DESARROLLO DE LA FUERZA DE TRABAJO

Las habilidades y el rendimiento de empleados y gerentes tiene que ser elevado continuamente.
Cubrir los requisitos involucra capacitacin y actividades de desarrollo y evaluacin del
rendimiento para los propsitos de retroalimentar y motivar a la gente a desempearse al
mximo.
CAPACITACION Y DESARROLLO
La capacitacin usualmente se refiere a ensear a trabajadores de bajo nivel como realizar sus
trabajos actuales, mientras que desarrollo implica ensear a los gerentes y a los empleados
profesionales habilidades ms amplias para sus trabajos actuales y futuros.
La fase uno de capacitacin debe incluir la evaluacin de necesidades. La fase dos involucra el
diseo de programas de capacitacin. Con base en la evaluacin de necesidades, se pueden
establecer los objetivos de capacitacin y contenido. La tercera fase se relaciona con decisiones
sobre los mtodos de capacitacin que se van a usar. La ltima fase debe evaluar la efectividad
del programa en trminos de reacciones de los empleados, aprendizaje, comportamiento
transferido al puesto y resultados finales.
TIPOS DE CAPACITACION
Las compaas invierten en entrenamiento para elevar el rendimiento personal y la
productividad de la organizacin.
Induccin, se usa generalmente para familiarizar a nuevos empleados con sus nuevos
trabajos, unidades de trabajo y la organizacin en general.
Capacitacin en equipo, ha tomado mayor importancia a medida que las organizaciones
se reorganizan para facilitar que las personas trabajen juntas. Ensea a los empleados
las habilidades que necesitan para trabajar juntos y tambin facilita su interaccin.
Capacitacin para la diversidad, es el programa que se enfoca sobre la creacin de
conciencia en cuestiones de diversidad as como en proporcionar las habilidades que los
empleados necesitan para trabajar con otros diferentes a ellos.
EVALUACION DEL DESEMPEO
Es la medicin del desempeo del trabajo de un empleado. Tiene dos fines bsicos:
1. Sirve a un propsito administrativo. Aporta informacin para adoptar decisiones de
salario, promocin y despido, y provee documentacin que justifique estas
decisiones ante los tribunales.
2. Sirve como un propsito de desempeo. La informacin se usa para diagnosticar
necesidades de capacitacin, planeacin de carreras y similares.
QUE SE EVALUA?
Las medidas de desempeo caen dentro de una de tres categoras:
Evaluacin de caractersticas.- Involucran juicios subjetivos sobre el desempeo del
empleado.
Evaluacin de comportamientos.- Aunque subjetivas, se enfocan ms sobre aspectos
observables de desempeo.
Evaluacin de resultados.- Tienden a ser mas objetivas y se enfocan a la produccin de
datos. Un enfoque a la evaluacin de resultados-llamado administracin por objetivos-
involucra a un subordinado y a un supervisor que acuerdan metas de desempeo
(objetivos).
Ninguno de estos sistemas de evaluacin de desempeo es fcil de conducir apropiadamente y
todos tienen desventajas de las cuales hay que tener cuidado. Al escoger una forma de
evaluacin son de utilidad los siguientes criterios:
1. Siempre tomar en cuenta las consideraciones legales
2. Basar las normas de desempeo sobre el anlisis del puesto
3. Comunicar a los empleados las normas de desempeo
4. Evaluar a los empleados sobre comportamientos especficos relacionados con el
desempeo en vez de sobre una sola medida global o total.
5. Documentar el proceso de evaluacin de desempeo con cuidado.
6. Si es posible, usar ms de un evaluador
7. Desarrollar un sistema formal de apelacin.
QUIEN DEBE HACER LA EVALUACION?
Hay diferentes fuentes que proporcionan informacin de la evaluacin del desempeo.
Gerentes y supervisores son la fuente tradicional de informacin de evaluacin puesto que con
frecuencia estn en la mejor posicin para observar el desempeo de un empleado.
Los compaeros y miembros de equipos a veces ven dimensiones diferentes del trabajo y a
menudo son mejores para identificar potencial de liderazgo y habilidades interpersonales.
La evaluacin por subordinados ha sido empleada por algunas compaas para dar
retroalimentacin a los superiores acerca de cmo los ven sus subordinados.
Los clientes internos y externos tambin se utilizan como fuentes de informacin de evaluacin,
principalmente en compaas que estn enfocadas en la administracin de la calidad total.
Mediante la combinacin de fuentes diferentes -en un proceso referido como evaluacin de 360
grados- es posible obtener una evaluacin ms completa del desempeo de un empleado.
COMO SE RETROALIMENTA A LOS EMPLEADOS?
Dar crecimiento y desarrollo requiere comprensin y apoyo; el gerente debe ser impersonal y
capaz de tomar decisiones difciles. Los empleados quieren saber como lo estn haciendo, pero
comnmente se sienten incmodos acerca de recibir retroalimentacin. Las necesidades de la
empresa para tomar decisiones de RH estn en conflicto con la necesidad del empleado
individual de mantener una imagen positiva. Estos conflictos con frecuencia hacen difcil la
entrevista de la evaluacin del desempeo; por ello, los gerentes deben de conducir tales
entrevistas en forma precavida.
DISEO DE SISTEMAS DE RECOMPENSA
Los sistemas de recompensa son otro conjunto importante de las actividades de ARH. Aunque
tradicionalmente la remuneracin ha sido de inters primario, los beneficios han recibido
creciente atencin en aos recientes. Otra razn del inters en el aumento de los beneficios es
la creciente complejidad. Ahora hay disponibles nuevos tipos de prestaciones y las leyes fiscales
implican un gran nmero de beneficios adicionales, como seguro mdico y planes de pensin.
DECISIONES DE REMUNERACION
Los sistemas de recompensa pueden servir a los propsitos estratgicos de atraer, motivar y
conservar a la gente. Los sueldos pagados a los empleados estn basados sobre un conjunto de
fuerzas complejas. Ms all de las leyes que rigen la compensacin, hay que efectuar un nmero
de decisiones bsicas para escoger el plan de pago apropiado.
Son cruciales tres tipos de decisiones para disear un plan de pago efectivo: nivel de pago,
estructura de pago y pago individual.
El nivel de pago se refiere a elegir si se es una compaa que paga alto, promedio o bajo.
La decisin de estructura de pago es la seleccin de cmo poner precio a diferentes
puestos dentro de la organizacin.

Las decisiones individuales de pago conciernen tasas de pago distintas para puestos de
valor similar dentro de la misma familia.
SISTEMAS DE INCENTIVOS Y PAGA VARIABLE
Se ha ideado un nmero de incentivos para animar y motivar a los empleados a ser ms
productivos.
Los planes de incentivos individuales son el tipo ms frecuente de planes de incentivos, consiste
de una norma objetiva respecto a la cual se compara el desempeo de un trabajador. La
remuneracin est determinada por el rendimiento del empleado.
Los planes de reparto de ganancias se concentran en ahorrar dinero. El ms conocido es el plan
Scanlon basado sobre una funcin de la relacin entre costos de mano de obra y valor de venta
de la produccin. Una caracterstica adicional de este plan es el uso de comits de empleados
que evalan las sugerencias de los trabajadores para mejorar la productividad.
BENEFICIOS PARA EL EMPLEADO
Como los sistemas de pago, los planes de beneficios de los empleados estn sujetos a
regulacin. Los beneficios de los empleados estn divididos en los que exige la ley y los
opcionales para un patrn.
Los tres beneficios bsicos requeridos son:
La compensacin de los trabajadores
El seguro social
El seguro de desempleo
Hay un gran nmero de beneficios que no son obligatorios para el patrn. Los ms comunes son
los planes de pensin y el seguro medico y de hospitalizacin.
Debido a la gran variedad de beneficios y a las diferencias considerables en preferencias y
necesidades de los empleados, las compaas a veces usan la cafetera o los programas de
beneficio flexible; en este tipo de programa, se dan crditos a los empleados, que ellos gastan
en los beneficios deseados. Luego, los empleados usan los crditos para paquetes
individualizados de beneficios adicionales, incluidos los seguros mdicos y dentales, cuidado de
dependientes, seguro de vida adicional o dinero en efectivo.
ASPECTOS LEGALES EN LAS COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
La compensacin y beneficios de los empleados son afectados por un nmero de leyes.
La Ley de Normas Justas de Trabajo estableci salarios mnimos, horas mximas, normas
para el trabajo de menores y disposiciones de pago por horas extras.
La Ley de Remuneracin Igual prohbe el pago desigual para hombres y mujeres que
realizan el mismo trabajo. La doctrina del valor comparable implica que a las mujeres
que llevan a cabo trabajos diferentes de igual valor que los de los hombres se les debe
pagar el mismo salario.
La Ley de Discriminacin por Embarazo establece que el embarazo es una incapacidad y
habilita a una mujer para que reciba los mismos beneficios que percibira con cualquier
otra incapacidad.
La Ley de Retiro de Empleados y de Seguridad del Ingreso protege de malas
administraciones los programas de pensiones privados.
SALUD Y SEGURIDAD
La Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo estipula que los patrones busquen la seguridad en el
sitio de trabajo. Los patrones tienen que llevar registros de lesiones, daos y muertes causadas
por accidentes en el sitio de trabajo y someterse a inspecciones en el lugar.
RELACIONES LABORALES
Son el sistema de relaciones entre los trabajadores y la administracin. Los sindicatos reclutan
miembros, recogen cuotas y se aseguran de que los empleados sean tratados con justicia con
respecto a salarios, condiciones de trabajo y otros aspectos.
LEYES LABORALES
Con la finalidad de reducir la tasa de desempleo, en 1935 se promulg la Ley Nacional
de Relaciones Laborales, que introdujo una era de rpida sindicalizacin:
1. Declarando legales las organizaciones laborales.
2. Estableciendo cinco prcticas laborales patronales injustas.
3. Creando el Consejo Nacional para las Relaciones Laborales.
La Ley Wagner ayudo mucho al crecimiento de los sindicatos al permitir a los
trabajadores usar la ley y los tribunales para organizarse legalmente y negociar en forma
colectiva mejores salarios, horarios y condiciones de trabajo.
La Ley de la Administracin de las Relaciones Laborales, protega los derechos de libre
expresin de los patrones, defina las prcticas laborales injustas de los sindicatos y
permita que los trabajadores desertificaran a un sindicato como su representante.
La Ley de Informacin y Publicacin Obrero-Patronal declaro los derechos de los
miembros de los sindicatos, el control de los aumentos de las cuotas sindicales y la
imposicin de requisitos de reporte para los sindicatos.
SINDICALIZACION
A travs de un organizador sindical o representante de un sindicato local, los trabajadores se
enteran de los beneficios que pueden percibir si se unen. Durante la campaa que precede a la
eleccin, se efectan esfuerzos tanto por la administracin como por el sindicato para
persuadir los trabajadores como botar Por qu botan los trabajadores a favor de un sindicato?
Cuatro factores juegan un papel significativo:
1. Los factores econmicos
2. La insatisfaccin en el trabajo
3. La creencia de que con el sindicato obtendrn los beneficios deseados
4. La imagen del sindicato
NEGOCIACIONES COLECTIVAS
El arbitraje es la intervencin de una tercera parte neutral, seleccionada comnmente
en conjunto, para dirimir la disputa.
En la adhesin al sindicato una clausula sindical de seguridad especfica que los
trabajadores tienen que agremiarse al sindicato despus de un periodo establecido.
Los estados con derecho al trabajo, mediante legislacin restrictiva, no permiten la
adhesin a sindicatos; esto es, los trabajadores tienen derecho a trabajar sin ser
forzados a agremiarse a un sindicato.
Una caracterstica de cualquier contrato es el procedimiento de quejas. Los sindicatos cumplen
una funcin vital para su membreca a este respecto dando voz a los trabajadores en lo que
ocurre durante las negociaciones contractuales y de administracin a travs del procedimiento
de quejas.
QU DEPARA EL FUTURO?
Los sindicatos pueden tener un papel distinto en el futuro, uno menos antagonista y ms
cooperativo con la administracin. Los sindicatos se estn adaptando a la demografa cambiante
de la fuerza de trabajo; estn prestando mayor atencin a las mujeres; trabajadores ms viejos y
gente que trabaja en casa. La eliminacin de reglas de trabajo ineficientes, introduccin del
reparto de utilidades y una garanta de no despidos fueron vistos como un gran paso hacia una
relacin cooperativa de largo plazo fundamentalmente diferente. En general, el cambio
constructivo dentro de una compaa o industria no puede ocurrir sin la transformacin positiva
de las relaciones obrero-administrativas.