ADMINISTRACIN DE RESTRICCIONES

Ing Jos Rodrguez Mantilla

Eliyahu Goldratt es un fsico israel, que en la
dcada del setenta, por pedido de un amigo,
desarroll un software denominado: Programa de
Optimizacin de la Produccin ( OPT - Optimized
Production Technology ) para programar la
actividad productiva en plantas industriales con
capacidad de produccin limitada.


Su consideracin bsica era, que los cuellos de botella
limitaban la produccin de bienes y servicios, y su gran
descubrimiento fue, que produciendo excesivamente
sobre la base del nivel de capacidad de aquellos recursos
productivos que no eran cuellos de botella,

se produca un incremento en el inventario de
productos terminados, si el factor limitativo era el
mercado;

bien, un incremento en el inventario de produccin
en proceso, si el elemento escaso era alguno de los
recursos productivos.
Si los recursos productivos N 1 y N 2 operan a su mxima
capacidad ( 100 Unidades) se generar , por cada
secuencia productiva, un incremento de 20 unidades en el
inventario de productos terminados, puesto que el
mercado slo acepta 80 unidades.
Recurso
productivo N1
Recurso
productivo N 2
Mercado
Capacidad
100 unidades
Capacidad
100 unidades
Volumen
80 unidades
P.T
20 unidades
Cuello de botella: una fase de la cadena de produccin ms
lento que otras, que ralentiza el proceso de produccin
global.
Como se puede observar en la figura anterior, la materia
prima que puede ser entregada por nuestros proveedores en
forma instantnea, es procesada por el recurso A a una
velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el
proceso productivo en el recurso B a una tasa de
produccin de 20 und/hora

Una vez se termina el producto es enviado directamente al
cliente. Surge entonces la pregunta clave: A qu velocidad
debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un
ptimo rendimiento de esta empresa?
La respuesta es muy sencilla, para que esta planta
obtenga el mximo rendimiento debe funcionar a un
ritmo de 20 und/hora pues, carecera de sentido que
el centro de trabajo A funcione al mximo de su
capacidad (40 und/hora) si con esto genera un
problema de acumulacin de inventarios entre los
centros; simplemente B no puede procesar todo lo
que A produce en una hora.

Lo anterior es lo que se plantea como lnea no
balanceada.

Debemos sincronizar el flujo, lo que a su vez
presenta como ventaja competitiva un flujo constante
que maneja lotes pequeos, que mejora la calidad de
los productos porque se descubren los problemas a
tiempo, se reducen los tiempos de espera, se
aumentan las entregas parciales reduciendo los
niveles de inventario y los tiempos de facturacin

Todo esto a su vez disminuye los costos del
producto.
Cul podra ser el problema?

La respuesta podra ser las restricciones en uno
o ms procesos de la empresa

RESTRICCIN: es cualquier factor que limita el
desempeo de un sistema y restringe su
produccin

CAPACIDAD: es la tasa de produccin mxima
de un proceso o sistema
Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto
de la cadena de suministro, con los proveedores o
clientes de la empresa o dentro de uno de los procesos de
la empresa.

Se identifican tres tipos de restricciones:

- Fsicas: capacidad de mquinas, mano de obra,
estaciones de trabajo, escases de materiales

- De mercado: demanda es menor que la capacidad

- Administrativas: polticas, indicadores de medicin o
modos de pensar

Estas restricciones forman los cuellos de botella

Cuello de botella: es un tipo especial de restriccin
que se relaciona con la falta de capacidad de un
proceso

Limita la aptitud de la empresa para satisfacer el
volumen de productos, la mezcla de productos o la
fluctuacin de la demanda requerida por el
mercado.

Teora de Restricciones (TOC = theory of
constraints)

Es un mtodo sistemtico de administracin que se
centra en administrar activamente las restricciones
que impiden el progreso de la empresa hacia su
meta

La meta es maximizar el total de fondos o ventas
con valor agregado menos los descuentos y los
costos variables

E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda
empresa es ganar dinero; y los indicadores para
saber si una empresa est ganando dinero son:
Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt
sostiene, que los indicadores que se utilizan para
saber si una empresa est ganando dinero, no se
adaptan a las caractersticas de una planta
industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego
de parmetros que, segn l, significan lo mismo en
trminos de meta:
No importan los nombres que E.Goldratt haya
utilizado para los parmetros. Lo importante es
saber qu entiende por cada uno de ellos.

Cules son las diferencias principales con otros
sistemas de gestin?

Aunque algunos de los sistemas convencionales de
gestin tambin buscan combatir las restricciones, la
diferencia fundamental con respecto a TOC /
Constraint Management consiste en el enfoque y la
respectiva forma de proceder:

Enfoque convencional:

El incremento de eficiencia de un sistema equivale a
la suma de mejoras o reducciones de costos
individuales.
Una empresa puede representarse
anlogamente como una cadena
compuesta por eslabones
dependientes entre s.

Esto induce a asumir
equivocadamente que las
optimizaciones en cualquiera de los
eslabones repercuten positivamente
en la cadena total.

Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido
es una hora perdida para todo el sistema. En contraste, una hora
ahorrada en un recurso que no constituye un cuello de botella es
un espejismo, porque no contribuye a que todo el sistema sea
ms productivo
Enfoque sistmico

La base de TOC / Constraint Management
es un enfoque sistmico, donde se consideran
las repercusiones de cambios en el sistema
como un todo y no solamente en puntos
aislado de una empresa.
En cada sistema al igual que en una
cadena siempre existe un eslabn
comparativamente ms dbil que los
dems. A este se le cataloga como la
restriccin activa de un sistema.

nicamente cuando se refuerza el
eslabn ms dbil mediante una
optimizacin se consigue un efecto
positivo con respecto a la capacidad de
carga de la cadena.

Esto es precisamente el principio
bsico de TOC / Constraint
Management.

Las restricciones son las que en la realidad definen
las prioridades de accin de acuerdo a la secuencia
en que aparecen. Por lo tanto, la tarea de TOC
/Constraint Management es identificar
correctamente las restricciones y prioridades
mediante mtodos apropiados para desarrollar
soluciones de optimizacin.
Aumento de caudal en vez de reduccin de costos

La gran mayora de los mtodos de gestin priorizan la
reduccin de costos para mejorar las utilidades.

Esto conduce generalmente a un incremento de
eficiencias locales cuyos efectos positivos para el sistema
en su totalidad - al igual que en una cadena - son muy
limitados.

En cambio, TOC / Constraint Management toma un
camino mucho ms efectivo: el sistema es optimizado
mediante una mejor utilizacin de recursos claves y una
concentracin de medidas e inversiones en puntos crticos
para aumentar el caudal y de esa forma las utilidades.


Cules son las estrategias principales de TOC /
Constraint Management?

TOC / Constraint Management utiliza
bsicamente dos caminos complementarios para
fortalecer la capacidad de generar utilidades en
una empresa:

El aumento de ventas y
El mejoramiento de rentabilidad.
Identificacin y Administracin de los cuellos de botella

Los cuellos de botella tpicamente representan un proceso o
un paso que tiene la capacidad menor y pueden ser
internos o externos.

La tasa de produccin (por unidad de tiempo) el tiempo total
que dura un proceso de principio a fin.

El cuello de botella puede presentarse en:

La estacin de trabajo con mayor tiempo total por unidad
procesada

La estacin de trabajo con la utilizacin promedio ms alta y
la mayor carga de trabajo total
Ejemplo:
El gerente del InterBank desea acortar el tiempo que se necesita para tramitar y
aprobar las solicitudes de crdito de los clientes. El diagrama de flujo de este
proceso, que consiste en varias actividades, cada una de las cuales las realiza
un empleado diferente del banco, se indica en la figura.
Las solicitudes de prstamo se reciben en la actividad o paso 1, donde se revisan
para ver si estn completas y se ponen en orden. En el paso 2, las solicitudes se
clasifican en distintas categoras de acuerdo con el monto del prstamo y si este
se solicita por motivos personales o comerciales. Aunque la verificacin del
historial del crdito comienza en el paso 3, los datos de la solicitud del prstamo
se introducen en paralelo en el sistema de informacin para efectos de
mantenimiento en el paso 4. El banco conserva estos datos incluso si la solicitud
de prstamo se rechaza finalmente. La decisin de aprobar o desaprobar el
prstamo se toma en el paso 5. Si el prstamo se aprueba, todo el papeleo para
abrir la nueva cuenta prstamo se realiza en el paso 6. El tiempo que tarda cada
paso se indica entre parntesis.

Suponiendo que no hay ningn tiempo de espera entre los pasos
a) Cul de estos es el cuello de botella?
b) A la gerencia tambin le interesa conocer el mximo nmero posible de cuentas
de prstamo que el banco puede terminar de procesar en una jornada de cinco
horas de trabajo.
1.Revisar los
documentos de la
solicitud de
prstamo y ponerlos
en orden
(10 min)
2. Clasificar los
prstamos
(20 min)
3. Verificar el
historial de
crdito
(15 min)
4.Introducir la
solicitud de
prstamo en el
sistema
(12 min)
5. Se
aprueba
el
prstamo
?
(5 min)
6. Completar el
papeleo para el
nuevo prstamo
(10 min)
Si
No
Cliente
Procesamiento de solicitudes de prstamo en el Inter Bank
Solucin:

El cuello de botella se define como el paso en el que una reduccin de
un solo minuto reduce la tasa promedio de produccin (por unidad de
tiempo).

a)Usando este concepto: cuello de botella ser el paso 2

b)Se necesitan 10 + 20 + mximo (15, 12) + 5 + 10 = 60 minutos para
completar una solicitud de prstamo

La capacidad para tramitar los prstamos se obtiene traduciendo los
minutos por cliente en el paso cuello de botella a clientes por hora

En este caso: capacidad de produccin = 60/20 = 3 clientes
(cuentas)/hora

En una jornada de 5 horas: Capacidad de produccin = 3*5 = 15
cuentas

Punto de Decisin:
El paso 2 es la restriccin o cuello de botella
Si todos los prstamos se aprueban, el banco
podr completar un mximo de slo 3 cuentas
de prstamo por hora o 15 nuevas cuentas de
prstamo en una jornada laboral de 5 horas.
Problema:
Una empresa de mantenimiento ofrece dos tipos de lavado: estndar y de lujo. El
flujo del proceso para ambos tipos de clientes se muestra en el siguiente diagrama.
Los dos tipos de lavado se procesan primero en los pasos A1 y A2. El lavado
estndar contina en los pasos A3 y A4, mientras que el de lujo se procesa en los
pasos A5, A6, y A7. Las dos ofertas terminan en la estacin de secado (A8). Las
cifras entre parntesis indican los minutos que se requieren para que esa actividad
procese un cliente.
A3
(12)
A4
(15)
A5
(5)
A6
(20)
A7
(12)
)
A8
(10)
Estnd
ar o de
lujo
A1
(5)
A2
(6)
Estndar
De lujo
a) Qu paso es el cuello de botella en el proceso de lavado de automviles
estndar y de lujo?
b) Qu capacidad (medida en funcin de clientes atendidos por hora) tiene la
empresa?
c) Si 60% de los clientes son estndar y 40% de lujo cul es la capacidad
promedio del lavado de automviles en trminos de clientes por hora?
CAPACIDAD DE PRODUCCIN
CAPACIDAD DE PRODUCCIN
Mximo nivel de produccin que puede ofrecer una
estructura econmica determinada: desde una nacin
hasta una empresa, una mquina o una persona.

Cantidad de produccin que un sistema es capaz de
lograr durante un perodo especfico de tiempo

Cantidad de recursos que entran y que estn disponibles
con relacin a los requisitos de produccin durante un
perodo de tiempo determinado

Tasa mxima de salida de un proceso o sistema
Satisfacer la demanda actual y futura oportunamente.

Valor de la inversin en Maquinaria.

Competitividad.
IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD
UNIDADES DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD

1. Cantidad de productos / servicios
Unidades / Ao
Barriles / Da
Estudiantes / Semestre
Litros / Minuto

2. Medidas de Recursos operativos
Horas / Hombre de trabajo al mes
Carga horaria de mquina al da
Tiempo de atencin al cliente en horas

3. Unidades Monetarias
Ventas por metro cuadrado


LAS ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA
LAS ECONOMAS DE ESCALA
Efecto que produce el incremento en el tamao de las
plantas y su volumen de produccin en la disminucin de
los costos promedios por unidad.

Factores:
- Los costos fijos se reparten en un mayor numero de
unidades.

- Mayores tamaos de produccin permiten utilizar
procesos ms eficientes y automatizados.

- En la medida que las plantas producen ms artculos
aparecen las curvas de aprendizaje o experiencia.

LAS DESECONOMAS DE ESCALA

Ocurre al exceder el nivel operativo adecuado porque se
incurren en costos adicionales, tales como: horas extras,
programacin ineficiente, fallas de mquinas.

MEJOR NIVEL OPERATIVO



Es la capacidad en la cual los Costos Unitarios Medios son
mnimos

Estrategias para determinar la oportunidad y el tamao de
la capacidad

Los gerentes de operaciones antes de tomar decisiones
sobre la capacidad tienen que examinar tres dimensin
de la estrategia de capacidad:

1)El tamao de los colchones (amortiguadores) de
capacidad

2)La oportunidad y la magnitud de la expansin

3)La vinculacin de la capacidad de los procesos con
otras decisiones de operacin.

Determinacin del tamao de los colchones de
capacidad

Las tasas de utilizacin promedio no deben acercarse
demasiado a 100% en el largo plazo, aunque esto puede
ocurrir de vez en cuando en los procesos cuello de botella.

Los gerentes de OM pueden manejar el tamao del
colchn o reserva de capacidad como medida de la
estrategia de capacidad.

Esta reserva la mantiene la empresa como una medida de
respuesta a fluctuaciones de la demanda

Colchn de capacidad = 100% - porcentaje de utilizacin
= Capacidad Demanda promedio
Generalmente es variable, depende del tipo de empresa: 10% colchn 30%
Mtodo sistemtico para las decisiones a
largo plazo sobre capacidad
Tpicamente, la planificacin de la capacidad incluye la
determinacin de cuntas mquinas deben comprarse para
una determinada rea de trabajo o cuntos trabajadores
deben asignarse a un proceso

Pasos para tomar buenas decisiones sobre capacidad:
1.Estimar las necesidades futuras de capacidad
2.Identificar las brechas de capacidad
3.Desarrollar planes alternativos para cerrar brechas
4.Evaluar cada alternativa y decidir
Paso 1: estimar las necesidades futuras de
capacidad
Usos de mediciones de produccin (salida): Tasa de produccin para procesos de
alto volumen de produccin (pronstico demanda)
Uso de mediciones de insumos (entrada): Variedad de productos, mezcla de
productos o ndices de productividad cambien
Cuando se procesa un servicio o producto y el periodo especfico es un ao, la necesidad de
capacidad, M es

Necesidad de capacidad, M =
Horas anuales requeridas
Horas netas disponibles por unidad
donde D = pronstico de demanda (nro de clientes servidos o unidades producidas)
p= tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente atendido)
N = nmero total de horas por ao, durante las cuales funciona el proceso
C = reserva o colchn de capacidad deseado
M =
D * p
N * [ 1 (C/100)]
Si en el proceso intervienen mltiples productos deber tenerse en cuenta
el tiempo de preparacin total de cada lnea de procesamiento

s =


[ D * p + (D/Q)* s ]
producto i
+
.
M = --------------------------------------------------------
N * [ 1 (C/100) ]
Cuando se procesan productos o servicios mltiples, hay que
incluir el tiempo de preparacin (s), que es el lapso que se
requiere para cambiar una mquina, a fin de que empiece a
elaborar otro producto
Demanda anual en unidades (D)
Tamao de lote (nmero de unidades en cada lote)
Ejemplo: si la demanda anual es 1200 unidades y el tamao promedio del lote es
100 unidades, habr 1200/100 = 12 operaciones de preparacin por ao.
Q = nmero de unidades en cada lote (tamao del lote)
s = tiempo de preparacin (en horas) por lote
PROBLEMA: Un centro de copiado elabora informes encuadernados para dos
clientes. El centro produce mltiples copias (el tamao del lote) de cada informe.
El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia
depende del nmero de pginas, entre otros factores. El centro de copiado
trabaja 250 das/ao, con un turno de 8 horas.
La gerencia considera que un colchn de 15% resulta mejor. Tomando como
base la tabla de informacin que se indica, determine usted cuntas mquinas
requiere el centro de copiado.
Concepto Cliente X Cliente Y
Pronstico de demanda anual (copias)
Tiempo estndar de procesamiento (copias/hora)
Tamao promedio del lote (copias/informe)
Tiempo estndar de preparacin (horas)
2,000
0.5
20
0.25
6,000
0.7
30
0.40
Paso 2: identificar las brechas de capacidad
Diferencia entre la demanda y la medida
de capacidad actual
Es necesario utilizar la unidad de
medicin de capacidad adecuada
Cuando intervienen productos servicios
diferentes deben considerarse las
brechas por proceso
ABC empresa de preparacin de comida rpida, espera servir un total de
80,000 comidas en el ao. An cuando la cocina funciona al 100% de su
capacidad, el comedor es capaz de servir un total de 105,000 comidas al
ao. La demanda pronosticada para los 5 aos prximos es:
Ao Demanda
1 90,000 comidas
2 100,000
3 110,000
4 120,000
5 130,000
Cules son la brechas de capacidad en la cocina y el comedor de
ABC hasta el final del 5 ao?
Paso 3: Generar y evaluar alternativas
No actuar = Caso base

Opciones tiempo y tamao

Estrategia expansionista

Estrategia esperar y ver que pasa

Capacidad Util
Es la medida de la capacidad mxima utilizable de una
instalacin en particular considerando la eficiencia y la tasa
de utilizacin.
capacidad til capacidad mxima

Problema:
Fito Pan tiene una planta de procesamiento de un tipo de
pan para el desayuno. Las instalaciones tienen una eficiencia
del 90% y la utilizacin del 80%. Se utilizan tres lneas de
proceso para producir los panes. Las lneas operan 7 das a la
semana y tres turnos de ocho horas. Cada lnea se dise
para procesar 129 panes/hora. Cul es la capacidad til?
Solucin:
Capacidad til =
(120p/hr*8hr/tur*3tur/da*7das/sema)*3*0.9*0.8
= 43,546 p/semana
Clculo de la Capacidad de un Proceso
Indicadores de un proceso productivo:
Rendimiiento
Capacidad
Productividad
Ejemplo: fabricacin de cocinas
Insumos
Planchas
2 pl/cocina S/. 100/pl
Tubos
S/. 50/cocina
Mano de obra
S/: 70/cocina
Energa
S/.100/50 cocinas
Total = S/. 322/cocina

1 2 3 4
Productos
corte ensamble pintura acabado
1,75 planchas
Cocina
PV = 450 S/./cocina
5/cocina 8/cocina 10/cocina 5/cocina
Cuello de
botella
Tiempo de ciclo = 10/cocina
Operacin 1 2 3 4
UA cocina cocina cocina Cocina
TE 5/cocina 8/cocina 10/cocina 5`/cocina
UA = unidad de avance ( 1 cocina): permite medir y controlar procesos
TE = tiempo estndar (en minutos): tiempo estimado para cada UA
Tiempo base: son los tiempos que se consideran para los diferentes
clculos
1 hora = 60 minutos
1 da = 8 horas
1 semana = 6 das
1 mes = 4 semanas
1 ao = 50 semanas
Operacin 1 2 3 4
UA cocina cocina cocina Cocina
TE 5/cocina 8/cocina 10/cocina 5`/cocina
N 1
8:05 8:13 8:23 8:28
8:00 8:05 8:13 8:23

8:10 8:21 8:33 8:38
N2 8:05 8:13 8:23 8:33
10
Capacidad de produccin de diseo o nominal
tiempo base 60/hr
CP
d
= ---------------------- = ------------- = 6 coc./hr * 8 hr./da = 48 coc/da
Tiempo ciclo 10/coc
Rendimiento fsico (r
f
)
Materia realmente utilizada
r
f
= ----------------------------------------------------
Materia prima que ingresa al proceso
Materia prima = planchas
1, 75 pl/coc
r
f
= ------------------------ * 100 = 87.5% 100% 1
2,00 pl/coc
Rendimiento econmico (r
e
)
Ingreso por ventas 450 S/./coc
re = --------------------------------------- = -------------------- = 1,3975 1,00
Costo de produccin 322 S/./coc
Caso:

El gerente de una empresa dedicada a ensamblar computadoras
ha diseado su sistema de produccin de ensamblado en cuatro
estaciones de trabajo, como se indica en la figura



Prepara Case Instala CPU Instala dispositivos Configuracin CMOS
75 PC/hr 50 PC/hr 70 PC/hr 60 PC/hr

Tiempo base: 1 hora = 60 minutos
1 da = 5 horas
a)Determine el tiempo de ciclo del sistema en minutos por PC
b)Calcule la capacidad de diseo por hora y por da
c) Si la planta tiene una parada por limpieza de 15 minutos por da
cul es la capacidad efectiva por hora y por da?
1 2 3 4