Retos de la empresa mexicana

Por: Horacio Andrade

Ante los grandes retos que le impone a nuestra planta productiva la
globalizacin y la creciente complejidad del entorno, puede ser til reflexionar
acerca de cules de ellos son los ms importantes, a fin de que a partir de esta
conciencia, se pueda pasar a la accin, y consecuentemente a la mejora.

Quizs el taln de Aquiles de nuestras empresas es la estrategia. Ese gran
marco de referencia en el que estn integrados muchos elementos
relacionados con el futuro y la forma de enfrentarlo, o no se tiene, o no se
conoce, o no est claro; por consiguiente, adems de que los colaboradores se
confunden al no contar con un camino a seguir, los programas que se llevan a
cabo no tienen un hilo conductor que les d sentido y rumbo.

El reto ms fuerte en este aspecto ser el de lograr que, a travs de la
estrategia, las organizaciones de nuestro pas integren las actividades de sus
diferentes divisiones y terminen de una vez por todas con ese juego de tronos
que impide el enfoque sistmico y por lo tanto la accin concertada.

Otro reto importante es el que tiene que ver con la planeacin. Si tenemos
definido el para qu y el qu, el siguiente paso es establecer el cmo. Las
cosas no se hacen solas y son muchos los factores que pueden dar al traste
con las mejores intenciones si no se detectan con anticipacin.

Debemos combatir la muy mexicana administracin por subjetivos, la cultura
del bomberazo o como queramos llamarla, que nos ha llevado a improvisar, a
arreglar sobre la marcha, a componer con el alambrito del que tanto nos
enorgullecemos, pero que genera tantas presiones y desgaste, tanta
desmotivacin y tantos conflictos disfuncionales en nuestras organizaciones.

Por otro lado, tan importante como planear es hacer lo planeado, es decir,
implantar las estrategias y los programas que se definieron en el proceso de
planeacin. Este paso tambin nos suele fallar, lo que ocasiona que los
sueos, en lugar de convertirse en realidades, se vuelvan fantasas.

Estamos en nuestras organizaciones llenos de proyectos inacabados y de
acciones inconclusas, porque tampoco le damos seguimiento a lo que
emprendemos, ni establecemos mecanismos de control para saber dnde
estamos y cunto nos falta por hacer para lograr nuestras metas.

Del dicho al hecho!

Otro aspecto que hay que mejorar ante los retos que nos plantea la poca que
vivimos, tiene que ver con la cultura organizacional.

Pongamos como ejemplo el tema de la misin, la visin y los valores. Es
indudable que durante los ltimos aos, un creciente nmero de
organizaciones se ha preocupado por definir estos elementos de cultura. Sin
embargo, cuando se trata de emprender acciones y programas concretos para
lograr que pasen del papel a la realidad, la historia es diferente: en la prctica,
la organizacin sigue siendo la misma aunque en el papel haya cambiado, con
el resultado de que los colaboradores perciben una gran incongruencia entre el
dicho y el hecho, y pierden la confianza.

Nos encontramos entonces con organizaciones en las que se habla de
participacin y siguen siendo autocrticas; en las que se habla de trabajo en
equipo y se sigue promoviendo y recompensando el individualismo; en las que
se habla de servicio y se sigue tratando al cliente (y mucho ms al proveedor)
con la punta del pie; en las que se habla de respeto y no se toma en cuenta a
la gente.

Podemos tambin detectar como rea de oportunidad el enfoque
cortoplacista de muchas empresas, la bsqueda de ganancias inmediatas, la
ausencia de proyectos a futuro que requieren de planeacin, esfuerzo y
paciencia. No abundan las organizaciones que hayan definido con claridad
dnde quieren estar, cmo se conciben en un horizonte de cinco o diez aos y
qu van a hacer para llegar ah.

Otro aspecto preocupante es la gran distancia que hay, en todos sentidos
(econmico, poltico, educacional), entre la parte alta y la baja de la pirmide.
Pareciera que existen dos o tres organizaciones en una sola. Esta situacin
dificulta la comunicacin, la toma de decisiones y la rapidez de respuesta, entre
otras cosas.

Finalmente, tenemos una marcada tendencia a adoptar en vez de desarrollar.
No se trata de defender el chauvinismo administrativo y descartar todo lo que
venga de fuera, pero hay que reconocer que a menudo nos vamos al otro
extremo y no buscamos caminos propios, formas de hacer las cosas que
respondan a nuestras necesidades especficas.

La influencia del management norteamericano ha sido demasiado grande,
aunque paradjicamente nos encontramos muchas veces con una aplicacin
superficial de esos conceptos, debida ms a la moda que al anlisis y a la
evaluacin.

Como se puede ver, la tarea es mucha y hay que empezarla ya.



Publicado en el diario Reforma el 17 de junio de 2014. Columna Perfiles y Rasgos.