Janis, I., Mann, L. (1977). Estrategias de toma de decisiones.

En Decision making:a psychological

analysis of conflict, choice, and commitment (pp.21-41) (Trad. Universidad ESAN) . New York : Free
Press Paperbacks. (C27125)


ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS
ESAN
MET6333
Estrategias de Toma de Decisiones
Cuando la gente tiene que escoger entre lneas de accin
alternativas, qu procesos de bsqueda, deliberacin y
seleccin utiliza; es decir, qu estrategia de toma de
decisiones adopta? Desafortunadamente, esta pregunta ha
sido recibido muy poca atencin en la investigacin de las
ciencias del comportamiento. Muchas de las estrategias de
la toma de decisiones observadas consisten en estudios de
casos, encuestas superficiales y ancdotas reportadas por
especialistas de la ciencias administrativas y campos afi-
nes que analizan la elaboracin de polticas organizacio-
nales. Los administradores tienen mucho ms que decir
que los siclogos sociales, tanto en sus descripciones
como en su teora, sobre cundo y por qu el decisorutiliza
un tipo de estrategia en vez de otra. Aunque originalmente
fueron formulados en tnninos de la elaboracin de pol-
ticas organizacionales por los gerentes, los conceptos de
los especialistas en comportamientoorganizacionalabarcan
importantes supuestos sicolgicos universales sobre los
seres humanos como decisores imperfectos. Por consi-
guiente, examinaremos las respuestas que dan a cmo el
"hombre administrativo" toma sus decisiones. Las res-
puestas proporcionan para desarrollar una teora de los
conflictos relativos a las causas y consecuencias de un
procesamiento defectuoso de informacin-una teora que
creemos es igualmente aplicable alas decisiones personales
(relacionadas con matrimonio, carrera, salud, estilo de
vida y toda clase de asuntos personales) y a las decisiones
ejecutivas en un contexto organizacional.
La Optimizacin y los Peligros de la Suboptimizacin
Los especialistas en toma de decisiones organizacionales
descnben la estrategia de optimizacin como aquella que
tiene el objetivo de seleccionar la lnea de accin de mejor
resultado final. Dichas estrategias requieren estimar el
valor comparativo de cada alternativa viable en trminos
de los beneficios y costos esperados (ver Young, 1966, pp.
138-47). Pero, como Herbert Simon (1976) ha indicado,
los seres humanos rara vez adoptan este enfoque al tomar
decisiones: la gente simplemente no tiene "el talento para
maximizar"(p.xxviii).Partedelproblemaesquedeterminar
todas las consecuencias potencialmente favorables o
desfavorables de todas las lneas de accin facttbles,
demandarlarecusos y capacidad mentales imposibles para
cualquier decisor. En su intento de obtener el conocimiento
necesario para anticipar resultados, es probable que el
decisor quede abrumado por la" inundacin de informa-
cin,quepuedesertandebilitantecomolaescasezdesta"
(Miller y Starr, 1967, p. 62). Adems, no puede tenerse a
la vez tantas variables relevantes en lamente. El nmero de
categoras cruciales generalinente excede 7 2, (entre 5 y
9 datos); qeu es el lmite de la capacidad del hombre para
procesarinformacinenlamemoriainmediata(ver Miller,
1956). Disminuido por las imperfecciones de su mente, la
atencin del decisor afirma Simon, "cambia de un tema a
otro con consiguientes cambios en sus preferencias" (p.
83) .
Cuesta mucho tiempo, esfuerzo y dinero recolectar y
examinar la gran cantjdaddeinformacin necesaria en una
estrategiadeoptimizacin.Adems,losdecisoresamenudo
estn bajo una severa presin de tiempo, que impide una
bsqueda y evaluacin cuidadosas. Los gerentes de las
grandes compaflas, por ejemplo, rara vez tienen tiempo
para comprometerse en el planeamiento de largo plazo
porque estn costantemente ocupados con las crisis co-
yunturales que requieren un "programa contra incendios"
de emergencia. Es probable que el gerente est "tan ocu-
pado resolviendo problemas inmediatos que no puedf?
siempre aplicar de manera efectiva sus soluciones; tan
ocupado manejando la manguera del fuego que no puede
desarrollar un programa de prevencin de incendios"
(Young, p. 146).
TOMADO DE: Decision making. A psychoogical analysis of conflict, choice and commitment. Por: JANIS, lrvin L y MANN, Leon. New York,
Free Press, 19n. Cap. 2, pp. 21-41.
Material didctico reproducido en ESAN para uso exclusivo en clase.
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Como resultado de las limitaciones prsonales y de las
restricciones externas, un decisor esforzndose por uti-
Jizarunaestrategiadeoptimizacin, est todava propenso
a errores tan grandes que termina con una solucin de
suboptimizacfon josatisfactoria, que maximiza algunas
de las ganancias que espera obtener a costa de perder
otras. Miller y Starr (1967) cita el ejemplo de un ejecu-
tivo que elige un nuevo trabajo, ptimo en trminos de
sus principales objetivos profesionales pero requiere
tanto sobretiempo y viajes que tiene muy poco tiempo
disponibleparalavidafamiliar. ''Estopuedetenerefectos
tan adversos que el ejecutivo encontrar que s
optimizacin en trminos de un objetivo ha producido un
resultado total que es mucho menos que ptimo en
trminos de todos sus objetivos" (p. 48).
Lospeligrosdelasuboptimizacinabundanenlas grandes
organizaciones, donde las diferentes unidades y las di-
ferentes personas tienen objetivos incompatibles. El
administrador de un hospital puede decidir contratar un
nmerograndedeparamdicosparaaliviarlasobrecarga
de las enfermeras de tareas no profesionales y para
proporcionar servicios adicionales a los pacientes, como
escribir cartas para aqullos que estn incapacitados y
separados de sus familias. Pero el personal adicional
puede inesperadamente atestar la cafetera del hospital,
los bafios,la playa de estacionamiento y todas las dems
instalaciones hfiSUl el punto en que los mdicos, enfer-
merasyenfermerosquedaninsatisfechosconel deterioro
de sus condiciones de trabajo y demanden que se cons-
truyan nuevas instalaciones. Las decisiones tomadas por
losqueelaboranlaspolticasenlas grandes organizaciones
son, segn Young, "generalmente de una naturaleza
suboptima, y slo rara vez podemos asumir que se ha
alcanzado una solucin ideal o inmejorable" (p. 144). Es
necesario enfatizar, sin embargo, que una poltica
sub6ptima no es necesariamente insatisfactoria, aunque
no alcance todos los objetivos de quien la elabor; puede
haber un marcado mejoramiento con respecto a la pol-
tica anterior y constituye un paso hacia una solucin de
optimizacin.
La evidencia de las ciencias sociales indica que, adems
de las severas limitaciones del hombre como procesador
de informacin, otras condiciones recurrentes tambin
actuaD contra el enfoque de optimizacin, aunque a
menudo pareciera ser la estrategia ideal para tomar
decisiones (Brim et al., 1962; Etzoni, 1968; Johnson,
1974; Katona, 1953; Miller y Starr, 1967; Simmons et
al., 1973; Steinbrunner, 1974; Taylor, 1965; Vroom y
Yetton, 1973).
Losdesarrolloscontemporneosenecononahanenfatizado
la falta de realismo del supuesto que los individuos actan as
para maximizar su utilidad. No ha habido un evidencia de
que los individuos busquen lograr una maximizacin de su
utilidad. Ms bien, ha habido evidencia suficiente y razones
de peso paramoslrar que no actan de esta manera. Entre las
razones sugeridas han estado las siguientes: la incapacidad
del individuo para reproducir las intrincadas matemticas
que los economistas han utilizado para resolver el problema
de la maximizaci6n de la utilidad; la existencia de otros
valores (los valores ms altos originalmente excludos por
Adam Smith) que aunque no son fcilmente cuantificables,
s causan divergencias en la maximizacin de la utilidad en
elmercado;elefectodelhbito;lainfl.uenciadelaemulacin
social; el efecto de las instituciones sociales.
.. .El trabajo de los siclogos tendera a confirmar que los
seres humanos tienen diversas motivaciones que no son
siempre la maximizacin de la utilidad-a menos que la
utilidad sea definida en trminos de las satisfacciones que
resultan de fenmenos del mercado. Similarmente, los so-
cilogos han acumulado evidenciaconsiderabledelaenorme
influencia de las instituciones sociales, hbitos y tradiciones
sobre las elecciones y decisiones tomadas por los individuos.
El efecto de estos factores sicolgicos y sociolgicos lleva a
los individuos a tomar decisiones y tomar acciones sin
considerar la maximizaci6n de la utilidad en el sentido
econmico clsico. Expresado de otra fonna, puede decirse
que estos factores hacen que la gente acn1e irracionalmente-
pero debe notarse que esta es simplemente una cuestin de
definicin, habiendo sido definida la racionalidad como
maximizaci6n de la utilidad econmica (Miller y Stmr,
1967, pp. 24-25).
Aun en decisiones tomadas en empresas, donde el pro-
psito dominante parecerla ser la n:iaximizacin de be-
neficios, los decisores no siempre se orientarn hacia la
lnea de accin que maximizar las ganancias y otros
beneficios netos tangibles. A pesar de no hacer una
bsqueda ni evaluacin cuidadosas, los ejecutivos a
menudo hacen juicios sobre una multiplicidad de obje-
tivos conflictivos, incluyendo la "buena voluntad", el
"potencial de "la "aceptabilidad dentro de
la organizacin," y otros beneficios intangibles que son
difcilesdemedirenalgunamanera(verJohnson,l974).
En un estudio sobre decisiones corporativas, Stagner
(1969) encontr que ciertos ejecutivos, en vez de con-
centrarse en maximizar los beneficios, tuvieron como
meta el bienestarfutmodelaorganizaci6n. Para examinar
la toma de decisiones en los niveles altos, Stagner envi
por correo un cuestionario a 500 gerentes de segundo
nivel de 125 de las corporaciones ms grandes y exitosas
de Estados Unidos, (segn larevistaFortune). Se recibi
respuesta de alrededor del SO por ciento de los ejecuti-
vos. Los datos revelaron que en muchas firmas los
estimados de costo y de beneficio marginal no se hacen
cuidadosamente. En realidad, un nmero sustancial de
ejecutivos(28porciento)indic6quesolamentesehicieron
"estimados aproximados" de tales variables;,el 65 por
ciento de ellos report que los juicios sobre la imagen
pblica de la compafta a menudo pesaban ms que las
consideraciones de ganancias; y el 50 por ciento report
que un peso considerable al tomar decisiones de negO-
cios est ligado a la tradicin y a las polticas pasadas de
la compafta.


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Stagner indica que las decisiones corporativas no siem-
pre se toman en trminos del bienestar a largo plazo de
la organizacin, porque algunos ejecutivos poderosos
estn inclinados a favorecer los objetivos de su propia
divisin sobre los de la firma. Las decisiones del gerente
de una unidad tienden a ser tomadas con la vista puesta
en las lealtades locales del grupo y la necesidad superar
a otros en la lucha por el poder y la influencia entre las
unidades rivales, si no por ascenso personal. Segn
muchos obsexvadores, aun cuando alguien que elabora
polticas est pensando en trminos de la organizacin
como un todo, generalmente trata de darle a cada quien
una tajada (Allison, 1971; Halperinm 1974; Lindblom,
1965;Johnson, 1974; V room y Y etton, 1973).Enrealidad,
un ejecutivo corre el riesgo de fracasar si pierde de vista
que su poltica deber ser aprobada por ejecutivos de
mayor nivel dentro de la organizacin y deber ser
aceptada por los gerentes que deben implementarla.
Luego, tambin, debe evitar generar la oposicin en los
empleados, podra llevar a desastrosos retrasos o a una
huelga. Aparte de las formas ms obvias de resistencia
por parte de los empleados, existen otros costos menos
visibles por decisiones que requieren que los trabajadores
de una planta cambien sus rutinas de trabajo, aprendan
nuevas operaciones o se reagrupen en nuevas unidades.
Todas estas decisiones originan de alguna manera una
menor productividad.
Igualmente, cuando un individuo toma una decisin vital
referida a su carrera, matrimonio, salud o cualquier otro
aspecto de su bienestar personal, no piensa slo en las
principales metas utilitaristas a alcanzar. Tambin toma
en cuenta una multiplicidad de consideraciones intan-
gt"blesreferidas a los probables efectos sobre los parientes
y amigos de las lneas escogidas y no escogidas de
accin. Puede anticiparse sentimientos de alta o baja
auto-estima si se elige vivir segn sus propios estndares
de conducta, lo que puede afectar sus preferencias por
una alternativa en vez de otra (ver captulo 6).
Miller y Starr (1967) enfatizan que no existe manera de
combinar todas las consideraciones implicadas en una
nica medida objetiva de utilidad, aun cuando el pudiera
ser capaz de dar pontajes honestos al valor subjetivo de
la utilidad de cada item considerado.
La utilidad que cada individuo obtiene de wt bien o wt
servicio puede medirse hasta cieno grado por fenmenos
observables del mercado (por ejemplo cunto del bien
comprar a precios diferentes). Pero no existe ninguna
unidaddemedidaadecuadaparaiautilidaddealgointangible
como la dignidad. Por lo tanto, awt cuando estos otros
factores pueden ser expresados tericamente en trminos de
la utilidad subjetiva, las dificultades implicadas al medir las
utilidades evita que la teora maximizaci6n de utilidades
explique satisfactoriamente el comportamiento observado y
las decisiones (pp. 25-26).
Muchos estudiosos del comportamiento consideran la
estrategia de optimizacin como un excelente modelo
normativo (o prescriptivo) -es decir, un conjunto de
estndares que el decisor debe alcanzar cuando toma
decisiones vitales (para evitar errores, ilusiones y vul-
nerabilidad a desilusiones posteriores). Sin embargo,
algunos, como Miller y Starr, cuestionan que la
optimizacin sea la estrategia ptima en vista de sus altos
costos y los exagerados apremios sobre los decisores.
Ellos se oponen fuertemente a las recomendaciones
prescriptivas pues fomentara que los decisores porfen
ciegamente por soluciones de optimizacin, sin considerar
las circunstancias. Han Surgido aun ms objeciones
contra el supuesto que la estrategia de optimizacin
proporciona un modelo descriptivo exacto de cmo la
gente real toma decisiones. Las numerosas crticas que
hemos resumido plantea un importante problema para la
sicologa de la toma de decisiones: si la optimizacin no
es la estrategia dominante realmente utiJizada, entonces
cules?
Satisfaccin ( o ''satisfaciente'')
La hiptesis ms poderosa concerniente a la manem en
que el hombre administrativo genera nuevas polticas ha
sido formulada por Herbert Simon (1976). El decisor,
segn Simon, busca lo "satisfaciente", en vez de
maximizar; es decir, busca una lnea de accin que sea
"lo suficientemente buena" como para que cubra los
requerimientos mnimos. Los hombres de negocios, por
ejemplo, a menudo deciden invertir en una nueva empresa
si esperan que le rinda una "ganancia satisfactoria", sin
molestarse en compararla con todas las inversiones al-
ternativas abiertas para ellos. Algunas veces se utiliza
ms de un criterio, pero siempre es cuestin de si la
eleccin dada rendir un resultado "sufientemente bue-
no". Un ejecutivo que busca un nuevo trabajo, por
ejemplo, probablemente se quede con el primero que
encuentre y que cubra sus requerimientos mnimos-paga
satisfactoria, buena oportunidad de ascenso, condiciones
adecuadas de trabajo y ubicado cerca de casa. La estra-
tegia de satisfaccin implica una bsqueda ms superficial
de informacin y menos esfuerzo cognitivo que la
maximizacin. Todo lo que la persona tiene que hacer es
considerar las lneas alternativas de accin
secuencialmente hasta que seencuentreunaquefuncione.
Simon argumenta convincentemente que el enfoque de
satisfaccin encaja con las capacidades limitadas de
procesamiento de informacin de los seres humanos. El
mundo est poblado por criaturas de "racionalidad li-
mitada", dice, y estas criaturas constantemente se valen
de grandes simplificaciones al tratar complejos proble-
masdecisionales. Lalimitadacapacidaddelhombrepara
preverfuturasconsecuencias y para obtener informacin
sobre la variedad de alternativas disponibles, lo inclina a
conformarse con una lnea de accin apenas aceptable
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que es "mejor de cmo estn las cosas ahora." No se
inclina a recolectar informacin sobre todos los compli-
cados factores que afectaran el resultado de su eleccin,
o a estimar probabilidades ni a establecer ordenamientos
de preferencias para muchas alternativas diferentes. Se
contenta con confiar en "un modelo drsticamente sim-
plificado de la tremenda confusin que constituye el
mundo real" (Simon, 1976, p. xxix).
SegnJohnson(1974},losejecutivosamenudosesienten
tan inseguros sobre los resultados de la aparente mejor
eleccin, que la abandonan para ir sobre seguro: orientan
sus pasos hacia una "segunda mejor" eleccin, ms
convencional que causar menores molestias o
desaprobaciones en el corto plazo, porque ser consi-
demdacomo"aceptable"porlossuperiores ycompafleros
que revisarn la decisin y por los subordinados que la
implementarn. Cyert y March (1963) sugieren que
mientras ms certeza haya sobre un resultado a largo
plazo, mayor es la tendencia a tomar una decisin de
poltica basndose en su aceptabilidad a corto plazo
dentro de la organizacin.
Los tericosorganizacionalesasumenquelosindividuos
utilizan la estrategia de satisfaccin tanto en decisiones
personales como en decisiones organizacionales (Etzioni,
1968, Millery Starr, 1967; Simon, 1976; Young,l966).
ComoEtzioniindica "lasdistincinimportantede Simon
entre optimizacin y 'satisfaccin' ... es ... independiente
de cualquier sistema socio-poltico. Se aplica tanto a un
consumidor en el supermercado como al Presidente de
los Estados Unidos" (p. 253). Siempre que el consumi-
dor, el presidente u otro busque una eleccin que ofrezca
slo algn grado de mejora sobre el estado actual de las
cosas, su bsqueda, anlisis y evaluacin estn gene-
ralmente limitados a slo dos alternativas-una nueva
lfuea de accin que ha sido ttada a su atencin y la que
ha estado siguiendo. Si ninguna de las dos cubre los
requerimientos mnimos, contina buscando otras al-
ternativas hasta que encuentre una que los cubra. En
consecuencia, el uso de una estrategia de satisfaccin no
excluye contemplar un nmero bastante grande de
alternativas, sino que son examinadas secuencialmente,
sin intencin de elaborar una hoja de balance compara-
tiva de los pros y los contras.
La variante ms simple de la estrategia de satisfaccin,
consiste en confiar en una frmula simple como la nica
regla de decisin, que termina usando un slo criterio
para una eleccin. Paradjicamente, este enfoque im-
perfecto a menudo caracteriza el comportamiento de
toma de decisiones de la gente que est enfrentando
importantesdecisionespersonalesqueafectarn su salud
o su bienestar en el futuro. Las personas que estn en
serios problemas tienden a consultar cualquier mdico o
abogado que les recomiende un amigo y luego aceptan
cualquier lfuea de accin que el asesor aconseje, sin
gastar el dinero y esfuerzo requeridos para obtener una
segunda opinin. La nica regla de decisin en tales
casos es, simplemente, "Hblale a un experto calificado
sobre tu problema y haz lo que i g ~ ser suficiente."
Las reglas simples de decisin tambin prevalecen en el
comportamientodelconsumidor.Estudiosdelaconducta
de compra. indican que la gente en tiendas y supermer-
cados algunas veces compran por impulso, sin un pla-
neamiento o deliberacin anticipados (Engel, Kollat y
Blackwell, 1968;.Hansen, 1972). La persona nota algo
atractivo que le gustara tener, y, si el precio est dentro
de lo que considera "mzonable", inmediatamente decide
comprarlo. Una regla de decisin similar sucede cuando
un cliente compulsivamente decide apropiarse de una
pieza de mercadera atractiva si ve que nadie en la tienda
est mirando.
Cuasi-Satisfaccin
Alguna gente utiliza un simple precepto moral como la
nica regla al tomar la decisin de ayudar a alguien en
problemas. Schwartz (1970), en su relato de la base
sicolgica del altruismo, descn'beesteenfoquecomouna
"toma moral de decisiones". Una vez que la persona se
da cuenta que alguien requiere ayuda y que hay alguna
manera obvia de ayudarla, inmediatamente acta sin
deh'berar sobre las alternativas. Este uso de una regla
simple de decisin simple es similar a un enfoque de
satisfaccin en todos los aspectos excepto uno: el que
ayuda no comparte la creencia que su eleccin en
mJnimamente satisfactoria. En vez de considerar su ac-
cin como tan solo "suficientemente buena" ,la persona
moral que tom la decisin est convencido que es la
mejor, que ningn otro camino sera moralmente justi-
ficable. Ms tarde examinaremos ejemplos bien docu-
mentados de la toma de decisiones morales observada
cuando a un miembro de la familia de un paciente que
sufra de una enfermedad al hgado se le pide que done
su propio hgado para salvar la vida de su pariente.
Cuando el decisor no acepte la responsabilidad de tratar
con el problema de otra persona, no es probable que
utilice un precepto moral como su regla de decisin.
Mientras ms responsabilidad sienta, mayor es la pro-
babilidad que siga una simple prescripcin normativa de
ofrecer ayuda cuando alguien la necesita. Hasta cierto
punto, los descubrimientos a partir de experimentos
sobre altruismo por Bickman (1971, 1972), Latan y
Darley (1970}, Piliavin, Rodin y Piliavin (1969, 1975) y
otros ilustran esta relacin entre la responsabilidad
percibida y un enfoque normativo. La evidencia indica
que una persona tiende especialmente a ayudar a un
extranjero si percibe que es el nico dispom'ble a brindar
ayuda. No todo el mundo, sin embargo, se adhiere a una
regla normativa simple cuando se percibe como res-
ponsable; algunas personas sopesan cuidadosamente los
costos y beneficios de dar ayuda a una persona necesi-


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tada. Mientras ms frecuentemente una persona baya
dicho que uno debe dar ayuda a los dems cuando lo
necesiten, mayores la probabilidad que utilice esa norma
como base para su decisin de intervenir.
Cuandounapersonautilizaun precepto normativo simple
como su nicaregladedecisin,generalmentesienteque
sera inmoral para l deliberar sobre otras opciones que
le estn abiertas. Tales normas tienen un status moral de
"imperativa" que le hace resistir violarla. Cuando se usa
esta regla nonnativa de decisin, la auto-desaprobacin
y la desaprobacin social anticipada son ms fuertes que
cualesquier consideraciones utilitarias que puedan estar
implicadas en la decisin.
Es evidente de estos ejemplos, que las elecciones per-
sonales basadas en una estrategia "cuasi satisfaciente"
queconffaen unasimpleregladedecisin, puede resultar
en acciones socialmente deseables o socialmente inde-
seables. Lo mismo puede decirse de las decisiones de
poltica local e internacional tomadas por los lideres de
gobierno. Ale:Xander George (1974) llama la atencin a
la proclividad de los decisores de politica nacional, de
confiarenunasimplefrmulaenvezdetratardedominar
problemas cognitivamente complejos por medio de una
cuidadosa bsqueda y anlisis y sopesando las alterna-
tivas. Un tipo de regla de decisin en las burocracias,
consiste en usar un simple criterio de "consenso", que
requiere solamente de informacin suministrada por una
encuesta de opinin entre las personas ms podef9sas de
la organizacin; as, cualquier poltica es lo suficiente-
mente buena como para adoptarse si la mayora de la
gente influyente la quiere y la apoya. Otras reglas
simples de decisin, algunas veces utilizadas, consisten
en confiar, como una gua general de accin, en un
principio ideolgico general-por ejemplo la mejor tc-
tica para tratar un ultirnatum de un enemigo es respon-
diendo pronto con un ultirnatum ms dramtico- (ver
George, 1974; Leites, 1953; Lindblom, 1965).
Cuando se toma una decisin poltica importante, vienen
inmediatamente a la mente conocidos precedentes his-
tricos. Muchos lideres polticos nacionales, segn el
historiador Ernest May (1973) y el cientfico poltico
RobertJervis (1975}, siguen la simple regla de decisin.
"Haz lo que hicimos la ltima vez si eso funcion y lo
contrario si no funcion."
Comnmente, los que elaboran polticas usan la historia
muy mal. Cuando recurren a una analoga, tienden a
adoptar la primera que se les ocurre. No buscan ms
lejos. Ni hacen una pausa para analizar el caso, probar su
conveniencia o preguntar en qu maneras puede ser
engaflosa. Al ver una tendencia presente, tienden a
asumir que continuar en el futuro, sin detenerse a
considerar qu la produjo o por qu una proyeccin lineal
podra ser errnea (May 1973, p. xi).
Siempre hay el grave peligro, como George (1974) lo
indica, de confiar en una simple regla de decisin que
llevar a una eleccin prematura y que no se fijar en las
consecuencias negativas. Algunas de estas consecuencias
podran prevenirse si la decisin se demorara hasta
realizar una deliberacin y evaluacin ms completas
despus de obtener informacin de los recursos de in-
teligencia disponibles.
Cules son los variables?
Aunque no est explicitamente indicado en los relatos
descriptivos de satisfaccin y cuasi-satisfaccin de Simon,
Jervis, May, George y otros, estas estrategias difieren de
la optimizacin en ms de una dimensin importante.
Encontramosqueporlomenoscuatrovariablesdiferentes
estn involucradas:
l. Nmero de requisitos a cumplir: Un rasgo caracte-
rstico de la estrategia de satisfaccin es que la regla
usada para elegiro no una nueva lnea de accin, espe-
cifica slo un pequeflo nmero de requisitos que deben
cumplirse y, algunas veces, slo uno (e.g., que una
eleccin personal debe ser aceptable para su cnyuge o
que una eleccin de poltica debe ser aceptable para la
mayora del grupo que las elabora). El decisor ignora
muchos otros valores y esferas de inters que sabe,
tambin sern implicados por su decisin. En cambio,
cuando el decisor est usando una estrategia de
optimizacin, toma en cuenta una gran nmero de re-
quisitos u objetivos, con la intencin de seleccionar la
lneadeaccinquelogrelamayorsatisfaccinposiblede
todo el conjunto de requisitos. Esta es quizs la carac-
terstica ms obvia que diferencia la satisfaccin de la
optimizacin.
2.Nmero de alternativas generadas. El decisorque use
una estrategia de satisfaccin prueba secuencialmente
cada alternativa que llama su atencin; si sucede que ta
primera es mnimamente satisfactoria, termina su bs-
queda. Como hace muy poco esfuerzo por examinar
todas las lneas de accin posibles, al buscar slo en su
memoria o solicitando sugerencias de sus asesores, el
decisor posiblemente genere pocas alternativas. Si usa
una estrategia de optimizacin, por otro lado, hace una
bsqueda completa e intenta generar tantas alternativas
buenas como pueda.
3. Ordenamiento y re-test de alternativas. Cuando se usa
la estrategia de satisfaccin, el decisor prueba las alter-
nativas slo una vez y al azar, segn vayan llamando su
atencin, basta que encuentre una que cumpla con los
requisitos mnimos. En cambio, cuando usa una estrategia
de optimizacin, selecciona las mejores alternativas y las
reexamina repetidamente, ordenndolas en pares o de
alguna otra manera como para hacer juicios comparati-
vos.
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4.Tipodetestusado.Cuandosepruebasiunaalternati.va
cwnple con un requisito dado, la estrategia de satisfac-
cin se limita a ver si la alternativa est por encima o por
debajo de un punto de corte. Si existen varios requisitos,
trata todos los punto, de corte como si fueran igualmente
importantes. En la estrategia de optimizacin se usa una
swna ponderada que requiere que el decisor tome en
cuenta los pesos de todos ios pros y los contras consi-
derando la importancia relativa de cada objetivo. Esto le
da la oportunidad de considerar los posibles "trade-offs"
("compensaciones") entre altos en requisitos
importantes y valores bajos en requisitos menos
importantes. Cuando los procedimientos de una persona
caen al extremo inferior del continuo en estas cuatro
variables, su estrategia de toma de decisiones estara
claramente clasificada como de satisfaccin; cuando
caen en el extremo superior del continuo, su estrategia
estara claramente clasificada como de optimizacin.
Pero qu sucede si el patrn de una persona sobre las
cuatto variables no es consistente? Obviamente, pode-
mos encontrar casos en que use estrategias cuasi- satis-
faccin o estrategias mixtas, donde las tendencias de
satisfaccin predominen en una o dos variables, pero que
las tendencias de optimizacin predominen en las dems.
An cuando alguien tenga puntajes altos en las cuatro
variables, todava dejarla de maximizar todos los valores
poSibles y por ende estara un poco lejos de un genuina
estrategia de optimizacin. Adems, un decisor poco
entrenadoapesardeobtenerpuntajesaltos,puedecometer
grandes errores por ignorancia, por sobrepreocupacin
por las consecuencias inmediatas o por la creencia rgida
en "el supuesto de que las acciones que en el pasado han
llevado al resultado deseado continuarn hacindolo"
(Merton,1936, p. 901 ). Por lo tanto, los puntajes altos en
las cuatto variables se considerara condiciones nece-
sarias, pero no suficientes, para la optimizacin.
No debe llamar la atencin que estas cuatto variables
se sobrepongan basta cierto punto con los siete criterios
para el prOcesamiento vigilante de informacin (ver
captulo 1). Cualquiera que utilice una estrategia de
satisfaccin relativamente pura. como fue definida por
las cuatro variables, obtendra pontajes bajos en por lo
menos cuatro de las siete variables que definen el
procesamiento vigilante de informacin: dejara de
considerarunaampliagamadealternati.vas(criterio#l),
de tomar en cuenta la amplia gama de objetivos a corto
plazo y valores a largo plazo a ser cwnplidos por la
eleccin (criterio# 2), de sopesar todo lo que sabe sobre
los costos y riesgos de cada alternativa (criterio# 3) y de
reexaminar las consecuencias positivas y negativas de
todaslasalternativasconocidas(criterio#6).Peroeluso
de una estrategia de satisfaccin no excluye cwnplircon
algunos de los criterios para el procesamiento vigilante
de informacin. Aun dentto de los lmites de una
estrategia de satisfaccin, alguien que toma decisiones
todava puede llevar a cabo una bsqueda intensiva de
informacin relevante, asimilar informacin concien-
temente y hacer planes de implementacin junto con
planes detallados de contingencia. Adems, es posible
que alguien cwnpla con los siete requisitos del proce-
samiento vigilante de informacin y sin embargo no
obtener un puntaje alto en una o dos de las variables que
entran en la estrategia de optimizacin. de manera que se
le clasificara como usuario de una estrategia de "casi
optimizacin". Tomando cuenta de las limitaciones de
una estrategia .. pura" deoptimizacin discutida ante-
riormente, esperamos que con el propsito de predecir
grandes errores en la toma de decisiones y el consiguien-
te lamento post- decisional,las siete variables especifi-
cadas como los criterios para el procesamiento vigilante
de informacin probarn ser ms valiosos que de las
cuatro variables que diferencian la satisfaccin y de la
optimizacin.
Eliminacin por Aspectos
En vez de una simple regla de decisin en una estrategia
de satisfaccin o cuasi-satisfaccin, a veces se usa un
conjuntodereglasdedecisin,queimplicanquizshasta
media docena de consideraciones. m decisor no tendr
tanto trabajo cognitivo como el que se requerirla si fuera
a usar una estrategia de Una variante de
una regla mltiple tal, designada como el enfoque de
"eliminacin por aspectos", ha sido descrita porTversky
(1972). Consiste en una combinacin de reglas simples
de decisin, que se aplican para elegir rpidamente entre
un nmero de alternativas evidentes, la que cwnpla con
los requisitos mrimos. .Tversky ilustra este tipo de
estrategia de casi satisfaccin citando un comercial de
televisin pasado en San Francisco. Un anunciador dice:
Existen ms de dos docenas de compaas en el rea de San
Francisco que ofrecen entrenamiento en la programacin de
. computadoras. (Poneunasdosdocenasdehuevosyunanuez
. en la mesa para representar las alternativas.) V amos a exa-
minar los hechos. Cuntas de estas escuelas tienen sistemas
de cmputo para entrenamiento? (Retira varios huevos.)
Cuntas de estas escuelas tienen servicio de colocaciones
que le ayuden a encontrar empleo? (Retira algmtos huevos
ms.) Cuntas de estas escuelas son avaladas por el xito de
sus graduados? (Esto contina hasta que solamente queda la
nuez. El anunciador rompe la cscara, revelando el nombre
de la compai'i{a a la que publicita.) Esto es todo lo que
necesita saber, en una cscara de nuez.
Cuando se usa el enfoque de eliminacin por aspectos, la
toma de decisiones se convierte esencialmente en un
proceso secuencial de reduccin, similar a la lgica
empleada en el juego Veinte Preguntas. Comenzando
comnmente con el requisito ms valioso, todas las
alternativas que no contengan el aspecto seleccionado
son eliminadas y el proceSo contina para cada requisito
a su vez hasta que quede uno solo. Por ejemplo, al
contemplar la compra de un carro nuevo, el primer




MET6333
Pg. 7
aspecto seleccionado sera un lmite de precio de $4,500;
todos los carros con precio mayor a $4,500 seran
excludos. Un segundo aspecto sera un alto millaje por
galn; en esta etapa, todos los carros que no tengan esta
caracterstica se eliminan. Otro aspecto, digamos la
servodireccin, se examina para las alternativas restan-
tes y todos los carros que no cumplan este criterio se
tachandela"listamental".Elprocesocontinahastaque
todos los carros menos uno se eliminen.
Por supuesto, el decisor puede quedarse sin aspectos
antes de llegar a tener una sola alternativa. Entonces,
tendr que introducir otra regla de decisin para conti-
nuar su eleccin. Tambin puede quedarse sin alternati-
vas antes que termine la lista de requisitos mnimos.
Desde un punto de vista normativo, sin embargo, una
falla mucho ms seria est en que no asegura que las
alternativas retenidas son, en realidad, superiores a las
eliminadas. Por ejemplo, en la alternativa llegada en el
comercial de televisin, el uso de servicios de coloca-
ciones como un criterio de eliminacin llevara al rechazo
de los programas de mayor calidad, aunque no ofrezcan
ese servicio en particular. Igualmente, al elegir un carro,
el uso delaservodireccin como un criterio de eliminacin
llevara a rechazar vehculos que de otra manera serian
superiores al vehculo adquirido. Parte del problema es
que los criterios menores pueden ser determinantes al
comienzo de la secuencia o pueden determinar la elec;.
cin final. Quizs este inconveniente podra corregirse
de manera que el enfoque de eliminacin por aspectos se
transformara en una estrategia de casi optimizacin, si
se introducen pesos diferenciales a los distintos spectos.
Aun sin tal refinamiento, sin embargo, este enfoque
parece ser uno de los ms sofisticados y realistas dentro
de las. estrategias de cuasi -satisfaccin y producira
menores errores que los ms simples que confan en
reglas nicas de decisin (Abelson, 1976).
Algunos cientficos sociales describiran la confianza en
la regla nica de decisin como menos "racional" que el
enfoquedeeliminacinporaspectos, y todas las variantes
de satisfaccin como menos "racionales" que la
optimizacin. Pero trminos como menos mcional, no
racional e irracional llevan connotaciones . ofensivas
("idiota," "locoj que a menudo no corresponden con las
evaluaciones que seran hechas por observadores obje-
tivos. En realidad podra indicarse que en ciertas cir-
cunstanciasnoesmcionaldesperdiciartiemponi esfuerzo
enlamaximizacin; aun cuando la informacin relevante
est disponible, una forma muy simple de satisfaccin a
veces puede ser la orientacin ms sensata, especialmente
para muchos asuntos menores. Por ejemplo, organiza-
ciones de defensa del consumidor han recomendado que
al comprar aspirina, se debe seleccionar la marca ms
bamta (porque todas las marcas cumplen con las riguro-
sas especificaciones del gobierno y, a pesar de la
publicidad que dice lo contrario, no hay diferencias
significativas entre ellas). Como Miller y Starr (1967, p.
51) seflalan, "Es siempre cuestionable si el procedimien-
to ptimo es buscar el valor ptimo." En consecuencia,
evitamos camcterizar la estrategia de satisfaccin o
cualquier otra estrategia de toma de decisiones en trmi-
nos de la "racionalidad" o "irracionalidad." No ignorare-
mos como determinar las condiciones bajo las cuales uno
u otro procedimiento de toma de decisiones tendr con-
secuencias desfavorables para el que toma decisiones;
pero trataremos de relacionar tipos especficos de condi-
ciones a tipos especficos de consecuencias desfavom-
bles sin usar etiquetas engai'losas como irracional.
Incrementalismo y Hacer las Cosas a la Diabla
Los tericos organizacionales reconocen que a pesar de
sus deficiencias, una estrategia de satisfaccin puede
ocasionar un progreso lento hacia una lnea ptima de
accin. Miller y Starr (1967), por ejemplo, hablan de las
mejoras incrementales que algunas veces suceden como
resultado de una sucesin de elecciones de poltica de
satisfaccin, habindose seleccionado cada pequeflo
cambiopresumiblementecomo"sufi.cientementebueno"
porquefueconsideradomejorquedejarlaantiguapoltica
sin cambiar. "Con el tiempo", Miller y Starr indican
"tanto individuos como grupos pueden estar en mejores
condiciones de avanzar con pasos incrementales de
tamafto razonable hacia un ptimo percibido y limitado
que si preten4en dar pasos gigantescos basados en per-
cepciones de largo plazo y dirigidos hacia el verdadero
ptimo (p. 51).
Charles E. Lindblom (1959, 1963, 1965) ha dado una
cuentadetalladadelenfoqueincrementalistaen un anlisis
de "el arte de hacer las cosas a la diabla". Cuando surge
un problema que requiere un cambio en la poltica, segn
Lindblom,los que elaboran las polticas en el gobierno
oenlasgmndesorganizacionesconsidemn generalmente
una gama muy estrecha de alternativas que difieren en
solamente un pequeilo gmdo de la poltica existente.
Mantenindose cerca de este camino conocido familiar
de elabaoracin de polticas, el incrementalista prefiere
el pecado de "omisin" que el pecado de "confusin"
(Lindblom,1965, p. 146).
La toma de decisiones incremental est ms adaptada
pam aliviar deficiencias concretas de la poltica actual
que pam seleccionar la lnea superior de accin. Como
no se hace ningn esfuerzo por especificar metas im-
portantesypamencontrarelmejormediodealcanzarlas,
"se escogen los fmes que sean apropiados pam los
medios disponibles o casi disponibles" (Hirschman y
Lindblom, 1962,p. 215).Elenfoqueincremental permite
a los ejecutivos simplificar la toma de decisiones reali-
zando compamciones sucesivas con de las alternativas
de polftica que difieren slo ligemmente de la poltica
existente. Slovic (1971) postula, basndose en sus ex-
MET6333
Pg. 8
perimentos sobre las limitaciones cognoscitivas mostra-
das en situaciones de riesgo, que los decisores encuen-
tran atractivo el enfoque incremental porque les permite
evitar tareas cognitivas difciles: "El examen de decisio-
nes de negocios y polticas gubernamentales sugiere que,
siempre que sea posible, los decisores evitan la incerti-
dumbre y la necesidad de sOpesar y combinar valores
conflictivos de informacin o compensacin."
Amenndo los decisores no estn concientes de que tratan
de llegar a una nueva poltica; en su lugar, se trata de una
serie infinita de ataques sobre cada nuevo problema que
vasurgiendo.Amedidaquelosdecisoresdanunpequefio
paso tras otro para cambiar g_radualmente la poltica
existente,elcriteriomismodesati.sfaccin puedecambiar,
dependiendo de qu es lo malo en la poltica existente. Si
otros objetan la poltica, los que la elaboran encontrarn
una solucin satisfactoria acomodndoSe a las polticas
burocrticas. Los cambios incrementales a menudo se
hacen para mantener a otros grupos polticamente po-
derosos, de modo que dejen de quejarse y no obstruyan
la nueva tendencia (Halperin, 1974).
Braybooke y Lindblom (1963) consideran el
incrementalismo de "hacer las cosas a la diabla" como
. el tpico proceso grupal de toma de decisiones en so-
ciedades pluralstas. Desd que la frase "hacer las cosas
a la diabla" evoca imgenes de incompetencia y a la
deriva, podra ser tentador concluir que esta es la tcnica
preferida por gente ociosa y de tercera categora. Pero
Braybrooke y Lindblom lo consideran el mtodo por el
cual, los grupos, actuando como coaliciones de inters,
pueden efectivamente tomar decisiones acumulativas y
llegar a arreglos viables. Siempre que el poder se dis-
tribuya entre mltiples lderes influyentes, partidos po-
lticos, facciones legislativas y grupos de inters, rara
vez un solo actor podr imponer sus preferencias sobre
los dems y las polticas probablemente sern el resul-
tado del toma y daca entre numerosos partidos. Las
restricciones de la poltica burocrtica, con sus arreglos
y coaliciones, explican la naturaleza desordenada e
incremental de las polticas que gradualmente se desa-
rrollan.
Lindblom y sus socios indican que las decisiones
incrementales basadas ms en el consenso, que en el
logro de los propsitos reales implicados por el tema,
pueden evitar la toma de decisiones antidemocrtica y
centralizada. Pero otros cientficos sociales no creen que
el incrementalislilo haga mucho a favor de la gente no
priviliegiada y grupos polticamente dbiles puesto que
est disefiado para contentar a quienes tienen poder (ver
Etzoni, 1968, pp. 272-73; Dror, 1969, pp. 167-69.)
Adems, no hay garanta que en la era atmica nuestros
lderes tengan xito si hacen las cosas a la diabla mientras
"se tambaleen a lo largo de la historia como un borracho
que da pasos incrementales y desarticulados unos tras
otros" (Boulding, 1964, p. 931). Por un lado,la formula-
cin incremental de polticas basadas en una sucesin de
elecciones satisfactorias, puede tener un valor funcional
para evitar riesgos de drsticos cambios sociales que
"pueden fcilmente llevar". como dice Popper (1963, p.
158) "a un incremento intolerable del sufrimiento hu-
mano. "Pero por otro lado,existe el peligro que pueda ser
el zigzagueante camino en zig zaga un desastre impre-
visto.
En la literatura de psicolgica hay poco sobre el hacer
"las cosas a la diabla" en las decisiones personales.
Probablemente el mismo tipo. de cambio incremental,
basadoenunasimpleestrategiadesatisfaccin,seadopte
cuando una persona ignora lo queestenjuego o cuando
noquiereevitarinvertirmucho tiempo y energa lidiando
con un problema que parece, en ese momento, insoluble.
Alguna importantes decisiones personales son a veces
incrementales. El producto final de una serie de peque-
fiasdecisiones pueden progresivamente compromete ala
persona a una lnea de accin en particular. Un com-
promiso incremental puede terminar encerrando a la
persona en una carrera o en un matrimonio sin jams
haber tomado una decisin definitiva al respecto (ver
captulo 11).
Muchos individuos no hacen una eleccin ocupacional
deliberada sino que por casualidad y para probar, dejan
su trabajo cuando aparece algo aparentemente mejor.
Ginzberg et al. (1951) sugieren que los pasos
incrementalespuedendeterminarlaseleccionesdecarrera
hechas por un nmero grande de personas hasta en
ocupaciones calificadas. Una persona que recibe un
cierto entrenamiento, luego encuentra ms difcil cam-
biar a otra carrera. La persona presume la desprobacin
social por "desperdiciar" el entrenamiento, qe tiende a
aumentar con cada incremento de entrenamiento o as-
censo. Y, por supuesto, tambin es disuadido de cambiar
por su propia evaluacin acerca de la inversin en
tiempo, esfuerzo y dinero en la direccin que ya se ha
movido.
Matza (1964) indica que os delincuentes llegan a serlo
en la misma forma gradual y a la deriva, sin que haya
habido un momento en que decidieran continuar con una
vida de crimen. Ms bien, empiezan con delitos
menores, tienen cada vez ms problemas con la polica y
luego cometen otro tipo de actos criminales hasta que
cometen crmenes serios. Cada crimen sucesivo no pa-
rece no ser mucho peor que el anterior, y de esta manera
gradual se pasa de los delitos menores a los crimenes
mayores.
Se ha estudiado un proceso similar para la decisin de
casarse. Waller (1938, p. 259) not que durante las
primeras dcadas del siglo veinte el proceso de empa-
rejarse era gradual, en una serie de pasos que compro-


MET6333
Pg.9
metan ms y ms a la persona, ante sus propios ojos y
los de los dems. Cada paso implicaba el uso de unos
pocos criterios simples, sin ningn esfuerzo de sopesar
alternativas.
Estas observaciones sobre la toma de decisiones in-
crementales (sobre elecciones vitales como matrimonio
y carrera), aunque no lo sufucientemente detalladas para
permitimos sacar conclusiones definitivas, sugieren que
la sucesin de pequefias decisiones pueden a menudo
estar basadas en una estrategia de satisfaccin o cuasi-
satisfaccin, tal como en el caso de las decisiones
incrementales de elaboracin de polticas descritas por
los cientficos administrativos.
Exploracin Mixta
Etzioni (1967) ha delineado una estrategia combinada,
llamada exploracin mixta, que sera la sntesis del
estricto racionalismo de la optitni:mcin y del enfoque
descuidado y catico deincrementalismo extremo, mos-
trado por los burcratas que usan el consenso como su
nico criterio de satisfaccin. La estrategia de explora-
cin mixta tiene dos componentes principales: (1) Se usa
la estrategia de optitni:mcin combinada la eliminacin
por aspectos, para decisiones fundamentales de poltica
que fijan direcciones bsicas; y (2) Se sigue un proceso
incrementalista (basado en formas simples de satisfac-
cin),paralasdecisionesmenoresposterioresoriginando
revisiones graduales y algunas veces preparando el ca-
mino para una nueva decisin fundamental. Etzioni
indica que esta mezcla de subestrategias encaja en las
necesidades de los gobiernos y organizaciones demo-
crticos. En periodos de no crisis, es ms fcil obtener
consenso sobre "incrementos similares a las polticas
existentes que ganar apoyo para una nueva poltica" (p.
294). Pero en pocas turbulentas, una crisis estimula la
bsqueda intensa de una poltica mejor y sirve "para
construirconsensoparaimportantes cambios dedireccin
que estn retrasados (por ejemplo, estabilidad econmi-
ca, bienestar social,no-segregacin)" (p. 294).
Etzioni utiliza el trmino exploracin para referirse a la
bsqueda, recoleccin, procesamiento, evaluacin y
consideracin de la informacin en el proceso de hacer
una eleccin; esto es, las principales actividades cognitivas
del procesamiento de informacin vigilante. La intensidad
de la exploracin puede variar ampliamente, desde muy
superficialhastamuyintensa,dependiendodela "cober-
tura" que pretende el decisor, de cuntos detalles "reciba"
yqutancompletamente"explorelospasosalternativos."
Cada vez que debe escoger una nueva lfuea de accin,
tiene que pre-definir cunto de sus recursos de tiempo,
energa y dinero est dispuesto a invertir en la bsqueda
y evaluacin.
La descripcin de Etzioni de la exploraci6n mixta
incluyereglasdeasignacinderecursoscuandoeldecisor
enfrenta una crisis que lo hace a darse cuenta que la
polticaanteriortienequeserrevisaday,quizs,cambiada.
Puesto en un lenguaje de programacin, la estrategia [de
exploracin mixta] aproximadamente dice:
a. En ocasiones estratgicas ... (i) enumere todas las
alternativas relevantes que se le ocurran, que el personal
diga y que los asesores apoyen (incluyendo las alterna-
tivas no consideradas factibles).
(ii) Examine brevemente las alternativas bajo (i) ... y
rechace aqullas que revelen una "debilidad ante la
objecin". Estas incluyen: (a) objeciones utilitarias: al-
ternativas que requieren medios que no estn disponi-
bles, (b) objeciones normativas: alternativas que violan
los valores bsicos de los decisores; y, (e) objeciones
polticas: alternativas que violan los valores bsicos o
intereses de otros actores cuyo apoyo parece esencial
para tomar la decisin y/o para implementarla.
(iii) Para todas las alternativas no rechazadas bajo (ii),
repetir (ii) en mayor profundidad pero sin entrar en
detalles.
(iv) Para las alternativas restantes despus de (iii),
repetir (ii) en an ms detalladamente ... Continuar hasta
que quede slo una alternativa. ..
b. Antes de la implementaci6n [con el objeto de prepa-
rarse para una subsecuente "incrementacin"] (i) cuando
sea posible, dividir la implementacin en varios pasos
secuenciales ...
(ii) Cuando sea posible, dividir el compromiso de
implementacin en varios pasos en serie ...
(iii) Cuando sea posible, dividir el compromiso de los
recursos en varios pasos en serie y mantener una reserva
estratgica. ..
(iv) Arregle la implementacin de modo que, si fuera
posible, las decisiones ms costosas y menos revembles
aparezcan ms tarde en el proceso.
(v) Proporcionar un calendario para la recoleccin y
procesamiento adicional de informacin.
c. Revise mientras se implementa. (i) Explorar en un
nivel de semi-abarcamiento despus de implemetar el
primer sub conjunto de incrementos. Si ''funcionan",
continuar explorando tnunos parciales despus de in-
tervalos ms largos y haga una revisin completa, pero
aun menos frecuentemente.
(ii) Explore ms detalladamente cuando una serie de
incrementos, aunque cada uno parezca un paso en la
direccin correcta, ocasione dificultades ms profunda.
(iii) Asegrese de explorar a intervalos de conjuntos en
revisiones completas aun cuando parezca que toda est
correcto ...
d. Formule una regla para la distribuci6n de activos y
tiempo entre los varios nivels de e:xploraci6n .. (pp. 286-
88)
MET6333
Pg. 10
La nica regla de evaluacin especificada en el progra-
ma anterior es rechazar toda alternativa que tenga "de-
bilidad ante la objecin" , que es equivalente a usar un
punto mnimo de corte. Pero en vez de un enfoque de
cuasi-satisfaccin, podra usarse un enfoque de cuasi-
optimizacin cuando se trate con alternativas que sobre-
viven a la prueba inicial de rechazo: cada vez que las
alternativas sobrevivientes se la regla de
evaluacin se cambia en direccin de la optimizacin,
elevando el estndar mnimo (de "debilidades ante las
objeciones" hacia objeciones cada vez mayores) o ha-
ciendo una comparacin para seleccionar la alternativa
menos objetable. Etzioni sin dudar asume que los
estndares se elevan en cada nueva prueba, ya que si la
definicin de "dbil" fueraconstante, casi no habra para
qu reexaminar las alternativas, excepto para encontrar
y corregir errores flagrantes. En cualquier caso, si
asumiDos que el mejoramiento de la regla de evaluacin
es inttoducido en el programa de Etzioni para tomar
decisiones fundamentales, el programa abarcara directa
o indirectamente los siete criterios que hemos especifi-
cado para una orientacin de procesamiento de infor-
macin vigilante. Cuatro de los criterios estn explcita-
mente mencionados ( # 1.- examen minuciosos de al-
ternativas;# 2.-tomar en cuenta una amplia gama de
objetivosyvaloresacumplir; #4.- bsqueda intensiva de
nueva informacin; y, #7 .-precauciones detalladas para
la implementacin de planes de contingencia). Adefus,
para rea1i7m' todos los pasos de la casi optimizacin
concienzudamente, el decisorrequeriracumplir con los
otrostrescriteriostambin(#3.-consideraci6ncuidadosa
de las consecuencias de cada alternativa;# 5.- completa
asimilacin de informacin nueva; y,# 6.- reexamen de
las consecuencias antes de hacer una eleccin final).
Aunque est destinado para los decisores de polticas, el
mismo programa, con modificaciones menores, podra
aplicarse a las decisiones de trabajo de un individuo y a
decisiones personales que implican carrera, matrimonio,
salud o seguridad financiera. (Slo seran necesarios
unos ligeros cambios en los trminos. Por ejemplo, en el
paso (i), para decisiones personales, el personal sera
remplazado por familia y amigos.)
El programa de exploracin mixta es presentado por
Etzioni principalmente como un modelo normativo o
prescritivo, especificando lo que deberan hacer los
decisores. La estrategia de exploracin mixta tiene la
virtud de adaptarse a las diferentes etapas de la toma de
decisiones, usando un enfoque de cuasi-optimizacin
solamente cuando se selecciona el tronco de un nuevo
rbol de decisiones, y usando un enfoque de satisfaccin
despus que la nueva poltica fundamental ha sido ele-
gida, a medida que se va avanzando por las ramas.
Etzioni espera decisores mejoren su efectividad al si
siguen sus recomendaciones de diferenciar las decisio-
nes "fundamentales" de las "pequeflas" y llevan a cabo
los procesos de exploracin intensa que prescribe para
las decisiones fundamentales.
Etzioni sugiere adems que la estrategia de exploracin
mixta puede ser un modelo descriptivo exacto que real-
mente hacen los decisores gubernamentales. No ofrece
ninguna evidencia sistemtica, sin embargo, para apoyar
esta hiptesis, aunque menciona unos cuantos estudios
de caso que parecen encajar en el modelo. Cuestiona las
sobregeneralizaciones que se han hecho por el descu-
brimiento que el Congreso de los Estados Unidos
generalmente hace solamente cambios marginales
(incrementales) en el presupuesto anual para las agencias
federales, aumentando o bajando las cantidades
distribudas en slo un pequeflo porcentaje con respecto
a las cantidades distribudas en afio anterior (Fenno,
1966). lndicaqueloscongresistasocasionalmente toman
una decisin fundamental para aumentar drsticamente
el porcentaje del product() nacional bruto a dedicarse al
presupuesto federal, como hicieron en el estallido de la
Guerra de Corea en 1950. El presupuesto de defensa de
los Estados Unidos subi de 5.0 por ciento del PNB en
1950 a 10.3 por ciento en 1951; de ah fluctu entre 9.0
por ciento y 11.3 por ciento durante la siguiente dcada,
reflejando decisiones incrementales. Etzioni cita una
similar en el presupuesto para la NASA en 1958,
cuadilo el Congreso estuvo de acuerdo en apoyar el
nuevo programa para la exploracin espacial, que fue
seguido de cambios incrementales durante los aflos si-
guientes. Aqu, las que parecen una serie de decisiones
incrementales, resultan serunaextensin de una decisin
de poltica fundamental no incremental. Sin embargo, si
la decisin fundamental en cada etapa fue tomada de la
manera descrita por Etzioni, se requiere de evidencia
adicional-que Etzioni no examina-respecto a los proce-
dimientos usados por los que toman decisiones para
llegar a una nueva poltica. Queda abierta una pregunta
emprica: si cualquier grupo o subgrupo de decisores
realmente procede segn las lneas especificadas en la
descripcin deEtzioni sobre la estrategia de exploracin
mixta.
El Repertorio del Decisor
En el relato deEtzioni est implcito el supuesto que todo
decisor tiene en su repertorio todas las subestrategias y
orientaciones qu hemos descrito en las secciones pre-
cedentes. Adoptar una estrategia en una etapa no impide
el uso de otra estrategia en una etapa posterior, espe-
cialmente si la anterior no es efectiva para resolver el
conflicto. Para algunas personas, tomar una decisin
implica cambiar de las subestrategias de bajo costo y
poco esfuerzo a subestrategias ms costosas, con ms
esfuerzo cuando se dan cuenta que no pueden arreglar un
conflicto decisional.


MET6333
Pg.ll
Esperamos que cuando se usen diferentes estrategias o
subestrategias, destaquen los diferente estilos de proce-
samiento de informacin del decisor. Cuando el decisor
est tratando de optimizar, como hemos visto, se com-
porta como un realista inteligente, buscando la mxima
satisfaccin o utilidad con una atencin sincera. Utiliza
sus capacidades mentales a un grado considerable mien-
tras busca todas las alternativas viables y trata de
comprender todas las consecuencias posibles.
Cuando opera como un "explorador mixto", el decisor
resuelve el problema de su capacidad limitada para
procesar informacin, clasificando las decisiones como
fundamentales o como menores. Ahorra tiempo y ener-
ga explorando intensivamente slo aquellas elecciones
que son las ms importantes o las ms problemticas,
tratando las otras elecciones mucho ms superficialmente.
Por otro lado, cuando usa la estrategia de satisfaccin,
el decisortratalas decisiones fundamentales de la misma
manera que las decisiones menores; confa en uno o en
algunos pocos principios que le permiten reducir el
complejo problema decisional a un simple asunto de
juzgar qu har y qu no har, lo que requiere mucho
menos tiempo y esfuerzo en bsqueda y evaluacin.
Cuando .en respuesta a un profundo desafo decisor
funciona como un catico incrementalista, recurre a la
forma ms simple de satisfaccin, haciendo solamente
ligeros ajustes en una poltica obsoleta despus de hacer
algo ms que verificar el acuerdo de las otras partes
interesadas. Esta burda forma de satisfaccin es ms
probablequeotrasestrategiasfracasanconsiderablemente
al tratar de cumplir con los criterios del procesamiento de
informacin vigilante. Para decisiones vitales, se espe-
ran las consecuencias ms daflinas cuando la evaluacin
preliminar del problema est basada en un nivel bajo de
vigilancia tal que la persona deja de darse cuenta de la
importancia de los objetivos y valores en juego. Pero una
estrategiacaticapuedeseradecuadaenunmedioestable,
donde haya pocos desafos fundamentales a las polticas
existentes.
Segn un supuesto general presentado en el captulo 1,
esperamos que sin tener en cuenta la estrategia adoptada,
(por ejemplo, que el decisor se esfuerce por optimizar,
que se conforme con la satisfaccin o que trate de seguir
una estrategia mixta) la probabilidad de error y lamento
post-decisional aumenta en funcin del grado en que
deja de comprometerse en el procesamiento de infor-
macin vigilante durante el periodo que precede al
compromiso. Por lo tanto, segn este supuesto, cuando
se trata de predecir las consecuencias de una estrategia de
satisfaccin-o cualquier otra estrategia-se necesita ave-
riguar hasta qu grado el decisor cumple con los siete
criterios.
Si hacemos el supuesto adicional de que prcticamente
todas esas estrategias y subestrategias estn eii el re-
pertorio del decisor, nos encontramos frente a un nuevo
conjunto de problemas de investigacin que necesitan
ser resueltos para poder desarrollar una adecuada teora
descriptiva de la toma de decisiones. La vieja pregunta,
hecha por muchos cientficos sociales, era: "Cul es la
estrategia que mayormente usan los decisores?" La res-
puesta sigue siendo debatida, porque an no ha surgido
ninguna evidencia consistente. Pero el anlisis presenta-
doenestecaptulonosinclinaacreequenuncahabruna
respuesta general que sustente todas las decisiones im-
portantes y secundarias y en todas las circunstancias.
Despus de todo, cumplir con todos los criterios para el
procesamiento de informacin vigilante sera tan
inapropiado para una decisin trivial o rutinaria entre
alternativas sustitubles como sera una estrategia de
.satisfaccin superficial para una decisin importante.
En "Up the Organization", Robert Townsend, el anterior
presidente del directorio de Avis Corporation, da algu-
nos consejos, bien conocidos para los ejecutivos hayan
administrado para sobrevivir en la cima, sobre cmo
enfocar las diferentes claSes de decisiones:
Existen dos clases de decisiones, aqullas que son caras de
cambiar y aqullas que no lo son.
Una decisin de construir Edsel o Mustang (o ubicar su
nueva fbrica en Orlando o Y akima) no debe tomarse preci-
pitadamente; y menos sin suficientes opiniones de la gente
de operacin y de los especialistas.
Pero la decisin comn o corriente-como cundo abrir la
cafetera para el almuerzo o qu marca de lpiz comprar-
debetomarserpido.Nohayporqutomartressemanaspara
tomar una decisin que puede tomarse en tres segundas-y
corregirla sin costo luego si est equivocada. Toda su or-
ganizacin podra destruirse mientras Ud. duda entre tazas
de caf celestes o marrones (fownsend, 1970, p. 45).
Sospechamos que adems de usar un simple enfoque de
satisfaccin para decisiones relativamente sin importan-
ciayunenfoquedeoptimizacin pamlasmsimportantes,
muchos ejecutivosusanalgunaformadeestrategiamixta
cuando tratan decisiones en elrangointermedioquecaen
entre los dos extremos. Townsend habla sobre ello. Sin
embargo, el punto importante es que no puede esperarse
que la gente use la misma estrategia para todos los tipos
de decisiones.
En vez de la vieja pregunta, entonces, sobre cul estrate-
gia es la que ms prevalece, se debe enfrentar una nueva
serie de preguntas: Bajo qu condiciones la gente estar
propensa a adoptar una estrategia de satisfaccin (no
vigilante) en lugar de una vigilante? Bajo qu condi-
ciones la gente estar ms motivada a dedicar tiempo,
energa y dinero necesarios para buscar una solucin de
optimizacin? Quprocedimientosdeintervencinestn
disponibles para remediar enfoques descuidados, su-
perficiales o impulsivos, cuando hay consecuencias
vitales en juego?
MET6333
Pg.12
En los captulos que siguen, presentamos un marco
terico general sobre las variables que entraran en las
respuestas a estas preguntas. El marco es espcialmente
pertinente para especificar cundo y por qu la gente
elige estrategias simples que llevan a errores y lamentos,
Dos tipos de explicacin, como hemos visto, son ofreci-
dos por especialistas de las ciencias administrativas. Un
tipo, basado principalmente en descubrimientos de la
psicologa cognitiva experimental, toma en cuenta las
limitaciones delamentehumana para percibir y procesar
informacin. El segundo tipo, derivado principalmente
de relatos documentados de decisiones polticas en gran-
des organizaciones, se centra en las polticas bW'Ol'ticas,
que evitn la realizacin de cambios importantes en la
poltica sin importar cundo se necesite. Lo importante
ser que se tenga satisfechas a todas las personas y
grupos poderosos en la organizacin o, al menos, que no
se provoque su oposicin. Una tesis central de este libro,
indicado en el jrimer captulo. es que adems de estas y
otras fuentes conocidas de problemas sobre la toma de
decisiones efectiva, hay otra fuente a ser tomada en
cuenta-: el estrs.
En el siguiente captulo tratamos un conjunto de hipte-
sis importantes, derivadas de lo que se conoce sobre la
psicologa del estrs que forman la basedenuestromarco
terico. Trataremos de mostrar cmo estas hiptesis
pueden usarseparaexplicarporqulos decisoresnousan
todos los recursos dispom'bles, que les penntiran hacer
un procesamiento (denttodelos lmites de sus habilidades
cognitivas y dentto de los lmites impuestos por personas
o grupos poderosos cuyos deseos tienen que respetarse)
con el resultado de tener fracasos que hubieran podido
evitar.