Imaginacin, creatividad y crisis

Por: Horacio Andrade

Cuando el movimiento estudiantil de mayo de 1968 en Pars estaba en su
apogeo, se hizo mundialmente famosa una frase que apareci pintada en
algunas fachadas: La imaginacin al poder.

De esta manera se expresaba un reclamo que, hasta la fecha, sigue siendo
vigente: si queremos enfrentar exitosamente los muchos, grandes y variados
retos que nos presenta un entorno caracterizado por su dinamismo y alto nivel
de incertidumbre, tenemos que echar mano de esa parte de nuestra mente a la
que no nos han enseado a desarrollar plenamente: la que se relaciona con la
creatividad, con el pensamiento flexible, lateral o divergente; la que busca las
soluciones y alternativas que se encuentran fuera de la caja, es decir, del
paradigma en el que cotidianamente nos movemos.

El mismo Albert Einstein, a quien se suele considerar como el cerebro ms
brillante del pasado siglo XX, afirm que en los momentos de crisis, slo la
imaginacin es ms importante que el conocimiento. Quin podra dudar de
que los nuestros son, ciertamente, tiempos de crisis (o incluso de caos, como
dice Philip Kotler) en prcticamente todos los rdenes?

Un estudio llevado a cabo por IBM a principios de esta dcada, en el que se
entrevist a ms de 1,500 altos directivos en el mundo, revel que, para ellos,
el desafo ms grande que tienen es el de navegar a travs de la complejidad
creciente del entorno, por lo que consideran que la competencia ms
importante a desarrollar en los lderes hoy en da es la creatividad. Ms claro,
ni el agua.

Llama la atencin que un porcentaje significativo de estos directivos (de hecho,
ms de la mitad de ellos) confesaron que dudan de su capacidad para manejar
esta complejidad. Adems de valiente, esta declaracin es preocupante, ya
que muestra que los lderes organizacionales no han podido dejar de aplicar
las soluciones convencionales a los nuevos problemas; recurriendo otra vez a
Einstein, ste deca que la locura ms grande es pretender que haciendo las
mismas cosas, se obtengan resultados diferentes.

Desgraciadamente, el que muchos lderes manifiesten que no saben cmo
lidiar con los nuevos retos no es mera modestia, sino triste realidad: lo vivimos
y vemos todos los das, porque son cada vez ms frecuentes los casos de
organizaciones que, o se encuentran en serias dificultades, o de plano
desaparecen por aplicar la poltica de ms de lo mismo a lo que
evidentemente requiere de algo diferente.

Incremental versus Radical

La gestin estratgica del cambio (change management) distingue dos tipos
diferentes de cambio: a uno le llama incremental (o tipo 1, o evolutivo) y al
otro radical (o tipo 2, o transformador). El primero busca la mejora continua,
que consiste en hacer las mismas cosas con un nivel de desempeo ms
elevado, mientras que el segundo se sale del paradigma existente para hacer
nuevas cosas, o para hacer las que ya se hacan, de una manera
completamente distinta.

Ambos tipos de cambio son necesarios, pero cada uno cumple una funcin
especfica. Concretamente, el cambio radical aplica cuando los problemas y
retos que se enfrentan no tienen nada que ver con los que se solan enfrentar,
por lo que se requieren soluciones totalmente fuera de lo convencional.

Nadie dudara hoy en da de que el entorno plantea desafos no conocidos
antes, que demandan activar formas de pensamiento diferentes a las
racionales, que solemos utilizar porque son las que se nos ensearon, sobre
todo en la escuela. Ciertamente, esta tarea no resulta fcil, pero es necesaria si
se pretende sobrevivir y desarrollarse en un mundo cambiante.

Se requiere entonces que en las organizaciones, sea cual sea su giro, tamao
o sector, se desarrollen las habilidades creativas, no slo de los lderes, sino de
todas las personas que tienen que resolver problemas y tomar decisiones.
Desde luego que la intencin no sera sustituir al pensamiento racional o
directo por el lateral, sino complementarlo para ejercer plenamente todo el
potencial que los seres humanos tenemos en nuestro cerebro.

El reto que esto representa para Recursos Humanos es enorme. Como
impulsor y facilitador del cambio, tiene que buscar la forma de apoyar a la
organizacin en esta tarea de desarrollar la imaginacin, de lograr que las
personas dejen de resistirse a ver y hacer las cosas de otra manera, y estn
dispuestas a salir de su zona de confort para explorar nuevas rutas y encontrar
alternativas diferentes.

De ello depender, en buena medida, la capacidad de las organizaciones para
manejarse con efectividad en un entorno de negocios en el que ya nada es, ni
ser, como era. Ya no hay cabida ni para la satisfaccin, que lleva al
conformismo, ni para el miedo, que lleva al inmovilismo. Solo la imaginacin da
poder para enfrentar las crisis.


Publicado en el diario Reforma el 24 de junio de 2014. Columna Perfiles y
Rasgos.