1

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

PROYECTO DE TESIS


GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEO
DOCENTE DEL NIVEL SECUNDARIA DE LA RED N 13, UGEL N
04 - COMAS, 2012

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE:
DOCTOR EN EDUCACIN

CON MENCION EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTORA:

Mg. DORA LOURDES PONCE YACTAYO


ASESORA:

Dra. Martha Alicia Romero Echevarra

LIMA PER

2012
2

NDICE

1.









2.












3.







ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO
1.1. Ttulo del proyecto de tesis
1.2. Tipo de investigacin
1.3. rea de investigacin
1.4. Localidad o institucin donde se realiza la investigacin
1.5. Nombre del tesista
1.6. Nombre del asesor
1.7. Cronograma y recursos
1.8. Presupuesto

PLAN DE INVESTIGACIN
2.1. Planteamiento del Problema
2.2. Formulacin del problema
2.3.1. Problema General
2.3. Justificacin
2.4. Limitaciones
2.5. Antecedentes
2.6. Preguntas de Investigacin
2.7. Objetivos
2.7.1. Objetivo general
2.7.2. Objetivos especficos
2.8. Marco terico

METODOLOGA
3.1. Hiptesis
3.2. Variables
3.2.1. Definicin conceptual
3.2.2. Definicin operacional
3.3. Tipo de Estudio
3.4. Diseo de Estudio
3.5. Poblacin y Muestra

5
5
5
5
5
5
5
5


9
9
9
13
16
16
22
23
23
23
24


59
60
60
60
62
63
63
3





4.





3.6. Mtodo de Investigacin
3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.8. Mtodos de Anlisis de datos

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS:
Anexo N 1: Matriz de consistencia.
Anexo N 2: Operacionalizacin de las variables.
Anexo N 3: Cuestionario de gestin del talento humano y de
desempeo docente.


65
65
68




75
78
80























4
















1. ASPECTOS GENERALES

















5

1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

1.1. Ttulo del proyecto de tesis

GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEO DOCENTE DEL
NIVEL SECUNDARIA DE LA RED N 13, UGEL N 04 - COMAS, 2012.

1.2. Tipo de investigacin

Investigacin Bsica de Nivel Descriptivo -Correlacional

1.3. rea de investigacin

Administracin de la Educacin

1.4. Localidad o Institucin donde se realiza la investigacin

Instituciones Educativas de la Red N 13, UGEL 04 COMAS.

1.5. Nombre del Tesista

Mg. Dora Lourdes Ponce Yactayo

1.6. Nombre del Asesor

Dra. Martha Alicia Romero Echevarra







6

1.7 Cronograma y Recursos

N ETAPAS Y TAREAS DE LA
INVESTIGACIN

2011
2012
Cronograma mensual

O N D E F M A M J J A S O
N
1. PLANIFICACIN:


1.1 Eleccin del tema, planteamiento del
problema, formulacin del problema,
justificacin
X X

1.2 Investigacin bibliogrfica,
antecedentes, preguntas y objetivos
X X X

1.3 Elaboracin del Marco Terico,
Hiptesis, diseo, poblacin y muestra.
X X

2
INSTRUMENTACIN:

2.1 .Elaboracin de instrumentos de
Investigacin
X X

2.2 Gestin de apoyo Institucional.
Aprobacin
X

2.3
Diseo Validacin de instrumentos X X

2.4
Aprobacin del Proyecto X

3 DESARROLLO DE LA TESIS.
Reajustes y ampliacin del Marco
Terico
X X

3
EJECUCIN Y TRABAJO DE CAMPO

3.1
Aplicacin de Instrumentos X X

4
ANLISIS DE DATOS:

4.1
Organizacin y Tabulacin de Datos X

4.2
Anlisis e Interpretacin de Datos X

5
PREPARACIN DE INFORME:

5.1
Redaccin de Borrador de Informe X

5.2
Revisin de Borrador de Informe X X

5.3
Aprobacin Borrador Informe X

5.4
Tipiado final y Anillado X

6
PRESENTACIN Y SUSTENTACIN

6.1
Presentacin Informe a EPG X

6.2
Sustentacin Tesis Ante Jurado
X

7

1.8 Presupuesto

RUBROS PARCIAL TOTAL
A) Bienes
Material de escritorio.
Libros..
Lapiceros
S/.
100.00
200.00
6.00
S/.



306.00
B) Servicios
Movilidad.
Impresin..
Copias..
Anillado.

250.00
150.00
50.00
30.00






480.00
Total = S/. 786.00


















8













2. PLAN DE INVESTIGACIN




















9

2.1. Planteamiento del Problema
La educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones, asimismo, la educacin latinoamericana ha sido
afectada por procesos de reformas y cambios como rplicas de las
orientaciones en los estilos de desarrollo econmico, social y poltico;
dentro de los ms importantes: la globalizacin, el permanente cambio
del contexto, el incremento de la productividad y competitividad de
las organizaciones y el enfoque de la gestin del talento humano.

Las antiguas definiciones que usan el trmino recurso humano, se
basan en la concepcin del hombre como una herramienta sustituible
como la maquinaria de produccin, al contrario de la nueva concepcin
del hombre como una herramienta indispensable para lograr el xito de
una organizacin.

Segn Chiavenato (2009) administrar el talento humano se convierte cada
da en algo indispensable para el xito de las organizaciones. Tener
personas no significa necesariamente tener talento (p. ). Un talento es
siempre un tipo especial de persona y no siempre toda persona es un
talento. Para ser talento, la persona debe poseer algn diferencial
competitivo que lo valore.

Los procesos y prcticas de gestin del talento humano se deben adelantar
de manera articulada a la misin, visin, principios, propsitos,
lineamientos y dems procesos de gestin de una Institucin Educativa de
tal forma que su planeacin y desarrollo contribuyan a la calidad educativa,
la cual significa para las Instituciones Educativas un camino de
mejoramiento integrado y holstico que nunca termina; una travesa de altos
propsitos, con slidos valores y la capacidad y el liderazgo de su
comunidad educativa para alcanzar la excelencia.

El desempeo se puede definir como el cumplimiento del deber como algo
o alguien que funciona, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a la
10

profesin, cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a una actividad
satisfactoriamente. Son mltiples las definiciones que se podran hacer al
respecto (Gutirrez ,2006).

Existen principios fundamentales que norman, regulan, amparan y protegen
el desarrollo del trabajador en el desempeo de sus funciones, propiciando
su capacitacin, el respeto a sus derechos, el cumplimiento de sus
obligaciones en trminos de eficacia, eficiencia, adems de la seleccin del
personal adecuado, la formacin especfica del mismo, la capacitacin, la
evaluacin, la remuneracin justa y la promocin sern los pilares
fundamentales para la conformacin de una Institucin con visin de futuro
y dispuesta a enfrentar los desafos del nuevo milenio.

El xito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia
individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en
puestos gerenciales, demanda mucho ms que competencia tcnica.
Demanda un sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite
para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar
de los obstculos. Que pueda unir a la gente en la persecucin de un
propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva
que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la
mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos, y luchas de poder.

La evaluacin del desempeo es una prctica frecuente en aquellas
organizaciones que cuentan con una adecuada administracin del recurso
humano, sin embargo, en el mbito de las empresas educativas es poco
comn; por lo que en ocasiones ni siquiera existen instrumentos adecuados
que tengan la validez suficiente para garantizar que los resultados
obtenidos por los empleados en dichas evaluaciones, determinen la calidad
del trabajo docente que se realiza.

Las Instituciones Educativas de la RED N 13 de la UGEL N 04, nivel
secundaria, son instituciones pblicas que corresponden al distrito de
11

Comas. Los docentes en un 30% tienen estudios de postgrado, segn el
informe de la UGEL N 4, pero las tasas de magsteres y doctores en
educacin es 2%.

Los resultados de la conduccin de la formacin docente bajo estas
condiciones se aprecian en los pobrsimos rendimientos de los
escolares peruanos de los niveles primarios y secundarios en las
pruebas UNESCO y PISA administradas entre 1998 y el ao 2000 y en
el igualmente pobre rendimiento de los docentes peruanos mostrado
en las pruebas de Suficiencia Profesional administradas por el Ministerio
de Educacin en marzo del 2002 (ver tabla 1).

Tabla 1
Promedios generales reales de las pruebas de suficiencia profesional





Fuente: Ministerio de Educacin

A lo anterior debe aadirse, como un factor agravante, que el Plan
Nacional de Capacitacin Docente (PLANCAD), que habra alcanzado entre
1995 y el ao 2003 a 180,787 docentes en servicio ha tenido la misma
orientacin curricular, lo que hace inteligible que se contribuya para mejorar
los bajsimos rendimientos en matemtica y en lenguaje de nuestros
escolares haya sido prcticamente nula pese a los costos de este programa
en trminos de deuda externa acumulada, al menos desde 1995, con el
Banco Mundial, el Banco Interamericano y la Fundacin KfW, lo que plantea
interrogantes acerca de la calidad de la inversin pblica y el gasto en
educacin. Al respecto la nica informacin oficial que hemos encontrado
disponible indica que esta deuda slo con el Banco Interamericano y el Banco
Mundial significa un compromiso de reembolso hasta el ao 2007 de
Pruebas
administradas
Promedios
generales
N de examinados
El 01-03-02 11,19 57 007
El 09-03-02 11,68 38 212
12

625567 millones de dlares americanos.

En las entrevistas no estructuras que se hizo a los docentes de dicha Red se
resume que las posibles causas de los problemas observados podran ser la
falta de liderazgo de los directivos, desconocimiento de gestin, falta de
motivacin de los docentes y la remuneracin que se percibe.

Lo anterior se percibe a travs del incumplimiento de las horas efectivas, no
presentan las sesiones de aprendizaje, dificultades para trabajar en equipo, no
hay buenas relaciones humanas en casi todas las instituciones educativas de
la Red N 13.

Al respecto, tenemos a Campomanes (2009) donde en la investigacin
demostr que la autorrealizacin tiene incidencia en el alto nivel de
desempeo docente, Huamn (2009) las relaciones humanas interactivas en
las Instituciones Educativas no son adecuadas, Rincn (2005) demostr que
existe un bajo nivel de desempeo docente por cuanto est afectado por el
estilo de liderazgo de los directores y Cisneros (2007) manifiesta que la
gestin del talento humano si influye en el desempeo laboral de los docentes
de la institucin educativa estatales del nivel primario de Santa Luzmila,
Comas.

Con la finalidad en mejorar la calidad educativa, y observando estas
realidades en los diferentes Instituciones Educativas si no se acta con
propuestas de cmo debe ser la gestin del talento humano esto continuara y
se reflejara el bajo rendimiento escolar.

En tanto en las Instituciones Educativa de la Red 13, de la UGEL N 04, del
distrito de Comas, se aprecia que las relaciones humanas con los docentes no
son tan buenas, debido a que el personal directivo no ejerce un liderazgo
compartido as como desconfianza en la gestin, en base de los argumentos
expresados surge el hecho de desarrollar una investigacin con el fin de
conocer la relacin que existe entre la gestin del talento humano y el
13

desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-
Comas, 2012

2.2. Formulacin del problema

2.2.1. Problema general
Cul es la relacin que existe entre la gestin del talento humano y
el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL
N 04-Comas, 2012?

2.2.2. Problemas especficos
a) Cul es la relacin que existe entre el comportamiento
organizacional con el desempeo docente del nivel secundaria en
la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

b) Cul es la relacin que existe entre la comunicacin con el
desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N
04-Comas, 2012?

c) Cul es la relacin que existe entre la compensacin laboral con el
desempeo docente del nivel secundaria de la Red N 13, UGEL N
04-Comas, 2012?

2.3. Justificacin

2.3.1. Justificacin terica
El talento humano consta de habilidades y destrezas que las
personas adquieren en el transcurso de su vida, a travs de
estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos
informales, queda la experiencia es un factor econmico primario y
es el mayor tesoro que tienen las organizaciones. El valor del
talento o capital humano de la organizacin determina el grado de
xito de sta.
14


La presente investigacin ser necesaria porque se quiere dar a
conocer a las Instituciones Educativas la importancia de mantener
un buen manejo del talento humano con el objeto de obtener una
mayor eficacia y desempeo del personal docente.

El correcto manejo del Talento Humano permite mantener una
mejor relacin con el personal, ya que de esta manera se mejoran
las actitudes y las habilidades de los mismos, incrementando la
productividad de cada uno en su puesto de trabajo y por ende la
productividad de la Institucin.

En la actualidad, las organizaciones ya no estn basadas en
elementos tales como la tecnologa y la informacin, sino que
adems ven que el punto clave de una gestin correcta est en las
personas que se desenvuelven dentro de la organizacin.

2.3.2. Justificacin epistemolgica
Se fundamenta en la filosofa humanista que implica la construccin
del conocimiento ya que tiene bases tericas en la administracin y
en un enfoque social donde se busca la satisfaccin del cliente y se
basa en la participacin de todos los integrantes de una organizacin
para lograr la calidad.

2.3.3. Justificacin legal
La Constitucin Poltica del Per:
Artculo 14.- La educacin promueve el conocimiento, el
aprendizaje y la prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica,
las artes, la educacin fsica y el deporte. Prepara para la vida y el
trabajo y fomenta la solidaridad.



15

La ley General de Educacin N 28044:
Artculo 2.- Concepto de la educacin
La educacin es un proceso de aprendizaje y enseanza que se
desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formacin
integral de las personas, al pleno desarrollo de sus potencialidades,
a la creacin de cultura, y al desarrollo de la familia y de la
comunidad nacional, latinoamericana y mundial. Se desarrolla en
instituciones educativas y en diferentes mbitos de la sociedad.

Artculo 31.- Objetivos
Son objetivos de la Educacin Bsica:

a) Formar integralmente al educando en los aspectos fsico, afectivo y
cognitivo para el logro de su identidad personal y social, ejercer la
ciudadana y desarrollar actividades laborales y econmicas que le
permitan organizar su proyecto de vida y contribuir al desarrollo del
pas.

b) Desarrollar capacidades, valores y actitudes que permitan al
educando aprender a lo largo de toda su vida.

c) Desarrollar aprendizajes en los campos de las ciencias, las
humanidades, la tcnica, la cultura, el arte, la educacin fsica y los
deportes, as como aquellos que permitan al educando un buen uso
y usufructo de las nuevas tecnologas.

LEY 29062: Ley de la carrera pblica magisterial
Artculo 24, se consideran los siguientes factores para evaluar el
desempeo:

a) Logros obtenidos en funcin a su tarea pedaggica.
16

b) Grado de cumplimiento de las funciones y responsabilidades del
profesor en funcin de la planificacin curricular anual y en su
contribucin al logro de los objetivos de desarrollo institucional.
c) Dominio del currculo, de los contenidos pedaggicos del rea y/o
nivel, de los aspectos metodolgicos y de los procesos de
evaluacin.
d) Innovacin pedaggica

2.3.4. Justificacin metodolgica
La investigacin ser pertinente porque se elaboraran instrumentos
para la recoleccin de datos de la gestin del talento humano como
el desempeo docente, y esto ser una fuente valiosa para proponer
estrategias adecuadas para mejorar la gestin de las Instituciones
Educativas y por ende mejorar la calidad educativa.

2.4. Limitaciones
El desarrollo de la siguiente investigacin presenta las siguientes
limitaciones:

Terica: Escasez de bibliografa y de instrumentos para medir la gestin
del talento humano y el desempeo docente de las Instituciones
Educativas, todo ello se superar adquiriendo libros extranjeros de
reconocidos autores.

Espacial: Ya que la aplicacin de los resultados se circunscriben
nicamente en las Instituciones Educativas de gestin pblica de la Red
N 13, de la UGEL N 04 del distrito de Comas, lo cual sern superadas al
seleccionar las respectivas muestras de dicha Red.

Temporal: Ya que la aplicacin del cuestionario se realizaron en un solo
momento, se superar al aplicar el instrumento en el momento oportuno.


17

2.5. Antecedentes

A nivel internacional:
Barba (2011) en la investigacin trabaj con una muestra de 45
trabajadores docentes y administrativos, tuvo como objetivo general
analizar el clima de trabajo, generado por la cultura organizacional y su
influencia en el comportamiento del personal docente de la Escuela
Superior de Educacin Fsica (ESEF) de la Universidad Autnoma de
Sinaloa. La investigacin fue de tipo exploratorio descriptivo, mtodo
inductivo deductivo y un enfoque mixto, aplic un cuestionario tipo escala
de likert. Concluye: a) Los hallazgos indican que la Escuela Superior de
Educacin Fsica de la UAS tiene una cultura organizacional dbil y por
consiguiente presentan una baja productividad en el desempeo y
resultado de sus objetivos. Al no existir un conocimiento y compromiso
hacia la cultura de la organizacin el personal no se siente motivado y
orientado por la institucin hacia el seguimiento de la misin, visin,
valores, con los que debe comprometerse para lograr ser una organizacin
exitosa. b) Existe un desconocimiento de la misin, visin, valores y
objetivos organizacionales por parte del personal administrativo y docente.

Prez (2010) en la investigacin trabaj con una muestra de 29, cuyo
objetivo fue estudiar la administracin y gestin educativa desde la
perspectiva de las prcticas de liderazgo y el ejercicio de los derechos
humanos en la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio, con un enfoque
cuantitativo, porque se utiliz la recoleccin y anlisis estadstico de datos
para contestar las preguntas de investigacin y probar la hiptesis
establecida; tipo de investigacin: transversal, concluye en la investigacin
que el estilo de liderazgo del director se caracteriza por presentar
conductas que facilitan respeto a cada uno de sus seguidores, as como
motivacin y habilidades para el pensamiento y deposita en sus seguidores
confianza, autoridad, les brinda apoyo y reconocimiento a su labor, as
como motivacin a travs de desafos, empata, perfilndose como un
modelo a seguir, destacndose la relacin que genera con sus seguidores
18

al buscar instancias de involucramiento y retroalimentacin, incluso ms
all de las formales que provee la organizacin a relacin entre el tipo de
liderazgo ejercido por el director (transformacional) es positiva, ya que las
practicas que caracterizan este tipo de liderazgo va de la mano con los
derechos humanos, por lo tanto garantizan el respeto de los mismos.

Borja en el ao 2007 en una muestra de la provincia de Bolvar para
determinar la relacin del liderazgo educativo Institucional de la escuela
Manuel de Echeanda, de la ciudad de Guaranda, provincia Bolvar trabaj
con una muestra de 217 estudiantes y 27 docentes; y por el tipo de
participacin una investigacin cualitativa y cuantitativa, por el tipo de
trabajo: transversal y por el periodo de tiempo prospectiva. As como un
mtodo bibliogrfico, sinttico, Histrico-Lgico y una tcnica de encuesta.
Llegando a las siguientes conclusiones: a) La inteligencia es una
herramienta muy importante para ser Lder. b) La aplicacin de un
liderazgo educativo ocasionar un impacto favorable en la sociedad. c) Es
necesario contar con una gua de formacin de lderes para el buen
desenvolvimiento de la gestin Institucional. d) Se evidencia la existencia
de un liderazgo educativo, seguido de otros tipos de liderazgo. Pero se
advierte un desconocimiento de las caractersticas que poseen los mismos.

Rodrguez en el ao 2006 realiz una investigacin cuya muestra estuvo
conformada por 199 docentes y directivos de 11 planteles. La investigacin
fue de tipo descriptiva, diseo no experimental transversal y objetivo
general analizar el proceso comunicacional que aplican los directores para
orientar el desempeo laboral de las instituciones educativas de la III etapa
de educacin bsica adscritas al municipio escolar de Maracaibo.
Concluye: a) Existen barreras tcnicas, semnticas, humanas y
administrativas en las comunicaciones emitidas por las organizaciones
educativas pertenecientes a las instituciones educativas de la III etapa de
educacin bsica del municipio escolar Maracaibo 1; por cuanto las
informaciones no se transmiten oportunamente, con diferencias de las
concepciones de los conceptos emitidos, variabilidad en la percepcin de
19

los mensajes y un nfasis exagerado en la posicin de autoridad, lo que
interfiere en el desempeo laboral de los docentes.

A nivel nacional:
Huamn (2009) en la investigacin en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de La Perla- Regin Callao tuvo como objetivo
general: Determinar el grado de relacin existente entre las relaciones
humanas interactivas y el nivel de desempeo docente. El mtodo de
investigacin fue cuantitativa, nivel descriptivo y de corte transversal y un
diseo descriptivo correlacional. Concluye: a) Los resultados de la
investigacin demuestran la existencia de una relacin estadsticamente
significativa de 0,847 donde (p-valor = 0,000 < 0,01) al 1% de significancia
y al 99% de intervalo de confianza entre las relaciones humanas
interactivas y el desempeo docente en las Instituciones educativas Miguel
Grau Seminario y Jos Olaya Balandra del distrito de La Perla-Regin
Callao. En este sentido, por ser significativos estos resultados son
inferiores a la poblacin de estudio. b) Las relaciones humanas interactivas
en las Instituciones Educativas Miguel Grau Seminario y Jos Olaya
Balandra del distrito de La Perla-Regin Callao no son adecuadas, en un
poco ms de la tercera parte de los casos.

Campomanes (2009) trabaj con una muestra de docentes del Instituto
Superior Pedaggico San Marcos y tuvo como objetivo general determinar
la relacin entre la cultura organizacional y el nivel de desempeo docente
del Instituto Superior Pedaggico San Marcos. La investigacin fue de tipo
descriptivo; diseo No Experimental: Descriptivo-Correlacional, de corte
transversal y aplic un mtodo emprico de medicin directa, de
observacin cientfica, lgico hipottico, deductivo e inductivo. Concluye:
a) Los resultados de la investigacin demuestran que en el Instituto
Superior Pedaggico todas las dimensiones de la cultura organizacional
(valores e ideales, autorrealizacin y organizacin), se ubican
predominantemente en el nivel medio o regular, tal como se evidencia en
los cuadros N 9,10 y 11. Este hecho nos indica que segn la percepcin
20

de los sujetos entrevistados, la cultura organizacional no ha logrado calar
en el estudiantado. b) En cuanto al nivel de desempeo docente, se
observa que el 53,2% de los entrevistados percibe esta variable en un nivel
alto (cuadro N 15), hecho que es ratificado a nivel de las dimensiones que
componen la variable desempeo docente para la presente investigacin
(Cuadro N 16,17 y 18). Este aspecto nos indica que los sujetos
encuestados se encuentran satisfechos respecto al desempeo del
personal docente en la presente investigacin. c) Existe relacin entre la
autorrealizacin y el nivel de desempeo docente y, como tal, la
autorrealizacin tiene incidencia en el alto nivel de desempeo docente.

Gmez (2007) realiz la investigacin en las instituciones educativas del
distrito de Independencia y tuvo como objetivo general: Determinar la
existencia de diferencias en el nivel del liderazgo directivo y del desempeo
docente, segn la opinin de directores, docentes y alumnos en
instituciones educativas del distrito de Independencia. La investigacin fue
de tipo descriptivo - comparativo; un diseo no experimental: descriptivo
comparativo. Concluye: a) El nivel de liderazgo directivo y el nivel de
desempeo docente se muestran diferentes segn los alumnos, ya que los
resultados estadsticos arrojan que el chi cuadrado es 53,76, un valor
superior al terico (5,99). Segn los alumnos, el liderazgo del director tiene
solamente un nivel regular, mientras que el desempeo docente tiene un
nivel bueno.

Rincn en el ao 2005 realiz la investigacin en la provincia de
Andahuaylas, Valle de Chumbao con una muestra estratificada aleatoria de
377 alumnos de una poblacin de 6575 y 165 docentes de una poblacin
de 282. Concluye que los estilos e liderazgo del director que predomina en
las instituciones educativo Chumbao de la provincia de Andahuaylas,
Apurmac, Per, son el estilo autoritario, lo cual evidencia que no se dieron
innovaciones significativas en el estilo de direccin; tambin acota que
existe evidencia de que continua con estilos tradicionales de gestin por
parte de los directores de las instituciones educativas. b) Que en la mayora
21

de las instituciones educativas del valles de Chumbao existe un bajo nivel
de desempeo docente por cuanto est afectado por el estilo de liderazgo
de los directores.

A nivel local
En el ao 2007, Cisneros realiz la investigacin en el distrito de Comas,
donde tuvo como objetivo general: Determinar cmo influye la gestin del
talento humano en el desempeo laboral de los docentes de las
instituciones educativas estatales del nivel primario de Santa Luzmila,
Comas. Su investigacin fue de tipo descriptivo, correlacional causal;
mtodo experimental; diseo no experimental: transeccional, descriptivo,
correlacional, causal. Concluye: a) La gestin del talento humano si influye
en el desempeo laboral de los docentes de la institucin educativa
estatales del nivel primario de Santa Luzmila, Comas. b) La gestin del
talento humano si influye en el diseo de cargos de los docentes de la
institucin educativa estatales del nivel primario de Santa Luzmila, Comas.
c) La gestin del talento humano si influye en la creacin de horarios de
trabajo alternativos de los docentes de las instituciones educativas
estatales del nivel primario de Santa Luzmila, Comas.

2.6. Preguntas de Investigacin

Pregunta general
Cul es la relacin que existe entre la gestin del talento humano y el
desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-
Comas, 2012?

Preguntas especficas
a) Cul es la relacin que existe entre el comportamiento
organizacional con el desempeo docente del nivel secundaria en
la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

22

b) Cul es la relacin que existe entre la comunicacin con el
desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N
04-Comas, 2012?

c) Cul es la relacin que existe entre la compensacin laboral con el
desempeo docente del nivel secundaria de la Red N 13, UGEL N
04-Comas, 2012?

2.7. Objetivos

2.7.1. Objetivo general
Determinar la relacin de la gestin del talento humano con el
desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N
04-Comas, 2012.

2.7.2. Objetivos especficos
a) Determinar la relacin del comportamiento organizacional con el
desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL
N 04-Comas, 2012.

b) Determinar la relacin de la comunicacin con el desempeo
docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-
Comas, 2012.

c) Determinar la relacin de la compensacin laboral con el
desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL
N 04-Comas, 2012.






23

2.8. Marco terico

2.8.1. Gestin del talento humano
Segn Carrasco (2000) la gestin es:

El sistema de actividades estratgicas y planificadas que se
realizan guiadas por procedimientos y tcnicas adecuadas
para lograr determinados fines o metas. Estos fines, metas o
propsitos, pueden ser perseguidos por personas,
instituciones, y empresas tanto pblicas como privadas (p.
49).

Por otro lado definen la gestin como:

El proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo
determina las acciones a seguir (planificacin), segn los
objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios
deseados, nuevas acciones solicitadas, implementacin de
cambios de mandos o necesarios, y la forma como se
realizaran estas acciones (estrategias, accin) y los
resultados que se lograrn (Almeyda y Vliz, 2006, p.64).

knezevich define la gestin como proceso social destinado a la
creacin, mantenimiento, estimulo, control y unificacin de las
anergias humanas y materiales, organizados formal e informalmente,
dentro de un sistema unificado, concebido para cumplir los objetivos
establecidos... (Citado por Alvarado, 2002, p. 23).

Al respecto se puede decir que la gestin es el proceso mediante el
cual un directivo u administrador planifica todas las actividades que
se deben realizar durante el ao, teniendo en cuenta la realidad del
contexto donde se desarrolla el acto educativo.

24

Asimismo la definicin de talento, segn la Real Academia Espaola
de la Lengua (RAE), se refiere a la persona inteligente o apta para
determinada ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y
comprende, y que tiene la capacidad de resolver problemas dado
que posee las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para
ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una
determinada actividad debido a su capacidad y disposicin para el
buen desempeo de la ocupacin.

El trmino talento denota un potencial para llegar a ser realizadores
altamente reconocidos o productores ejemplares de ideas en esferas
de la actividad que mejoran la vida moral, fsica, emocional, social,
intelectual o esttica de la humanidad (Tannenbaum, 1997, p. 27).

Respecto a la definicin de talento humano tenemos definiciones
desde varios puntos de vista que lo podemos aplicar a la gestin
educativa:

La actividad estratgica de apoyo y soporte a la direccin,
compuesta por un conjunto de polticas, planes, programas y
actividades, con el objeto de obtener, formar, motivar, retribuir
y desarrollar al personal requerido para generar y
potencializar, el management, la cultura organizacional y el
capital social, donde se equilibran los diferentes intereses que
convergen en la organizacin para lograr los objetivos de
manera efectiva (Garca, Snchez y Zapata, 2008, p. 16).

Por otro lado tenemos la definicin que considera a la gestin del
talento humano como el conjunto de polticas y prcticas
necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las
personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la
seleccin. La formacin, las remuneraciones y la evaluacin del
desempeo (Chiavenato, 2009, p.9).
25

Chiavenato tambin menciona en el ao 2004 que:

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones. Es
contingente y situacional, pues depende de aspectos como la
cultura de cada organizacin, la estructura organizacional
adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el
negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los
procesos internos y otra infinidad de variables importantes, al
respecto se ha tenido en cuenta las dos definiciones que
manifiesta Chiavenato para trabajar las dimensiones de la
investigacin (p, 9).

2.8.1.1. Caractersticas de la gestin del talento humano
Segn Ibez (2011, p. 19) considera dos caractersticas
fundamentales:

a) El talento humano no puede ser considerado como
propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros
recursos, los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.
Son particularidades del patrimonio personal, individual del ser
humano e implican una disposicin voluntaria de la persona. En
este nuevo siglo, en el cual ya superamos la era de la esclavitud,
nadie podr ser obligado a prestar sus servicios personales sin la
justa retribucin y sin su pleno consentimiento, es ms nadie
podr impedrsele que se dedique a la profesin, industria
comercio o clase de trabajo que se acomode a su capacidad.

b) Las experiencias, los conocimientos y las habilidades son
intangible; se manifiestan solamente a travs de la conducta
responsable de la persona. Si bien se presentan los servicios a
cambio de una remuneracin, generalmente, en algunas
organizaciones sociales, se piensa que los talentos, son los que
26

menos atencin y dedicacin reciben en comparacin con los
otros tipos de recursos. Pero en la actualidad esto ha cambiado,
ya que el potencial humano es la inteligencia humana capaz de
innovar, emprender, dinamizar y posibilitar un desarrollo
organizacional sostenido y ejemplar, de ah su importancia y su
principal caracterstica.

2.8.1.2. Objetivos de la gestin del talento humano
Segn Chiavenato (2010, pp. 11-12) menciona que las personas
constituyen el principal activo de la organizacin, adems
manifiesta que cuando una organizacin est orientada hacia las
personas, su filosofa general y su cultura organizacional se
reflejan en este enfoque.

El autor menciona 8 objetivos que deben trabajar para lograr el
xito de una organizacin:

a) Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar
su misin: La funcin de RH es un componente importante en la
organizacin actual, anteriormente se haca nfasis en la
realizacin correcta de las tareas aplicando los mtodos y reglas
impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtena
eficiencia, en la actualidad el salto hacia la eficacia lleg con la
preocupacin de alcanzar objetivos y resultados, cuyo principal
objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y
objetivos, y a realizar su misin.

b) Proporcionar competitividad a la organizacin: Esto significa
saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral,
donde la funcin del ARH es lograr que los esfuerzos de las
personas sean ms productivos para beneficiar a los clientes, a
los socios y a los empleados.

27

c) Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y
motivados: Cuando un ejecutivo afirma que el propsito de la
ARH es construir y proteger el ms valioso patrimonio de la
empresa: las personas, se refiere a este objetivo de la ARH es
dar reconocimiento a las personas y no slo dinero constituye el
elemento bsico de la motivacin humana. Para mejorar el
desempeo, las personas deben percibir justicia en las
recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y
no recompensar a las personas que no tienen un buen
desempeo. Los objetivos deben ser claros, as como el mtodo
empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la ARH, y
no slo la medida del jefe, deben proporcionar las personas
adecuadas en la fase apropiada del desempeo de un trabajo y
en el tiempo apropiado para la organizacin.

d) Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin
de los empleados en el trabajo: Anteriormente se haca nfasis
en las necesidades de la organizacin; ahora, a pesar de los
computadores y los balances contables, los empleados precisan
ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que
el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de
manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor
fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte
de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad
con el trabajo que realizan. Los empleados insatisfechos tienden
a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y
producen artculos de peor calidad que los empleados
satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organizacin y
satisfechos en el trabajo determina en gran medida el xito
organizacional.

e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo:
Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se
28

refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de
gerencia, libertad y autonoma para tomar decisiones, ambiente
de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas
de trabajo y tareas significativas. Un programa de CTV trata de
estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer
mayora de las necesidades individuales del empleado y convertir
la organizacin en un lugar deseable y atractivo, como se ver en
el captulo 15. La confianza del empleado en la organizacin
tambin es fundamental para la conservacin y el mantenimiento
del personal.

f) Administrar el cambio: En las ltimas dcadas hubo un periodo
turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos,
culturales y polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos
enfoques, ms flexibles y giles, que se deben utilizar para
garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los
profesionales de ARH deben saber cmo enfrentar los cambios,
si quieren contribuir a su organizacin. Estos cambios se
multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen
nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.

g) Establecer polticas ticas y desarrollar comportamiento
socialmente responsable: Toda actividad de ARH debe ser
abierta, confiable y tica. Las personas no deben ser
discriminadas y deben garantizarse sus derechos bsicos. Los
principios ticos deben aplicarse a todas las actividades de la
ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir
patrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad
social no slo es una exigencia para las organizaciones sino
tambin, y en especial, para las personas que trabajan all.



29

2.8.1.3. Procesos de gestin del talento humano
Segn Chiavenato (2009, p. 19), considera que en la
administracin moderna de recursos humanos se debe
considerar varias actividades integradas con el propsito de
obtener efectos unificados que generen beneficios tanto para las
organizaciones como para las personas que trabajan en ella.

El conjunto integrado de procesos dinmicos interactivos son:

a) Procesos para integrar personas: considera los aspectos, la
ruta para el ingreso a una organizacin, Es la puerta que slo
se abre para los candidatos que tienen caractersticas y
competencias personales que se ajustan a las que predominan
en ella (Chiavenato, 2009, p. 102).

b) Procesos para organizar a las personas: consiste en las
orientaciones que deben hacer las personas, en este proceso se
considera el diseo de puestos y la evaluacin del desempeo.

c) Procesos para recompensar a las personas: considera los
aspectos para recompensar a las personas: Recompensa
remuneracin y prestaciones servicios.

d) Procesos para desarrollar a las personas: Son aquellos para
capacitare incrementar el desarrollo de las personas, tanto
personal como profesional.

e) Procesos para retener a las personas: Son aquellos para
crear las condiciones favorables para las actividades de las
personas y como conservar a las personas en el trabajo:
prestaciones y descripcin anlisis de puestos.

f) Procesos para auditar a las personas: Son aquellos para
mantener un seguimiento de las personas, es decir, controlar las
30

actividades y verificar los resultados, mediante un sistema de
informacin administrativa y banco de datos.

Jeric (2001) considera un modelo de gestin centrado ms en
los talentos profesionales y directivos, que en todos los
trabajadores de una organizacin:

1) Atraccin:
Todos los aspectos de motivacin al personal, donde las
empresas necesitan el compromiso de sus trabajadores.

2) Desarrollo y retencin de talentos
Consiste en las polticas de desarrollo y retencin deben
adecuarse a la diversidad de profesionales, entendiendo con ello
que lo que un puado de talento percibe como un gran sitio en el
que trabajar, para otros es un sitio que abandonar (Johnson,
2001, p. 143).

El modelo de Zayas (1996, citado por Flor y Proao, 2008, p. 16)
destaca el carcter sistmico de la gestin de recursos humanos,
donde plantea una interdependencia entre los tres subsistemas:

- El subsistema de organizacin: considera la misin, los objetivos
y la estructura organizativa y de direccin.

- El subsistema de seleccin y desarrollo personal: consiste en el
reclutamiento, seleccin y formacin del personal.

- El subsistema social: Formado por el hombre y las distintas
interacciones que el mismo establece.

La eleccin del modelo de gestin del talento humano est basada en el
estudio del comportamiento organizacional, la comunicacin y
31

compensacin, donde estas dimensiones tienen ms relacin con la
gestin educativa.

2.8.1.4. Comportamiento organizacional
Wagner y Hollenbeck (1998) sealan que:

El comportamiento humano se enfoca en los comportamientos
observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas
(pensar, percibir y decidir); tambin estudia el comportamiento
de las personas (como individuo o como miembro de
unidades sociales mayores y analiza el comportamiento de
esas unidades mayores (grupos y organizaciones) (p. 6).

Por otro lado se considera el comportamiento organizacional como
un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organizacin (Robbins, 1999, p.
7).

Tambin se refieren al comportamiento organizacional al estudio de
las personas y los grupos que actan en las organizaciones. Se
ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones
y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos
(Chiavenato, 2009, p. 6).

Robbins (1999, p.23) considera los siguientes factores del
comportamiento organizacional:

a) Productividad: Una empresa es productiva si logra sus metas y
si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor
costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto
de la eficacia como de la eficiencia.
32

b) Ausentismo: es cuando un empleador no asiste a su centro de
trabajo. Es difcil para una organizacin operar suavemente y
lograr sus objetivos si los empleados no asisten a sus trabajos.

El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se
proponen decisiones importantes. En las
organizaciones que dependen sobremanera de una
lnea de ensamble de produccin, el ausentismo puede
ser ms que una interrupcin; puede provocar un paro
completo de la produccin de la instalacin. Pero los
niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal
en cualquier organizacin tienen un impacto directo en
la eficacia y eficiencia de la organizacin (Robbins,
1999, p. 24).

c) Rotacin: Una tasa alta de rotacin en una organizacin da
como resultado costos altos de reclutamiento, seleccin y
entrenamiento (Robbins, 1999, p. 24). La rotacin es positiva,
porque puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo
de bajo rendimiento con alguien que tenga mejores habilidades
o mayor motivacin, abrir ms oportunidades de ascensos y
agregar nuevas y frescas ideas a la organizacin.

d) Satisfaccin en el trabajo: Es la diferencia entre la cantidad de
recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que
ellos creen que deberan recibir (Robbins, 1999, p. 25). Las
organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para
trabajar e intrnsecamente gratificantes para las personas. La
satisfaccin en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de
vida en el trabajo.



33

2.8.1.5. Cultura organizacional
Griffin y Moorhead (2010) sealan que:

La cultura organizacional es el conjunto de valores
compartidos, que a menudo se dan por hecho, que ayudan a
las personas a entender cules acciones se consideran
aceptables y cules no. Con frecuencia, estos valores se
comunican por medio de historias y otros medios simblicos
(p. 470).

La cultura organizacional es un grupo de creencias duraderas
compartidas, comunicadas por medio de gran variedad de medios
simblicos, creando un significado en la vida laboral de las
personas (Kouzes, Caldwell y Posner, 1983).

Es decir, este conjunto de normas y valores son practicados por
los individuos de una organizacin, quienes hacen de ste su
forma de comportamiento.

Robbins (1999, p. 595) tambin refiere la cultura organizacional
a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que
distingue a una organizacin de las otras. Al examinar con mayor
detalle este sistema de significado compartido, se identifica un
grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.

As mismo es considerado como Un sistema de creencias
compartido por los miembros de una organizacin (Spender,
1983, p. 2).

Por lo tanto la cultura organizacional puede ser definida como un
trmino descriptivo, ya que se ocupa de la forma como los
empleados perciben las caractersticas de la cultura de una
organizacin, sin importar si les gustan o no.
34

Dentro de ese marco de ideas, se asume que as como cada
persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por
tener culturas corporativas especficas. El primer paso para
conocer a una organizacin es conocer su cultura. Formar parte
de una institucin, trabajar en ella, participar en sus actividades y
desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional.
La forma en que interactan las personas, las actitudes
predominantes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las
interacciones humanas forman parte de la cultura de la
organizacin.

Para Chiavenato (2009) la cultura organizacional no es algo
palpable, slo puede observarse en razn de sus defectos y
consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg.

Adems manifiesta:

En la parte superior, la que est por encima del nivel de
agua, estn los aspectos visibles y superficiales de las
organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. Casi
siempre son elementos fsicos y concretos como el tipo de
edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposicin
de las oficinas y los escritorios, los mtodos y
procedimientos de trabajo, las tecnologas utilizadas, los
ttulos y las descripciones de los puestos y las polticas
de administracin de personal. En la parte sumergida
estn los aspectos invisibles y profundos, los cuales son
ms difciles de observar o percibir. En esta parte se
encuentran las manifestaciones psicolgicas y
sociolgicas de la cultura (p. 123).

Esta comparacin con un iceberg tiene una explicacin: la cultura
organizacional presenta varios estratos con diferentes grados de
35

profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de una
organizacin es necesario analizar todos esos niveles.

Finalmente tenemos a la cultura organizacional que es
considerada como Un conjunto de smbolos, ceremonias y mitos
que comunican a los empleados los valores y creencias
subyacentes de esa organizacin (Ouchi, 1981, p. 41).

Segn Chiavenato (2009, p. 126), la cultura organizacional tiene
seis caractersticas principales:

1) Regularidad de los comportamientos observados: Las
interacciones entre los miembros se caracterizan por un lenguaje
comn, terminologa propia y rituales relativos a las conductas y
diferencias.

2) Normas: Pautas de comportamiento, polticas de trabajo,
reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.

3) Valores dominantes: Son los principios que defiende la
organizacin y que espera que sus miembros compartan, como
calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.

4) Filosofa: La polticas que reflejan las creencias sobre el trato que
deben recibir los empleados.

5) Reglas: Guas establecidas que se refieren al comportamiento
dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprenderlas
para ser aceptados en el grupo.

6) Clima organizacional: La sensacin que transmite la institucin,
la forma en que interactan las personas, el trato entre ellos.

36

Cada una de estas caractersticas se presenta en distintas medidas
y puede dar lugar a controversias. La comprensin de las
caractersticas culturales de cada organizacin se facilita si
entendemos que todas pueden ubicarse en algn punto de una
escala que va desde el estilo tradicional y autocrtico hasta el estilo
participativo y democrtico.

Ulrich (Citado por Alles, 2008, p. 105) puntualiza algunas
observaciones respecto del rol del responsable de recursos
humanos en los cambios de cultura:

1) Para que un cambio de cultura tenga sentido para una organizacin,
debe agregar valor a los clientes de la misma.
2) Los responsables de recursos humanos o capital humano deben
poder pensar en los cambios a travs de los tres caminos
presentados (ver figura 1) de arriba abajo, de lado a lado y de abajo
arriba.
3) Muchas de las verdades en materia de cambio son slo mitos. Si
bien es cierto que hace falta el compromiso de la direccin para
concretar un cambio de cultura.
4) Los responsables de recursos humanos tienen un rol fundamental
en los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con la
transformacin de las compaas.
5) La prctica de recursos humanos hoy incluye, adems de lo
tradicional, un rol con relacin al cambio de cultura, ayudando de
ese modo a la transformacin de la compaa.

2.8.1.6. Comunicacin
Entre las definiciones de comunicacin tenemos a varios autores,
entre ellos tenemos:

37

El proceso social en el cual dos o ms partes intercambian
informacin y comparten significados (Griffin y Moorhead, 2010, p.
278).

As mismo Chiavenato (2009) considera que:

La comunicacin es un elemento clave, porque los
administradores no trabajan con cosas, sino con informacin,
acerca de ellas. Adems todas las funciones administrativas,
como la planeacin, la organizacin, la direccin y el control,
solo pueden funcionar en la prctica mediante la comunicacin.
Esta es indispensable para el funcionamiento de la
organizacin (p. 308).

Segn Robbins (1999) la comunicacin es la transferencia y el
entendimiento del significado (p. 310).

Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: La transferencia de
significados entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de
significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin
y las ideas. La comunicacin, sin embargo, es ms que simplemente
un significado compartido (Chiavenato, 2009, p. 310).

La comunicacin es vital e imprescindible para el comportamiento de
las organizaciones, los grupos y las personas. En general la
comunicacin cumple cuatro funciones bsicas en una organizacin,
grupo o personas: control, motivacin, expresin de emociones e
informacin.

a) Control
La comunicacin tiene un fuerte componente de control en el
comportamiento de la organizacin, los grupos y las personas.
Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o
38

cuando comunican un problema laboral a su superior inmediato,
provoca que la comunicacin tenga una funcin de control. Deben
respetar la jerarqua y las normas formales, y la comunicacin sirve
para comprobar si esto efectivamente ocurre.

b) Motivacin
La comunicacin propicia la motivacin cuando se define lo que
debe hacer una persona, se evala su desempeo y se le orienta
sobre las metas y resultados que debe alcanzar. La definicin de los
objetivos, la realimentacin sobre el avance alcanzado y el refuerzo
del comportamiento deseable estimulan la motivacin y requieren
comunicacin.

c) Expresin de emociones
La comunicacin en un grupo representa una alternativa para que
las personas expresen sus sentimientos de satisfaccin o
insatisfaccin. La comunicacin casi siempre es un medio para la
expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de ciertas
necesidades sociales.

a) Informacin
La comunicacin facilita la toma de decisiones individuales y
grupales al transmitir datos que identifican y evalan cursos de
accin alternativos.

2.8.1.7. Compensacin laboral
Griffin y Moorhead (2010) sealan que:

El sistema de recompensas laborales consiste en todos los
componentes organizacionales (incluidas personas, procesos,
reglas, procedimientos y actividades de toma de decisiones)
que participan en la asignacin de la compensacin y los
39

beneficios a los empleados a cambio de sus contribuciones
para la organizacin (p. 150).

La compensacin se refiere, entonces, a la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor (Dessler, 1996) y que
contribuye a la satisfaccin de estos, ayudando as a la
organizacin a obtener, mantener una fuerza de trabajo productiva.

Villanueva y Gonzales (2005) seala que:

El concepto de compensacin incluye todo tipo de
recompensas, tanto extrnsecas como intrnsecas, que
consideran elementos tanto monetarios como no monetarios,
que son recibidas por el empleado como resultado de su
trabajo en la organizacin. Las recompensas extrnsecas se
refieren al sueldo base o salario, incentivos o bonos y
beneficios distribuidos directamente por la organizacin. Las
recompensas intrnsecas se refieren a recompensas internas
del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas
actividades o tareas, como son: satisfaccin laboral,
compromiso, autonoma, oportunidades de crecimiento y
aprendizaje.

El propsito del sistema de recompensas en la mayora de las
organizaciones es atraer, retener y motivar a los empleados
calificados (Griffin y Moorhead, 2010, p. 150).

Entonces podemos asumir que el diseo de las compensaciones
debe garantizar que el desempeo de las personas se oriente a lo
que la empresa espera, ya que la idea del propsito es vincular la
compensacin laboral con el desempeo docente.

40

La mayora de las organizaciones utiliza diferentes tipos de
compensaciones. La ms comunes son: un pago base (sueldo o
salario), sistemas de incentivos, beneficios, gratificaciones y
reconocimientos. Estas compensaciones se combinan para crear el
paquete de compensacin de un individuo.

El paquete de compensacin de un individuo es el conjunto total de
dinero (sueldos, salarios, comisiones) incentivos, beneficios,
gratificaciones y reconocimientos que brinda la organizacin.(Griffin
y Moorhead, 2010, p. 150)

a) Pago base: Para la mayora de las personas, la recompensa ms
importante del trabajo es el pago que reciben. Evidentemente, el
dinero es importante debido a las cosas que puede comprar pero,
tambin puede simbolizar el valor del empleado. El pago es muy
importante para una organizacin por una diversidad de razones.
Para empezar, un sistema de pagos eficazmente planeado y
administrado puede mejorar la motivacin y el desempeo. Por otro
lado, la compensacin de los empleados es un costo importante de
hacer negocios, as que un sistema mal diseado puede ser una
proposicin costosa.

b) Sistema de incentivos: Los sistemas de incentivos son planes
en los que los empleados pueden ganar una compensacin adicional
a cambio de ciertos tipos de desempeo. Algunos ejemplos de
programas de incentivos incluyen los siguientes:

Programas por pieza de trabajo
Programas de gainsharing
Sistemas de bonos
Compensacin a largo plazo
Planes de pago por merito
Planes de reparto de utilidades
41

Planes de opciones de compra de acciones para empleados

c) Beneficios: Otro componente importante del paquete de
compensacin es la compensacin indirecta o tambin conocida
como plan de beneficios de los empleados. Los beneficios tpicos
que brindan las empresas incluyen los siguientes:

Pago por tiempo no laborado, tanto dentro como fuera del
trabajo.
Contribuciones a la seguridad social.
Compensacin de desempleo.
Discapacidad y beneficios de compensacin para los
trabajadores.
Programas de seguros de vida y mdicos.
Planes de pensin o retiro.

d) Gratificaciones: Son privilegios especiales otorgados a
miembros selectos de una organizacin, por lo general de alta
gerencia.

e) Reconocimientos: En muchas empresas, los empleados reciben
reconocimientos por todo, desde antigedad hasta asistencia
perfecta, desde cero defectos hasta sugerencias para reducciones
de costo. Los sistemas de reconocimiento pueden ser costosos en el
tiempo que se requiere para manejarlos y dinero si se dan
reconocimientos en dinero. Pero cabe resaltar que los sistemas de
reconocimiento pueden mejorar el desempeo bajo las condiciones
correctas.

Fernndez (2002) identifica cuatro funciones de las
compensaciones: alineamiento estratgico, equidad interna,
competitividad externa y direccin del desempeo.

42

a) Alineamiento estratgico:
Las compensaciones son un medio privilegiado para asociar
directamente las metas y valores de una organizacin con la
motivacin y desempeo de los trabajadores. (Fernndez, 2002).
Ello, debido a que la compensacin es un medio de comunicacin
incuestionable entre los empleados y la organizacin. Los
trabajadores son capaces de comprender por qu se les est
pagando y qu se espera de ellos, apreciando claramente qu valora
la empresa mediante lo que se les est pagando.

En esta idea, si las compensaciones estn diseadas
adecuadamente, indicarn qu busca la organizacin y los
empleados ajustaran su desempeo a tal expectativa, en la medida
que su trabajo, coherente con las metas de organizacin, sea
recompensado. As, el esfuerzo debe estar no slo en declarar los
valores que promueve la organizacin, sino en transmitirlos
prcticamente mediante uno de los medios organizacionales que el
trabajador menos cuestiona: la compensacin.

Esta relacin entre metas de la organizacin, motivacin y
desempeo de las personas, unidas mediantes las compensaciones,
es la funcin de alineamiento estratgico.

b) Equidad interna:
La equidad interna se refiere a pagar segn el impacto de cada
cargo en los resultados del negocio. Dicho impacto se evala
mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una
mirada ecunime y sistemtica en la organizacin. Lo equitativo de
esta evaluacin lo garantiza el uso de un mismo conjunto de
variables y las mismas unidades de medida para ponderar la
importancia relativa de todos los puestos. Se busca evaluar con la
mayor objetividad, en funcin de las responsabilidades y el efecto de
stas sobre las metas organizacionales.
43

c) Competitividad externa:
Las compensaciones deben permitir la contratacin y mantencin
del personal que la organizacin requiera. Para ello es necesario
mirar el mercado y establecer el nivel de remuneracin, ya que si no
se paga lo que el mercado comparativo ofrece o no se administran
dinmicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos
de la demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no
encontrar los talentos necesarios, la rotacin y el dao a la eficiencia
organizacional es muy alta.

Efectivamente la remuneracin siempre debe ser el resultado de la
combinacin de los criterios de equidad interna y competitividad
externa. (Fernndez, 2002, p. 7)

2.8.2. Desempeo docente
Al respecto tenemos:

El cumplimiento de sus funciones; este se halla determinado
por factores asociados al propio docente, al estudiante y al
entorno. As mismo el desempeo se ejerce en diferentes
campos o niveles: el contexto socio cultural, el entorno
institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente,
mediante una accin reflexiva. El desempeo se evala para
mejorar la calidad educativa y cualificar la profesin docente
(Montenegro, 2011, p.18).

De este modo el desempeo docente, es el conjunto de acciones
que un educador realiza para llevar a cabo su funcin, esto es, el
proceso de formacin de los estudiantes a su cargo.

El desempeo docente implica elaboracin y manejo de slabos,
diseo del plan de clases, trabajo en equipo, asesora y tutora
(monitoreo de estudiantes). En este desempeo se debe tener en
44

cuenta la actualizacin del docente, conceptualizar, comprender y
proceder en su prctica educativa, as como tambin en el
profesionalismo que demuestre en el manejo de instrumentos
propios de su labor docente, su identificacin con la institucin, su
entrega y compromiso con el aula cuando decide reflexivamente en
los procesos ms adecuados a seguir y cuando prevea, acta y
valore su trabajo sistemticamente.

El proceso del desempeo laboral del docente es centrado en una
tarea basada en la investigacin continua de su propia actuacin, de
esta manera tomar conciencia de las situaciones que se le
presentan lo cual determinar con su propia evaluacin, as como
tambin la evaluacin del desempeo llevada a cabo por el director y
el supervisor considerndose como una estrategia de motivacin.

De igual manera, la labor a ser cumplida por el docente de la
institucin no solo est ligada a la remuneracin econmica, sino
tambin es indispensable tener en cuenta que para alcanzar el
desempeo eficiente, los docentes deben tener un alto nivel de
compromiso, una mstica de trabajo para concretizar el nivel de
vida profesional y personal.

Definen a la mejora del desempeo como una perspectiva
sistemtica para mejorar la productividad y competencia, utilizando
una serie de mtodos y procedimientos para vislumbrar las
oportunidades relacionadas con el desempeo de las personas
(Guerra-Lpez, 2007, p. 206).

Dentro de ese marco de ideas, el desempeo laboral del docente es
el conjunto de funciones y roles que hacen posible su accin,
aunado a las cualidades de su comportamiento y ajustado a las
normas educativas y de la comunidad involucrndose e
identificndose con su trabajo.
45


Respecto al desempeo laboral manifiestan que se asocia con el
rendimiento en cuanto a la cantidad y calidad del trabajo realizado
por un individuo, grupo u organizacin (Corona, 2000, p. 22).

De esta forma se puede comparar los nivel de desempeo de
instituciones unas con otras o tambin entre algn personal u otro,
para as aplicar medidas correctivas teniendo en cuenta los aspectos
que son meramente importantes o beneficiosas entre los equipos y
las personas para ser aplicados donde exista la debilidad e ir
fortaleciendo para lograr el xito de las metas trazadas.

2.8.2.1. Dimensiones del desempeo docente
De acuerdo al Programa Nacional de Formacin y Capacitacin
Permanente (PRONACAF, 2009) el desempeo docente tienen las
siguientes dimensiones:

a) Dimensin personal
En la dimensin personal considera las siguientes reas:

- rea de cultura general
El profesor, como factor fundamental en el proceso educativo del
ser humano, requiere poseer una vasta cultura, demostrable en
todo momento de su vida, frente a los dems y especialmente
ente los alumnos.

Para impartir la cultura, para contribuir a adquirirla, para
sobrepasar la pura naturaleza, para ir ms all de cuanto
nos es dado y espontneamente se desarrolla. El hombre es
no solo naturaleza, sino tambin cultura, o si se prefiere, su
naturaleza consiste en ser entre otras cosas, un animal
cultural. La cultura es consubstancial al hombre como
posibilidad y exigencia que puede quedar malparada o no se
46

cumplida. El profesor ha de ser un hombre culto para difundir
cultura, que por no surgir en despliegue de pura naturaleza,
reclama un esfuerzo tenso y una colaboracin especial,
especfica (Gimeno y Marn, 1980, p. 21).

Las herramientas, conocimientos y habilidades que la naturaleza
ha dotado espontneamente al hombre no son suficientes para su
desenvolvimiento en pleno, por ello, el intercambio cultural entre
seres humanos es de necesidad, para hace del hombre un factor
ms humano, ms social.

El profesor, como persona preparada para crear, recrear y
transmitir la cultura, con mayor razn, debe contar con una cultura
slida y bien definida sobre su contexto social en el cual se
desenvuelve.

Las primeras dimensiones que consideran los autores citados son
los valores vitales o biolgicos en los que incluyen las ciencias de
la salud, la gimnasia, el ejercicio fsico, el deporte, juegos y
competencias corporales, y otros valores que buscan proteger la
integridad fsica del cuerpo humano.

En cuanto a los valores que deben satisface sus necesidades,
considera a los valores tiles como la produccin y el consumo de
bienes.

Igualmente, para impartir conocimientos, ampliar el mbito del
saber que es por excelencia la funcin de una institucin
educativa, se desarrollan los valores intelectuales, tambin es
necesario desglosar las dimensiones humansticas, cientficas y
tcnicas.

47

Refirindose a estas tres dimensiones, Gimeno y Marn nos
dicen:

Una verdadera cultura deber comprender los tres campos
en un despliegue equilibrado, especialmente en la educacin
bsica y en la enseanza media general. El valor
cognoscitivo de la verdad es el ms tradicionalmente
escolar, y posiblemente el ms genuino, el que es ms difcil
de lograr fuera de la escuela, el que reclama el recinto del
aula como su espacio ideal para realizarse, o su proyeccin
a travs de la teleeducacin que cada da adquiere ms
amplitud, la enseanza formal, intencionada, sistemtica,
tiene su campo de accin insustituible en el mundo de los
valores intelectuales (Gimeno y Marn, 1980, p. 33).

Otra de las grandes dimensiones que no puede soslayar el rea
cultural de formacin del profesional es el arte, significando esto
que el docente debe poseer dominios plsticos, literarios,
musicales, dramticos, etc.

La formacin moral de la persona humana, es y ha sido, uno de
los grandes propsitos de la educacin en todos sus niveles y
modalidades.

Refirindose a la dimensin moral Gimeno y Marn nos dicen:

Se trata de la forja de la personalidad en su doble dimensin
individual y social. Convertir cada persona en una
personalidad lograda, hacer que cada individuo tenga una
conducta noble, cultivar su sentido crtico y esa difcil
prudencia para tomar en cada situacin las decisiones
oportunas, fundamentales, ha sido desde siempre una de las
48

necesidades primarias de toda educacin (Gimeno y Marn,
1980, p. 33).

Esta rea segn el autor citado comprende: los cursos
comunicacionales que tienen como propsito desarrollar en el
alumno los diversos sistemas de comunicacin (lenguaje) para
intercambiar cultura e interactuar en la sociedad; los cursos de
autorreflexin, que estn diseados para desarrollar la capacidad
de razonamiento, de pensar y reflexionar, mediante el anlisis y la
sntesis; asimismo los cursos antropocntricos, que definen y
esclarecen la situacin del hombre en relacin al mundo fsico,
biolgico y social.

La formacin tica y moral del profesional de la educacin es
esencialmente indispensable, puesto que el constituye el modelo
y paradigma de conducta, para jvenes generaciones que
formaran su personalidad a travs de la educacin.

La moralidad de los futuros profesionales, debe incentivarse con
mayor fuerza en consonancia con su prctica social, desde la
educacin bsica y sobre todo en la educacin superior.

De esta manera tendremos docentes con una conducta tica y
moral solida e indestructible, capaces de perdurar en el tiempo y
soportar cualquier tentacin malsana del poder econmico y
poltico, en las diversas circunstancias de su vida.

- rea de especializacin
El rea de especializacin es aquel dominio donde se ubican las
asignaturas y contenidos que tienen como propsito brindar al
estudiante de educacin los conocimientos propios de su
especialidad. Con las asignaturas de esta rea el futuro docente
49

profundiza, amplia y actualiza los conocimientos respecto a la
materia o especialidad que ha elegido.

As, por ejemplo, si est estudiando para ser profesor de
Matemtica y Fsica, debe profundizar y ampliar sus
conocimientos tericos metodolgicos en este aspecto, y si fuera
de Biologa, Qumica o de Ciencia Sociales, de igual modo.

Estamos en la poca de la necesaria y progresiva
especializacin. A medida que crece el mbito del saber, es
preciso limitar las parcelas que pueden razonablemente
dominarse, y es ms limitado aun, el campo en el que
podemos aportar algo. El profesor si ha de ser un eficaz
colaborador del aprendizaje, capaz de dominar las tcnicas
fundamentales, las fuentes de informacin y responder
adecuadamente a las preguntas del alumno en su marcha
difcil hacia la conquista del saber, saber hacer, saber vivir,
tiene que circunscribirse a un rea determinada, necesita
conocer en profundidad las materias que ha de impartir,
superar con mucho cuidado el nivel de informacin de los
respectivos programas escolares y estar al da en la
corriente desbordada de las nuevas aportaciones que nos
vienen de los cinco continentes (Gimeno y Marn, 1980, p.
33).

La especializacin del docente tambin puede darse por niveles y
modalidades, esto tambin supone, que sea cual fuere su nivel o
modalidad en el aspecto que corresponde a su especialidad, debe
profundizar y ampliar los conocimientos y tecnologas que
comprende.



50

b) Dimensin pedaggica
La dimensin pedaggica segn Valdez (2004, p. 47), es el
componente del sistema que abarca actividades directamente
relacionadas con los procesos de enseanza aprendizaje, tales
como:

- Diseo curricular: El diseo curricular es el proceso en el que se
define y desarrolla un programa de estudio, incluyendo la
seleccin de las reas que abarcar el programa, las unidades o
experiencias de aprendizaje, sesiones o contenidos y
procedimientos de evaluacin.

- Diseo instruccional: Consiste en el proceso a travs del cual se
disean, operan y evalan los cursos para asegurar que los
objetivos instruccionales sern alcanzados. Incluye la elaboracin
de objetivos, el diseo de dinmicas de aprendizaje, produccin
de materiales, seleccin de recursos tecnolgicos, procesos de
enseanza-aprendizaje y evaluacin.

- Medicin y Evaluacin: Actividades tendientes a asegurar la
calidad pedaggica de los programas y cursos.

- Capacitacin: Comprende proyectos de formacin y desarrollo
docente, as como las actividades necesarias para familiarizar y
facilitar la adaptacin de los estudiantes al sistema.

Adems de tener dominio sobre los contenidos y competencias
referidos a la cultura general, muy significativos en el desarrollo
de su potencial profesional, y conocimientos especficos de su
especialidad o materias propias que identifican su carrera
profesional, el profesor debe poseer informacin y conocer todos
los aspectos, categoras y variables, referidos a la naturaleza y
caractersticas de la pedagoga como ciencia.
51

En esta rea, el docente se prepara y capacita en el dominio y
manejo conceptual de las teoras que describen y explican el
proceso educativo, los componentes y elementos del mismo
proceso y sobre los agentes activos y dinmicos que son los
alumnos y profesores.

El profesor necesita conocer bien los fundamentos, las
condiciones y las tcnicas de su profesin, con el fin de
hacer ms eficaz su colaboracin en el proceso de
aprendizaje. Parece que hay un universal acuerdo entre las
dos dimensiones: la teora y la prctica: la formacin
terica, la clsica preparacin en pedagoga, es la tercera
dimensin en toda formacin completa del profesorado
(Gimeno y Marn, 1980, p. 33).

En esta rea de formacin profesional del docente, intervienen,
fundamentndola tericamente, diversas ciencias sociales
derivadas de la relacin con la educacin, que ayudan a
comprender mejor, tanto al mismo proceso educativo, como a los
elementos y factores que intervienen en el. Nos referimos a las
llamadas ciencias de la educacin, a las que deberan llamarse
ciencias auxiliares de la educacin. Estas son: la psicologa
educativa, la antropologa educativa, la sociologa de la
educacin, la psicologa evolutiva, la economa de la educacin, la
poltica educativa y la epistemologa de la educacin.

En el aspecto filosfico podemos mencionar la axiologa
educacional, la teleologa educacional y la ontologa educacional.

Aun cuando los mtodos empleados por todas las ciencias
sociales para explicar los hechos y fenmenos propios de su
contexto, tienen rasgos comunes en la educacin. En el proceso
de formacin del profesional es conveniente emplear mtodos
52

propios surgidos de nuestra propia realidad y los usados en otras
disciplinas, pero contextualizados al entorno de la educacin.

Bajo este enfoque el currculo es un sistema dinmico y
organizador de las experiencias y componentes decisivos que
intervienen en la preparacin de la persona, para un
desenvolvimiento calificado y especializado. Es recomendable
que en esta ordenacin de elementos y factores se tome en
cuenta el carcter multidimensional del sujeto que se educa, es
decir, el currculo de formacin del profesor debe ser integral.

Valdivia Vivanco, manifiesta que si el currculo integral se orienta
a desarrollar en el estudiante tres dimensiones: hominizacin,
socializacin y culturizacin.

Para el efecto propone que la formacin profesional del docente
debe estructurarse y organizarse en cinco areas: rea de
conocimiento de formacin general, rea de conocimiento de
formacin profesional y rea de actividades, tutora e
investigacin.

a) rea de formacin general
En esta rea deben consignarse todos aquellos contenidos
indispensables para ampliar y complementar los conocimientos
que el futuro profesional necesita para poder tener una visin de
conjunto de las disciplinas que comprende el saber humano y a la
vez para que con ellos pueda entender mejor las competencias de
formacin bsica y especializada. Comprenden los cursos
curriculares, los cursos de autor reflexin y los cursos
antropocntricos.



53

b) rea de formacin profesional
Esta rea organiza los contenidos y disciplinas necesarios para un
desempeo profesional eficiente, eficaz y con efectividad, es
decir, capacita al profesor en las competencias bsicas
especficas y de manejo de puestos de trabajo.

Las competencias de base estn referidas al desarrollo de
conocimientos, habilidades y destrezas sobre el ejercicio
profesional, los criterios para decidir dentro del trabajo y dominios
de accin.

La formacin profesional especfica organiza al conjunto de
conocimientos, habilidades y actividades profesionales, que son
propias de la carrera, son de suma importancia para el posterior
desempeo profesional.

La formacin profesional en el puesto de trabajo, tiene como
propsito desarrollar y optimizar las habilidades y conocimientos
propios del puesto de trabajo del docente como son las aulas de
clase, sean estas de primaria, secundaria o superior.

c) rea de actividades
En este sector del currculo se programan todas las acciones
didcticas que realiza el estudiante para procurarse una buena
formacin profesional.

As por ejemplo: se podrn programar seminarios por cada
especialidad.

Las actividades programadas podrn ser de carcter acadmico,
cultural y deportivo.


54

d) rea de tutora
El docente como gua y orientador del alumno necesita formarse y
desarrollar capacidades para asesorar, guiar, conducir y
acompaar al estudiante en la solucin de los innumerables
problemas que lo efectan como ser en formacin y constante
cambio emocional.

Los aspectos de actuacin del docente frente a los conflictos del
alumno son: orientacin para educarse para la vida,
entrenamiento para seleccionar adecuadamente una carrera
profesional y tener xito en su desarrollo, y lograr una conveniente
insercin social y laboral.

e) rea de investigacin
Esta rea es, sin duda, decisiva para que el futuro docente pueda
dinamizar los conocimientos propios de su especialidad y al
mismo tiempo para resolver la problemtica que se le presente en
forma continua en el ejercicio de su profesin.

El autor citado, proponente de las cinco reas en estudio, sostiene
que el rea de investigacin comprende dos significativas
subreas:

a) La investigacin como tema transversal que impregne los
contenidos de todos los cursos, como la fase germinal de la
formacin de los investigadores.

b) Los talleres de investigacin, en los que se desarrollan a cargo de
equipos de trabajo pequeas investigaciones, o partes de un
estudio, que luego seran presentados y discutidos ante una
audiencia determinada para su validacin y contrastacin.


55

d) Dimensin institucional
Segn Fierro y Contreras (2003) La escuela constituye una
organizacin donde se despliegan las prcticas docentes. Constituye el
escenario ms importante de socializacin profesional, pues es all
donde se aprenden los saberes, normas, tradiciones y costumbres del
oficio. En este sentido, la escuela es una construccin cultural en la
que cada maestro aporta sus intereses, habilidades, proyectos
personales y saberes a una accin educativa comn.

La reflexin sobre esta dimensin enfatiza las caractersticas
institucionales que influyen en las prcticas, a saber: las normas de
comportamiento y comunicacin entre colegas y autoridades; los
saberes y prcticas de enseanza que se socializan en el gremio; las
costumbres y tradiciones, estilos de relacin, ceremonias y ritos;
modelos de gestin directiva y condiciones laborales, normativas
laborales y provenientes del sistema ms amplio y que penetran en la
cultura escolar.

2.8.3. Definicin de trminos bsicos

a) Comportamiento organizacional
Un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organizacin (Robbins, 1999, p. 7).

b) Comunicacin
El proceso social en el cual dos o ms partes intercambian informacin
y comparten significados (Griffin y Moorhead, 2010, p. 278).

c) Cultura organizacional
El conjunto de valores compartidos, que a menudo se dan por hecho,
que ayudan a las personas a entender cules acciones se consideran
56

aceptables y cules no. Con frecuencia, estos valores se comunican
por medio de historias y otros medios simblicos (Griffin y Moorhead,
2010, p. 470).

d) Desempeo
El desempeo es un trmino proveniente de la administracin de
empresas y particularmente, de la gestin de recursos humanos y los
criterios para seleccin de personal (Cerda, 2000, p. 250).

e) Desempeo docente
El cumplimiento de sus funciones; este se halla determinado por
factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. As
mismo el desempeo se ejerce en diferentes campos o niveles: el
contexto socio cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y
sobre el propio docente, mediante una accin reflexiva (Montenegro,
2011, p.18).

f) Gestin
Sistema de actividades estratgicas y planificadas que se realizan
guiadas por procedimientos y tcnicas adecuadas para lograr
determinados fines o metas. Estos fines, metas o propsitos, pueden
ser perseguidos por personas, instituciones, y empresas tanto pblicas
como privadas (Carrasco, 2009, p. 49).

g) Gestin del talento humano
El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos,
como el reclutamiento, la seleccin. La formacin, las remuneraciones y
la evaluacin del desempeo (Chiavenato, 2009, p.9).

h) Motivacin
La motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia
las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del
57

esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins, 1999, p.
168).

i) Recompensa
El sistema de recompensas laborales consiste en todos los
componentes organizacionales (incluidas personas, procesos, reglas,
procedimientos y actividades de toma de decisiones) que participan en
la asignacin de la compensacin y los beneficios a los empleados a
cambio de sus contribuciones para la organizacin (Griffin y Moorhead,
2010, p. 150).

j) Remuneracin
Es la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a
cambio de su labor, sin saber si alcanza o no para el sustento del hogar
del trabajador (Ibez, 2011, p. 133).

k) Talento
Potencial para llegar a ser realizadores altamente reconocidos o
productores ejemplares de ideas en esferas de la actividad que mejoran
la vida moral, fsica, emocional, social, intelectual o esttica de la
humanidad (Tannenbaum, 1997, p. 27).












58

















3. METODOLOGA














59

3.1. Hiptesis
3.1.1. Hiptesis general
La gestin del talento humano se relaciona directamente con el
desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N
04-Comas, 2012.

3.1.2. Hiptesis especificas
a) El comportamiento organizacional se relaciona con el desempeo
docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas,
2012.

b) La comunicacin se relaciona con el desempeo docente del nivel
secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

c) La compensacin laboral se relaciona con el desempeo docente
del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

3.2. Variables
3.2.1. Definicin conceptual

Variable 1: Gestin del talento humano
Definicin conceptual
Segn Chiavenato (2009) define la gestin del talento humano como
el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos
humanos, como el reclutamiento, la seleccin. La formacin, las
remuneraciones y la evaluacin del desempeo (p. 9).

Variable 2: Desempeo docente
Definicin conceptual
Segn Montenegro (2003) el desempeo docente se concibe como
la realizacin de un conjunto de actividades en cumplimiento de una
profesin u oficio. As cada profesional se desempea en algo,
60

realiza una serie de acciones en cumplimiento de una funcin social
especfica (p. 19).

3.2.2. Definicin operacional

Variable 1: Gestin del talento humano
Definicin operacional
Conjunto de actividades estratgicas para administrar una Institucin
a travs del comportamiento organizacional, la comunicacin y la
compensacin laboral que se medirn por medio de un cuestionario
tipo escala de likert.

Tabla 2
Matriz de operacionalizacin de la variable gestin del talento humano
Dimensin Indicador tems
Escala y
valores
Niveles y
rangos
Comportamiento
organizacional

Cultura
organizacional
Normas
Filosofa
institucional
TEMS: P1, P2,
P3, P4, P5, P6,
P7, P8, P9 y P10.
Total = 10


Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )
Comunicacin

Relaciones
humanas
Trabajo en
equipo
TEMS: P11, P12,
P13, P14, P15,
P16, P17, P18,
P19 y P20.
Total = 10


Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )
Compensacin
laboral

Motivacin
Reconocimiento

TEMS: P21, P22,
P23, P24, P25,
P26, P27, P28,
P29 y P30.
Total = 10


Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)



Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )
Fuente: elaboracin propia.

61

Variable 2: Desempeo docente

Definicin operacional
Conjunto de acciones que un docente realiza para llevar a cabo la
formacin de los estudiantes. Las acciones de desempeo docente se
obtendrn a partir de las siguientes dimensiones: personal, pedaggico e
institucional a travs de un cuestionario tipo escala de likert.

Tabla 3
Matriz de operacionalizacin de la variable desempeo docente
Fuente. Elaboracin propia.






Dimensin Indicador tems
Escala y
valores
Niveles y
rangos
Personal

Cultura general
Formacin
profesional




TEMS: P1, P2,
P3, P4, P5, P6,
P7, P8, P9 y P10.
Total = 10


Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)


Alto ( 37 50 )
Medio ( 24 36 )
Bajo ( 10 -23 )
Pedaggico

Planificacin
curricular
Tutora
Medios y
materiales
didcticos

TEMS: P11, P12,
P13, P14, P15,
P16, P17, P18,
P19 y P20.
Total = 10


Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )
Institucional

Filosofa
institucional
Trabajos con la
comunidad



TEMS: P21, P22,
P23, P24, P25,
P26, P27, P28,
P29 y P30.
Total = 10


Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )
62

3.3. Tipo de estudio
La investigacin ser bsica de naturaleza descriptiva y correlacional
debido que en un primer momento se describir y caracterizar la
dinmica de cada una de las variables de estudio. Seguidamente se ha
medir el grado de relacin de las variables gestin del talento humano y
el desempeo de los docentes.

Segn su finalidad es bsica, ya que tiene como finalidad el mejorar el
conocimiento y comprensin de los fenmenos sociales. Se llama bsica
porque es el fundamento de otra investigacin (Sierra, 2001, p. 32).

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,
caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis (Hernndez
et al., 2010, p. 80).

Los estudios correlacionales tienen como propsito conocer la relacin o
grado de asociacin que exista entre dos o ms conceptos, categoras o
variables en un contexto en particular (Hernndez et al., 2010, p.81).

3.4. Diseo de estudio
El diseo de la investigacin ser de tipo no experimental: correlacional-
transversal ya que no se manipular ni se someter a prueba las variables
de estudio.

Es no experimental la investigacin que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no
hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver
su efecto sobre otras variables (Hernndez et al., 2010, p. 149).

Es transversal ya que su propsito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado. Es como tomar una
fotografa de algo que sucede (Hernndez et al., 2010, p.151).
63


El diagrama representativo de este diseo es el siguiente:






Figura 1. Diagrama del diseo correlacional

Donde:

M : 166 docentes del nivel secundaria de la I.E. de la Red N 13.
Ox : Observacin sobre la gestin del talento humano
r : Relacin entre variables. Coeficiente de correlacin.
Oy : Observacin sobre el desempeo docente.

3.5. Poblacin y muestra

3.5.1. Poblacin
La poblacin estar constituida por 293 docentes de las 7
Instituciones Educativas del nivel secundario de la Red N 13
UGEL N 04, Comas.

Tabla 4
Distribucin de la poblacin

N Institucin Educativa N docentes
01 3096 Franz Tamayo 42
02 8181 Hroes del Alto Cenepa 35
03 Comercio N 62 62
04 El Amauta 28
05 Jess Obrero 48
Ox
M = r
Oy

64

06 Jos Mart 45
07 Ramn castilla 33
Total 293
Fuente: UGEL N 04

3.5.2. Muestra
La muestra estar conformada por 166 docentes de las Instituciones
Educativas del nivel secundaria de gestin pblica, quedando
excluidas las instituciones educativas de gestin privada de la Red
N 13- UGEL N 04, donde se aplicar el muestreo probabilstico
por conglomerado

Z
2
.p.q. N
n
=
_________

e
2
(N- 1) + Z
2
p.q

En donde:
Z
2
= 1.96 (Nivel de confianza = 95%)
p = 0.5
q = 0,5
e = 0.05 (5% de error muestral)
N = 293

Aplicando la formula n= 166









65

Tabla 5
Distribucin de la muestra de docentes de la Red N 13
N Institucin Educativa
N
docentes
Fh Muestra
01 3096 Franz Tamayo 42 0,9651162790 40
02 8181 Hroes del Alto Cenepa 35 0,9651162790 34
03 Comercio N 62 62 0,9651162790 60
04 Ramn castilla 33 0,9651162790 32
Total 172 166
Fuente: Elaboracin propia.

3.6. Mtodo de Investigacin
El mtodo que se emplear en la investigacin ser inductivo-deductivo,
con un tratamiento de los datos y un enfoque cuantitativo.

Inductivo, con este mtodo se analiza casos particulares a partir de los
cuales se extraen conclusiones de carcter general. El objetivo es el
descubrimiento de generalizaciones y teoras a partir de observaciones
sistemticas de la realidad (Bisquerra, 1989, p. 62).

Deductivo, Se parte de una premisa general para sacar conclusiones de
un caso particular. En definitiva sigue el modelo aristotlico deductivo
esquematizado en el silogismo. El cientfico que utiliza este mtodo pone el
nfasis en la teora (Bisquerra, 1989, p. 61).

Enfoque cuantitativo, porque se usa la recoleccin de datos para probar
hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico
(Hernndez et al., 2010, p. 4).





66

3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

3.7.1. Tcnica de recoleccin de datos
La tcnica que se aplicar ser la encuesta que consistir en
recopilar la informacin en la muestra de estudio.

3.7.2. Instrumentos de recoleccin de datos

a) Instrumento para medir la gestin del talento humano
Ficha tcnica:
Nombre : Cuestionario de gestin del talento humano.
Autor : Mg. Dora Lourdes Ponce Yactayo
Lugar : Comas
Objetivo : Determinar la gestin del talento humano en la I.E.
Administracin: Individual y/o colectiva.
Tiempo de duracin: 20 minutos aproximadamente.

Contenido:
Se ha elaborado un cuestionario tipo escala de likert con un total
de 30 tems, distribuido en tres dimensiones: Comportamiento
organizacional, comunicacin y compensacin laboral, es decir
se mide la gestin del talento humano con estos aspectos.

La escala y el ndice respectivo para este instrumento son como
sigue:

Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)


67

Validez:
El instrumento ser validado por 5 doctores de investigacin.

Confiabilidad:
Una vez validado los instrumentos se aplicar una prueba piloto
al 10% de la muestra y se utilizar el alfa de cronbach.

b) Instrumento para medir el desempeo docente
Ficha tcnica:
Nombre : Cuestionario de gestin del talento humano.
Autor : Mg. Dora Lourdes Ponce Yactayo
Lugar : Comas
Objetivo : Determinar el desempeo docente
Administracin: Individual y/o colectiva.
Tiempo de duracin: 20 minutos aproximadamente.

Contenido:
Se ha elaborado un cuestionario tipo escala de likert con un total
de 30 tems, distribuido en tres dimensiones: Personal,
pedaggica e institucional, es decir se mide el desempeo
docente con estos aspectos.
La escala y el ndice respectivo para este instrumento son como
sigue:

Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)

Validez:
El instrumento ser validado por 5 doctores de investigacin.

68


Confiabilidad:
Una vez validado los instrumentos se aplicar una prueba piloto
al 10% de la muestra y se utilizar el alfa de cronbach.

3.8. Mtodos de anlisis de datos
Una vez recolectados los datos proporcionados por los instrumentos, se
proceder al anlisis estadstico respectivo con el software estadstico
SPSS versin 20. Los datos sern tabulados y presentados en tablas y
grficos de distribucin de frecuencias.

Se aplicaran los siguientes estadsticos:

Test de Kolmogorov- Smirnov de distribucin normal. Con la
finalidad de poder determinar si se emplear un anlisis
inferencial con estadstica paramtrica o no paramtrica.

Para determinar el grado de relacin de las variables se utilizar
el estadgrafo Rho de Spearman o Pearson.

Para la prueba de las hiptesis se aplicar el estadgrafo chi
cuadrado de pearson,











69
















4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

















70

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76













ANEXOS













77

ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA

TTULO: GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEO DOCENTE DEL NIVEL SECUNDARIA EN LA RED N 13, UGEL N 04
COMAS, 2012.
AUTOR: Mg. Dora Ponce Yactayo
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES E INDICADORES

Problema principal:
Cul es la relacin que
existe entre la gestin del
talento humano y el
desempeo docente del
nivel secundaria en la Red
N 13, UGEL N 04-
Comas, 2012?

Problemas secundarios:
Cul es la relacin que
existe entre el
comportamiento
organizacional con el
desempeo docente del
nivel secundaria en la Red

Objetivo general:
Determinar la relacin de la
gestin del talento humano
con el desempeo docente
del nivel secundaria en la
Red N 13, UGEL N 04-
Comas, 2012.


Objetivos especficos:
Determinar la relacin del
comportamiento
organizacional con el
desempeo docente del
nivel secundaria en la Red
N 13, UGEL N 04-Comas,

Hiptesis general:
La gestin del talento humano se
relaciona directamente con el
desempeo docente del nivel
secundaria en la Red N 13,
UGEL N 04-Comas, 2012.



Hiptesis especficas:
El comportamiento
organizacional se relaciona
significativamente con el
desempeo docente del nivel
secundaria en la Red N 13,
UGEL N 04-Comas, 2012.
Variable 1: GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Dimensiones Indicadores tems Niveles o rangos
Comportamiento
organizacional



Comunicacin




Compensacin
laboral
-Cultura
organizacional
-Normas
-Filosofa institucional

-Relaciones humanas
-Trabajo en equipo


-Motivacin
-Reconocimiento

ITEMS: P1, P2, P3, P4,
P5, P6, P7, P8, P9 Y
P10.
Total = 10

ITEMS: P11, P12,
P13, P14, P15, P16,
P17, P18, P19 Y P20.
Total = 10


ITEMS: P21, P22,
P23, P24, P25, P26,
P27, P28, P29 Y P30.
Total = 10


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )

Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23
Variable 2: DESEMPEO DOCENTE
Dimensiones Indicadores tems Niveles o rangos
Personal -Cultura general
ITEMS: P1, P2, P3, P4, Alto ( 37 - 50 )
78

N 13, UGEL N 04-
Comas, 2012?

Cul es la relacin que
existe entre la
comunicacin con el
desempeo docente del
nivel secundaria en la Red
N 13, UGEL N 04-
Comas, 2012?

Cul es la relacin que
existe entre la
compensacin laboral con
el desempeo docente del
nivel secundaria de la Red
N 13, UGEL N 04-
Comas, 2012?
2012.


Determinar la relacin de
la comunicacin con el
desempeo docente del
nivel secundaria en la Red
N 13, UGEL N 04-Comas,
2012.


Determinar la relacin de la
compensacin laboral con
el desempeo docente del
nivel secundaria en la Red
N 13, UGEL N 04-Comas,
2012.



La comunicacin se relaciona
significativamente con el
desempeo docente del nivel
secundaria en la Red N 13,
UGEL N 04-Comas, 2012.


La compensacin laboral se
relaciona significativamente con
el desempeo docente del nivel
secundaria en la Red N 13,
UGEL N 04-Comas, 2012.





Pedaggico





Institucional
-Formacin
profesional

-Planificacin
curricular
-Tutora
-Estrategias
metodolgicas

-Filosofa institucional
-Trabajo con la
comunidad
P5, P6, P7, P8, P9 Y P10.
Total = 10


ITEMS: P11, P12, P13,
P14, P15, P16, P17, P18,
P19 Y P20.
Total = 10




ITEMS: P21, P22, P23,
P24, P25, P26, P27, P28,
P29 Y P30.
Total = 10

Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )

Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )




Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )

TIPO Y DISEO DE
INVESTIGACIN
POBLACIN Y MUESTRA TCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL
TIPO:
Bsica,
Nivel:

POBLACIN:
La poblacin estar
constituida por los docentes
de las 7 Instituciones
Educativas del nivel
Variable 1: Gestin del talento humano


Tcnicas: Encuesta

Instrumentos: Cuestionario


DESCRIPTIVA:

Tablas y frecuencias
Tablas de contingencias

79

Descriptivo, Correlacional


DISEO:

No experimental:

Correlacional y transversal


MTODO:

Inductivo, Deductivo, con un
Enfoque Cuantitativo.


secundario de la Red N 13
UGEL N 04, Comas.




TIPO DE MUESTRA:
Muestreo probabilstico por
conglomerados





TAMAO DE MUESTRA:

Z
2
.p.q. N
n
=
_________

e
2
(N- 1) + Z
2
p.q

n = 166 docentes
Autor: Dora Ponce yactayo
Ao: 2012
Monitoreo: Se monitore el trabajo
mediante el nivel de confiabilidad alfa de
cronbach. y la validacin por juicio de
expertos.
mbito de Aplicacin: Red N 13
Forma de Administracin: Individual






INFERENCIAL:


Para determinar la correlacin de las variables se aplicar Rho de
Spearman

Para la prueba de hiptesis se aplicar Chicuadrado de pearson




DE PRUEBA:

No paramtrica: Prueba de normalidad: Kolmogorov Smirnov.

Variable 2: Desempeo docente


Tcnicas: Encuesta

Instrumentos: Cuestionario

Autor: Dora Ponce Yactayo
Ao: 2012
Monitoreo: Se monitore el trabajo
mediante el nivel de confiabilidad alfa de
cronbach. y la validacin por juicio de
expertos.
mbito de Aplicacin: Red N 13
Forma de Administracin: Individual



80

ANEXO 2

DEFINICIN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS
VARIABLES

Variable 1: Gestin del talento humano

- Definicin conceptual:
Segn Chiavenato (2009) define la gestin del talento humano como el
conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el
reclutamiento, la seleccin. La formacin, las remuneraciones y la evaluacin
del desempeo (p. 9).

- Definicin operacional:
Conjunto de actividades estratgicas para administrar una Institucin a travs
del comportamiento organizacional, la comunicacin y la compensacin
laboral que se medirn por medio de un cuestionario tipo escala de likert.

- Tabla de operacionalizacin de variables:

DIMENSIONES INDICADORES TEMS NIVELES O
RANGOS
Comportamiento
organizacional



Comunicacin


Compensacin
laboral

Cultura
organizacional
Normas
Filosofa institucional


Relaciones humanas
Trabajo en equipo


Motivacin
Reconocimiento

ITEMS: P1, P2,
P3, P4, P5, P6,
P7, P8, P9 Y P10.
Total = 10

ITEMS: P1, P2,
P3, P4, P5, P6,
P7, P8, P9 Y P10.
Total = 10

ITEMS: P1, P2,
P3, P4, P5, P6,
P7, P8, P9 Y P10.
Total = 10
Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )

Fuente: Elaboracin propia.
81

Variable 2: Desempeo docente

- Definicin conceptual:
Segn Montenegro (2003) el desempeo docente se concibe como la
realizacin de un conjunto de actividades en cumplimiento de una profesin u
oficio. As cada profesional se desempea en algo, realiza una serie de
acciones en cumplimiento de una funcin social especfica (p. 19).

- Definicin operacional:
Conjunto de acciones que un docente realiza para llevar a cabo la formacin
de los estudiantes. Las acciones de desempeo docente se obtendrn a partir
de las siguientes dimensiones: personal, pedaggico e institucional a travs
de un cuestionario tipo escala de likert.

- Tabla de operacionalizacin de variables:

DIMENSIONES INDICADORES TEMS NIVELES O
RANGOS
Personal



Pedaggico



Institucional
Cultura general
Formacin
profesional


Planificacin
curricular
Tutora
Medios y materiales
didcticos


Filosofa institucional
Trabajos con la
comunidad

ITEMS: P1, P2,
P3, P4, P5, P6,
P7, P8, P9 Y P10.
Total = 10

ITEMS: P1, P2,
P3, P4, P5, P6,
P7, P8, P9 Y P10.
Total = 10

ITEMS: P1, P2,
P3, P4, P5, P6,
P7, P8, P9 Y P10.
Total = 10
Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )


Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )

Alto ( 37 - 50 )
Medio ( 24 - 36 )
Bajo ( 10 -23 )

Fuente: Elaboracin propia.





82


ANEXO 3
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO

CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO


FINALIDAD:
El instrumento tiene la finalidad de conocer la gestin del talento humano de los
directores de la Red N 13, de la UGEL N 04.

DATOS GENERALES:
Sexo:
Edad:


INSTRUCCIONES:

Estimados Docentes, el presente cuestionario, tiene el propsito de recopilar
informacin para medir la gestin del talento humano de los directores. Lee
detenidamente cada una de las preguntas y marca dentro de los recuadros slo
un aspa (x). Estas respuestas son annimas, y no es necesario que pongas tu
nombre, por lo que pedimos sinceridad en tu respuesta.

Donde:
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre


83

N PREGUNTAS
SIEMPR
E
CASI
SIEMPRE
A
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
01 La I.E. tiene una misin clara.
02 La visin de la I.E. genera entusiasmo y
motivacin entre nosotros.

03 Tienen una visin compartida de cmo ser
esta organizacin en el futuro

04 Existe flexibilidad para pedir permiso y faltar
a trabajar.

05 Todos trabajamos para lograr los objetivos
estratgicos de la I.E

06 Respetamos el reglamento interno.
07 En la I.E. se generan alternativas para la
solucin de problemas.

08 Sentimos confianza entre compaeros.

09 Los directivos comparten espacios para
tomar decisiones importantes.

10 Se fomenta activamente la cooperacin
entre los diferentes grupos de esta
organizacin.

11 Mantienen comunicacin permanente con
sus compaeros, con los estudiantes,
directivos, otros trabajadores de la
institucin y los padres de familia.

12 Sostiene relaciones de cooperacin y
armona con los diferentes estamentos de la
comunidad escolar.

13 Contribuye a la solucin racional de las
situaciones conflictivas que se presentan en
las diversas esferas de la actividad
institucional.

14 Evitan conflictos personales y si e
presentan, los resuelve de manera pronta y
amigable.

15 Participa en equipos de investigacin, redes
de profesores, deportivo o recreativo.

16 Cumple en forma oportuna los compromisos
derivados de la participacin en esos
grupos.

17 Hasta la fecha, mis tcnicas de
comunicacin interpersonal son la clave de
mi xito.

18 Empleo la modulacin y el volumen de voz
para reforzar lo que digo.

19 Estn satisfechos con la comunicacin
existente.

20 Siento que me comporto muy bien en la
mayora de las conversaciones.

21 Conoce y respeta sus diferencias y la de los
otros.

84
























22 Demuestra confianza en s mismo.
23 Se realizan felicitaciones en actos pblicos
por parte de la direccin.

24 Se sienten orgullosos de percibir emociones
positivas por parte de los docentes

25 Reciben una compensacin salarial acorde
a mis habilidades y experiencias.

26 El trabajo es evaluado en forma justa.
27 Disfruta de las vacaciones otorgadas al ao.
28 Estn satisfechos con el horario asignado
en su jornada pedaggica.

29 Se agrupan en sociedades de ayuda mutua.
30 Muestran disconformidad o descontento que
un trabajador expresa respecto de algo o
alguien.

85


UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL DESEMPEO DOCENTE

FINALIDAD:
El instrumento tiene la finalidad de determinar el desempeo docente en la Red
N 13, de la UGEL N 04.

DATOS GENERALES:
Sexo:
Edad:


INSTRUCCIONES:

Estimados Docentes, el presente cuestionario, tiene el propsito de recopilar
informacin para determinar el desempeo docente. Lee detenidamente cada una
de las preguntas y marca dentro de los recuadros slo un aspa (x). Estas
respuestas son annimas, y no es necesario que pongas tu nombre, por lo que
pedimos sinceridad en tu respuesta.

Donde:
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre


86

N PREGUNTAS SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
01 Posee ttulos en los diferentes niveles de
formacin.


02 Posee estudios a nivel de postgrado
03 Se actualiza de manera permanente en
temas de pedagoga.


04 Aplica los conocimientos adquiridos en el
trabajo cotidiano

05 Sistematiza y documenta su experiencia
docente.


06 Produce documentos para aportar el
conocimiento sobre educacin y pedagoga.


07 Hace parte de una familia constituida con
lazos de armona, cooperacin, respeto y
afecto.


08 Satisface de manera digna sus necesidades
de vivienda, alimentacin, vestido, salud,
educacin y recreacin.


09 Se relaciona adecuadamente con sus
vecinos y dems personas con quienes
interacta a diario.


10 Su aspecto personal inspira respeto y
agrado debido al aseo personal,
presentacin y uso de un lenguaje
adecuado, de acuerdo a la profesin
docente.


11 Planea su rea de trabajo, las asignaturas,
los proyectos y las unidades acadmicas, de
acuerdo a los lineamientos y estndares
curriculares.


12 Estudia la temtica y analiza los problemas
propios de su rea de trabajo.


13 Prev en forma anticipada los recursos y
medios educativos suficientes para el
trabajo con los estudiantes.


14 Prepara cada una de las sesiones de trabajo
o experiencias de aprendizaje, incluyendo el
diseo de pruebas y ejercicios.


15 Asume la tutora con agrado y satisfaccin

87


16 Realiza las funciones de tutora en todo
momento.


17 Utiliza diversas estrategias metodolgicas
para mantener la motivacin y la interaccin
permanente de sus estudiantes.


18 Orienta metodolgicamente a sus
estudiantes en todo tipo de actividades de
aprendizaje.


19 Efecta seguimiento a las actividades
pedaggicas, de acuerdo a lo planeado

20 Realiza de manera oportuna modificaciones
a las actividades pedaggicas con las
circunstancias cambiantes.


21 Se identifica con la misin y visin de la
institucin educativa

22 Aplica los valores institucionales


23 Aporta con ideas, proyectos en beneficio de
la comunidad educativa.


24 Participa en las festividades de la
comunidad.


25 Realiza talleres para los padres de familia.


26 Participa de la escuela de padres.


27 Participa a menudo de eventos de los
cuales pueda derivar beneficios educativos.


28 Gestiona recursos financieros y materiales
que la institucin requiera.


29 Coordina, orienta y motiva la evaluacin
institucional con criterios adecuados

30 Implementa estrategias para mantener
unida la comunidad educativa en torno de
los objetivos institucionales.