CAPITULO II

MARCO TERICO SOBRE: ADMINISTRACIN, PLAN,

PLANEACIN ESTRATGICA, ORGANIZACIN Y
COMPETITIVIDAD.
A. ADMINISTRACIN.
1. LA ADMINISTRACIN.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovaciones en la actualidad, la
sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista
de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la
produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin
hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio
ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y
escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son
administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces.
1.1 Definicin Etimolgica.
1

La definicin breve de la administracin se puede mencionar como: "la funcin de
lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a
travs de otros".
Etimologa de la palabra administracin:
Ad: direccin
Minister: subordinacin
Se puede analizar a la administracin como una disciplina y como un proceso:

1
Administracin de Empresas, Teora Y, Primera Parte, Agustn Reyes Ponce, Limusa Noriega
Editores,2005,
Pg. 15,16
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye
principios, conceptos, teoras, etc.
Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben
llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin.
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el
que ordena o dirige a otros en una funcin, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa muestra a la administracin, la idea de que sta se refiere a una
funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.

2. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN.
La administracin ha sido conceptualizada de diferentes maneras. Mientras que
algunos tericos la consideran un proceso, otros le dan el carcter de una ciencia,
y el mismo trmino se utiliza con distintas connotaciones.
Administracin: Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuaos cumplan eficientemente objetivos
especficos.
2

Administracin: Un proceso comn a todo esfuerzo de grupo, sea publico o
privado; por ello, aunque la administracin publica y privada difieran en varios
aspectos, siempre existe una analoga fundamental en el proceso (planeacin,
organizacin, integracin direccin y control) y en la finalidad (lograr objetivos con
mayor eficiencia).
3


2
Administracin una Perspectiva global, Harold Koontz, 12. Edicin, Mc Graw Hill,2004
3
Administracin, J avier Benavides Paeda, Mc Graw Hill,2004
Administracin: Es un proceso de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar
los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales para lograr objetivos establecidos.
4


3. LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO.
Constituye una serie de acciones coordinadas dirigidas a determinadas metas.
Acciones que quienes son responsables de ejercer la administracin en una
empresa deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la misma. En la
administracin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en
este proceso.
La administracin como proceso se define como:
a) Es el proceso mediante el cual. Los recursos no relacionados como
maquinaria, hombres y dinero, se integran en un sistema total para el logro de
objetivos.
b) Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidades positivas.
Ordenamiento sistemtico de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la
realizacin de un propsito previendo los obstculos que pueden surgir en el logro
de los mismos.
4. LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA
Clasificar la administracin como una disciplina implica que se trata de un cuerpo
acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As
pues, la administracin es una asignatura con principios, conceptos y teoras. Se
estudia la administracin para entender tales principios, conceptos y teoras y para
aprender la manera de aplicarlos en la gestin empresarial.





4
Administracin I y II, Amrico Alexis Serrano Ramrez, Primera Edicin, 2000
5. LA ADMINISTRACIN Y LAS PERSONAS.
Los administradores son las personas que asumen la responsabilidad principal por
la realizacin del trabajo en una organizacin, o en un departamento o seccin de
la misma.
La perspectiva de la administracin desde el punto de vista de las personas tiene
un significado adicional, es decir, se refiere a la importancia de los empleados con
los que el administrador trabaja y a los que dirige para que se cumplan los
objetivos de la organizacin. Las personas son la sangre que da vida a la
organizacin; sin ellas no se podra hablar de una empresa rentable o del
lanzamiento exitoso de un nuevo producto.

6. PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACIN.
La tarea fundamental de la administracin es conducir a cualquier organizacin o
empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creadas. Ello implica
emplear los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia y
eficacia.
Para que una empresa u organizacin opere, se necesitan diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en tres categoras: Humanos, financieros y fsicos.
Sin embargo, en la actualidad se debe aadir los recursos tecnolgicos, los cuales
se insertan en las tres categoras anteriores. A travs de estos cuatro recursos, en
una empresa se producen bienes y servicios.
6.1 Recurso humano.
El recurso fundamental de toda organizacin o empresa son las personas que la
integran. No se puede decir que hay organizacin si no se agrupan personas.
6.2 Recursos financieros.
Cuando se habla de recursos financieros de una empresa se refiere no solo al
dinero, sino tambin a la capacidad potencial para obtener prstamos de dinero,
inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario. Como estos
recursos financieros posibilitan la adquisicin den otros recursos como el humano,
el fsico y el tecnolgico, la supervivencia de la empresa depende a menudo del
hecho de administrar adecuadamente los recursos financieros.
6.3 Recursos fsicos.
Estos incluyen, entre otros, terrenos y edificios, mobiliario y equipo de oficina,
maquinaria y equipo de produccin o transporte, etc.
6.4 Recurso tecnolgico.
Son los procesos relacionados tanto con la produccin como con el uso o diseo
de equipo, maquinaria o accesorios que permitan sobrepasar las formas
tradicionales de realizar determinadas actividades. Los avances cientficos
actualmente han proporcionado que equipo y maquinaria sean cada vez mejores;
esto es, que permitan realizar determinadas actividades a mayor velocidad, o en
mayor cantidad, lo que repercute en el costo de lo que se produce.

7. ELEMENTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN.
La administracin posee los siguientes elementos que la diferencian de otras
disciplinas.
7.1 Logro de objetivos: es decir, que la administracin siempre esta enfocada en
lograr resultados o fines.
7.2 Eficiencia: La administracin no solo busca obtener resultados, si no
optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
7.3 Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se
desarrolle dentro de un grupo social.
7.4 Colaboracin del esfuerzo colectivo: La administracin aparece
precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la
colaboracin de otras personas.
7.5 Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin
comn.

8. LAS CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN SON LAS
SIGUIENTES:
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en
una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya
aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en
un grupo formal que tiene propsitos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la
administracin.
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un
hospital o en un evento deportivo.
Valor instrumental. La finalidad de la administracin es eminentemente
practica, por ello resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si
misma. Es decir, mediante ella se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distinguen diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que exista
aisladamente. La administraciones un proceso dinmico en el que todas
sus partes existen simultneamente.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de un
organismo social.
Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especifico; es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines
como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera
industrial.
Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias
y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se apliquen. La rigidez en la
administracin es inoperante.
9. LA ADMINISTRACIN PBLICA
Por administracin pblica, por lo general, se entiende a la organizacin integrada
por un personal profesional, dotada de medios econmicos y materiales pblicos
que pone en prctica las decisiones tomadas por el gobierno. Se compone de todo
lo que la hace efectiva: funcionarios y edificios pblicos, entre otros. Por su
funcin, es el enlace entre la ciudadana y el poder poltico. Sin embargo, no solo
existe administracin pblica en el poder ejecutivo, sino en gran parte del estado e
incluso en entes privados que desempean funciones administrativas por
habilitacin del estado. Del latn "ad-ministrare", que significa servir, o de "ad
manus traher" que alude a la idea de manejar o gestionar.
No obstante, el concepto de administracin pblica puede ser entendido desde
dos puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que
administra, o sea, al organismo pblico que ha recibido del poder poltico la
competencia y los medios necesarios para la satisfaccin de los intereses
generales. Desde un punto de vista material, se entiende ms bien la actividad
administrativa, o sea, la actividad de este organismo considerado en sus
problemas de gestin y de existencia propia, tanto en sus relaciones con otros
organismos semejantes como con los particulares para asegurar la ejecucin de
su misin.

10. ADMINISTRACIN PRIVADA.
La diferencia esencial entre una y otra radica en los objetivos, puesto que la
administracin pblica esta orientada hacia objetivos nacionales en funcin del
beneficio social, mientras que la administracin privada pretende objetivos
particulares y beneficios de tipo econmico.

11. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN.
Las principales funciones de la administracin como muchos estudiosos y
administradores se han percatado de que la clara y til organizacin de los
conocimientos facilita el anlisis de la administracin. As pues, al estudiar la
administracin es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas:
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, en torno de
las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas
funciones.
11.1 La planeacin.
Por su amplitud se divide en: planeacin estratgica, planeacin tctica,
planeacin operativa y planeacin normativa. La primera se realiza a largo plazo,
la siguiente a mediano plazo y la ltima en el corto plazo. Dependiendo de la
naturaleza de la organizacin se debern aplicar un conjunto de planes alineados
para su actuacin.
11.2 La organizacin.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un
mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que
se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su
propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
11.3 La integracin de personal.
Se define de manera alternativa como administracin de recursos humanos, que
supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento, seleccin, contratacin,
induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento del factor
humano.
11.4 Direccin.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge
de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.


11.5 El control.
Es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin
i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo
con los objetivos.

12. IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
La administracin se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-
actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso
administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin,
ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin
sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es:
1. La planeacin: Determina los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
2. La organizacin: Distribuye el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. La ejecucin: Los realizan los miembros del grupo, para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. El control: Revisin de las actividades, para que se conformen con los
planes.
12.1 La Planeacin.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo,
las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
12.1.1 Actividades de la planeacin.
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
12.2 La organizacin.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las actividades necesarias de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles.
12.2.1 Actividades de la organizacin.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas. (departamentos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administracin.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
12.3 La ejecucin.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama ejecucin.
12.3.1 Actividades de la ejecucin.
a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
12.4 El control.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s
esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
12.4.1 Actividades de El Control.
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
13. INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES
En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se
indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y
luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se
haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En
tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza.
A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en
otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones
necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de
igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que
controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el
proceso administrativo.
14. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Significa que a las etapas del proceso administrativo (planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en
cualquier pas del mundo. As mismo dentro de una empresa puede ser aplicada a
nivel de la presidencia, gerente general y por todos los jefes de los departamentos
de mercadeo, finanzas, produccin y personal.
Significa que las etapas del proceso administrativo (planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en
cualquier pas del mundo. As mismo dentro de una empresa puede ser aplicado a
nivel de presidencia, gerencia general, y por todos lo jefes de los departamentos
de mercadeo, finanzas, produccin, personal. Incluso en la vida personal.
14.1 Etapas bsicas del proceso administrativo.
Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo
en diferentes entidades de etapas, cambiando el nombre de una o varias etapas.
Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo son validas, siempre
que comprendan el todo administrativo.
14.1.1 La planeacin.
Es la primera fase del proceso administrativo, que consiste en decir por anticipado
qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo, y quin lo har.
5



5
Administraron I Y II. Amrico Alexis Serrano Ramrez, Edicin, 2000, Pg. 72.
14.1.1.1 Proceso de planeacin:
1. Evaluacin de los factores internos y externos.
Factores internos:
- Desempao de la organizacin.
- Estructura de la organizacin
- Recursos empresariales y otros aspectos internos.
- Factores externos.
- Mercado
- Competencia
- Clientes
- Factores polticos, sociales
- Econmicos
Culturales, demogrficos.
2. Establecimiento de objetivos.
Se debe responder a tres preguntas:
- Dnde queremos estar?
- Qu queremos lograr?
- Cundo queremos lograrlo?
3. Consideracin de la previsin para planificar
En que condiciones futuras, habr que desenvolverse lo establecido por premisas
predictorias).
4. Identificacin de alternativas (cursos de accin)
Cules son las alternativas ms propicias y promisorias para alcanzar los objetivos
propuestos.
5. Evaluar las opciones (alternativas) en razn de los objetivos buscados.
Qu alternativa dar la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos
considerando el menor costo y el mayor beneficio.
6. Seleccin de una alternativa
Escoger el curso de accin que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo
y al mayor beneficio.
7. Formulacin de planes de apoyo
Tales como:
- Compra de equipos capacitacin de personal.
- Compra de materiales y otros inherentes.
8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:
- Programas de ventas
- Programas de compras
- Programas de produccin
- Programas de inversin, etc.
9. Expresar los planes en trminos numricos
Es decir, en presupuestos de.
- Ventas
- Ingresos y egresos
- Presupuestos de compras
- Capacitacin, etc.
Las nueve fases anteriores, conducen a la planificacin empresarial.
Tipos de planeacin.
Planeacin estratgica - La planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo
que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la
organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo
plazo para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre
3 y 5 aos hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores
deben comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en
el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado
del anlisis de planeacin a largo plazo.
Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a
menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Planeacin tctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de
relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos
hacia el futuro.
Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas
partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn
momento dentro de un ao o manos hacia el futuro.
La planeacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea
vlido considerar; la planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que
sea vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios. Los
administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para
estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito.
La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo
a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo,
determinados mediante la planeacin estratgica.
Planeacin operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa
determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de
seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la
posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones
requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el
proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un rea de actividad.




14.2 La organizacin.
Es el proceso que consiste en fijar funciones, autoridad y responsabilidades entre
los miembros de la organizacin; de tal manera que puedan lograr los objetivos
establecidos.6
14.2.1 Tipos de organizaciones.
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.),
militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o
productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte
integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus
necesidades.
14.2.1.1 Organizacin formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la
conservacin del objetivo primordial.
Propsitos:
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos
primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para
la ejecucin eficiente de sus tareas.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados.
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto
agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
14.2.1.2 Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante
la organizacin formal.

6
Administraron I Y II. Amrico Alexis Serrano Ramrez, Edicin, 2000, Pg. 72.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados
entre s.
Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto
particular de la poltica de la empresa
Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente.
Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
La estructuracin o construccin del mismo.
Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines
propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:
Recursos humanos.
Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora
ms intelectual y de servicio.
Recursos materiales.
Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para
adoptarlas a la labor productiva.
Recursos Tcnicos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas,
personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de
la empresa.


14.3 La integracin.
Es la fase donde se realizan ciertas actividades, cuyo propsito es dotar a la
empresa del elemento humano y materias ms idneas (adecuados).7
14.3.1 Tipos de integracin.
Integracin Comercialita
La integracin econmica puede ser definida como proceso, no es otra cosa que
el programa escalonado de eliminacin de las barreras artificiales a los
intercambios de bienes y a los movimientos de factores productivos. A su vez la
integracin como estado o situacin es imagen final a la que accede una vez
lograda la abolicin de las varias formas de discriminacin entre las economas
nacionales participantes.
La integracin econmica es un proceso, en cuyo caso incluye medidas dirigidas a
abolir la discriminacin existente entre unidades pertenecientes a diferentes
pases, tambin la define como una situacin o estado (de cosas), en que "La
integracin debe representarse por la ausencia de diversas formas de
discriminacin entre economas nacionales".
Integracin Organizada
Esta adiciona a la liberacin de los intercambios, la coordinacin de las polticas
econmicas.
El establecimiento de la estructura ms deseable en la economa internacional,
mediante la supresin de los obstculos artificiales a su funcionamiento ptimo y
la introduccin deliberada de todos los elementos deseables de la coordinacin y
la unificacin.
Esta concepcin intenta un difcil equilibrio entre la supresin de los obstculos
artificiales -esencia del enfoque liberal- y la introduccin de los elementos de
coordinacin y unificacin.
El proceso por el cual un grupo de pases que persigue su desarrollo econmico
comn se renen en forma voluntaria y convienen dar un trato preferencial y
reciproco a sus respectivas producciones y adoptar polticas internas y externas
comunes respecto a ciertos problemas econmicos.

7
Administraron I Y II. Amrico Alexis Serrano Ramrez, Edicin, 2000, Pg. 72.
Ambas concepciones adscriben su definicin a la corriente funcionalista, destacan
que no pueden concebir a la integracin como igualdad de trato o ausencia de
discriminaciones, porque hace falta una discriminacin explcita en favor
relativamente de los ms dbiles. Un trato preferencial y reciproco. J unto a un
privilegiamiento de la liberacin comercial, que la amplitud del proceso
integracionista se limita a la adopcin de polticas comunes para ciertos problemas
econmico, descartando la posibilidad de fusin o unin de las economas, que
algn momento resultar necesaria para el logro del desarrollo econmico comn.
Integracin de las economas
Combina la integracin de los intercambios y la integracin de las inversiones y de
las polticas para arribar a la unin o fusin de las economas en presencia.
Se refiere a las diversas operaciones ms o menos simultneas, pero ligadas y
complementarias, que consisten en establecer y mejorar todas las relaciones
convenientes para el intercambio de productos, factores e informaciones entre las
partes de las que se proyecta hacer un conjunto; hacer progresivamente ms
compatibles los proyectos econmicos de los elementos que componen el
conjunto; hacer converger cada vez ms estos proyectos hacia un ptimo para el
conjunto, constituido por un grupo de objetivos sobre los cuales existe consenso
en el conjunto considerado. El cambio estructural y los medios escogidos para
este fin, las normas para lograrlo, en s la realizacin del viejo ideal de la igualdad
de oportunidades.
La accin de estas unidades sobre el medio circundante se propaga por los flujos
de bienes y servicios, por los precios, por las informaciones y por las expectativas,
generadoras de inversiones derivadas e innovaciones inducidas.
Integracin centralmente planificada.
Concibe el proceso a travs de un mecanismo bsico la coordinacin y unificacin
de los planes econmicos, al que quedan subordinados restantes.
Es un proceso objetivo, regulado planificadamente, de aproximacin, adaptacin
mutua y de optimizacin de sus estructuras econmicas nacionales en el conjunto
internacional que forman; un proceso de formacin de vnculos de cooperacin
profundos y estables en las ramas principales de la produccin, la ciencia y la
tcnica; de ampliacin y de afianzamiento del mercado internacional de dichos
pases mediante la creacin de las correspondientes condiciones polticas,
econmicas, tecnolgicas y orgnicas.
14.4 La direccin.
Es la fase del proceso administrativo, donde se logra la realizacin efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador. Es cuando los
gerentes dirigen a sus empleados, influyendo sobre ellos para que realicen las
tareas.
8

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse
que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
14.4.1 Elementos de la direccin.
El jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas
o trabajos
14.5 El control.
Es la ltima etapa del proceso administrativo, y consisten verificar que los
objetivos previamente establecidos se estn cumpliendo.
9



8
Administraron I Y II. Amrico Alexis Serrano Ramrez, Edicin, 2000, Pg. 72.
9
Administraron I Y II. Amrico Alexis Serrano Ramrez, Edicin, 2000, Pg. 72.
Tipos de control
Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las
polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estndar aceptable.

15. LAS PRINCIPALES TEORAS ADMINISTRATIVAS.
Numerosos y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas has dado
como resultado diferentes enfoques de la administracin, los cuales han originado
el surgimiento de la selva de las teoras administrativas. Ms adelante se
explicaran los diferentes patrones de anlisis administrativo y lo que puede hacer
para abrirse paso en esa selva.
15.1 Frederick Winslow Teylor:
Reconocido como padre de la administracin cientfica. Su principal inters fue la
elevacin de la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y
salarios ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo
cientfico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generacin de armona
y cooperacin grupales la obtencin de la mxima produccin y el desarrollo de
los trabajadores. Sus Principales fundamentos son:
1- Sustitucin de reglas practicas por preceptos cientficos (conocimientos
organizados).
2- Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia.
3- Consecuencia de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del
individualismo catico.
4- Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una
produccin restringida.
5- Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de la
mxima prosperidad personal y de la compaa.

15.2 Fayol, padre de la teora moderna de la administracin operacional:
Tal vez el verdadero padre de la teora administrativa moderna sea el industrial
Francs Henry Fayol, quien advirti la inmensa necesidad de principios y
enseanzas administrativas. En consecuencia, identifico 14 principios, aunque
hizo notar que se trataba de normas flexibles. No absolutas, utilizables de
cualquier modo ms all de la ocurrencia de cambios en las condiciones
imperantes. Su principal obra Administracin Industrial y General. Se fundamento
en 14 principios.
1- Divisin del trabajo. Este principio es idntico a la divisin del trabajo de
Adn Smith. La especializacin incrementa la produccin al hacer ms
eficientes a los empleados.
2- Autoridad responsabilidad. Los gerentes deben ser capases de dar
ordenes. La autoridad les da este derecho. J unto con la autoridad, sin
embargo, viene la responsabilidad. Cuando se ejerce la autoridad, srgela
responsabilidad.
3- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que
gobiernan la organizacin. Una buena disciplina es resultado de un
liderazgo efectivo, un claro entendimiento entre la gerencia y la fuerza de
trabajo en relacin con las reglas.
4- Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo
supervisor.
5- Unidad de direccin. Cada grupo de actividades organizacionales que
tienen el mismo objetivo debe ser regido por un solo gerente, utilizando un
plan nico.
6- Subordinacin del Int. particular al general. Los intereses de un
empleado o un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer
sobre los intereses de la organizacin con un todo.
7- Remuneracin del personal. Los trabajadores deben recibir un salario
justo por sus servicios.
8- Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en que los subordinados
participan en la toma de decisiones. El que la toma de decisiones esta
centralizada (en la gerencia) o descentralizacin (en los subordinados) en
una cuestin de proporcin adecuada. La tarea consiste en encontrar el
grado de centralizacin ptima para cada situacin.
9- Jerrquica. La lnea de autoridad desde la alta gerencia hasta los rangos
ms bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben
seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras,
pueden permitir comunicaciones cruzadas si las partes estn de acuerdo la
gerencia y supervisin estn interesadas.
10- Orden. Las personas y los materiales deben estar en un lugar indicado en
el momento preciso.
11- Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12- Estabilidad del personal. Una alta rotacin de personal denota
ineficiencia. La debe proporcionar una ordenada planificacin de personal y
asegurarse de que se tengan los reemplazos necesarios para llenar
vacantes.
13- Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes
emplearan altos niveles de empleo.
14- Espritu de grupo unin del personal. Promover el espritu de equipo
da armona y unidad dentro de la organizacin.

Fayol interpreto los elementos de la administracin como funciones: previsin,
organizacin, direccin, coordinacin y control.
Uno de los planteamientos de la teora de la administracin que ha recibido ms
atencin es el enfoque de los papeles administrativos, difundido por el profesor
Mintzbrtg, de McGill University. En esencia este enfoque consiste en observar lo
que realmente hacen los administradores para, a partir de ah, obtener
conclusiones acerca de cuales son sus actividades o papeles.

15.3 Mx Weber.
Fue un socilogo alemn. En sus escritos de principio de siglo, Weber desarrollo
una teora de estructuras de autoridad y describi la autoridad y describi la
actividad de la organizacin basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo
de organizacin ideal que llamo burocracia. Se trata de un sistema caracterizado
por la divisin del trabajo, una jerarqua bien definida, reglas y reglamentos
detallados y relaciones impersonales.
Weber reconoce esta burocracia ideal no existe en realidad, sino que representa
una reconstruccin selectiva del mundo real. Su propsito era que sirviera como
base para teorizar sobre el trabajo y como este puede realizarse en grupos
grandes. Su teora se convirti en el modelo de muchas de las organizaciones
actuales.
1- Divisin del trabajo. Los puestos se desglosan en tarea sencilla, rutinaria
y bien definida.
2- Jerarqua de autoridad. Los cargos o posiciones estn ordenados
jerrquicamente, cada uno de los subordinados es controlado y supervisado
por un solo superior.
3- Seleccin formal. Todos los miembros de la organizacin sern
seleccionados sobre la base de calificaciones tcnicas demostradas
mediante entretenimiento, educacin o exmenes formales.
4- Normas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad, y regular
las acciones de los empleados, los gerentes deben depender en gran
medida de las reglas de la organizacin.
5- Impersonalidad. Las reglas y relaciones se aplican con uniformidad,
evitando involucrarse en cuestiones de personalidad y presencias
personales de los empleados.
6- Orientacin de la carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y
los propietarios profesionales y no los propietarios de las unidades que
administran. Trabajan por un salario fijo y buscan una carrera dentro de la
organizacin.

16. LOS 10 PAPELES ADMINISTRATIVOS IDENTIFICADOS POR
MINTZBERG.
Naci el 2 de septiembre de 1939, es un acadmico internacionalmente
reconocido y autor de negocios y gestin. En la actualidad es profesor de la
ctedra cleghorn de estudios de gestin en la universidad de Mcgill en Canad,
donde ha estado enseando desde 1968.

16.1 Papeles interpersonales:
1- Papel de representacin (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales
en representacin de la organizacin).
2- Papel del lder.
3- Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la
organizacin).

16.2 Papeles de informacin:
1- Papel del receptor (recepcin de informacin sobre la operacin de una
empresa).
2- Papel de difuzor (transmisin de informacin a subordinados.
3- Papel de vocero (transicin de informacin a personas ajenas a la
organizacin.

16.3 Papel de decisin:
1- Papel empresarial.
2- Papel de encargo de manejo de conflicto.
3- Papel de asignador de recursos.
4- Papel de negociador (en el trato con barias personas y grupos de personas.
El enfoque de Mintzberg ha sido objeto de crtica. En primer lugar, la muestra de
cinco ejecutivos que uso en su investigacin es muy reducida como para permitir
conclusiones tan tajantes. En segundo, el analizar las actividades reales de los
administradores (de directores generales a supervisores), cualquier investigador
se dara cuenta de que todos los administradores realizan ciertas labores no
estrictamente administrativas, es de suponer que incluso los presidentes de
grandes compaas dediquen parte se su tiempo a sus relaciones con el publico
en general y los accionistas en particular a la recoleccin de fondos y quiz incluso
a relaciones con distribuidores, actividades de comercializacin etc.
En tercer lugar, en realidad muchas de las actividades identificadas por Mintzberg
son evidencia de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control por ejemplo, Qu es la asignacin de recursos si no planeacin? El papel
empresarial es sin duda elemento de la planeacin. Y los papeles interpersonales
son sobre todo instancia de direccin. A dems, los papeles de informacin
pueden caber en varias reas funcionales aun as, analizar lo que realmente
hacen los administradores puede tener un valor considerado. En el anlisis de sus
actividades, un administrador eficaz podra interesarse en averiguar la relacin
entre habilidades y tcnicas, por otra parte y los diversos campos del conocimiento
de que dan cuenta las funciones bsicas de los administradores.

17. CALIDAD TOTAL.
La administracin de la calidad total se puede definir como el comportamiento
estratgico para mejorar la calidad combinando mtodos estadsticos de control de
calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en la mejoras que
elevan a la calidad y bajen los costos, mejorando por ende, las ventajas
competitivas y aumentando el rendimiento.
Edwqards Demmig la define: Satisfaccin de los requerimientos y las
expectativas de nuestros clientes, tanto interno como externo, en lo que se refiere
a productos y servicios, la primera vez a tiempo todas las veces. A si mismo nos
dice: La calidad total es la condicin humana que reconoce la presencia de otro
que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita.
La importancia es que permite lograr que las organizaciones trabajen al mximo
con todos sus niveles o reas para desarrollar continuamente los ms altos
rendimientos en el logro de sus metas, al menor costo y lgicamente ser
competitivo en el mercado.

17.1 Los Puntos del Programa Calidad Total.
(Dr. W. Edward Demming) A continuacin se mencionaran algunos de ellos:
1- Crear constancia en el propsito de mejorar: Define el desarrollo de
las metas y la filosofa de la compaa en la observacin del
maana. Comprende la necesidad de un plan para mejorar la
posicin competitiva ante el mercado y permanecer con xito en el
negocio o entorno comercial, al mejorar el producto o servicio con el
objeto de llegar hacer competitivo.
2- Adaptar la nueva filosofa: Conceptualizar el entorno comercial y la
exigencia econmica en lo referente a la calidad. Se debe pensar en
la calidad como efecto de correccin de errores, cero defectos y
acciones no mediocres. En este punto se debe tomar el concepto de
Alverti Einstenio (1945) Todo a cambiado excepto nuestra forma de
pensar. Por lo tanto, la compaa debe velar por que los clientes no
estn insatisfechos pues estos no se quejan sin que buscan otros
proveedores; Y se enfoca la idea de que todos somos clientes.
3- No depender de la inspeccin masiva: La calidad no se produce por
la inspeccin, si no por el mejoramiento continuo del proceso. La
inspeccin masiva se limita a revisar, sin que el miembro del
personal piense como hacer lo mejor, como racionalizar un proceso
o como lograr mayor calidad. En si, se define que es mejor prevenir y
mejorar en vez de detectar y castigar.
4- Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio: Se dice que la frase Lo barato sale
caro esto hace la realidad, cambia la filosofa de compras tomando
en cuenta la calidad y el precio como criterios concurrentes y no
excluyentes, en donde exista una cadena entre el cliente y el
proveedor. Tender a tener un solo proveedor para cualquiera de los
productos, con una relacin a largo plazo la lealtad y la confianza.
5- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y
servicios: La gerencia, jefatura o unidad de mando esta obligad a
mejorar continuamente y debe tomar la iniciativa, el mejoramiento del
sistema es paulatino y no se puede lograr de buenas a primeras. El
apagar incendios no es mejoramiento es simplemente eliminar o
solucionar un problema en particular, no es parte del proceso. En la
base lgica del punto 2 que busca es el compromiso a largo plazo
con visin global de la empresa y de sus empleados.
6- Instituir la capacitacin y el trabajo: El capital incorporado es el
personal, ningn recurso de la compaa es ms importante que las
personas y es el nico que se puede mejorar. La capacitacin
tradicional es costosa y laboriosa, debe experimentar un cambio total
para integrarla dentro de la nueva filosofa y estar guiado por la
nueva actividad. Por lo tanto, la capacitacin debe ser una
metodologa continua e integrada para el crecimiento y el desarrollo
del personal.
7- Instituir el liderazgo: En si la esencia de liderazgo es ejercida por la
gerencia, la jefatura o unidad de mando supervisin de mejoramiento
continuo, donde el supervisor es el factor clave se deben crear
ambientes de confianza y apoyo promover la comunicacin en
ambos sentidos. El trabajo en equipo es donde se promueven la
calidad y no la cantidad. Reunir al personal y escuchar sus
inquietudes, no ignorar lo problemas personales se utiliza las
estadsticas para prevenir y no para castigar.
8- Desterrar el terror: Significa erradicar el temor para que todos
trabajen eficientemente por la empresa. El temor nace de una
sensacin de impotencia ante algunas personas y hacia la empresa,
o alguna cosa, que ejerce control sobre aspectos importantes de la
vida. Las personas tienen miedo de sealar los problemas existentes
por temor de que lo culpen, depender de un aumento de sueldo, un
ascenso o lo que es peor, su empleo. Para lograr mejorar localidad
es preciso que las personas, se sientan seguras (Cine=Sin y Cura =
Gura, Temor) acrecentando la vida laboral.
9- Eliminar las barreras que hay entre las reas de staff y las lneas: se
vincula en la eliminacin de las barreras organizacionales, para que
todos trabajen como un equipo para prever los problemas y
resolverlos. A un que las personas trabajen bien en sus respectivas
secciones, si sus metas estn en conflicto, se pueden arruinar a la
compaa. La meta es el trabajo en equipo con metas unificadas o
globales, en vez de metas parciales o de seccin, es ver la compaa
como un todo y no la seccin.
10- Eliminar los Slogan, las exhortaciones y las metas numricas para el
personal; Si la administracin desea colocar carteles, que lo haga
siempre y cuando destaque el progreso en el campo del
mejoramiento continuo.

17.2 Objetivos de calidad total:
Los ms importantes son:
1- Trabajo en equipo.
Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos
prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas
estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles
jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo
puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
2- Planificacin constante.
La planificacin tiene como objetivo o fin ltimo la eliminacin al mximo de los
imprevistos, es decir, lograr los objetivos y metas de la empresa con el mximo
de ventajas, el mnimo de desventajas, el mnimo de riesgos y optimizando al
mximo el uso de los recursos humanos, materiales y financieros con que
cuenta la empresa.
3- Identificacin de procesos mltiples.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas
entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma,
generando un output (resultado).
Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como
integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente
entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una lnea
telefnica, un certificado de empadronamiento, o la inscripcin de una patente
en el registro correspondiente, se estn activando procesos cuyos resultados
debern ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada
como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que
buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos
resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea
homogneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una
de las distintas estrategias propias de la gestin de procesos. Quiere esto decir
que, a veces, no es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso,
siendo necesario establecer una delimitacin a efectos operativos, de direccin
y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a
travs de diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en
aqul en mayor o menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su
control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen
sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de
actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la
totalidad del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto.
Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada. Una
organizacin posee como caracterstica bsica precisamente la divisin y
especializacin del trabajo, as como la coordinacin de sus diferentes
actividades, pero una visin de la misma centrada en sus procesos permite el
mejor desenvolvimiento de los mismos, as como la posibilidad de centrarse en
los receptores de los output de dichos procesos, es decir en los clientes. Por
ello, tal vez la gestin por procesos es un elemento clave en la gestin de la
calidad.
4- Produccin eficaz.
Se considera uno de los principales procesos econmicos, medio por el cual el
trabajo humano crea riqueza. Respecto a los problemas que entraa la
produccin, tanto los productores privados como el sector pblico deben tener
en cuenta diversas leyes econmicas, datos sobre los precios y recursos
disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso de produccin
se denominan factores de produccin.
5- Satisfaccin del cliente.
La satisfaccin del cliente y su fidelizacin son componentes esenciales para
incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificacin de las
necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es
fundamental para alcanzar su satisfaccin.
6- Mejoramiento del ambiente laborar.
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla
el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.
Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos
de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.
7-Mejoramiento de la comunicacin.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los
individuos.
Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un
determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado
B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la
transmisin de una determinada informacin. La informacin como la
comunicacin supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo
son:
Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por
un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para
la transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual
se transmite la comunicacin.

18. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO.
Este sistema comprende 2 puntos que a continuacin se detallan:

Sistemas: Conjunto de elementos interrelacionados entre si, con el
propsito de lograr un objetivo comn.
Proceso: Conjunto de actividades para desarrollar una cosa.

18.1 Proceso administrativo:
Es conjunto de fases con sucesivas e interrelacionadas que se aplican para
lograr los objetivos establecidos en una empresa.
Es una secuencia lgica que permite que la administracin se aplique o
realice, guiando a la empresa hacia la obtencin de objetivos que se ha
fijado. La secuencia lgica significa que no se puede conseguir una etapa
sin considerar otra previa que la fundamente, sobre todo en las empresas
que posprimera vez inician sus operaciones.




18.2 El Proceso de la administracin.
La figura 1.3 muestra el proceso administrativo.
10



La secuencia ideal de las actividades administrativas.

18.3 Importancia del proceso administrativo.
El proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4
funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas
funciones fundamentales de la administracin.
Se constituye de un medio til para comprender mejor lo que deben hacer
las personas que administran una empresa.
Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro de esfuerzos,
tiempo y dinero.
Se logra una mejor coordinacin en la ejecucin de las tareas de la
empresa.


10
Administracin I Y II, Amrico Alexis Serrano Ramrez, Primera edicin, 2000, Pg.70


La Planeacin


La Organizacin


El Control


Direccin
B. PLAN.
1. PLAN.
Se dice que plan es una idea del modo de llevar a cabo una determinada accin.
Es determinar a las metas que se quieren llegar con procedimientos antes
propuestos.
Tambin se le puede decir a todo programa en el que se detalla el modo y
conjunto de medios necesarios para llevar a cabo una idea determinada, que con
anterioridad se han puesto en comn para la solucin de problemas en un
situacin determinada.

C. PLANEACIN ESTRATGICA.

1. LA PLANEACIN.
La planeacin implica actividades futuras y que conciernen a las decisiones que se
proponen, y al futuro resultado de las decisiones del presente; las soluciones a los
problemas o a los planes de accin, deben buscarse de acuerdo con los
problemas del maana y las soluciones del maana. Es por esa razn que los
pronsticos y la investigacin realizados cuidadosamente son las claves de la
planeacin correcta, y la seleccin final de un plan especfico debe basarse en
criterios que tengan una validez en el presente y en el futuro.
Se necesita reflexionar mucho para ayudar a la imaginacin para elaborar un
modelo completo de actividades a desarrollar. Por tal razn la planeacin obliga a
formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea pero, al mismo
tiempo, evita que quien toma una decisin se adhiera al mismo curso de accin
por demasiado tiempo de sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo con lo
que vaya sucediendo. Aun cuando las actividades de un plan sean dinmicas, se
recomienda que stas se examinen peridicamente, con el propsito de
corregirlas con prontitud para adaptarlas a las nuevas circunstancias del medio.
Slo de esta manera es posible hacer los cambios y advertir los problemas que
vayan sugiriendo antes de que sean ms apremiantes. La planeacin es
importante cuando las cosas caminan bien y cuando van en mal camino.
La planeacin permite elaborar un patrn modelo completo de trabajo a realizar,
y suministra las bases sobre las cuales obrarn las otras funciones directivas. Es
por esa razn que muchos dicen que un administrador no puede organizar,
ejecutar y controlar con xito por mucho tiempo, a menos que antes haya
planeado.
Para planear se tiene que tener en cuenta 2 elementos:
El futuro.
La relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas.
Planear es tan importante como realizar, y es por estas razones:
La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del acaso ni de la
improvisacin.
As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la parte mecnica lo
bsico es planear: si administrar es realizar a travs de otros, se necesita
primero hacer planes sobre la forma en que esa accin habr de
coordinarse.
El objetivo sera infecundo si los planes no lo detallaran para que pueda ser
realizado ntegra y eficazmente; lo que en la previsin se descubri como
posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin.
Todo plan tiende a ser econmico; aunque no se d esa impresin porque
cualquier plan consume tiempo, que por lo distante de su realizacin pueda
parecer innecesario e infecundo.
Todo control es imposible sino se compara con un plan previo. Sin plan se
trabaja a ciegas.

Se recalca que la planeacin es una funcin fundamental del proceso
administrativo. Es bsica para las otras funciones administrativas; es decir, para la
organizacin, la ejecucin y el control.
La planeacin concierne a una serie de actividades que se van generando por
cada una de las acciones que se establecen. Mediante ella, los administradores
tratan de prever y anticiparse a las eventualidades, prepararse para las
contingencias y proyectar las actividades ordenadamente para lograr los objetivos.
Para este tipo de situaciones, los sistemas de informacin juegan un papel
importante, ya que sern necesarios para estructurar un programa de las
actividades de la empresa que permita tomar buenas decisiones, las cuales se
traducirn en una actuacin adecuada, con esto ayudar a cumplir los objetivos
adecuados. Por eso se dice que la obtencin de los resultados mediante el
esfuerzo de otros requiere planeacin administrativa.

La figura 1-5 Relaciona la necesidad de planear dentro de un organismo social,
indicando que un administrador, para lograr una administracin competente,
deben hacerse planes basados en hechos para prever y ordenar las actividades
necesarias, cmo deben ser conducidas, y en que proporciones contribuyen a
lograr los resultados deseados.




Administracin
Competente.


EMPRESA



La obtencin de resultados mediante el esfuerzo de otros requiere planeacin.
Figura 1-5 Necesidades de la planeacin.
11

En esencia, la necesidad de planear estratgicamente se deriva del hecho de que
toda empresa opera en un medio en donde experimenta constantes cambios. Es
por eso que en la actualidad uno de los mayores problemas de desarrollo
profesional que se presenta dentro de las empresas, es romper la resistencia al

11
Planeacin y Organizacin de Empresas. Guillermo Gmez Ceja Mc Graw Hill. 2001. Pag 6.
Planeacin
de sus
Acti vidades
Buenas
decisiones
Actuacin
adecuada
Logro de
objetivos
cambio que permita establecer estrategias de crecimiento, marchar paralelamente
al avance de la tecnologa y poder competir en el medio en el cual operaran.
Se considera que los cambios en los cuales operan las empresas son
ambientales, y los ms importantes aspectos de estos cambios son los siguientes:
Cambios tecnolgicos.
Cambios polticos y gubernamentales.
Cambios en el grado y carcter de la competencia.
Cambios en las actitudes o normas sociales.
Cambios en la actividad econmica.

Figura 1-6 Planeacin estratgica.
12






























12
Planeacin y Organizacin de Empresas. Guillermo Gmez Ceja. Mc Graw Hill. 2001. Pg. 8
Empresas
Cambios
tecnolgicos
Cambios
polticos
Cambios en
el grado de la
competencia
Cambios en
las actitudes y
normas
Cambios en la
actitud
econmica
Investigacin y
recopilacin de
informacin
Establecimiento
de
Procedimientos
Fijacin de
polticas
Anlisis y
diseo del
plan
Proceso de la planeacin




Implantacin
Evaluacin
Desviaciones
Ajustes al plan

Como justificacin adicional a la necesidad de planear, pueden mencionarse las
siguientes consideraciones:

La organizacin se desarrolla en un medio complejo y dinmico siempre
cambiante.
Debe enfrentarse a volmenes de operaciones siempre crecientes.
Los costos de operacin tienen una tendencia siempre creciente que debe
contrarrestarse.
Ante el avance de la tecnologa, los mtodos de trabajo tienden a volverse
obsoletos rpidamente.
La eficacia operativa tiende a reducirse ante los volmenes de operacin,
las necesidades de cambio y la presin externa.

1.1 El propsito de la planeacin.
1- El propsito de la planeacin es determinar lo que debe hacerse esta semana,
o este mes, o este ao, para estar en una situacin satisfactoria la semana
prxima, el mes prximo cinco aos ms adelante.
La planeacin no se relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto
futuro de presentes decisiones.
En la planeacin debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para
determinar lo que debe realizarse para alcanzar esos mnimos objetivos a
una fecha especfica.
2- La planeacin no intenta eliminar el riesgo-esencial para el progreso, pero
asegura que los riesgos naturales sean tomados en el tiempo correcto.
3- La planeacin intenta asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles que
conduzcan al logro de los objetivos ms importantes.
4- Planear es intentar evitar crisis por aparecer; las series continuas de crisis por
lo general indican una pobre planeacin.
1.2 El proceso de planeacin.
Un punto delicado en la planeacin es la forma adecuada de organizar el trabajo.
El jefe debe asumir la responsabilidad para iniciar cualquier tipo de decisiones, por
tanto deber asumir la responsabilidad de la planeacin por las siguientes
razones:
La planeacin es trabajo y como tal, no es algo que tienda a iniciarse
voluntariamente por aquellos que deben hacer la planeacin, a pesar de lo
altruista que puedan ser.
La planeacin requiere alguna similitud en el mtodo, dentro de toda la
compaa. Este tipo de direccin debe salir de alto mando, descendiendo
hasta el nivel ms bajo.
La planeacin esta dirigida necesariamente hacia la obtencin de objetivos,
y estos deben ser establecidos en los niveles ms elevados de la empresa.

Siendo la planeacin un proceso mediante el cual se investiga hacia dnde se
dirige la empresa, con qu medios, siguiendo qu pasos y en cuanto tiempo, su
proceso comienza con una minuciosa inspeccin de los hechos presentes,
pasados y una estimacin del futuro, tanto de situaciones externas como internas
de la empresa, para que con base en esa informacin se conozcan los
antecedentes y los diferentes elementos que debern considerarse, antes de fijar
los objetivos como segunda etapa del proceso de planeacin. Como tercera etapa
del proceso se comprende la elaboracin de cursos alternativos de accin para
alcanzar los objetivos fijados. Cada uno de los cursos alternativos contendr sus
polticas, procedimientos, programas y presupuestos, de tal forma que puedan
aplicarse y llevarse a cabo cuales quiera de ellos en el momento oportuno.
Es por esa razn que todo el proceso lleva muchos detalles, que nos ayuden a
poder ver con ms exactitud las circunstancias que se estn dando y ver hacia
donde se va dirigiendo.

Figura 1.7 Tipos de Planes.
13


1. Metas
Objetivos 2. Presupuestas
(Hacia dnde) 3. Lmites de tiempo


1. Programas mayores. Planifican decisiones.
De uso 2.Proyectos. Planes de tipo flexible.
Planeacin nico 3.Programas especiales. No tienen fecha.
4. Planes detallados. Prevn cada paso.


1. Poltica. Plan general de accin.
Uso 2. Procedimientos. Individuos en lugares.
Constante 3. Mtodos estndar. Una sola operacin.

Limitaciones
1. Inexactitud de los pronsticos.
2. Falta de repeticin de los problemas.
3. Tendencia a la inflexibilidad.
4. Gastos de planeacin.
5. Tiempo requerido para planear.
6. Irregularidad en los factores externos.



13
Planeacin y Organizacin de Empresas. Guillermo Gmez Ceja. Mc Graw Hill. 2001. Pag. 31
2. ESTRATGIA.
Las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de
empeos y recursos para obtener objetivos amplios.
Se puede definir como el resultado de definir sobre objetivos de la organizacin,
sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener
estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin
de estos recursos.
Otra definicin de estrategia es como la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los
recursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propsitos.
El propsito de las estrategias, entonces es determinar y comunicar a travs de un
sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que
sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. Estas no tratan de delinear exactamente cmo debe
cumplir la empresa sus objetivos ya que son ellas las que ayudan a dar sentido a
ciertos liniamientos que la misma empresa posee, puesto que para poder llegar a
un total control se debe tener tareas de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores. Pero son tiles para guiar el pensamiento y la
accin de la empresa. Esta utilidad en la prctica y su importancia como gua en
los planes justifican su consideracin por separado como un plan para fines
analticos.

3. ORIGENES DE LAS ESTRATGIAS.
Para entender mejor estos trminos de la estrategia, es conveniente analizar sus
orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e
impuestas externamente.

3.1 Formuladas: La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la
administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
3.2 Consultadas: En la prctica la mayor parte de las estrategias tienen sus
orgenes en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que
para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
3.3 Implcitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerar lo
que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la
empresa.
3.4 Impuestas externamente: En gran medida y en forma creciente, las
estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y
las asociaciones comerciales.

4. USOS Y FINALIDADES.
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada,
que pudiera resultar ptima, ser poco conveniente y por lo tanto desechada,
cuando las acciones de quienes se opongan a ella o no sean tomadas en
consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
La expresin estrategia se usa aqu en el sentido de un enfoque bien mediato del
plan y de su aplicacin, de tal manera que se tropiece con un mnimo de
dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podra decir,
en este caso, que la estrategia sern los cursos de accin que se implantan
despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto
de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de
los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as
sea.




5. PLANEACIN ESTRATGICA.
El concepto planeacin estratgica se refiere a todo a aquel proceso de anlisis
de la situacin actual, estableciendo metas y objetivos claros, logrndolos durante
periodos especficos, todo esto afn de alcanzar la situacin futura planeada, por lo
tanto se debe trabajar dentro de este contexto siendo realistas y objetivos. A
continuacin se presentan los siguientes conceptos.
- La planeacin estratgica, es el instrumento que ayuda a los administradores a
desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos par5a encarar los negocios del
maana. Es decir, menciona que es la herramienta de la administracin que puede
crear oportunidades de aumentos significativos en las actividades, por lo cual se
considera para las empresas de suma importancia.
- planear es decidir ahora lo que se har mas adelante, especificando entre otras
cosas, el como y cuando lo haremos.
La planeacin estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la
planeacin estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles
de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de
decisiones, desde las de tipo general hasta las especficas, el estudio de las
decisiones requiere considerable atencin a la definicin de los trminos que en l
se incluyan. Estos trminos son:
a) Filosofa de la gestin.
b) Objetivos.
c) Lnea de actuacin.
d) Decisin.
e) Estrategia.
f) Accin.



5.1 Filosofa de la gestin.
Para poder entender bien lo que es la filosofa de la gestin debemos de saber el
concepto de filosofa de la empresa. Esto nos dar una serie de datos que mide el
carcter de la empresa, acerca de cmo y donde ha llegado, el sitio que ocupa en
su universo, su fortaleza y debilidades, y la relacin que guarda con las
instituciones sociales y polticas. Dicho concepto puede derivarse de la
comprensin de:
Quines forman la empresa y cmo son las relaciones mutuas.
La historia de la empresa considerada.
El fondo tico de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y
proveedores.
El universo en el que se mueve.
La estructura econmica de la misma.

5.2 Objetivos.
Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de ndole
tica. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese
nivel la direccin no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los
objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un mtodo
cientfico y ser calificados de correctos e incorrectos; por esto es importante
separar el componente tico del componente positivo.
Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difciles de
exponer con sencillez y claridad. Se observa que un captulo esencial de la gestin
consiste en el establecimiento de objetivos tiles en cada rea operativa y en
todos los niveles, de manera que cada miembro de la organizacin pueda ver
claramente los objetivos de la misma.

5.3 Lneas de actuacin.
Estas suponen las guas, los carriles que le ayudarn a alcanzar dichos objetivos.
Estas incluyen ese conjunto de acuerdos que hace que la accin de cada
miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea ms fcil de predecir por
parte de los dems.

5.4 Decisiones.
Una decisin es una clase de accin que se escoge conscientemente para
alcanzar un resultado concreto. El administrador ha de determinar las acciones
que ante l se presentan y tiene que hacer algo ms que escoger entre varias
alternativas predeterminadas. Ha de decidir cules de las posibles acciones son
razonables.
Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones alternativas que
cabe entender, antes de llegar a tomar la decisin final.

5.5 Estrategia.
Anthony define la estrategia como: Se puede decir que estrategia es el resultado
del proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de
estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y polticas
que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos. Y
Chandler define una estrategia como: La determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los
cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propsitos.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de
un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea
que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de
recursos y de esfuerzos.

5.6 Accin.
El resultado final de las lneas de actuacin y de todo un proceso decisorio
demanda una cadena de acciones. La agregacin de una nueva actividad o la
modificacin de una ya existente, acarrea cambios en las actividades normales
asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. Sea como
fuere, los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones, que
puedan originarse de muchas circunstancias, incluyendo entre otras el cambio de
rutina, la formacin de una nueva empresa o la disgregacin de una existente, as
como la presencia de sucesos excepcionales o poco frecuentes.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
Primero. El porvenir de las decisiones actuales. La planeacin trata con
el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Segundo. Proceso de la planeacin estratgica. La planeacin
estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para
decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse,
cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con
los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la
mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de
planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el
cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias,
ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es
que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe
efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
Tercero. Filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de
vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del
futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Cuarto. Estructura. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres
tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de
una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner
en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos
bsicos de la compaa.
6. LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA.
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo
pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se
toman con base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal
pronstico en relacin con factores tales como: Compras de material,
instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de
pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas
mucho ms fundamentales como: tenemos el negocio adecuado? Cules son
nuestros objetivos bsicos? Cuando ser obsoletos nuestros productos actuales?
Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Pero la mayora de las
empresas existen una brecha entre un pronostico objetivos de las ventas y
utilidades presentes y los deseos de alta direccin en cuanto las mismas. Esta
brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco
el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran partes de empresa revisa sus planes
estratgicos en forma peridica en general una vez ao. La planeacin estratgica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.
En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y
correlacionados, auque en algunas compaas grandes y descentralizadas si los
produce.
La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituirla la intuicin y
criterio de los directores, Pero que debe ser acentuada la planeacin estratgica
no es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extra poblacin de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistema para guiar una empresa durante
un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

7. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA.
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser
en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particulares. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las
empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, Ya
que proporciona una gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la
prctica.

8. PREMISAS DE PLANEACIN.
Premisa significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductoria, postulado o implicado.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que
las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo y como opera el sistema. Esta gua esta incorporada en un
plan para planear, en el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito para su
distribucin general.
Las premisas de planeacin esenciales se muestran en los cuatro cuadros en la
lnea vertical.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de
situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin; por ejemplo: Evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin
de la posesin actual, y premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn
incluidos en el anlisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe
identificar aquellos elementos, Pasados, presentes y futuros- Que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para extenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser
estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

9. PLANEACIN ESTRATGICA EN UNA PEQUEA EMPRESA.
Se ha llamado plan de utilidad, siempre y cuando los directivos desean usar este
termino.
Los planes de proyectos se incluyen por lo general en los planes estratgicos. Son
planes detallados para compromisos especficos como: nuevas instalaciones,
adquisiciones, desarrollo del potencial humano, investigacin del producto y
programas especficos de distribucin. Claro que las dimensiones, plazos y
detalles de dichos planes difieren considerablemente entre los mismos.
Los planes de contingencia estn relacionados con los planes estratgicos,
aunque por lo general no son una parte integral de ellos. Los planes estratgicos
se basan en los eventos ms probables, mientras que los de contingencia se
basan en situaciones hipotticas, que tienen poca probabilidad que ocurran, y si
representan pueden tener un impacto serio y adverso para la compaa. Estos
planes se desarrollan como una precaucin para ayudar a la direccin ser frente a
tales crisis, siempre y cuando se presente.

10. BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA.

Ms all de tales resultados sustanciales existen valores, cuyas naturalezas ms
bien conductual, y de los cuales los ms sobresalientes son los siguientes:

10.1 Canal de comunicacin
Un sistema de planeacin bien organizado es una red de comunicacin muy til.
El proceso de planeacin es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y
planes operacionales detallados entre todos los niveles de la direccin. Al
completar un `plan se habr creado una comprensin a cualquier nivel directivo
acerca de las oportunidades y problemas importantes para el director y la
compaa. Las alternativas que se determinaron en el proceso de planeacin
sern tratados en un lenguaje comn y los asuntos sern entendidos por todos
aquellos que participan en la toma de decisiones. Una vez que los planes estn
concluidos y escritos, habr que registrar, en forma permanente y clara, todas las
decisiones tomadas, quien las implementara y quien las realizara. Tal sistema de
comunicacin representa una ventaja valiosa para cualquier organizacin.

10.2 Capacitacin de los directivos
El sistema de planeacin estratgica es un proceso de capacitacin de los
directivos. El sistema exige que los ejecutivos formulen y contesten el tipo de
preguntas relacionadas con sus actividades. El sistema de planeacin establece
una estructura dentro de la cual probablemente se tomen las decisiones mas
adecuadas en toda la organizacin, las cuales van de acuerdo con los deseos de
la direccin.
10.3 Sentido de Participacin.
La planeacin estratgica siempre debera estar acompaada por una mejor
motivacin y moral por parte de los directivos. Al participar en la elaboracin de los
planes los directivos deberan obtener una cierta satisfaccin en por lo menos la
creacin parcial de su propio destino. Hoy en da, las personas dentrote una
organizacin, a cualquier nivel, estn interesadas en participar en el proceso de la
toma de decisiones para as contribuir con sus conocimientos a la empresa y
encontrar oportunidades para ser creativos. Un proceso de planeacin estratgica
puede satisfacer estos deseos.

11. LA PLANEACIN ESTRATGICA BENEFICIA.

En los aos recientes, se han realizado diferentes estudios cuantitativos, los
cuales proporcionan una evidencia concreta acerca de los buenos resultados
obtenidos con la planeacin estratgica en reas como: ventas, utilidades,
participacin en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, ndices de
operacin y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la ptima
productividad de una organizacin no es el resultado directo de la planeacin
estratgica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en
una empresa. Sin embargo en trminos generales, las direcciones muy eficientes
saben desarrollar sistemas de planeacin que se adapten a sus necesidades, lo
cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados,
comparando con empresas que opera sin sistema de planeacin formal.

12. ALGUNAS LIMITACIONES DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA FORMAL.

Es natural que la planeacin tenga sus limitaciones; o siempre tiene la solucin
para los problemas directivos. En esta parte se trataran algunas diferencias
crticas.

12.1 El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado.
Pronosticar o es una ciencia exacta; por tanto, los planes que estn basados en
predicciones quizs equivocadas pueden fallar, Incidentes inesperados en
acciones gubernamentales tales como la cancelacin de un contrato; un cambio
en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad econmica:
o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que
entorpecen el proceso de la planeacin.
12.2 Resistencia Interna
En varias empresas la introduccin de un sistema de planeacin formal origina
prejuicios en contra de la planeacin que pueden impedir que esta sea efectiva.
En las organizaciones ms importantes, las formas tradicionales de desempear
las actividades, las reglas y los mtodos antiguos pueden estar tan arraigados que
ser difcil cambiarlos. Cuando mas crece una empresa mayor ser la cantidad de
vestigios tradicionales.

13. LA PLANEACIN ES CARA.
Para lograr una planeacin efectiva en una empresa mediana se requiere de un
esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrn que dedicar su tiempo a
este proceso y se incurrirn en gastos para estudios e informacin especiales. Por
tanto, la planeacin resulta cara y los directivos debern efectuar constantemente
una relacin de costo/beneficio a travs de todo el proceso.

14. CRISIS MONETARIA.

La planeacin estratgica no esta diseada para sacar a una empresa de una
crisis repentina. Si una compaa ya esta por quebrar, el tiempo que tendra que
dedicar a la planeacin estratgica ser mejor empleado en resolver los
problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre
en una crisis momentnea la cual podr superar, la planeacin estratgica debera
ser continua para evitar crisis futuras similares.

D. ORGANIZACIN

1. LA ORGANIZACIN.

La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin.
Organizar consiste e efectuar una serie de actividades humanas, y despus
coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte como una sola, para
lograr un propsito comn.
La organizacin es un producto humano y como tal, nunca ser perfecta, pero si
perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organizacin debe estar
encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra
organizacin proviene del griego Organon que significa instrumento. De hecho la
organizacin nos da idea de instrumento.
Una definicin de organizacin, de acuerdo con el tema, es: la estructuracin
tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el
fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:
a) Partes diversas entre si: Ningn organismo se forma de partes idnticas.
b) Unidad funcional: Estas partes diversas tienden al mismo fin.
c) Coordinacin: Para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre
si, no importa que sus funciones sean diversas.

Como la planeacin, la organizacin es una funcin preejecutiva. Mediante ella,
por si misma no se logra materialmente el objetivo, si no que pone en orden los
esfuerzos y se formula el armazn adecuado y la posicin relativa de las
actividades que se habrn de desarrollar. La organizacin relaciona entre si las
actividades necesarias y dispone quien debe desempearlas. Si los recursos
necesarios para trabajar estn diseminados, la organizacin los reunir
ordenadamente.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores
desempeen sus puestos. Las actividades que se emplean, ejecutan y controlan,
necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a
cabo. Sin organizacin, los administradores sencillamente no podrn ejercer sus
funciones.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las comisiones y relaciones
bsicas que son requisitos previos para la ejecucin efectiva y econmica del plan.
Organizar incluye, por con siguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factores bsicos y las fuerzas potenciales, como esta especificado en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado
por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin armnica. Los
lineamientos generales de l organizacin en una empresa lo suministra esa
estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar
motivada y eficientemente. La estructura de organizacin esta dada, mantenida y
adaptada por los dirigentes.

2. ORGANIZACIN FORMAL.
En una forma general se puede establecer que la organizacin formal es un
mecanismo o estructura que permita a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Si se toma en consideracin que la suma total de esfuerzo de las personas
cuando estn organizadas ser mayor la suma de los esfuerzos individuales
cuado o estn organizados, puede establecer que la organizacin es necesaria
cuando dos o mas personas trabajan conjuntamente.
Cada miembro de la organizacin formal puede contribuir en forma mas eficiente
con su trabajo para la ejecucin del objetivo primordial, si conoce especialmente
cual es el trabajo que va administrar, quien lo va ayudar, a quien debe reportar y
que miembros pertenece a su grupo de trabajo.
Una definicin de lo que es organizacin formal, se puede encontrar en cualquier
texto de administracin; Si embargo, se anunciara algunas de ellas:
Henry Fayol dice: Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es
til para su funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal
(pueden hacerse en este conjunto dos grandes divisiones: el organismo
material y organismo social.)
Money y Riley dice que organizacin, e el sentido formal significa orden, y
su corolario, un procedimiento ordenado y organizado
H. Koontz y C. ODonnell afirma al respecto: La organizacin se
considera aqu como un establecimiento de relaciones d autoridad con
medidas encaminadas a lograr una coordinacin estructural, tanto vertical
como horizontal, entre los cargos a quien sean asignados tareas
especializadas para la consecucin de los objetivos de la empresa. As
pues, consiste en las relaciones estructurales por medio de los cuales la
empresa llega a tener cohesin y el armazn e el que se coordina el
esfuerzo individual.
La organizacin de la empresa tiene como propsitos generales los
siguientes:
1. Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de
los objetivos primordiales de la empresa en la forma ms eficiente y
con el minino de esfuerzo, a travs de un grupo de trabajo, con una
fuerza dirigida.
2. Eliminar duplicidad de trabajo.
3. Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y
autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas o actividades, y
que cada persona dentro de la organizacin formal sepa de quien
depende y quines dependen de el.
4. Una excelente organizacin permite el establecimiento de cales de
comunicacin adecuado para que las polticas u objetivos
establecidos se logren en forma mas eficientes, hasta en los niveles
mas bajos de organizacin.
Da acuerdo con lo expuesto, se pude decir que la organizacin formal es un
elemento de la administracin que tiene como objeto agrupar e identificar las
tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa, a travs de definir y de
delegar la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la
integran, estableciendo una cadena de mando y los mas apropiados canales de
comunicacin. Todo esto estructurado y encaminado hacia la obtencin de los
objetivos de la empresa ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo.
Este tipo de organizacin formal usualmente se presenta en carta de organizacin
u organigramas, que son formas objetivas por medio de las cuales se presentan la
estructura oficial de la empresa. Como complemento a estas cartas de
organizacin estn los manuales de organizacin, que definan por escrito la
organizacin de la compaa para asegurarse que las responsabilidades de todos
sean comprometidas por los interesados y por los dems.
Ya que se han delineados de manera general la estructura formal de la empresa,
se analizara ahora otro tipo de organizacin, que no aparece ni en los manuales
de organizacin ni en ningn documento, pero que sin embargo tiene una fuerza
actuante tan importante como la oficial.
De la conducta formal de los trabajadores se deriva otro tipo de relaciones que
sobrepasan las expectativas formales u oficiales de trabajo, llegando a constituirse
en una segunda estructura social espontneo que se manifiesta en actividades
recreativas, en la existencia de grupos, palomillas o camarillas, y en el uso de un
argot o lenguaje ocupacional.
A menudo se subestima la presencia de estas organizacin informal a pesar de
que realiza funcin de gran importancia para el logro de los fines de la empresa,
formar grupos de relaciones no oficiales que crean fuertes sentimientos de
solidaridad y de trabajo, y permiten la introduccin de elementos de juego y de
expresin individual.






3. ORGANIZACIN INFORMAL.
Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianzas o
esferas de influencia, que existe aunque no se haya tomado en cuenta en el
organigrama informal.
Como en todas las empresas las organizaciones informales tienen sus propias
reglas y tradiciones, que nunca se consigan por escrito pero que, no obstante, se
cumplan habitualmente.
Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contra
posicin con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.
La organizacin informal es la resultante de las reacciones individuales y
colectivas de los individuos ante la organizacin formal.
Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales. Es bien
sabido que una organizacin esta integrada por pequeos grupos (camarillas),
formado por amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas
estructuras particulares suelen o coincidir con los agrupamientos que se han
establecido de manera informal. La imposicin de una estructura informal y de
canales informales de comunicacin incluso la mera posibilidad de un cambio en
el grupo pequeo y en las relaciones informales-, puede alterar gravemente la
productividad y la cooperacin. Lo irracional de los arreglos informales de grupos
suele ser superior a lo racional de la estructuracin formal de la organizacin en lo
tocante a eficiencia mortal de trabajo.
Por estas razones la planificacin de organizacin debe tener en cuenta los
arreglos informales de organizacin. Este se puede hacer poniendo la casta de
organizacin formal las organizaciones existentes o informales.

Pfiffner y Sherwood por su parte dice:
J unto con la estructura formal, coexisten una mirada de otras formas de accin
mutua entre las personas pertenecientes la organizacin; estas formas pueden
analizarse de acuerdo con diversas teoras de comportamiento de grupo, pero no
hay que olvidar que, en realidad, nunca funcionan de manera distintiva, y que
todas ellas estn entremezcladas dentro de la organizacin, que, a su vez, sigue
tambin en gran parte su estructura formal.
Cinco son los patrones que muy bien pueden considerarse como bsicos:
La red sociomtrica.
El sistema de contactos funcionales.
La red de centros donde se toman acuerdos.
El patrn del poder.
Los cales de comunicacin.

En todas organizacin existe entre la gente un juego de relaciones que tiene
carcter puramente social; estas relaciones existen debido a un trama de
sentimientos de atraccin o repulsin. Este patrn de contactos de personas se
llama sociomtrico, por cuanto nos viene revelado en la clase de pruebas de grupo
a las que su creador, J . L. Moreno, le dio este nombre. Algunos investigadores
opinan que las actividades individuales que se prestan a medicin sociomtrica
son tantas como las siguientes:
1. Las relaciones preescritas, Son lo mismo que la organizacin oficial o
formal.
2. Las relaciones percibidas, Consiste en la interpretacin que la gente da al
sentido de la red oficial.
3. Las relaciones reales, Son aquellas interacciones que tiene lugar de
hecho entre las personas.
4. Las relaciones deseadas, Son las preferencias de la gete respecto de las
interacciones que desean con otras personas.
5. Las relaciones rechazadas, Son las relaciones no deseadas con otras
personas.
La red de poder y autoridad, junto con la funcional, pueden saltarse canales
jerrquicos.
La organizacin es, en realidad, una compaa inestimable de inversiones,
compuestas por individuos que reaccionen como tales, e individuos que
reaccionan asimismo como partes de otras organizaciones pequeas.
Finalmente, la organizacin informal se puede observar en cinco niveles
diferentes.
1. La organizacin informal total, considera como un sistema de grupos
relacionados entre s.
2. La organizacin informal, constituida en grupos mayores de opinin o de
presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. Estos
grupos mayores tienen como rasgo caracterstico el ser eventuales.
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas.
4. Grupos pequeos de 3 y 4 personas relacionados ntimamente, y miembros
su vez de camarillas o palomillas.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

4. ORGANIZACIONES SOCIALES.
Un organismo social es un grupo de personas constituido formalmente para
alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que
individualmente no es posible lograr: una empresa, un gobierno, un asociacin de
beneficencia, un partido poltico, un sociedad, una cooperativa, etc., so
organismos sociales.
Los objetivos de un organismo social son los fines o metas que pretende alcanzar
mediante el esfuerzo colectivo.
En todo organismo social, se pude distinguir dos fases o etapas principales.
La primera etapa en todo organismo es la estructuracin o construccin del
mismo.
La segunda etapa, indefinida, que consiste en la operacin o funcionamiento del
mismo para lograr los fines propuestos.
En la actualidad cuando se habla del concepto de empresa como organismo social
tpico, siempre se hace referencia a: trabajar en una empresa, ir a una empresa,
etc., y sin embargo es a la vez uno de los conceptos mas difciles, cuya
exploracin aun no esta terminada por hallarse en plena evolucin.
La palabra empresa tiene un contenido muy amplio, ya abarca tanto las
sociedades mercantiles, las civiles y las sociedades de hecho, as como las
negociaciones de un solo propietario, fundadas para llevar a cabo construcciones,
negociaciones o proyectos de importancia.
No obstante, se considera que para entender el contenido de una empresa deben
analizarse los elementos que la forman:
Recursos materiales
Recursos humanos
Recursos tcnicos

5. TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.

Analizando el concepto de tipologa de las organizaciones, se debe empezar por
comprender lo que es tipologa. Segn la Real Academia, tipo quiere decir
ejemplar, modelo, de smbolo que representa un caso figurado; y logos estudio o
tratado; en otras palabras, tipologa se refiere l estudio de los modelos a travs de
los cuales puede desarrollarse un sistema de organizacin. La tipologa de las
organizaciones es el medio por el cual se puede definir la estructura mas
adecuada para el logro de los fines o metas de cualquier organismo social;
concretamente la tipologa nos representara los sistemas de organizacin
existentes como los medios tcnicos por los que se realiza la organizacin, es
decir, son las diversas combinaciones establecidas en la divisin de funciones y
de la utilidad dentro de su estructura orgnica.

6. LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.
Los sistemas de organizacin se pueden dividir de la siguiente manera:

6.1 Lineal o militar (concentra el mando).
Es el que concentra la autoridad en una sola persona, ya se propietario, gerente o
director; en una palabra, el jefe toma todas las funciones y todas las
responsabilidades del mando. De este modo el jefe proyecta y distribuye el trabajo
y los subalternos deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones
dadas.
El tipo de organizacin militar no excluye la ayuda o la cooperacin de jefes
subalternos; al contrario, la acepta y la aprovecha dentro de un orden jerrquico
en el cual el superior va delegando en el inmediato inferior atribuciones y deberes
precisos, fuera de los cuales no debe actuar el subalterno.
El tipo de organizacin militar procede particularmente e instituciones como el
ejercito, o en centros de trabajo donde el propietario o el jefe estn dotados de
facultades excepcionales y pueden centralizar el mando absoluto. Tambin las
empresas pequeas adoptan esta organizacin.
El sistema de organizacin lineal es aquel en donde la autoridad y responsabilidad
correlativas se trasmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o
grupo. En este sistema cada individuo obedece un solo jefe para todos los
aspectos, y nicamente a este jefe reporta.

6.1.1 Ventajas del sistema:
a) Sencillo y claro.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Se facilita l rapidez de accin.
d) Se crea una firme disciplina.
e) Es ms fcil y til e la pequea empresa.

6.1.2 Desventajas del sistema:
a) Se carece de especializacin.
b) No hay flexibilidad para futuras expansiones.
c) Es muy difcil capacitar a un jefe par supervisar a todos los aspectos que
deben coordinar.
d) Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad
y autoridad.
e) El jefe casi todo el tiempo lo dedica a aspectos de carcter secundario,
dedicndole un mnimo a los asuntos de ms importancia.
f) La organizacin descansa muchas veces en este nico jefe arbitrario, y al
faltar este, temporal o definitivamente, ocurren trastornos administrativos en
el negocio.

El sistema de organizacin lineal o militar da origen al:
Sistema de organizacin lineal con staff o de asesoramiento.
Sistema de organizacin lineal con departamento de servicio.
Sistema de organizacin lineal con servicio de comits o consejos.
Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor.
Sistema de organizacin mixto o conjunto o sea el integral.



Figura 1.8 Sistema de organizacin lineal.
14


6.2 Sistema de organizacin funcional, departamental o de Taylor (delega
mando)

Es el que organiza especficamente por departamentos o secciones basndose en
los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha

14
Organizacin de Empresas. Enrique Benjamn Franklin, Mc Graw Hill. 2004
Gerente
General
Produccin Mercado_
tecnia
Personal Contralora Organi_
zacin
Lneas de
montaje
Ventas
locales
Nominas
Contabi_
lidad
Sistemas
la preparacin y la aptitud profesionales de los individuos en donde puedan rendir
mejor fruto.
Cada uno de los empleados superiores tiene una participacin proporcional en el
mando, para lo cual se le otorga facultades y se le exigen responsabilidades
precisas.
La organizacin funcional se impone particularmente de los grades centros de
trabajo, donde al frete de cada departamento esta un jefe que tiene a su cargo una
funcin determinada, y como superior de todos los jefes esta un gerente o director
que coordina las labores de aquellos conforme al pensamiento o a los propsitos
de la empresa.
El origen de este sistema se le debe Frederick W Taylor, pionero de la
administracin cientfica, quien observo que en el sistema de organizacin
denominado lineal o militar se careca de la especializacin, por lo que haba la
necesidad de tener un mayordomo o superintendente que tuviera conocimiento de
ocho campos:
a) Tomar tiempos y determina costos.
b) Hacer tarjetas de instruccin.
c) Establecer itinerarios de trabajo.
d) Vigilar la disciplina del taller.
e) Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales.
f) Dar adiestramiento.
g) Llevar el control de la calidad.
h) Cuidar el mantenimiento y la reparacin.

Ventajas del sistema funcional. Una de las ventajas de la estructura funcional es la
de colocar cada actividad e manos de un especialista e ese campo particular.
Por lo tanto, hace uso mximo del principio de la divisin del trabajo.
Desventajas de la estructura funcional. La organizacin funcional pura tiene
algunas series desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la
misma.
La autoridad lineal del componente del staff o especialista se restringe a su propio
departamento.

6.3 Organizacin de lnea, asesora o plana mayor
Este tipo de organizacin es un derivado del tipo de organizacin de lnea, en
cuanto cada uno los trabajadores, empleados, vendedores, etc. Rinden cuentas a
un solo supervisor correspondiente en cada caso, con la modalidad de que en la
organizacin de lnea y asesora existen especialistas que hacen las veces de
asesores de la direccin en aspectos concretos y determinados.
Este sistema trata de aprovechar las viejas y evitar las desventajas de las dos
anteriores. Para ello:
a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad
ntegramente trasmitida a travs de un solo jefe para cada funcin.
b) Pero esta autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio tcnico de un
cuerpo de especialistas para cada funcin, por ejemplo: especialistas en
controles de calidad, especialistas en relaciones industriales etc.

6.3.1 Ventajas de la estructura lineal y de staff.
Una ventaja aparente de la estructura lineal y de staff es que consigue una divisin
satisfactoria del trabajo, si sacrificar demasiados individuos e las operaciones de
control. De esta manera se consigue una flexibilidad mayor que en la
organizacin.

6.3.2 Desventajas de la estructura lineal de staff.
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organizacin lineal y de staff.
Algunos componentes del staff pueden dar sus consejos de forma que provoquen
resentimientos y fricciones. Un componente de la divisin lineal o supervisor
puede tratar de eludir responsabilidad por sus acciones poco afortunadas,
delegando la culpa e el consejo recibido de los individuos encuadrados en la
divisin del servicio.

7. TEORAS QUE INTENTAN EXPLICAR EL FENMENO
ORGANIZACIONAL.

Tres teoras de la organizacin tienen actualmente una influencia considerable en
el pensamiento y la practica de la administracin. stas se encuentran
arbitrariamente como clsicas, neoclsicas y modernas. Cada una de ellas es
distinta de la otra, y no estn interrelacionadas. Adems, estas teoras continuas
siendo activamente apoyadas por varias escuelas del pensamiento de la
administracin.

7.1 La doctrina clsica.
Esta trata de forma casi exclusiva de la anatoma de la organizacin formal. Los
orgenes esta doctrina se pueden encontrar e el inters de Frederick w. Tylor e la
superintendencia funcional y los cuerpos de planeacin.
La teora clsica de la organizacin se edifica sobre cuatro pilares claves.
Ellos son: la divisin del trabajo, los procesos funcionales y numricos, la
estructura y la envergadura del control. De estos elementos principales, se puede
derivar prcticamente toda teora de la organizacin clsica.
7.1.1 La divisin del trabajo, es sin duda algn la piedra angular de estos cuatro
elementos. La estructura de la organizacin depende de la direccin, la cual toma
la especializacin de actividades en el desarrollo de la compaa.
7.1.2 Los procesos numricos y funcionales, tratan con el crecimiento vertical y
horizontal de la organizacin. El proceso numrico se refiere al crecimiento de la
cadena de mando, la delegacin de autoridad y responsabilidad, unidad de
mando, y de la obligacin de reportar.
7.1.3 La estructura, es la relacin lgica de las funciones en una organizacin
arreglada para llevar a cabo los objetivos de la compaa en forma eficiente.
7.1.4 La envergadura del control, es un concepto relacionado con el numero de
subordinados que un administrador puede supervisar en forma efectiva.


7.2 La teora neoclsica de la organizacin
La teora neoclsica de la organizacin se aboca al tratar de compensar en alguna
forma las deficiencias en la doctrina clsica. La escuela neoclsica se identifica
con el movimiento de las relaciones humanas.
Una de las contribuciones principales de la escuela neoclsica es la introduccin
de las ciencias de comportamiento en forma integrada a la teora de l
organizacin. El uso de estas ciencias es causada de que los relacionistas
humanos demuestren como los pilares de la doctrina clsica incluye el tratamiento
sistemtico de la organizacin informal demostrando su influencia sobre la
estructura formal.

7.3 Teora moderna de la organizacin
Las teoras distintas de la teora moderna de la organizacin, son su base
conceptual analtica, confianza en los datos de la investigacin emprica y sobre
todo en su naturaleza de integracin. Estas cualidades estn enmarcadas en una
filosofa que acepta la premisa de que la nica forma significativa o valida de
estudiar la organizacin es el estudio de ella como un sistema.

8. LAS METAS U OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.
La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser
independientes entre si: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El ltimo
objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer un
medio para la asociacin de sus miembros con otros.
La teora moderna de organizacin se encuentra dentro de la periferia de la teora
general del sistema.
La teora moderna de organizacin y la teora general de sistema son similares en
cuanto a que ambas consideran la organizacin como un total integral.

8.1 Diferencia entre objetivos y metas.
Es muy comn confundir objetivos con meta; la razn de ello es que ambos esta
ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros. Mientras que los objetivos
definen un fin por alcanzar, en uno o varios periodos de planeacin, sin especificar
en su contenido fechas ni cuantificacin de resultados, las meta determinan un fin
que deber necesariamente ser alcanzado un periodo de planeacin especfico,
cuantificndose los resultados que se deseen lograr, e incluso el costo estimado
para llegar a ellos.

9. EL FIN DE LA ORGANIZACIN.
Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos,
constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades y su existencia.
Sirven a los miembros y a los extraos para apreciar el xito.
A veces las organizaciones llegan hasta el punto de abandonar sus fines primitivos
y perseguir otros ms adecuados la organizacin.

9.1 Naturaleza de los fines de la organizacin
El fin de la organizacin es el estado de cosas deseado que la organizacin
pretende realizar. Puede llegar o no a la imagen deseada de lo futuro, pero si el fin
se obtiene deja de ser una imagen guiadora de la organizacin y se asimila a esta
o su medio.
Las consecuencias no intencionadas son estrictamente no planeadas, resultados
inesperados de una accin orientada hacia algn fin.
E. COMPETITIVIDAD.
1. LA COMPETITIVIDAD.
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia
de los agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en
las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
2. LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATGIA EMPRESARIAL.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se
crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por
grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus,
unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad:
La competitividad interna y la competitividad externa.
2.1 La competitividad interna.
Se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna, da la idea de
que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo
esfuerzo de superacin.
2.2 La competitividad externa.
Est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenos, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura,
basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades
de mercado.
3. REFUERZO COMPETITIVO.
Competitividad significa un beneficio sostenible para el negocio. Competitividad es
el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,
los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
4. CALIDAD TOTAL: ESTRATGIA CLAVE DE LA
COMPETITIVIDAD.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que
los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos
de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora,
percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas
y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas
exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un
lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,
sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos
empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
5. COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una
transnacional etc., sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construccin de un estado civil fuerte, capaz de
generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el
estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo
deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente
donde las finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de
capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y
control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este
acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la educacin pblica de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas
tecnologas. El establecimiento de una slida y comprometida asociacin gobierno-
sector privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc. , a fin
de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas
igualitario para todos.