GP

Material de apoio do livro-texto :
Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar
Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011
www.pro.poli.usp.br/lgp
Laboratrio de Gesto de Projetos
LIVRO-TEXTO:
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R.
Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo
Competncias para Gerenciar Projetos. So Paulo:
Editora Atlas, 3 edio, 2011.
Material de Apoio Material de Apoio Parte Parte 22
Modelo do Livro
Parte II A organizao
Parte I O projeto
Tempo Escopo
Custo Qualidade
RH
Aquisies
Risco
Comunicao
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Sustentabilidade
Captulo 14
Alternativas Estruturais
Objetivo
Quais as vantagens e desvantagens das estruturas funcional,
matricial e projetizada?
O que escritrio de projetos?
Quais so os tipos de escritrios de projetos e suas funes?
Como selecionar a melhor estrutura para gerenciar projeto
em sua organizao?
Como selecionar projetos e gerenciar o portflio (carteira)?
Como alinhar estratgia, projetos e estruturas?
O PROJETO DIVIDIDO EM SEGMENTO E ESTES

ALOCADOS GRUPOS FUNCIONAIS
RELEVANTES DENTRO DE REAS FUNCIONAIS
MAIORES.
O PROJETO COORDENADO PELOS GERENTES
FUNCIONAIS E POR MEMBROS DA ALTA
ADMINISTRAO.
Caractersticas
Funcional
Vantagens
Uso de recursos humanos;
Alocao de especialistas;
O departamento armazena o
conhecimento do projeto;
Crescimento tcnico;
Controle sobre os recursos
humanos;
Canais de comunicao vertical;
Rpida respostas s reaes
necessrias.
O cliente no o foco do projeto;
Aes e decises favorecem mais
o departamento que o projeto;
As responsabilidades ficam, em
geral, com o gerente funcional;
Tendncia em subestimar o
projeto;
No h sistema de gerenciamento
focado em projetos.
Desvantagens
Funcional
Projetizada
A ESTRUTURA DIVIDIDA EM PROJETOS.
AS EQUIPES PARTICIPAM DE
EMPREENDIMENTOS E S DE
EMPREENDIMENTOS.
O PROJETO COORDENADO PELOS GERENTES
DE PROJETOS.
Caractersticas
Vantagens
Gerente projetos tem controle;
A comunicao no projeto flui
melhor;
Canais de comunicao mais forte;
A equipe de projetos esta sob
responsabilidade do gerente;
Possibilidade de tomar decises
rpidas maior;
Rpida resposta ao cliente;
Alinhamento com a alta
administrao maior.
Difcil gerenciamento de muitos
projetos duplicidade;
Alocao de especialistas em
funo de sua disponibilidade e nem
sempre da necessidade;
Polticas e procedimentos podem se
incompatibilizar com projetos Por
ex.: suprimentos.
Membros de equipe incerteza
quanto a futuras alocaes.
Falta de continuidade da carreira
dos membros das equipes.
Desvantagens
Projetizada
Caractersticas
UM GERENTE ALOCADO PARA SUPERVISIONAR
O PROJETO DIVIDINDO RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADE PARA COMPLET-LO COM OS
GERENTES FUNCIONAIS, GERENTES DE PROJETO
E GERENTES FUNCIONAIS DIRIGEM E TOMAM
DECISES JUNTOS SOBRE VRIOS SEGMENTOS
E FLUXOS DE TRABALHO.
Matricial
Vantagens
Gerente de projetos responsvel
pelo projeto;
Uso das competncias tcnicas
dos departamentos;
Respostas rpidas aos clientes;
Existe mais flexibilidade;
O projeto tem mais
representatividade;
Maior controle dos vrios projetos;
Criao de polticas e
procedimentos para vrios projetos.
Dvidas quanto responsabilidades;
Membros de equipe com mais de
um chefe;
Conflito entre gerentes de projetos
e funcionais;
Prioridades alteradas
continuamente;
Habilidade de negociao
do gerente de projetos nem sempre
ocorre;
Desvantagens
Matricial
UM GERENTE COM
AUTORIDADE LIMITADA
DESIGNADO PARA COORDENAR
O PROJETO AO LONGO DE
DIFERENTES REAS OU
GRUPOS FUNCIONAIS. ESTE
RETM AS
RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADE SOBRE SEUS
SEGMENTOS ESPECFICOS DE
TRABALHO.
MATRICIAL
LEVE
UM GERENTE DESIGNADO
PARA SUPERVISIONAR O
PROJETO TENDO
RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADE PRIMRIAS PARA
COMPLET-LO. O GERENTE
FUNCIONAL ALOCA O PESSOAL
NECESSRIO E PROVE
COMPETNCIAS TCNICAS.
MATRICIAL
PESADA
Caractersticas
Matricial
Maior utilizao de departamentalizao por projetos e matricial

Menor grau de especializao nas tarefas dada a diversidade
Menor grau de clareza das atribuies
Menor uso de manuais de organizao
Maior uso de organizaes achatadas
Maior utilizao do sistema de autoridade mvel(liderana)
Maior descentralizao da autoridade
Setores administrativos liberando reas especializadas para o
trabalho mais criativo
Estruturas Inovao

Um hub serve como um centro de coordenao. qualquer ponto
fsico ou conceitual para o qual pessoas, coisas e informaes se
movem.
Webs...so conexes sem um centro: elas permitem comunicao
aberta e movimentao contnua de pessoas e idias.
Estruturas Inovao
PMO PMO -- Definio Definio

Entidade organizacional estabelecida para
auxiliar os gerentes de projeto e os
times/equipes da organizao na
implementao dos princpios, prticas,
metodologias, ferramentas e tcnicas do
gerenciamento de projetos (DAI, 2001)
Tipos de PMO Tipos de PMO

Authonomous Project Team(APT)
Project Support Office (PSO)
Project Management Center of Excellence
(PMCOE)
Program Management Office (PrgMO)
Chief Project Officer (CPO)
(Dinsmore, 1998)
Ausncia de apoio
Apoio em nvel estratgico
Tipos de PMO
Center of de Excellence (CE);
Project Support Office (PSO);
Project Management Office (PMO);
Program Management Office (PrgMO); e
Accountable Project Office (ACO).
Verzuh (1999)
As fases da implantao de um
PMO
A implantao de um PMO tambm pode ser
vista como um projeto
Fases:
Estabelecimento dos fundamentos
Start-up com iniciativas de curto prazo
Roll-out com solues de longo prazo
Suporte e melhoria
Crawford (2002)
Fase 1 Estabelecimento dos

fundamentos
Consiste no prprio estabelecimento do PMO
Nesta fase os projetos devem ser identificados e priorizados,
os mtodos de gerenciamento de projetos devem ser
desenvolvidos e os times dos principais projetos devem ser
treinados
Para incio dos trabalhos do PMO, um ou mais projetos
pilotos devem ser escolhidos para a aplicao dos primeiros
mtodos desenvolvidos pelo PMO
Crawford (2002)
Fase 2 Start-up com iniciativas de

curto prazo
Nesta fase os demais times de projetos devem ser treinados pelo
PMO, os mtodos de gerenciamento de projetos devem ser
estendidos aos demais projetos da organizao, assim como
devem ser aplicados controles de custos, procedimentos de
integrao, processos de reviso de fases e auditorias para todos
os projetos da organizao
Tambm nesta fase o PMO deve comear a controlar os recursos
da organizao disponveis para os projetos. Ele deve procurar
levantar as informaes, planejar e gerenciar estes recursos
Crawford (2002)
Fase 3 Roll-out com solues de

longo prazo
caracterizada pela ampliao da atuao do PMO para as demais reas
da organizao
Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos
devem ser disseminados por toda a organizao atravs do treinamento
dos times de negcios
O PMO deve procurar integrar o gerenciamento de custos e recursos em
toda a organizao
Um completo envolvimento das demais gerncias da organizao pode
ser obtido com a divulgao de relatrios informando o andamento da
implantao e os resultados obtidos
Crawford (2002)
Fase 4 Suporte e melhoria

Consiste na implementao de um programa
contnuo de melhoria nos projetos da
organizao
Crawford (2002)
Fatores Fatores--chave para o sucesso do chave para o sucesso do

PMO PMO
Manter a implantao o mais simples possvel
Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO
No esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do
processo
Focar os principais problemas da organizao
Proporcionar auxlio aos gerentes de projeto da organizao
Procurar entender os problemas da organizao de vrios pontos de
vista
Realizar testes pilotos das metodologias desenvolvidas
Estabelecer objetivos incrementais
Envolver as pessoas corretas na alta administrao
Fazer um planejamento detalhado do processo de implementao do
PMO Crawford (2002)
Maturidade & Portfolio

Leitura recomendada: Captulo 15
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Sustentabilidade
Estamos aqui!
Maturidade
& Portfolio
O que maturidade em gesto de projetos?
Quais so os modelos de maturidade?
O que CMM, PMMM e OPM3?
Qual o ciclo de maturidade em projetos?
Qual o conceito de gerenciamento de
portflio?
Quais os modelos mais conhecidos de
avaliao de projetos?
Conceito de Maturidade
O conceito de maturidade est diretamente
ligado ao conceito de aprendizagem
organizacional (Senge, 1994)
Quanto mais uma organizao aprende a
gerenciar seus projetos, mais madura ela se
torna e mais prxima de um nvel de
excelncia em gerenciamento de projetos ela
se encontra
Carvalho et al (2003)
Grau de Maturidade
O quanto esta organizao j caminhou na
busca da obteno da excelncia no
gerenciamento de seus projetos
O quanto os processos desta organizao esto
orientados aos seus projetos
Fornece informaes sobre a cultura de uma
organizao em relao ao mundo de
gerenciamento de projetos
Organizaes imaturas x maduras

ORGANIZAES IMATURAS ORGANIZAES MADURAS
Ad hoc; processo improvisado por
profissionais e gerentes.
No rigorosamente seguido e o
cumprimento no controlado.
Altamente dependente dos profissionais
atuais.
Baixa viso do progresso e da qualidade.
A funcionalidade e a qualidade do
produto podem ficar comprometidas para
que prazos sejam cumpridos.
Arriscado do ponto de vista do uso de
nova tecnologia.
Custos de manuteno excessivos.
Qualidade difcil de se prever
Coerente com as linhas de ao, o
trabalho efetivamente concludo.
Definido, documentado e melhorando
continuamente.
Com o apoio visvel da alta
administrao e outras gerncias.
Bem controlado fidelidade ao
processo objeto de auditoria e de
controle.
So utilizadas medies do produto e do
processo.
Uso disciplinado da tecnologia
Paulk et al. (1995)
Modelos mais conhecidos PMMM (Kerzner,

2001) e OPM3 (PMI, 2003)
PMMM foi baseado no CMM
Visa promover mtodos para a melhoria da
gesto de projetos no mbito das organizaes.
Permite que as organizaes faam benchmark
com outras no mbito da GP.
Project Management Maturity (PMM)
5 5 Melhoria Melhoria
Contnua Contnua
4 4 Benchmarking Benchmarking
3 3 Metodologia Metodologia
Singular Singular
2 2 Processos Processos
Comuns Comuns
1 1 Linguagem Linguagem
Comum Comum
Conhecimento
Bsico
Definio de
Processo
Controle de
Processo
Melhoria de
Processo
Ciclo de Vida
PMMM Project Management Maturity Model
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Maturidade Maturidade
E
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E
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(Kerzner, 2001).
PMMM
Nvel Descrio Grau de
Dificuldade
1 Linguagem Comum Mdio
2 Processos Comuns Mdio
3 Metodologia Singular Alto
4 Benchmarking Baixo
5 Melhoria Contnua Baixo
(Kerzner, 2001)
Organizational Project Management Maturity

Model (OPM3)
Criar um modelo de maturidade endossado
entusiasticamente e reconhecido no mundo inteiro como
padro para o desenvolvimento e avaliao das capacidades
de gerenciamento de projetos dentro de uma organizao
(PMI,2003)
Organizacional amplia o domnio de em um nico

projeto, que o caso do PMBoK.
Maturidade implica que as capacidades devem
crescer ao longo do tempo com o objetivo de
produzir sucesso em GP repetidamente
(PMI, 2003)
OPM3
OPM3
(Adaptado de PMI, 2006)
Gesto de Portflio
Gesto do Portfolio
Gesto de portfolio um processo de deciso
dinmico, por meio de uma lista dos projetos
ativos que constantemente atualizada e revisada.
Neste processo, os projetos novos so avaliados,
selecionados, e priorizados; os projetos existentes
podem ser acelerados, abortados ou
despriorizados; e os recursos so alocados e re-
alocados aos projetos ativos.
Cooper et al (2001)
Gesto do Portfolio
O processo de deciso do portfolio
caracterizado pela informao incerta e em
mudana, por oportunidades dinmicas, por
objetivos mltiplos e por consideraes
estratgicas, por interdependncia entre projetos,
e por tomadores de deciso mltiplos.
Cooper et al (2001)
Modelo PPM - PMI

PMI, 2006

Processos da Gesto de Portflio
Sada do Processo de
Planejamento Estratgico
Grupo de Processos de
Alinhamento
Identificao
Categorizao
Avaliao
Seleo
Priorizao
Balanceamento
Autorizao
Relatrio de
resultados e
reviso
peridica do
portflio
Mudana
estratgica.
Plano Estratgico
em curso:
Definio de
metas e
categorias;
Critrios-chaves
de desempenho; e
Definio de
capacidade.
Relatrio de
resultados e
Execuo
dos componentes
Grupo de Processos de
Monitoramento & Controle
Processos dos Componentes
(Projetos em Curso)
Sim
No
Modelo Pr-Valor -Portflio

(Carvalho & Rabechini Jr, 2007, 2009)

Gesto
Multi-Projetos
Estratgia
Diretrizes & Critrios
Estratgicos
Projeto 1
Gerente
Durao
Recurso Humanos
Financeiros
Projeto 2
Projeto n
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Habilitao
de Propostas
& Projetos
Seleo &
Priorizao
Alocao de
Recursos
Preparao
Feedback
Balanceamento
& Ajustes
Composio
do portflio
Gesto do Portflio
Execuo
do Portflio
Autorizado
Input
1 2 3 4 5 6
Output
Gesto
Multi-Projetos
Estratgia
Diretrizes & Critrios
Estratgicos
Projeto 1
Gerente
Durao
Recurso Humanos
Financeiros
Projeto 2
Projeto n
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Habilitao
de Propostas
& Projetos
Seleo &
Priorizao
Alocao de
Recursos
Preparao
Feedback
Balanceamento
& Ajustes
Composio
do portflio
Gesto do Portflio
Execuo
do Portflio
Autorizado
Input
1 2 3 4 5 6
Output
Disponibilizao
de Recursos
Gesto de Portfolio
Ferramentas
(Cooper et al, 2001)
Competncias
Leitura recomendada: Captulo 16
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Sustentabilidade
Estamos aqui!
Competncias
Qual o conceito de competncias aplicado
em projetos?
Quais as principais competncias dos
indivduos relacionados aos projetos?
Quais os papis e responsabilidades do
gerente de projetos?
Como organizar as equipes de projetos?
Benefcios
Entender como o gerente de projetos pode ser o
responsvel pelo sucesso do projeto.
Identificar suas competncias.
Como configurar as formas de influncia no mbito
do projeto.
Discutir o tempo necessrio para gerenciar projetos
de alta complexidade.
Competncia: um conceito em formao, so

habilidades, atitudes e conhecimentos (Le
Boterf).
Competncia: Indivduo, Equipe e
Organizao (Frame).
Competncia
Nossos profissionais
esto fazendo o melhor
trabalho possvel?
Eles esto
qualificados?
Estamos trabalhando com
uma equipe de alta
performance com toda
eficincia?
A equipe nos incentiva a
produzir solues mais
rpidas, mais baratas e
melhores que levem
satisfao do cliente?
A organizao oferece
um ambiente que
incentiva a conduo
de projetos de forma
eficaz?
Competncia
Individual
Competncia
Equipe
Competncia
Organizao
Competncia
GP
Competncia
Fatores Crticos de Sucesso

Equipes
Indivduo
Organizao Processos
Estratgia
Mudana
Modelo de Competncias e Maturidade
(Rabechini Jr, 2003)
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguemvalor econmico organizao e valor social ao indivduo
(Fleury & Fleury, 2000).
Indivduo
Conhecimento
Habilidades
Atitudes
Organizao
Saber Agir
Saber Mobilizar
Saber Transferir
Saber se Engajar
Ter Viso Estratgica
Assumir Responsabilidades
Econmico
Social
Agregar Valor
Competncia
Qual a correlao
Resultado x Competncia?
Competncia
Resultados
Competncia
Estgio Estgio
Embrionrio Maduro
Inicial
Eficcia
Eficiente
Maduro
R
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Alto
(Indicadores)
Baixo
(Ad Hoc)
Grid da Competncia
Alta
Administrao
Gerente
Funcional
Equipe de
Projeto
Governo
Gerente de
Projeto
Outras
Organizaes
Consultores
Cliente
Sub
contratados
Fonte: Shtub, Bard & Globerson, 1994.
Indivduos ou organizaes envolvidas no projetos que, direta ou
indiretamente podem afetar seus resultados
Grid da Competncia
Modelo de desenvolvimento de competncias do Gerente de

Projetos Project Manager Competency Development
Framework (PMCD)
Conhecimento
em GP
Desempenho
em GP
Competncia
Pessoal
Atributos Pessoais
Habilita a Prov as habilidades tcnicas para
Prov as habilidades humanas para
Desempenho superior em:
Escopo
Prazo
Custo
Qualidade
Risco...
Satisfao dos
Stakeholders
O que Competncia no contexto do PMCD?

Competncia um termo largamente utilizado e que
significa muitas coisas para diferentes pessoas. em
geral aceito, mas englobando conhecimento,
habilidades, atitudes e comportamentos que esto
relacionados com Performance Superior de Trabalhos
(Boyatzis 1982).
Esse entendimento de competncia tem sido descrito
como interferncia baseada em atributo de
competncia (Heywood, Gonczi et al. 1992).
(PMI, 2001)
Trs dimenses do PMCD

1) Dimenso Conhecimento em GP (Project Management
Knowledge) analisa os conhecimentos dos gerentes em
Gerenciamento de Projetos. Foca no conhecimento nas 9
reas
2) Dimenso Desempenho em GP (Project Management
Performance) analisa o que os gerentes de projetos so
capazes de fazer se utilizando dos conhecimentos em GP.
Foca no desempenho nas 9 reas
3) Dimenso Competncia Pessoal (Personal Competency)
analisa as caractersticas bsicas de personalidade e a
capacidade pessoal de realizar o projeto. Foca em seis
habilidades pessoais.
(Crawford, 1997)

GP

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Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.

O PROJETO DIVIDIDO EM SEGMENTO E ESTES

Maior utilizao de departamentalizao por projetos e matricial

PMO PMO -- Definio Definio

Tipos de PMO Tipos de PMO

Fase 1 Estabelecimento dos

Fase 2 Start-up com iniciativas de

Fase 3 Roll-out com solues de

Fase 4 Suporte e melhoria

Fatores Fatores--chave para o sucesso do chave para o sucesso do

Maturidade & Portfolio

Organizaes imaturas x maduras

Modelos mais conhecidos PMMM (Kerzner,

Organizational Project Management Maturity

Organizacional amplia o domnio de em um nico

Modelo PPM - PMI

Modelo Pr-Valor -Portflio

Competncia: um conceito em formao, so

Fatores Crticos de Sucesso

Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica

Modelo de desenvolvimento de competncias do Gerente de

O que Competncia no contexto do PMCD?

Trs dimenses do PMCD

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