entre tantos apresentados
durante os oito grupos de Formao de Liderana/Coach, realizados pelo
Arvoredo em parceria com a FIA. Esperamos que, como disse Julieta
Nogueira, a generosidade do compartilhar, aqui com tantos quantos se
interessarem pelo tema, possa levar muitas luzes e inspirao a todos
aqueles que se encontram, nas organizaes, diante do desafio de
promover desenvolvimento e coeso de suas equipes, para a alegria de
se produzir com alto desempenho e muita realizao de todos os
participantes de projetos semelhantes.

Outubro 2013

* Os textos de Isalda Biral e Wladimir Ganzelevitch Vargas que faziam parte do
projeto Arvoredo Pra voc ouvir no carro.. em CD, esto hoje disposio no
site do Arvoredo (www.arvoredo.com.br), em ArvoredoCast.
** Ao falar em Cultura das Organizaes, Srgio fez questo de lembrar o Prof.
Fernando Prestes Motta, j falecido, por se tratar de um grande expert sobre o
tema. E acrescenta que, quando estudava com ele, no se deu conta do que
realmente significava cultura organizacional, o que s compreendeu ao realizar este
projeto. Ele chama a ateno para o fato de que compreender conceitualmente um
tema no significa compreender de fato o tema: naquele momento eu estudava
aquilo muito mais sob a tica acadmica de absorver mais um conceito e, no, de
implementar uma vida organizacional.


LTIMO CAPTULO



APRESENTAO

Como foi dito anteriormente, os trs trabalhos apresentados nos ltimos
captulos passaram pelo crivo de profissionais muito experientes,
convidados expressamente para o Seminrio realizado em 2007, como
uma espcie de banca examinadora. No dia da apresentao de cada um
deles, foi tambm apresentado um relato/case, fruto do trabalho de
outros alunos do curso Coaching (O Lder/Coach), que traziam para
aquele encontro alguma situao especfica encontrada nas organizaes
e tratada pelos autores de acordo com suas vivncias, a partir do que
amos construindo durante o tempo do curso.

Escolhemos, para finalizar o nosso livro, um case muito especial que nos
leva a refletir sobre as relaes humanas no trabalho e a nossa condio
cultural brasileira, aguardando que o desenvolvimento pessoal e
profissional nela faa uma verdadeira revoluo.

Trata-se de um projeto delicado, a partir da viso de uma pessoa
igualmente delicada, extremamente perceptiva e atenta s condies
humanas no trabalho, Ana Maria Schneider C. Arajo, ou, como ela
mesma se apresenta, um ser humano atento ao que se passa ao redor,
ocupado em participar da construo e da reconstruo de
relacionamentos, matria prima de qualquer tarefa realizada com o
intento de se viver melhor. Vamos a ele.



O TRABALHO

Ver ou no ver: eis a questo
(Disseminao do Cdigo de tica junto a
prestadores de servios, na sede de uma
determinada organizao)

1. Descrio do tema

O Cdigo de tica do Grupo foi publicado em maro de 2006. Substituiu
o Cdigo que vigorava desde 2001 na empresa do Grupo, na qual eu
trabalho. A partir de ento foi elaborado um plano de ao para a
disseminao deste manual, dirigido aos colaboradores, constitudo de
palestras com reconhecido Filsofo, grupo de multiplicadores e
seminrios sobre o tema.
Abordar acionistas, clientes, comunidade, governo e fornecedores, para
levar o tema da tica frente j mais difcil, por vezes delicado, mas
muito necessrio.
No setor eltrico, desde a privatizao no final dos anos 90, muitas reas
do negcio vm sendo terceirizadas. Infelizmente, muitas das empresas
contratadas no cumprem requisitos bsicos como o da legislao
trabalhista, no fornecem equipamentos de segurana para seus
funcionrios e assim por diante.
Escolhi, para este trabalho, a tarefa de disseminao do citado Cdigo
para um grupo de funcionrios que presta servio para a empresa e
convive diariamente conosco, onde somos denominados colaboradores.
O referido grupo constitudo por 23 pessoas, sendo 9 mulheres. So os
responsveis pela segurana, limpeza e recepo. Pertencem a duas
empresas diferentes.

2. Objetivo

Compreender, atravs da disseminao do Cdigo de tica da empresa, a
relao destes dois mundos no mesmo espao: colaboradores e
terceirizados; e propiciar, aos terceirizados, uma sensao de que
existem naquele edifcio.


3. Justificativa

O grupo dos terceirizados divide, no dia a dia, o mesmo espao com os
colaboradores e parece no ser percebido por estes.
Pensando neles como profissionais que ali esto realizando sua tarefa
diria, surgem as seguintes questes:
Que sentimentos permeiam a realizao da tarefa deste grupo?
Existe nela alguma satisfao?
Em busca de respostas a estas questes ou at o encontro de novas
questes para esta situao, foram montadas estratgias cujas
ferramentas seriam as posturas fundamentais de um Lder/Coach,
segundo a filosofia Arvoredo em curso na FIA.

4. Procedimentos

a. Primeira fase - Conversa com o gestor da rea responsvel pelos
terceirizados sobre a necessidade de se levar o Cdigo de tica a este
grupo e abrir espao para que os participantes sejam ouvidos.

b. Segunda fase:
Observar, no tempo de duas semanas:
1) como o grupo de terceirizados se comporta no ambiente, durante a
execuo de suas tarefas
2) como os colaboradores acolhem estes que lhes prestam servios
durante todo o dia

c. Terceira fase:
Acolhimento
1) convite para a reunio
2) reunio propriamente dita

d. Quarta fase:
Feedback ao gestor e supervisora do grupo.

Como aconteceu cada fase:
a. A conversa com o gestor foi para uma sondagem de como era vista,
pela sua rea, a possibilidade de se entregar um documento da empresa,
o Cdigo de tica, aos terceiros e ainda abrir-lhes um canal de
comunicao.


Sabamos que as insatisfaes e as queixas poderiam vir tona e a
pergunta que se colocava naquele momento era: qual o suporte que a
empresa poderia dar s questes levantadas.
Do ponto de vista do gestor, este grupo de prestadores de servio , dia
aps dia, maltratado por atitudes dos colaboradores, tal grupo no
respeitado e, muitas vezes, nele que as pessoas descontam suas
insatisfaes com a empresa. Por exemplo, deixar o banheiro sem
possibilidade de uso, como clara agresso forma como a empresa pode
estar sendo conduzida.
O gestor pediu cuidado na abordagem para no deixar o grupo ainda
pior, quando confrontado com o Cdigo de tica.

b. Passei fase de observao das pessoas do grupo. Por duas semanas
dediquei tempo a esta tarefa. Nos elevadores, nos banheiros, limpando o
cho, as paredes, os vidros, nas salas de trabalho. Normalmente elas
esto olhando para elas mesmas ou para o objeto e ou instrumento da
tarefa (o rodo, a parede...). Trabalham em dupla, mas de forma
silenciosa. Raramente conversam. No costume a maioria dos
colaboradores cumprimentar estes funcionrios.
Repetindo, o acolhimento dos colaboradores a este grupo no existe.
Nesse aspecto, vejo aqui reproduzido o que o Psiclogo Social Fernando
Braga conceituou como a invisibilidade pblica. Trata-se de uma
percepo humana prejudicada e condicionada diviso social do
trabalho, ou seja, enxerga-se somente a funo e no a pessoa. "Um
simples 'bom dia' e a pessoa pode sentir que novamente existe" (tese:
Garis - um estudo de psicologia sobre invisibilidade pblica)

c. A rea responsvel pela gesto do trabalho deste grupo convidou a
todos para participarem de uma reunio, sendo comunicado apenas que
conversaramos sobre tica.
A sala foi arrumada para receb-los, com direito a uma mesa de caf, tal
qual tantas mesas que eles limpam, diariamente, aps as inmeras
reunies que acontecem na sede.

Chegou o dia da reunio e todos foram bastante pontuais. Paravam
porta para se certificar se era ali mesmo o encontro; no perguntavam;
espiavam pra dentro e eu os chamava da seguinte forma: aqui
mesmo. Seja bem vindo, vamos entrando...
Eles entravam meio como que pedindo desculpas, olhando de soslaio e
procurando um lugar escondido para se sentarem. Mas a sala estava
preparada em crculo e todos, de alguma forma, estavam em primeiro
plano.


Tivemos uma conversa das 15h s 19 horas. Praticamente, j nos
conhecamos e somente o objetivo do trabalho que precisou de
apresentao.
Conversamos sobre o que est acontecendo no mundo, na empresa, nas
nossas casas. Aos poucos foram se soltando e trazendo vivncias do que
estvamos lendo no Cdigo de tica. Fatos reais, de desrespeito pela
empresa a que eram filiados, sobre como fazer denncias e de como
tinham que recorrer ao seu cliente (a empresa dos colaboradores) para
tentar resolver, encaminhar as suas dificuldades.
O funcionrio que estava de bem com a vida ali era o jardineiro. E
todos disseram entender o porqu . Relataram que do modo como ele
cuidava das plantas, com o respeito que lidava com elas, elas iam para
frente e estavam sempre bonitas. Ele via o fruto do seu trabalho. E
disseram tambm que esperavam ser tratados assim como as plantas,
ter vida, sentir-se bem e respeitados nos seus direitos, mas que no era
assim que acontecia.
Um dos funcionrios teve muita vergonha e mal podia sustentar os
olhos: demonstrou que vivia coisas ali das quais no iria falar, colocando
o seu rosto sobre os braos cruzados na mesa, escondendo-se.

Durante duas semanas, aps a reunio, observei o movimento deste
grupo no ambiente e, muitas vezes, encontrei-os com o manual do
Cdigo na mo. Percebi que, apesar de sempre nos cumprimentarmos, a
partir dali pareceu existir, na nossa relao, certa cumplicidade. Eles
sorriem mais para falar bom dia, a cabea est mais altiva. Mas, no
sei por quantos dias este efeito durar.

d. O feedback desta interveno foi dado tanto ao gestor da empresa
quanto supervisora da equipe de limpeza. O primeiro ficou satisfeito e
relatou que gosta muito de trabalhar com este grupo de funcionrios e
que anseia por ver mudada a atitude dos colaboradores com eles.
A supervisora comentou que eles se sentiram importantes e gostaram
muito da palestra, que aprenderam com a conversa.

5. Concluso

s vezes parece que as coisas esto do lado avesso mesmo. A
invisibilidade do grupo reafirmada pelos colaboradores e estes ainda
no foram incentivados a mudar de postura. Por outro lado, esta
invisibilidade chega de forma muito concreta, palpvel, aos terceirizados,
de forma a fazer com que se sintam diminudos, ensimesmados, sem


falar, sorrir ou emitir sons, para reforar o no serem percebidos. Esta
tambm foi uma das concluses do estudioso Fernando Braga da Costa,
mestrando em Psicologia Social, em tese desenvolvida com os garis, na
Cidade Universitria da Universidade de So Paulo. Ele comenta que ..a
distino de classe social determina a ao social. um fenmeno de
mo dupla, mas de origens diferentes. Um exemplo: enquanto pessoas
da classe mdia no cumprimentam o gari por entenderem que no se
trata de uma pessoa e sim de uma funo, ele tenta se proteger da
violncia da invisibilidade no respondendo a um eventual cumprimento.

Uma das sadas para esta situao, destaca o pesquisador, seria, num
primeiro momento, ter conscincia sobre a invisibilidade pblica. O
segundo passo seria ter um olhar mais atento queles que esto a
nossa volta. O uniforme simboliza a invisibilidade; temos de mudar isso,
pois tambm se trata de uma violncia."

Posso concluir que o que sabamos sobre questes de legislao
trabalhista se evidenciou com relao s empresas terceirizadas, mas o
que mais chamou a ateno foi a relao estabelecida dentro do
ambiente de trabalho, onde somente uma das partes exerce o direito
de ser.

Para o futuro, proporei gerncia de Recursos Humanos e de
Comunicao, o desenvolvimento de uma interveno no ambiente para
evidenciar e valorizar a equipe de funcionrios terceirizados em questo.
Dar visibilidade ao trabalho destas pessoas, colocando-as nos ar (por
exemplo, via intranet), valorizando a sua participao no programa de
coleta seletiva e trabalhando com os colaboradores a realidade de
vivermos em um condomnio, onde dividimos o mesmo espao e a
mesma tica nas relaes.
Tambm ser salutar se pudermos fazer outros encontros, com outros
temas, que colaborem para que eles se sintam mais em casa.

Outra observao importante na conduo desta tarefa aqui descrita foi a
metodologia utilizada para a sua concretizao. Passei do ato
automtico, da pressa em realizar a ao programada, da iminncia das
cobranas pelo retardamento do que devia fazer, para poder saborear a
aplicao das posturas estimuladas no curso de Coaching (O
Lder/Coach), na FIA/USP. Observar para agir foi fundamental. Escutar
para encaminhar, imprescindvel. No se levar pelo preconceito e acolher
qualquer um, como qualquer um . Fazer da autoridade um lao de


confiana e, finalmente, permitir que as pessoas tenham um espao para
demonstrar o que podem ser, com uma comunicao eficaz.

Por no ter o cargo de gestora e, portanto, no tendo uma equipe mo,
tinha dvidas se seria possvel desenvolver o trabalho apenas com as
tarefas que so dirias e esto sob minha responsabilidade. Felizmente,
observei que as posturas, uma vez incorporadas, conseguem criar vida e
se sustentar enveredando-se pelos labirintos da organizao, flagrando
as necessidades em tempo real e precipitando uma busca de melhoria
nas relaes das pessoas consigo mesmas e com os outros.
Isso vem reforar que o cargo, necessariamente, por si s, no vem
acompanhado do poder e da autoridade.

Textos de apoio:
Delphino, Plnio. Fingi ser gari por 8 anos e vivi como um ser invisvel.
Costa, Fernando Braga da - tese de mestrado Garis - um estudo de
psicologia sobre invisibilidade pblica.

Ana Maria Schneider C. Arajo
Me, Assistente Social, com formao em "Coaching", Gesto em
Qualidade de Vida, Ps-Graduada em Propaganda e Marketing,
Residncia em Psiquiatria. Atuou na rea de Sade Mental e foi
professora da PUC, no Servio Social.
No momento deste projeto, estava trabalhando com Desenvolvimento
em Recursos Humanos.

REFLEXES

A primeira questo que se coloca diante do belo trabalho de Ana Maria
como, no sculo 21, ainda nos permitimos viver de forma to atrasada e
desumana? Como que at aqueles que trabalham com
Desenvolvimento dentro das organizaes, muitas vezes, nem pensaram
na gritante diferena entre os da empresa e os terceirizados, assim como
na diferena entre os que detm o poder e os outros, comumente
chamados de Staff.

E se, dentro das empresas, onde em geral se tem um espao garantido
para o crescimento das pessoas, frequentemente assim mesmo que
acontece, o que pensar das ruas, das casas, das lojas e lugares abertos
populao?



Ana Maria sugere algumas medidas que seriam boas de serem tomadas
nas organizaes. Mas, existe um espao de transformao inicial em
cada um de ns, que pode comear a olhar para si mesmo e o entorno
com a percepo aberta, a curiosidade aguada e o desejo no s de
constatar, mas tambm de mudar o que no cabe mais.

Quando a Equipe Arvoredo est trabalhando a postura do Acolhimento na
Formao de Lderes/Coaches, dentro das organizaes, e, de repente,
os profissionais, tomando conscincia, decidem simplesmente
cumprimentar a todos que vo encontrando na empresa, olhando nos
olhos, eles encontram as reaes mais inusitadas das pessoas. A pressa
tomou conta da vida de todos e ningum espera ser olhado nos olhos,
uma ao extremamente forte, que pode ser at ntima, dependendo da
situao. Sabe-se que muitos dos que trabalham na limpeza, na
segurana e reas afins nem respondem aos novos cumprimentos, como
se no fosse com eles. Habituaram-se a no ser vistos. Outros abaixam a
cabea como que envergonhados por passarem a existir e existe uma
grande demora at que se instale um clima amigvel e humanizado entre
todos aqueles que dividem o espao comum de uma empresa, para
ganhar a vida.

Ver ou no ver: eis a questo; ver e no querer ver, eis a questo.
Com o seu projeto, Ana Maria nos convida a uma reflexo aprofundada
sobre a invisibilidade das pessoas em algumas funes e o quanto cada
um de ns, consciente ou inconscientemente, contribui para que elas se
sintam excludas dos grupos, excludas da prpria sociedade. incrvel
como pessoas uniformizadas passam a uma outra categoria que as
transforma em objetos, sendo assim ignoradas e desrespeitadas como
seres humanos!

Muitos consideram aqueles que fazem a limpeza como meras sombras
que tm a misso de mexer com o lixo sujo e mal cheiroso e, no,
como companheiros de jornada dentro da mesma organizao. E o que
pensar dos lixeiros que lidam com todo o lixo de uma cidade? Eles so
tratados com o respeito que lhes devido? Quantos conhecem aqueles
que esto mais prximos pelo nome ou pensam na funo que eles
exercem, levando tudo que sobra em nossas casas?

Nossa cultura brasileira, infelizmente, ainda valoriza as aparncias,
deixando de lado o essencial. Mas uma revoluo pode acontecer se cada
um de ns tiver a coragem de se colocar diante das questes certas:


como me sentiria se, ao vestir um uniforme, eu
desaparecesse?
como me sentiria se, ao me aproximar dos carros parados
no trnsito, eu visse os vidros se levantando rapidamente
como se fossem anteparos realidade, para que esta no
atinja quem me olha l de dentro?
como eu aguentaria a sensao de que minha simples
presena pudesse contaminar aquela pessoa escondida
atrs dos vidros?
como, sendo eu de cor branca, me sentiria se tivesse a cor
negra, recebendo o tempo todo olhares de desprezo, medo
e at de agressividade?

O pior que estamos vivendo, nas grandes cidades, uma onda de
violncia, que acaba justificando tantas posturas desumanas. E assim
grassam o preconceito, o desprezo, a m vontade com o outro, o
desrespeito, comprometendo a autoestima dos outros, o direito deles de
serem algum.

Mas as relaes interpessoais e tambm entre os pases esto postas
sobre antigas bases e se tornaram obsoletas. Quantos de ns j no
aguentam mais saber de guerras, confrontos, excesso de competio,
injustias, vaidade exagerada, superficialidade nas relaes, agresso
sem sentido, abuso do poder, corrupo, capitalismo selvagem.

H, no ar, um anseio por inovao e precisamos ficar atentos e apoiar
um movimento que cresce e procura espao para aparecer. Este
movimento tem como objetivo a tudo transformar, buscando um novo
modo de viver em direo ao essencial e a uma vida de maior qualidade,
que traga a todos alegria de viver.

E cada um de ns pode promover transformao at ao fazer pequenos
gestos, assim como um olhar verdadeiro, que vo se ampliando e
envolvendo muitas pessoas at se constituir num grande movimento
renovador.

No incio deste livro falamos que as mudanas esto em curso. Hoje j se
pode presenciar em vrias organizaes o emprego dos verbos
compartilhar, cooperar, colaborar, cultivar, crescer e se desenvolver.



E no foi por acaso que o Coaching, essa prtica que tem foco no
desenvolvimento das pessoas, apareceu e cresceu tanto nos ltimos
tempos, alavancando mudanas das pessoas e de organizaes inteiras.

Nosso ponto de partida, no Arvoredo, a crena no Ser Humano, em
suas capacidades e talentos. Assim, o importante que cada um conhea
e se apodere de seus talentos e consiga, com sua fora e criatividade,
transformar-se e participar das transformaes sua volta, colaborando,
no espao/tempo de uma vida, para uma real mudana do nosso
Planeta.

Dezembro 2013


Autora:
Beatriz Pinheiro
Formada em Filosofia (UFMG) com especializao em Psicologia e Antropologia
(UFMG), Formao em Teorias Psicolgicas e Tcnicas de Coordenao de Pequenos
Grupos (Rodolfo Bohoslawski GEPSA-SP), Psicodrama Pedaggico (GETEP-SP),
Formao em Tcnicas Corporais em Psicoterapia (J.A.Gaiarsa-SP), graduada em
Comunicao (Matrise) e ps-graduada em Comunicao No/Verbal (D.E.A.-)
Universit de Provence - Frana, especialista em Desenvolvimento de Pessoas e
Grupos, Consultora em diferentes reas de RH e Coach pelo Arvoredo Assessoria
em Desenvolvimento; coordenou inmeros Grupos de Formao Arvoredo e criou o
primeiro programa brasileiro de Formao de Liderana/Coach (que usa como base
o e-program Coaching Posturas fundamentais de um Lder/Coach (2000);
professora/parceira da FIA (FEA/USP) e autora dos livros O Visvel do
Invisvel (A Comunicao No/Verbal na Dinmica de Grupo) (Reeditado em
2003 Casa do Psiclogo) e arvoredo: um jeito brasileiro de fazer
educao (2011 - Editora Hedra).

Co-autores:
Joo Luiz Pasqual
Matemtico (PUC/Campinas), UNIP/So Paulo, MBA Comrcio Internacional (USP),
com extenso pela Universit Pierre Mends (Grenoble - Frana), 34 anos em
atividades do Mercado Financeiro (Gerente Geral, Diretor Presidente, Diretor
Executivo nas empresas: Banco Sudameris, Banco Real, UNIBANCO, Corretora de
Cmbio e Valores Mobilirios ABN AMRO Real, Banco Real S.A., Coach certificado
pelo ARVOREDO/FIA/USP, Senior Coach pelo ICI (International Coaching Institute)
Brazilian Chapter - So Paulo, Mestre pelo INSEAD (Fontainebleau Frana),
Consulting and Coaching for Change (idem), integra a Equipe Arvoredo desde
julho de 2007, professor na FIA (FEA/-USP) no curso Coaching (O Lder/Coach)
junto com Beatriz Pinheiro em 2010.
Responsvel pela Diretoria de Captulos da ICF Brasil para o trinio 2013/2015.

Vivian Broge
Graduada em Comunicao Social (FAAP-SP), ps-graduada em Administrao de
Marketing (FAAP-SP), MBA em Desenvolvimento e Gesto de Pessoas (FGV), atuou
como Analista de Qualidade e Treinamento (BCP telecomunicaes), Gestora de
Operaes da Atento, Gerente de Desenvolvimento e Reteno de Talentos Amrica
Latina no IBOPE, responsvel pela implantao da Formao de Liderana/Coach
Arvore, do para a alta liderana do IBOPE, professora na FIA (FEA/-USP) no curso
Coaching (O Lder/Coach) junto com Beatriz Pinheiro (2006 a 2008), Gerente de
RH-LATAM (Natura), Diretora de Desenvolvimento Organizacional e Relacionamento
(Natura Mxico), Lder de Inovao Comercial (Natura), sendo hoje New Business
Sr. Manager - Partnership and Alliances (Natura Cosmticos) e Professora na FIA.



Realizao:

Arvoredo assessoria em desenvolvimento
www.arvoredo.com.br
arvoredo@arvoredo.com.br

Telefone/fax: 55 11 3064 0369
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