El Lean Construction Una Nueva Filosofia para La Construccion de Obras

Ponencia presentada al XIII Congreso Nacional de Ingeniera Civil
C 09 / Autor: Walter Rodrguez Castillejo

Gerencia XIII CONIC: Instituto de la Construccin y Gerencia - Pg. 1
Calle Nueve 472, San Isidro, Lima, Per. Telefax: 225-9066. Email: icgperu@construccin.org.pe
www.construccion.org.pe

RESUMEN

El presente trabajo, fruto de las investigaciones del autor, constituye un aporte para el
mejoramiento de la Planificacin, Programacin y Control de Obras. El LEAN PRODUCTION,
tiene su origen en el LEAN PRODUCTION, desarrollado por la Toyota en la dcada del 50,
basada en su poltica de Justo a Tiempo o cero inventario, ya que tiene miles de proveedores que
cada da entregan en forma oportuna( desde la noche a la madrugada del da siguiente) las piezas
para el montaje de vehculos. Es decir el elemento predominante es la produccin en lotes
pequeos( outsourcing o subcontratos a terceros que constituyen sus proveedores de las
diferentes piezas). Paralelo al LEAN PRODUCTION se desarrollaba el control de la calidad total,
gracias a los aportes de Edward Deming y Juran, quienes sembraron la semilla de la calidad en
mltiples charlas dictadas en Japn a comienzos de 1950. Paradjicamente estos grandes
innovadores de la calidad estadounidenses no fueron profetas en su tierra y slo se les reconoci
cuando el milagro japons invadi los mercados mundiales con sus productos de gran calidad y a
precios ms baratos que sus competidores. En honor a Deming en Japn se cre el premio que
lleva su nombre y se otorga anualmente a la empresa japonesa que ha destacado por mejorar la
calidad de sus productos. El LEAN PRODUCTION ha servido de base para la elaboracin de las
Cadenas Crticas, Teora de las Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el fsico
israel Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La Meta, Teora de las Restricciones, Las
Cadenas Crticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La Meta), que ha revolucionado la
administracin de los negocios y por extensin la construccin.
Paralelo a la propuesta de Eliyahu Goldratt se cre una nueva filosofa para construir obras, que
naci a comienzos de la dcada del 90 en Finlandia, teniendo como modelo el LEAN
PRODUCTION japons, donde el Ingeniero civil fins Lauri Koskela sistematiz los conceptos
ms avanzados de la administracin moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo;
Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para reformular los
conceptos clsicos de programar y control de Obras.
Dentro de la clasificacin propuesta por el suscrito en la ponencia El mtodo heurstico Chemn
de fer o ferrocarril de Programacin de Obras en funcin de la optimizacin de recursos que se
est presentando en el XIII Coneic-Puno 2001; propongo cuatro Mtodos de Programacin:
1.-Mtodos determnisticos(CPM).
2.-Mtodos Probabilsticos o estocasticos(PERT)
3.-Mtodos Heursticos: Ritmo Constante, Cadenas de Trabajo, Trenes de Trabajo y Ferrocarril.
4.-Mtodos Holsticos; es decir Mtodos que integran todas las tcnicas modernas de la
Administracin, la Ingeniera industrial( Flujos), Innovacin tecnolgica en Ingeniera civil,
Seguridad minera, etc. Paradigma o modelo holstico: EL LEAN CONSTRUCTION
CONSTRUCCIN SIN PRDIDAS( costo mnimo, tiempo ptimo, calidad y seguridad total).

EL LEAN CONSTRUCTION UNA NUEVA FILOSOFA
PARA LA CONSTRUCCIN DE OBRAS



1. Introduccin.-

La Programacin clsica tiene en cuenta slo la Conversin de materias primas o insumos en
Producto, no teniendo en cuenta los flujos o desplazamientos sean verticales u horizontales que
tienen que recorrer los materiales , la mano de obra y equipo. Las redes orientadas y cerradas
siempre tienen actividades con holguras y el objetivo del LEAN CONSTRUCTON es convertir
dichas actividades en crticas( holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mnimo con el mejoramiento continuo de la disposicin en planta( layout
plant) que repercute en una mejora en la produccin y por ende en la Productividad. Tener
presente que la Productividad es la Relacin entre Produccin y los Insumos o materias primas:

Productividad =Produccin/ Insumos
Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios ms un pen, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2:
Productividad =24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad =1 m2/ Horas Hombre

PROGRAMACIN
CLSICA
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIN
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
1. CONVERSIN
Trabajo en
subproceso B o
tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc



Este Esquema es el que se traduce cuando programamos tareas o actividades( Una actividad est
formada por una o ms tareas):

Este Modelo clsico de programar no considera los flujos o desplazamientos, paradas,
almacenamiento, inspeccin, etc. Que existen entre los procesos de conversin. Este flujo fsico y
real no agrega valor al producto final, pero es inevitable.

I.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos aspectos:
1.- Conversiones
2.- Flujos( inspeccin, transportes, esperas, etc).
Toda actividad genera Costos y consume tiempo. Solo las Conversiones; es decir la
transformacin de materia prima en producto, adiciona valor agregado, ms no as los flujos. De
ah que esta filosofa se focaliza en reducir los tiempos y costos de los flujos de las actividades o
tareas de un Proyecto.
Su principal objetivo es la eliminacin de prdidas y reduccin de tiempos muertos o
improductivos en cada tarea o actividad que se ejecuta. Todo trabajo se divide en:
1.-Tiempo Productivo
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio
3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio.
Ejemplo en un vaciado de concreto:
Tiempo productivo: el operario que distribuye la mezcla, los peones que trasladan mezcla, el
operador que provee la mezcla.
Tiempo auxiliar o contributorio: el pen que alcanza la regla.
Tiempo muerto, no contributorio o improductivo: el obrero que est parado solo observando, el
obrero que va a hacer alguna necesidad fisiolgica, etc.

PROCESO DE
CONVERSIN A
PROCESO DE
CONVERSIN B
PROCESO DE
CONVERSIN E
PROCESO DE
CONVERSIN C
PROCESO DE
CONVERSIN F
PROCESO DE
CONVERSIN D
PROCESO DE
CONVERSIN G
PROCESO DE
CONVERSIN H
RUTA
CRTIC



El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramienta
s
PROCESO DE
CONVERSIN
TRANSPORTE
ESPERAS

INSPECCIN

F
L
U
J
O
S
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
Trabajo en
subproceso B o
tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc
TRABAJ O
REHECHO
BASURA(W
ASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)


Las diferentes filosofas de Produccin en la Construccin, se pueden resumir en el siguiente
grfico:

Visin Visin de Nueva Filosofa
Clsica Calidad de Construccin

II.-PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
Fueron enunciados por Lauri Koskela en 1992, en el Reporte tcnico N 72 del departamento de
Ingeniera Civil de la Universidad de Stanford-California-USA, titulado: Application of the New
Production Philosofhy to Construction(Nueva Filosofa de Produccin aplicada a la
Construccin). Son 11 principios que constituyen la piedra angular de esta nueva filosofa, que
est revolucionando el concepto constructivo en el mundo.

1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR(Reduce the share of non value-adding activities(also called waste)
DEFINICIN.- La eficiencia de los procesos de produccin (tareas o actividades) puede ser
mejorada y sus desperdicios(waste) reducidos no solo a travs de la mejora de la eficiencia de las
conversiones sino tambin por la eliminacin o reduccin de actividades o tareas de flujo. Hay
actividades que no agregan valor pero son esenciales para la eficiencia general de los procesos
como el control dimensional, entrenamiento de la mano de obra, instalacin de dispositivos de
seguridad, etc.
Costo Total del
Proceso
Costo de fallas
en calidad
Costo de
Actividades que
no dan
valor(prdidas)

Costo de
actividades que
dan valor
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que no
agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que sa
gregan valor
FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
FILOSOFA DE PRODUCCIN



APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y
evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para
aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta
obtener el ptimo.
EJ EMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de bombeo de concreto,
permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de
sostener solo la manguera.

2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO A TRAVS DE LA
CONSIDERACIN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES( Increase output value trough
systematic consideration of customer requirements)
DEFINICIN.-Las necesidades de los clientes deben ser claramente identificadas para ser
consideradas en el Proyecto y Gestin de la Obra.
APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemticamente los
clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.
EJ EMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido
por investigacin de mercado o evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas.
Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el
Proyecto.

3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD(Reduce variability)
DEFINICIN.-Existen diversos tipos de variabilidad:
a) Variabilidad de los procesos anteriores: relacionada a los proveedores del proceso.
b) Variabilidad del propio proceso: relacionada a la ejecucin de la tarea o actividad.
c) Variabilidad de la demanda: relacionada a los deseos y necesidades de los clientes de un
proceso.
Existen dos razones para la reduccin de la variabilidad:
-Del punto de vista del cliente, un producto uniforme trae ms satisfaccin( por ejemplo si la
tonalidad de maylica no es uniforme genera insatisfaccin al cliente).
-La variabilidad tiende a aumentar la parcela de actividades que no agregan valor por las
siguientes razones: interrupcin de flujos de trabajo y la no aceptacin de productos fuera de
lo especificado por el cliente.
APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en funcin del
carcter nico del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de
esta variabilidad puede ser eliminado a travs de la variacin de los procesos.
EJ EMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar
diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del proveedor.
La estandarizacin de los procesos, lo que facilita la programacin y el control de tareas, evitando
la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas.

4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS( Reduce cycle times).
DEFINICIN.-Basado en el Principio J usto a Tiempo( J ust in Time). El tiempo del ciclo del
proceso o tarea puede ser definido como la suma de los tiempos de transporte, espera,
procesamiento e inspeccin), acarreando las siguientes ventajas:
- Entrega ms rpida al cliente.
- La gestin de procesos se torna ms fcil.
- La estimacin de futuras demandas es ms precisa.
APLICACIN.-Una aplicacin involucra un conjunto de acciones:
-Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin.
-Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades.


-Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando
interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.
EJ EMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de sistema
sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser
izado por gra a su lugar de origen.

5.-QUINTO PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS,
PARTES Y RELACIONES(Simplify by minimizing the number of steps, parts and likages)
DEFINICIN.-Este principio se utiliza en el desarrollo de sistemas constructivos racionalizados.
Cuanto mayor sea el nmero de componentes o pasos para ejecutar un proceso mayor ser el
nmero de actividades que no agregan valor.
APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de una actividad en una
jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monoltica de produccin como
columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar
concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo
momento se da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin. Cuando son elementos
eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especializacin( equipos
monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especializacin).
EJ EMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de instalaciones sanitarias y
elctricas.

6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)(Increase output
flexibility).
DEFINICIN.- Est vinculado al concepto del proceso como generador de valor. Es alterar las
caractersticas de los productos entregados a los clientes, sin aumentar sustancialmente los
costos de los mismos. En el sector industrial se han alcanzado flexibilidad de los productos
terminados manteniendo una productividad elevada.
APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos de los
lotes( una mayor sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias
tareas).
EJ EMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de bateras de inst.
sanitarias y elctricas.
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS(Increase process transparency)
DEFINICIN.-Un proceso a la vista de la gente, permite identificar los errores ms fcilmente,
aumentando la disponibilidad de informaciones, necesarias para la ejecucin de las tareas,
facilitando el trabajo.
APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y divisiones o
compartimientos. Utilizacin de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones
luminosas, demarcacin de reas, etc.
EJ EMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones. Sealizacin de los
servicios que estn siendo ejecutados.

8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS( Focus control
on the complete process).
DEFINICIN.-No se debe sub-optimizar actividades especficas dentro de un proceso, con un
impacto reducido en el desempeo del mismo.
APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la produccin, tratando de
entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJ EMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.



9.-INTRODUCIR LA MEJ ORA CONTINUA EN EL PROCESO( Build continuous improvement into
the process).
DEFINICIN.-El esfuerzo de reduccin de desperdicios y aumento del valor en la gestin de
procesos tiene carcter incremental, interno a la organizacin, debiendo de conducirse con la
participacin del equipo responsable. Est basado en el Kaizen, filosofa japonesa del
Mejoramiento Continuo en general( no solo de los procesos) si no toda la cadena de valor(
Michael Porter, Ventaja Competitiva: Logstica de entrada(input como materiales de
proveedores)-Fabricacin, operacin o proceso-Logstica de salida( output o producto terminado)-
marketing y Ventas-Servicio al cliente post-venta).
MEJ ORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen en los requisitos
esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar
indicadores de desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara de prioridades y metas
a ser alcanzadas. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodologa de
identificacin de las causas ms reales de los problemas e implementacin de acciones
correctivas.

RECORRIDO DEL MEJ ORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

EJ EMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas, etc.
Se deben emplear herramientas para la Gestin de la calidad como los diagramas de Pareto,
diagrama causa efecto de Kaoru Ishikawa, listas de Verificacin, etc.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJ ORAS EN LOS FLUJ OS Y EN LAS
CONVERSIONES.
DEFINICIN.-Las mejoras en el flujo tienen mayor impacto en procesos complejos. Requieren
menores implementaciones, siendo recomendados en el inicio del ciclo de mejora. La mejora en la
conversin son ms ventajosas cuando existen prdidas inherentes a la tecnologa, siendo sus
efectos ms inmediatos. Las mejoras de flujo y conversin estn ntimamente ligados pues flujos
bien gerenciados facilitan la introduccin de nuevas tecnologas y viceversa la implementacin de
nueva tecnologa en la conversin del proceso, reduce la variabilidad , beneficiando directamente
la optimizacin de los flujos.
APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de Produccin con esta nueva filosofa,
ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere
liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La mejora en la conversin
Organizarse
para el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernizacin
(Innovacin
tecnolgica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo
MODERNIZAC
IN
PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA


requiere una visin del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que
se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms satisfactorios.
EJ EMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en
actividades de transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso llega a
niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin
tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a travs de paneles
prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una vez introducida la innovacin tecnolgica se
busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte,
espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.
11.-HACER BENCHMARKING( Benchmark).
DEFINICIN.- El benchmarking consiste en definir los mejores sistemas, procesos,
procedimientos, prcticas. David Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation( empresa
iniciadora del Benchmarking) El proceso continuo de medir producto, servicios y prcticas contra
la ms dinmica competencia o aquellas empresas reconocidas como lderes industriales. Las
dos razones para utilizar Benchmarking son: 1.-Fijacin de metas 2.-Desarrollo del proceso.
Existen 4 tipos de Benchmarking: 1.-Interno 2.-Competitivo(Externo) 3.-En operaciones de
categora mundial , involucra industrias dismiles o diferentes que utilizan procesos innovadores
que pueden aplicarse a su empresa 4.-Por actividad-tipo. Se centra en los pasos del proceso o en
las actividades especficas del mismo, como control del cambio de ingeniera, ingreso de pedidos,
facturacin, cobro de cuentas por pagar, nmina o reclutamiento y trasciende el rea de la
construccin. Consiste en un proceso de aprendizaje a partir de prcticas adoptadas en otras
empresas, considearadas lderes en un determinado segmento o aspecto determinado de la
produccin. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes(
FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas( externas) en otras empresas o sectores y
buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las
AMENAZAS externas( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo sealado por Michael
Porter).
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prcticas en
otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prcticas. Adaptar las buenas
prcticas a la realidad de la Empresa.
EJ EMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto(
contrapiso cero). Introduccin de sistema de formas con con estructura metlica o de aluminio
fundido. Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
1.-Planeamiento estratgico( a largo plazo y donde se definen las polticas y objetivos
estratgicos), tctico( a nivel de Gerente de Operaciones o Produccin, donde se establecen las
herramientas de planificacin a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando tcnicas como la Estructura de Descomposicin del Trabajo) Este item es
aporte del suscrito.
2.-J usto a Tiempo( J ust in Time: J IT) o poltica de Innventario Cero. Ideado por la Toyota
alrededor de 1950, significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que
se desarrollan en la semana. Excepcin para el caso de compra de ascensor, que en muchos
casos demora un ao para su fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de vidrios
templados, turginas, generadores, etc, que se fabrican a pedido.
3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las
herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa,
diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo,
sino del sistema y especficamente el proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia( Time based competition.); es decir benchmarking interno
y externo.


5.-Ingeniera concurrente( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de
profesionales multidisciplinarios para resolver problemas especficos de diseo y construccin.
6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process redesign( or reingineering). Es decir innovacin
tecnolgica en busca de la excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor( Value based management). Se debe dar al producto( la
obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)). Control y
mejoramiento continuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual management).
10.-Compromiso del personal.(Employee involvement). Desarrollar polticas de Empowerment(
Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor
jerarqua.
11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track, donde la Ingeniera, la procura)(logstica
especializada) y la construccin se realizan simultneamente, con los lgicos desfases.
12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos( agregado por el suscrito).
13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el suscrito) a travs de charlas de induccin y
posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y conversiones, empleando las redes operacionales o
flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo
ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chemn de fer, dosnde las tareas no
tienen holgura.
14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
13.-Constructabilidad( agregado por el suscrito), definida por la Construction Industry Institute(CII)
en 1987 como El uso ptimo del conocimiento y experiencia de construccin en el planeamiento,
adquisiciones y manejo de operaciones de construccin. El objetivo es construccin con
eficiencia( optimizacin e innovacin de los procesos, logrando una reduccin del tiempo de
respuesta de las transacciones) y eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la obra,
logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad
empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperacin entre
clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos
integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es el
desayuno de los ganadores.
Ejemplo de constructabilidad( tomado de Curso: Nuevas Tcnicas en la Gestin de la
Construccin del Ing. Marco Arancibia Rodrguez en la sede del Consejo Nacional del Colegio de
Ingenieros del Per el 19 y 20 de J ulio del 2001):



SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad( formado por una ms tareas) o tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores( proveedores)
3.-Actividades posteriores( clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin
5.-Red operacional( Flujograma)
6.-Fotografas de detalle de constructibilidad.
Aplicamos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
tpico de un edificio, desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de
madera, con puntales metlicos. Los encofrados de las columnas son metlicos y de las vigas son
de triplay y puntales metlicos.
2.-Actividades anteriores o proveedoras:
Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes):
Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y losas.
4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa(
desage y centros de luz y tomacorrientes).
Plano de estructura
Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los planos estn compatibilizados.
5.-Red operacional( Flujograma):



Colocacin fierro
dos columnas

Desencofrado de columnas

Limpieza y mantenimiento de
Formas

Transporte de encofrado columnas

Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante

Colocacin de paneles inferiores,
Laterales y superiores.

Entrabado entre paneles

Verificacin de alineamiento

Encofrado colocado

1
COLUMNAS



Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho
dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metlicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado

Transp. De encof. Transporte de encofrado

Aplicacin de desmoldante Aplicacin de desmold.

Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-
vigas. tlicos.
Colocacin de tablero y
Colocacin escuadras polipropileno.
Nivelacin de encofrado.
Colocacin de sargentos entre es-
cuadras.

Entrabado del conjunto viga-losa

Colocacin de pases para tubos externo

Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas

Nivelacin final de encofrados.

Encofrado terminado

CONCLUSIONES

1.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN
PRDIDA, es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas las empresas
constructoras( pequeas, medianas y grandes) porque es una filosofa basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con xito.
2.-El LEAN CONSTRUCTION es dinmico y apiunta a una mejora continua de procesos( tareas),
evaluando y mejorando la conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en planta, con una
optimizacin de los flujos( transporte, espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una
mayor Produccin de stas que directamenta aumentan la Productividad, lo que se traduce en
mayores utilidades para la Empresa.

VIGAS
1
LOSAS



3.-EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad
eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovacin tecnolgica.
Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de esta nueva metodologa.
4.-El autor del presente trabajo, ha introducido algunas herramientas que le proporcionan ms
fortaleza a esta nueva filosofa como la Planificacin a travs de la Estructura de Descomposicin
del Trabajo, tan importante para manejar software de gestin de Proyectos como el
MSProject2000, Primavera Project Planner(P3), Sure Track, mdulo de Gerencia de Proyectos del
sistema S10, etc. Ha implementado como parte de esta folosofa el Control basado en las curvas
S y el Valor Ganado(Earned Value), herramienta muy importante en los software de Gestin
mencionados.
5.-Est totalmente integrado a las nuevas corrientes de la Administracin moderna como el
Planeamiento y Control Estratgico.
6.- El autor considera que en cuanto a la Programacin, es conveniente elaborar una red CPM,
para analizar y comprimir o descomprimir la red utizando la pendiente Costo-Tiempo. Luego
elaborar el PERT, apoyado en el MSProject P3( Anlisis de riesgo de Montecarlo), definir los
tiempos optimista, pesimista y ms probable, determinar la desviacin estndar de cada tarea,
luego sus correspondientes varianzas para finalmente hallar la Varianza de la red y en base a este
dato obtener la desviacin estndar de la red. Aplicamos luego la puntuacin Z para determinar la
probailidad de cumplimiento del plazo( anlisis de riesgo) aplicando la frmula Z=(Tiempo o plazo
propuesto-Tiempo programado esperado)/ Desviacin estndar de la red. Con este valor
calculado ir a las tablas de probabilidades para curva normal( como la tabla de Melchor rodrguez
Caballero la de Kennedidy-Neville) y este valor hallado multiplicar por 100 para determinar la
probailidad de cumplimiento del plazo propuesto.
Luego desarrollar Programas de detalle como el Progama de las 3 semanas( Look Ahead
Planning) y el Programa diario del ltimo planeador( Last Planner).

REFERENCIAS
1.- Walter Rodrguez Castillejo-Per: 2001-Fundamentos de Programacin, Reprogramacin,
Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.
2.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999:
Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de Obras.
3.-Melchor Rodrguez Caballero-Editorial Limusa-Wiley: 1970
Aplicaciones en Ingeniera de Mtodos Modernos de Planeacin, Programacin y Control de
Procesos Productivos.
4.-J uan Ros Segura-Per-2000
Captulo VIII del libro Supervisin de Obras de Concreto: Programacin de Obras Y Costos en
Obras Civiles
5.- Virgilio Gho Castillo-Per-2001
Productividad en Obras de Construccin : Diagnstico, Crtica y Propuesta(Libro pstumo )
6.-Gregory Howell(1999), San Francisco-California-USA.
What is Lean Cosntruction. Proceeding, IGLC-7.
7.- Luis Alarcn-A.A.Balkema/Rotterdam/Editorial Brookfield-Holanda: 1997
LEAN CONSTRUCTION.
8.-Eliyahu M. Goldratt: -Editorial Castillo-Monterrey-Mjico( sptima edicin(1998).
La Meta( The Goal)
9.- Eliyahu M. Goldratt: -Editorial Castillo-Monterrey-Mjico(1era. Edicin 2001).
No fue la suerte( 2da parte de La Meta)( Its not luck)
10.-H. J ames Harrington: -Editorial McGraw Hill Interamericana S.A. ( 1993)-Colombia.
Mejoramiento de los procesos de la Empresa
11.- http://www.leanconstruction.org
12.- http://www.earnedvalue.com

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Ponencia presentada al XIII Congreso Nacional de Ingeniera Civil

C 09 / Autor: Walter Rodrguez Castillejo

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