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Este documento presenta un resumen de un proyecto de investigación sobre el uso de herramientas de análisis del entorno como el Cuadro de Mando Integral y la Matriz FODA para el logro de objetivos estratégicos de empresas en Cusco, Perú. El resumen describe el objetivo general de mostrar la importancia de estas herramientas de análisis, los objetivos específicos, la justificación, el marco teórico y conceptual, y la metodología propuesta que incluye el desarrollo del tema y la bibliografía.
Este documento presenta un resumen de un proyecto de investigación sobre el uso de herramientas de análisis del entorno como el Cuadro de Mando Integral y la Matriz FODA para el logro de objetivos estratégicos de empresas en Cusco, Perú. El resumen describe el objetivo general de mostrar la importancia de estas herramientas de análisis, los objetivos específicos, la justificación, el marco teórico y conceptual, y la metodología propuesta que incluye el desarrollo del tema y la bibliografía.
Este documento presenta un resumen de un proyecto de investigación sobre el uso de herramientas de análisis del entorno como el Cuadro de Mando Integral y la Matriz FODA para el logro de objetivos estratégicos de empresas en Cusco, Perú. El resumen describe el objetivo general de mostrar la importancia de estas herramientas de análisis, los objetivos específicos, la justificación, el marco teórico y conceptual, y la metodología propuesta que incluye el desarrollo del tema y la bibliografía.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO
XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y
FINANCIERAS HUARAZ- PARQUE NACIONAL HUASCARN 2013.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO
AREA TEMATICA: GESTIN EMPRESARIAL Y FINANCIERA TITULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION: El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de anlisis del entorno para el logro de los objetivos estratgicos de las empresas en el departamento del Cusco, periodo 2012. AUTORES:
ELIAS QUISPE VILCA Reyelias001@gmail.com celular: 951167485 ROY YONAR BELLO QUISPE Yonar555@gmail.com celular: 984731893 AGUILAR APARICIO LUIS FERNANDO Fernando.aglr@gmail.com Celular: 984422505
EXPOSITOR: ROY YONAR BELLO QUISPE
CUSCO-PERU 2013
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO RESUMEN DEL TRABAJO PRESENTACION I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de anlisis del entorno para el logro de los objetivos estratgicos de las empresas en el departamento del Cusco, periodo 2012 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Se plantea que la situacin actual de las empresas en Cusco obedece a los cambios en el entorno interno y externo que llegan en algunos casos a desestabilizarla debido a un desconocimiento de herramientas que permitan a algunas empresas enfrentar estos cambios. III. OBJETIVOS General Mostrar la importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de la empresa para el logro de los objetivos estratgicos de la empresa Especficos Identificar las herramientas de anlisis del entorno. Identificar el entorno de las empresas. Determinar la importancia de la aplicacin de la matriz de anlisis FODA y el cuadro de mando integral. Determinar la importancia de la formulacin de los objetivos estratgicos
IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA En el presente trabajo de investigacin se pretende aportar planteamientos concretos con herramientas que permitan el anlisis de los cambios en el entorno, posibilitar la gestin y el logro de los objetivos estratgicos.
V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL CAPITULO I - EL ENTORNO 1) El entorno general 2) El entorno competitivo 3) El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter
CAPITULO II - LOS OBJETIVOS I. Definicin de los objetivos 1. Funciones bsicas del objetivo 2. Caractersticas de los objetivos 3. Criterios para la formulacin de objetivos estratgicos
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO CAPITULO III - MATRIZ FODA 1. Anlisis FODA 2. Como identificar fortalezas y debilidades 3. Identificar oportunidades y amenazas 4. Matriz FODA 5. Matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI). 6. Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)
CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1) Historia Del Cuadro De Mando Integral 2) Roles Del Cuadro De Mando Integral En Una Organizacin 3) Estructura Detallada Del Sistema a) Perspectiva 1 Aprendizaje Y Crecimiento b) Perspectiva 2 Procesos Internos c) Perspectiva 3 Clientes d) Perspectiva 4 Rendimiento Financiero 4) Perspectivas Estructurales 5) Mapas Estratgicos 6) Estrategia De Implementacin a) Fases Del Proyecto De Implantacin Del Cuadro De Mando Integral HIPTESIS VI. DESARROLLO DEL TEMA. 6.1 Importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de las empresas de la ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratgicos. 6.2 El Entorno De Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. 6.3 Herramientas De Anlisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. 6.4 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro De Mando Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. 6.5 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. VIII. BIBLIOGRAFA.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO INDICE RESUMEN DEL TRABAJO .......................................................................................................... 2 INDICE .................................................................................................................................... 4 PRESENTACION ......................................................................................................................... 5 I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN ................................ 6 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 6 III. OBJETIVOS ................................................................................................................. 7 IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA .......................................................................... 7 V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL ................................................................................. 7 CAPITULO I - EL ENTORNO ............................................................................................ 7 CAPITULO II - LOS OBJETIVOS ...................................................................................... 9 CAPITULO III - MATRIZ FODA .......................................................................................... 10 CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................... 14 HIPTESIS ............................................................................................................................ 24 VI. DESARROLLO DEL TEMA. ......................................................................................... 24 6.1 Importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de las empresas de la ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratgicos. ............................................. 24 6.2 El Entorno De Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. ........................................... 26 6.3 Herramientas De Anlisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. 27 6.4 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro De Mando Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. ............................................................. 27 6.5 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. ................................................................................................................ 28 VIII. BIBLIOGRAFA. ................................................................................................................. 29
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO PRESENTACION
Actualmente vivimos en un mundo globalizado, en el cual necesitamos contar con herramientas de anlisis del entorno empresarial, de tal manera que podamos hacer frente a los diferentes cambios en el entorno que se presentan, y a la vez permitir un adecuado anlisis de los cambios en el entorno externo e interno, prever en forma oportuna los riesgos que puedan presentarse. En este trabajo de investigacin hemos considerado pertinente desarrollar diferentes herramientas de Anlisis del Entorno existentes de manera que nos permita aportar a las empresas la importancia que tiene el Cuadro De Mando Integral, La Matriz De Anlisis FODA, enmarcados para el logro de los Objetivos Estratgicos de la empresa. Es por ello, que tenemos el honor de presentar nuestro trabajo de investigacin a este XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS CONECCOF Huaraz Parque Nacional Huascarn 2013 organizado por la UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de anlisis del entorno para el logro de los objetivos estratgicos de la empresa en el Departamento del Cusco, periodo 2012. II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las empresas en la ciudad del Cusco son un sector que enfrenta cambios frente a la competencia de los mercados regionales y el mundo exterior, la falta de una adecuada planificacin, el desconocimiento de herramientas que les permitan analizar su entorno ms cercano hace que las empresas estn expuestas a factores que afectan en gran medida a su desarrollo. El nmero de contribuyentes inscritos en el registro nico de contribuyentes (RUC) de la SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISRACION TRIBUTARIA Y ADUANAS (SUNAT) al 31 de ENERO en el departamento del CUSCO es de 271 684 de las cuales xx corresponde a sociedades annimas, xx a sociedades comerciales de responsabilidad limitada, xxx a empresas individuales de responsabilidad limitada; que son las formas societarias ms frecuentes en la ciudad del Cusco. Se plantea entonces que la situacin actual de las empresas en Cusco obedece a los cambios en el entorno interno y externo que llegan en algunos casos a desestabilizarla debido a un desconocimiento de herramientas que permitan a algunas empresas enfrentar estos cambios. El diagnostico de las empresas Cusqueas puede resumirse entre otros como un problema del manejo de la informacin debido al desconocimiento de herramientas de gestin estratgica, esto se demuestra en el anlisis de los factores que obstaculizan su desarrollo impidindoles en muchos casos la consecucin de sus objetivos planteados.
Factores internos.-Ausencia de cultura organizacional.-Una gran parte de las empresas fue constituida como negocios familiares propios del aporte de los miembros de la familia, para atender a oportunidades de negocio dentro de su localidad que son de su conocimiento. En estos casos la decisin sobre el manejo de la empresa es tomada por el fundador, quien utilizando sus conocimientos la gestiona y dirige. Quien asume el papel gerencial en general es el fundador, quien tiene conocimiento en su especialidad ms no en gestin de negocios, y al existir escases de recursos financieros ha tenido que asumir ms funciones que le representa un desgaste de la toma de decisiones. Deficiente estructura organizacional.-No existen cadenas de mando ni jerarqua porque todas las decisiones se centralizan en el fundador, imposibilitando la delegacin de funciones y responsabilidades que permitan una mejor y ms efectiva toma de decisiones. Falta de competencias bsicas de mercadeo.-Falta de manejo del marketing y la mercadotecnia originada por una baja orientacin al mercadeo, estas empresas acostumbradas a vender y no a mercadear. Deficiencias en el manejo de sistemas de informacin contable.-El manejo de la informacin contable en las empresas en el departamento del Cusco han sido bastante precarias presentando informacin que no refleja su realidad financiera, sino que su objetivo ha sido ms enfocado a evadir impuestos y no a tener un sistema de informacin.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO En el manejo de la informacin de operaciones.- Las empresas tienen como objetivo nico la maximizacin de utilidades, cada rea se enfoca en maximizar la eficiencia de su rea cuya consecuencia es la formacin de islas de informacin, en la cual la sumatoria de la eficiencia de los componentes no es igual a la suma de la eficiencia del sistema. No se aprecia en ellas el uso eficiente de herramientas que les posibiliten un adecuado anlisis de los cambios en el entorno de la empresa, imposibilitando as su crecimiento. Es as que en un entorno competitivo y cambiante en el que se encuentran las empresas en la ciudad del Cusco, se necesita disponer de informacin til, relevante y fiable para una toma de decisiones acertada, oportuna. En consecuencia, en el presente trabajo se muestra el Cuadro de Mando Integral con los indicadores necesarios para el despliegue de sus cuatro dimensiones: financiera, clientes, procesos y trabajadores; y la matriz FODA, que permitan a la empresa un anlisis de los cambios que se presentan en su entorno, de manera que la informacin contenida en l, contribuya al cumplimiento de objetivos estratgicos propios de la empresa. III. OBJETIVOS General Mostrar la importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de la empresa para el logro de los objetivos estratgicos de la empresa Especficos Identificar las herramientas de anlisis del entorno. Identificar el entorno de las empresas. Determinar la importancia de la aplicacin de la matriz de anlisis FODA y el cuadro de mando integral. Determinar la importancia de la formulacin de los objetivos estratgicos. IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA En el presente trabajo de investigacin se pretende aportar planteamientos concretos con herramientas que permitan el anlisis de los cambios en el entorno, posibilitar la gestin y el logro de los objetivos estratgicos. V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL CAPITULO I - EL ENTORNO El entorno general El entorno general se compone de factores que pueden tener dramticos efectos en la estrategia de una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, an menos, la capacidad de controlarlos. Dividimos el entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico- Legal, tecnolgico, econmico y global. El entorno competitivo Adems del entorno general, los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo (a veces tambin denominado entorno sectorial). La naturaleza de la rivalidad en un sector, as como la rentabilidad de una empresa, van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia dela empresa. Esto incluye a los competidores (reales o potenciales), a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser proveedores que estn considerando la integracin hacia delante, como en el caso de un fabricante de coches que adquiera una compaa de alquiler de vehculos, o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar al nuestro utilizando una tecnologa ms eficiente. En las secciones siguientes, hablaremos de conceptos claves y de tcnicas analticas que los directivos deberan utilizar a fin de evaluar su entorno competitivo. En primer lugar, examinamos el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter que ilustra cmo estas fuerzas pueden ser utilizadas para explicar la baja rentabilidad en un sector. Luego, nos referimos al concepto de grupos estratgicos. Este concepto demuestra que, incluso dentro de un mismo sector, a menudo es muy til agrupar empresas en base a las similitudes de sus estrategias. Como veremos, a competencia tiende a ser mas intensa entre empresas dentro de un mismo segmento que entre segmentos estratgicos. El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, ha sido la herramienta analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas competitivas bsicas. 1. La amenaza de nuevos entrantes. 2. El poder de negociacin de los clientes. 3. El poder de negociacin de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Es as que el Micro Ambiente Interno Empresarial est conformado por: 1. Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algn producto a nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnolgicos, alquileres de inmueble, etc.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 2. Clientes: son los que compran o consumen algn producto o servicio que ofrece nuestra empresa. 3. Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algn producto o servicio similar y/o igual al que vendemos nosotros. CAPITULO II - LOS OBJETIVOS DEFI NI CI ON DE LOS OBJ ETI VOS En los momentos actuales la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Es por ello que es necesaria la formulacin eficiente de la misin, visin y los objetivos estratgicos de su organizacin de esta manera estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. Humberto Serna Gmez en su libro planeacin y gestin estratgica menciona: los objetivos son resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacion concreta de su visin y misin. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en periodos de tiempo determinado. Giselle Commarmond en su obra Como Fijar Objetivos Y Evaluar Resultados: objetivo estratgico.-son los cambios que se deben alcanzar en el mediano y largo plazo, en una determinada realidad u organizacin, para lograr su visin y justificar su misin
FUNCIONES BASICAS DEL OBJETIVO.-Tiene tres funciones fundamentales que son: 1. DEBE INDICAR CLARAMENTE LA META.-solo si el objetivo que se quiere alcanzar es muy claro y concreto permitir que las acciones o actividades se organicen; se podr comprobar paso a paso su progreso y si fuera necesario se podr aplicar medidas correctivas. 2. DEBE MOVILIZAR MEDIDAS CORRECTIVAS.-es importantes utilizar la visualizacin, para proyectarse mentalmente las imgenes del xito deseado. 3. DEBE EVALUAR EL RESULTADO.-el objetivo debe definir con claridad, los resultados que se espera alcanzar en el futuro; de igual forma debe establecer los medios y los parmetros que hagan factible evaluar si este ha sido o no alcanzado, o incluso superado. Debemos resaltar que un objetivo es el enunciado de un resultado a lograrse en el futuro; en tanto; que un resultado es la constatacin de una realidad. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS los objetivos deben reunir determinadas caractersticas que revelen su utilidad; y deben ser consecuentes con las polticas de la organizacin. a continuacin se menciona las caractersticas ms importantes de los objetivos: 1. medibles y evaluables.-los objetivos deben ser medibles en el tiempo, para poder evaluar su cumplimiento de una manera precisa y objetiva 2. realista y alcanzable con recursos asignados.-los objetivos deben ser factibles de lograrse con los recursos que dispone, para tal fin la organizacin.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 3. claridad.-el objetivo debe ser definido con la claridad y precisin; de tal manera que no genere dudas en su ejecucin y en el alcance de los resultados esperados 4. comprendido por todos.-los objetivos deben ser de conocimientos y comprendido por todos los integrantes de la organizacin, con el fin de que puedan centrar sus esfuerzos para lograrlos con eficiencia y eficacia 5. flexibilidad.-los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles, para aceptar modificaciones o asimilar los cambios que se producen en el entorno y/o en las actividades internas de la organizacin. 6. motivador.-los objetivos deben definirse de tal manera que se generen sinergia; es decir, debe motivar el trabajo en equipo y debe convertirse en un reto, para los que tienen responsabilidad de su cumplimiento 7. coherente.- el objetivo debe formularse con coherencia; es decir, convertirse en un elemento de cohesin de todos los integrantes de la organizacin, para alcanzar sin contradicciones el resultado deseado 8. participacionista.-los objetivos deben definirse y formularse con participacin del personal administrativo y ejecutivo de la organizacin, para que se identifiquen con l y se logren los resultados deseados. CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS Para formular objetivos estratgicos se debe aplicar criterios basados en las capacidades internas de la organizacin para aprovechar las oportunidades y contrarrestar o enfrentar las amenazas que se presentan en el entorno. Las pautas que deben guiar la formulacin de los objetivos son: 1) los objetivos deben referirse a cambios importantes y efectivos en el aspecto cualitativo y cuantitativo de la organizacin. 2) el cumplimiento o ejecucin de los objetivos debe estar delimitado y efectuarse en un determinado periodo de tiempo. 3) en su redaccin debe utilizarse un lenguaje claro y sencillo de tal manera que sea entendido por todos los integrantes de la organizacin. 4) la formulacin debe ser participacionista; es decir, producto de la participacin de los directivos, funcionarios y empleados. 5) no se debe incluir varios objetivos en uno solo. Es preferible plantear un solo cambio para facilitar su evaluacin. CAPITULO III - MATRIZ FODA
El anlisis FODA.-Estas siglas provienen del acrnimo en ingls SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en espaol, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que, en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa, es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. Thompson y Strikland (1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO Cmo identificar las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicolgicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organizacin como un logro que brinda sta o una situacin favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situacin dbil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin, comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales, estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc.). Estos talones de Aquiles pueden generar en la organizacin una posicin competitiva vulnerable (Vandenbergy Lance, 1992). Para el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, los dbiles son los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrarla balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos. El xito de la direccin es disear estrategias a partir de las que la organizacin realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992). Identificar oportunidades y amenazas Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organizacin, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en el atractivo del estado de una organizacin, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carcter estratgico; pero lo importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones. Matriz de anlisis FODA.- En el Cuadro 1 se muestran algunos de los aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de la matriz FODA.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes (Cuadro 2):
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI). Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que influyen en el desempeo de una organizacin, el siguiente paso es evaluar primeramente la situacin interna de la compaa mediante la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el Cuadro 3.
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El procedimiento para la elaboracin de una MEFI consiste de cinco etapas, y la diferencia se tomar solamente para realizar la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin, siendo distintos los valores de las calificaciones. Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organizacin para su anlisis como la siguiente: a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y el total de todos los pesos debe dar la suma de 1.0; b) Asignar una calificacin entre 1 y 4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evala como muy importante; c) Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad, y d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organizacin en su conjunto. Lo ms importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. En el caso anterior, las fuerzas internas son favorables a la organizacin, con un peso ponderado total de 2.20, contra 0.60 de las debilidades.
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)
Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden enriquecer el anlisis estratgico. Como lo propone David (1997), la siguiente matriz evala los factores externos (Cuadro 4), donde se observan algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que establece un anlisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente procedimiento: a) Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa; b) Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy importante); el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener ms peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas debe ser 1.0; c) Ponderar con una calificacin de 1 a 4 cada uno de los factores considerados determinantes para el xito con el propsito de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de trmino medio y 1 una respuesta mala; d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada, y e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del ponderado de la organizacin en cuestin.
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El total ponderado de 2.44 indica que dicha organizacin est por debajo de la media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas externas; la clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.19, y de las amenazas de 1.25, lo cual indica que el medio ambiente externo es desfavorable para la organizacin. Resulta claro que, al realizar una matriz MEFE, la forma ms simple de evaluar si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organizacin es comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades y de las amenazas.
Hoy en da el Anlisis FODA se ha convertido en una herramienta imprescindible para llevar a cabo un anlisis de los cambios en el entorno as como una planeacin estratgica completa y adecuada, ya que expone de manera sencilla y organizada los factores internos y externos que pueden facilitar u obstaculizar el buen desempeo de una organizacin. Es de suma importancia ya que antes de llevar a cabo cualquier tipo de estrategia mercadolgica se tiene que saber la situacin interna de la empresa; donde est la organizacin y hacia a donde va (Visin), y tambin ayuda a usar las fortalezas para explotar las oportunidades que se presentan, y para minimizar las debilidades internas de la empresa, as como para poder enfrentar las amenazas externas que presenta el entorno que rodea a la empresa. CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL HI STORI A DEL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL El modelo del Cuadro de Mando Integral (La traduccin ms comn al espaol es Tablero Integral de Mando) fue desarrollado por dos personas; Robert Kaplan, profesor de Liderazgo en Harvard Business School, y David Norton, presidente de la empresa Renaissance Solutions Inc. y consultor en el rea de Boston. En 1990, ellos lideraron un equipo que investigaba nuevas metodologas de medicin de desempeo en decenas de empresas en los Estados Unidos. El estudio era impulsado por una creciente sospecha que
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO los indicadores financieros de rendimiento organizacional resultaban inefectivos para las empresas actuales. Segn lo plantea Robert Kaplan (1996), el Cuadro de Mando Integral ya trascendi su planteamiento original como un sistema tctico de medicin de desempeo basado en indicadores. Empresas innovadoras han empezado a utilizarlo a mediados de los aos 90 como un sistema de gestin estratgica para administrar su estrategia a largo plazo. Es justamente este novedoso uso que se le ha dado al modelo y que ha trascendido los lmites de su hiptesis y propsito originales lo que nos lleva a la definicin presentada. El enfoque de medicin de desempeo del Cuadro de Mando Integral est siendo utilizado por estas organizaciones para cumplir con sus procesos administrativos crticos: 1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia 2. Comunicar y relacionar objetivos y metas estratgicas 3. Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas 4. Mejorar la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje organizacional
Vemos que el Cuadro de Mando Integral, a travs de su aplicacin en una gran variedad de organizaciones, ha pasado por una evolucin que llev al modelo a un nuevo nivel donde se est convirtiendo en una de las principales herramientas para el planeamiento estratgico y los procesos de toma de decisiones organizativas. Ello se debe en gran medida a que el Cuadro de Mando Integral est llenando el lugar que qued vaco cuando las organizaciones y los requerimientos que les impone el ambiente llegaron a un nuevo nivel de evolucin ms rpido que los esquemas de planeamiento y control tradicionales. ROLES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA ORGANIZACIN La filosofa en la que se basa el Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin puede fcilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u organizacin: No puede administrar algo que no puede medir 1
No puede medir algo que no puede describir El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algn medio para traducirla en trminos tangibles a nivel operativo. El Cuadro de Mando Integral justamente se ha diseado para darle a una organizacin las herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto. El Cuadro de Mando Integral conserva la perspectiva financiera y la equilibra con tres perspectivas adicionales y distintas: 1. Clientes. 2. Procesos Internos. 3. Aprendizaje y Crecimiento. ESTRUCTURA DETALLADA DEL SISTEMA En el presente captulo se va a exponer en detalle la estructura del sistema y la lgica que lo hace funcionar.
1 Robert Kaplan y David Norton (1996), el Cuadro de Mando Integral
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO ESTRUCTURA El Cuadro de Mando Integral es ante todo un sistema de gestin que permite traducir la estrategia de la organizacin en un sistema de medicin tangible y funcional, con el fin de maximizar la creacin del valor. La filosofa fundamental del sistema se basa en los siguientes elementos clave que definen la lgica de su funcionamiento y nos introducen al concepto de las perspectivas estructurales. Perspectiva 1 Aprendizaje y Crecimiento.-Los activos intangibles son la base principal para el crecimiento y la creacin sostenible del valor por parte de la organizacin. El Aprendizaje y Crecimiento se definen como las personas, la tecnologa y el clima organizacional, stas se combinan y sostienen a la estrategia. Mejoras en los aspectos intangibles sirven para originar e impulsar futuras mejoras tanto en procesos internos como para los clientes y finalmente en los resultados financieros. Perspectiva 2 Procesos Internos.-Procesos Internos crean y llevan la propuesta de valor al consumidor objetivo. El rendimiento de procesos internos por lo tanto es un indicador de las futuras mejoras en resultados con los clientes y consecuentemente de los resultados financieros. Perspectiva 3 Clientes.-El xito sirviendo al mercado objetivo es el componente principal de un ptimo rendimiento financiero. As, la perspectiva de Clientes no slo utiliza indicadores de xito de acciones pasadas (satisfaccin, retencin, etc.) sino tambin define las propuestas de valor en las que se basar el futuro crecimiento en el mercado objetivo.
Perspectiva 4 Rendimiento Financiero.-El Rendimiento Financiero acta como la definicin final del xito de la organizacin. La estrategia, describe entonces, cmo la organizacin pretende crear crecimiento sostenido del valor generado para los accionistas dueos de la empresa. Los objetivos definidos en las cuatro perspectivas se combinan mediante relaciones de causa efecto que atraviesan a toda la organizacin tanto vertical como horizontalmente. Como podemos observar, todos los aspectos de una organizacin pueden ser descritos como una secuencia lgica de interacciones entre cuatro aspectos fundamentales: finanzas, clientes, procesos internos y activos intangibles. Justamente estos componentes presentes en toda organizacin, con o sin fines de lucro, servirn como base para la definicin de las cuatro perspectivas estructurales principales del sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 2 . PERSPECTIVAS ESTRUCTURALES Toda organizacin que utiliza el Cuadro de Mando Integral como la base para su gestin estratgica tiene dos tareas fundamentales: primero, deben construir el Cuadro de Mando Integral e ir mejorndolo continuamente y, en segunda instancia deben utilizarlo consistentemente. Las dos tareas estn profundamente interconectadas y el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se convierte en un proceso continuo que integra constantemente el nuevo conocimiento obtenido del uso del modelo dentro del modelo mismo,
2 Kaplan, 1996. Kaplan 2004, Niven 2002
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO mejorndolo y adaptndolo a la realidad de la empresa.
Integracin de las cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera La construccin del Cuadro de Mando Integral debe incentivar a las empresas a relacionar sus objetivos financieros con la estrategia general de la organizacin. Los objetivos financieros concentrarn las medidas y objetivos de todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando Integral y cada medida elegida deber ser parte de una relacin de causa efecto, que culmina en una mejora en el desempeo financiero. As, el Cuadro de Mando Integral debe describir la estrategia empezando por los objetivos financieros de largo plazo, los cuales se relacionarn con una secuencia de acciones a ser tomadas en las perspectivas financiera, de clientes y de procesos internos; para finalmente pasar por los empleados y culminar en el cumplimiento de estos objetivos econmico-financieros preestablecidos. Los objetivos financieros pueden ser muy diferentes dependiendo del ciclo en el que se encuentre una unidad de negocio. Con fines de simplificacin slo se definen tres etapas genricas: crecer, mantener y cosechar. Para cada etapa se debe utilizar un conjunto apropiado de medidas e indicadores. Los negocios en etapa de crecimiento pueden operar con flujos de caja bajos o negativos justamente porque las inversiones a futuro (ya sea en activos tangibles o intangibles) tienden a consumir ms recursos de los que puede generar un negocio en crecimiento con su limitada base de recaudacin, productos o servicios. Los objetivos financieros por lo tanto deberan concentrarse en la medicin del crecimiento en los ingresos, metas de ventas con grupos de consumidores especficos, mercados o zonas geogrficas. La mayora de los negocios generalmente se encuentra en la etapa de mantenimiento por lo que sus objetivos financieros tendern a concentrarse en la rentabilidad. Se pueden utilizar indicadores genricos como el ingreso operativo o el margen bruto de ventas. Los indicadores para la etapa de mantenimiento deben tratar de asumir el capital del negocio como una variable exgena y exigir de los gerentes la maximizacin del ingreso logrado sobre ese capital. Las unidades de negocio que alcanzaron la madurez generalmente llegan a la fase de cosecha. Se buscar maximizar el flujo de caja de regreso a la empresa en un contexto de reduccin general de las inversiones y una optimizacin constante del capital de trabajo. As como se han definido tres fases en el desarrollo de las unidades de negocio, tambin se pueden definir tres temas estratgicos sobre los que se centra la perspectiva financiera. Estos tres temas son: 1. Crecimiento de la mezcla de ingresos: expansin de la oferta de productos y servicios, bsqueda de nuevos mercados y clientes, cambios en productos y servicios hacia alternativas con mayor valor agregado.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 2. Reduccin de costo y mejora de la productividad: esfuerzo para la reduccin de costos directos de los productos y servicios, reduccin de costos indirectos, uso compartido de recursos por las distintas reas de la empresa. 3. Utilizacin de activos y estrategia de inversiones: se busca maximizar la utilizacin de los recursos y reducir los requerimientos del capital de trabajo, maximizar la utilizacin de la base productiva de la empresa y aprovechar ms eficientemente los recursos escasos.
(Traducido de Kaplan, 1996) La perspectiva financiera representa el objetivo a largo plazo de toda empresa: obtener el mximo retorno sobre el capital invertido en el negocio. El Cuadro de Mando Integral hace explcita esta meta, definindola en funcin de indicadores y medidas tangibles que servirn como guas de accin para los empleados en la bsqueda de alcanzar la meta. Todas las dems perspectivas del modelo eventualmente se encuentran enlazadas a la perspectiva financiera, reconociendo que el objetivo final del negocio debe ser el de generar retorno financiero a los inversionistas; por lo que todas las estrategias, programas e iniciativas deben alinearse para apoyar el logro de este objetivo. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002) Perspectiva de Clientes Dentro de la perspectiva de clientes del Cuadro de Mando Integral, las organizaciones identifican al consumidor y especifican los segmentos del mercado a los que van a atender y por los que van a competir. Estos segmentos sern la fuente de la que provendrn los ingresos que contribuirn al cumplimiento de los objetivos de la perspectiva financiera. La perspectiva de clientes proporciona los indicadores y medidas que permiten a las empresas alinear sus procesos internos con las necesidades externas e identificar las necesidades a las que van a dirigir sus proposiciones de valor. Obliga a los gerentes a traducir su misin y estrategia en objetivos definidos para mercados y consumidores especficos. De esta forma, se evita el problema de las empresas que tratan de ser todo para todos, para terminar siendo nada para nadie en particular. Las organizaciones deben identificar sus mercados objetivos potenciales y decidir en cules van a competir. El Cuadro de Mando Integral facilita esa decisin enlazndola con la misin y la visin mediante objetivos, indicadores y medidas especficas relacionadas con el proceso operativo. La perspectiva de clientes se debe medir en base a cinco parmetros principales que resultan ser genricos para todas las organizaciones. Los parmetros son: la posicin en el
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO mercado; la satisfaccin de los clientes de la organizacin; la tasa de adquisicin de nuevos clientes; la tasa de retencin de los clientes y finalmente la rentabilidad de los clientes. Todas estas medidas, como casi cualquier conjunto de indicadores dentro del modelo del Cuadro de Mando Integral, pueden ser agrupados en una secuencia de relaciones como las que se muestran en el siguiente diagrama.
Las claves de la perspectiva de clientes (Traducido de Kaplan, 1996) Los cinco componentes reflejan los principales aspectos que se deben medir en la perspectiva de clientes. Todos estn relacionados como sigue: 1. Satisfaccin de Clientes: Afecta tanto la retencin de clientes existentes como la adquisicin de clientes nuevos. Un alto nivel de satisfaccin es fundamental para obtener resultados satisfactorios en las otras dos medidas. 2. Retencin de Clientes: Clientes satisfechos tienden a convertirse en clientes retenidos y a conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. Una alta retencin de clientes es fundamental para una slida posicin de la empresa en el mercado. 3. Adquisicin de Clientes: Clientes altamente satisfechos tienden a atraer a nuevos clientes a la organizacin. Los clientes nuevos a su vez se agregan a la posicin de la empresa en el mercado, elevando su participacin. 4. Rentabilidad La rentabilidad de los clientes puede elevarse de tres formas: 1 Alta satisfaccin de todos los clientes, 2 Altas tasas de retencin de clientes existentes y 3 xito atrayendo clientes nuevos. En el caso ideal se dan los tres casos a la vez y se maximiza la rentabilidad de los clientes crendose una base slida para el crecimiento de la organizacin. Estas cinco medidas son genricas, pero para obtener el mximo impacto deben ser ajustadas a las caractersticas de la organizacin y de los mercados objetivos de los que la organizacin espera obtener sus ingresos. Adicionalmente, las medidas de esta perspectiva se deben concentrar en aspectos como los atributos de productos o servicios, relaciones con los clientes y la imagen o reputacin de la organizacin en el mercado porque todos estos factores son de gran influencia en los resultados que podr obtener la organizacin en sus cinco parmetros clave de la perspectiva (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002) Perspectiva de Procesos I nternos En la perspectiva de procesos internos, se deben identificar los procesos ms crticos para el cumplimiento de los objetivos especificados en las perspectivas financiera y de clientes. Los objetivos de la perspectiva de procesos internos se desarrollan despus de haberse definido los objetivos financieros y de clientes, lo que facilita mucho la deteccin de los procesos ms crticos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO En la mayora de las organizaciones los sistemas de medicin de desempeo se concentran en la evaluacin de los procesos existentes, los cuales no necesariamente corresponden a las necesidades reales y futuras de la empresa debido a la creciente competitividad global que obliga a la constante evolucin de todas las organizaciones. La siguiente figura muestra la estructura del proceso de la perspectiva de los procesos aplicable a cualquier tipo de organizacin. Perspectiva de los procesos El Cuadro de Mando Integral permite derivar y enfocar los requerimientos impuestos por las expectativas externas hacia los procesos internos especficos necesarios para satisfacerlas. El proceso de innovacin es una adicin bastante reciente al modelo, pero ha resultado ser uno de los componentes ms significativos en el uso prctico. Este proceso al iniciarse con la identificacin de las necesidades de clientes potenciales se relaciona muy estrechamente con la perspectiva del consumidor, permite enfocar los procesos en las necesidades del cliente y como resultado, los indicadores que se van a definir probablemente podrn formar parte de ambas perspectivas. El proceso operativo en s, tal como se muestra en la cadena de valor, cubre todas las decisiones operativas tradicionales de una organizacin, por lo que consideraciones como la calidad, rapidez, eficiencia y productividad mantienen su importancia. En general, el enfoque de la perspectiva de procesos internos est en identificar los procesos ms crticos para el logro de los objetivos de la organizacin, relacionar estos procesos con sus consecuencias tanto para los clientes como para los resultados financieros y finalmente definir las medidas que servirn para evaluar todos los procesos a la luz de su contribucin a la visin global. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002). Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando Integral establece las bases de la estructura del aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Las tres perspectivas anteriores, mediante sus objetivos, especifican las reas donde la organizacin debe sobresalir para alcanzar un rendimiento notable. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en cambio forman los cimientos de la infraestructura que posibilitar el cumplimiento de los objetivos de las otras perspectivas. Los 10 aos de experiencia en la implementacin del modelo en una variedad de industrias (Olve, 1999) han permitido detectar tres principales categoras que permiten considerar los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ms tpicos: Personal competente estable y bien formado Sistemas de informacin validos Correcta estructura organizativa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO La figura mostrada a continuacin presenta las relaciones que se forman entre los componentes fundamentales de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y cmo sus interacciones contribuyen al desempeo futuro.
Perspectiva de capacidades estratgicas-aprendizaje Los componentes fundamentales de la perspectiva son los siguientes: Satisfaccin de Empleados: un alto nivel de satisfaccin de empleados es un requisito bsico para mejoras en la productividad, calidad, y niveles de servicio en la organizacin. Contribuye a reducir la rotacin de personal, resultando en una mayor tasa de retencin. Retencin de Empleados: el nivel de retencin es fundamental en particular para los empleados en los que la organizacin est interesada a largo plazo. Es un factor clave para el logro de resultados globales de la organizacin en todo el horizonte temporal y la conservacin del conocimiento crtico. Productividad de Empleados: La productividad es el resultado agregado de las competencias y la moral del personal, de la innovacin, mejoras en procesos internos y clientes satisfechos. En esta perspectiva el objetivo est en maximizar la contribucin de los empleados al logro del resultado global. La habilidad de una organizacin para establecer y cumplir con objetivos ambiciosos en la perspectiva financiera, de clientes o procesos internos depende fundamentalmente de las capacidades de aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Este aprendizaje y crecimiento proviene principalmente de tres fuentes: empleados, sistemas de informacin y el alineamiento organizacional; por lo que los objetivos impuestos sobre estas fuentes sern la parte integral de todo el Cuadro de Mando Integral. A largo plazo, los progresos logrados por la organizacin en la perspectiva de aprendizaje y conocimiento son los que definen sus resultados en todos los otros planos, por lo que sta es la perspectiva ms crtica para el desempeo. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002). Mapas estratgicos La experiencia de las ms de 300 organizaciones en las que Kaplan y Norton han basado su estudio, indica que la integracin de las perspectivas individuales en un sistema integrado se debe basar en conexiones de causa efecto que lleven al cumplimiento de la estrategia de la organizacin. Las perspectivas y sus indicadores por lo tanto deben ser vistos no como cuatro sistemas de medicin independiente, sino como una ilustracin que nos aproxima a la visin de la estrategia organizacional. El siguiente esquema muestra una visin global del sistema integrado mediante relaciones que unen a las cuatro perspectivas. Diseo del cuadro de mando integral
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Diseo del cuadro de mando integral Estructura genrica de un mapa estratgico (Traducido de Kaplan, 2004) El mapa estratgico presentado en la figura anterior es aplicable prcticamente a cualquier empresa pero no es el ptimo en situaciones donde el valor econmico para accionistas y grupos de inters no es el fin ltimo ni tampoco el motivo de existencia de la organizacin. Entre tales organizaciones distintas de la tpica empresa se encuentran las organizaciones no gubernamentales, universidades, teatros, museos y en general la
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO infinidad de organizaciones sin fines de lucro pero s con fin social claro.
El Cuadro de Mando Integral tambin es perfectamente aplicable para todas estas organizaciones pero la estructura del mapa estratgico debe cambiar acorde al fin social y al modo de operar de cada organizacin particular. ESTRATEGIA DE I MPLEMENTACI N A continuacin se presenta la estrategia de implementacin, la cual se basa en la experiencia acumulada de muchas implementaciones fundamentalmente exitosas del sistema de gestin Cuadro de Mando Integral y provee un orden lgico para el proceso del desarrollo (Estrategia consolidada en base a la informacin de Kaplan, 2004. Niven, 2002. Olve, 1999). Fases del proyecto de implantacin del cuadro de mando integral 3
1. Recolectar informacin El Cuadro de Mando Integral describe la estrategia de la empresa. El acceso a recursos internos de informacin de la empresa es fundamental para definir todos los aspectos referidos a la posicin estratgica y competitiva de la organizacin para analizar el rendimiento pasado e identificar conceptos que requerirn ser precisados ms adelante. 2. Desarrollar o confirmar la misin, visin, valores y la estrategia global La recoleccin de la informacin debe proveer definiciones bsicas para estos cuatro elementos fundamentales. En caso estos no estn apropiadamente definidos, debern ser desarrollados en colaboracin con los altos directivos de la organizacin. 3. Determinar las caractersticas de las perspectivas y sus correspondientes objetivos principales una vez definidos los aspectos clave de la estrategia organizacional, stos deben ser trasladados a las perspectivas particulares que forman parte del sistema. Para ello, se deben identificar los criterios y objetivos principales que se seguirn en cada una de las cuatro perspectivas.
3 www.altair-consultores.com
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO 4. Desarrollar las relaciones de causa efecto entre los objetivos Una buena implementacin del Cuadro de Mando Integral debe representar la estrategia organizacional mediante series de relaciones de causa efecto entre los diferentes objetivos. 5. Definir los indicadores correspondientes a cada objetivo dentro de cada perspectiva La fase ms operativa de todo el proceso de implementacin. Se deben seleccionar los indicadores que mejor reflejen las necesidades de los objetivos que se pretende medir en cada una de las perspectivas. 6. Establecer metas para todos los indicadores la mejora slo ser posible si se establecen metas claras para los indicadores. Los valores deben corresponder con lo que la empresa cree que ser necesario para alcanzar resultados ptimos y finalmente la visin planteada. 7. Integrar el sistema con todos los procesos de gestin dentro de la organizacin para que el sistema pase de ser slo una herramienta de medicin a convertirse en un sistema real de gestin, ste debe ser integrado dentro de todos los procesos gerenciales principales de la organizacin. HIPTESIS La matriz FODA y El cuadro de mando integral nos permiten obtener conclusiones sobre la forma en que la empresa ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el entorno externo, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas; y el mejoramiento continuo que la empresa deber asumir para poder alcanzar sus objetivos estratgicos planteados. Mtodo de investigacin El mtodo de investigacin es el descriptivo VI. DESARROLLO DEL TEMA. 6.1 Importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de las empresas de la ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratgicos.
El uso de estas herramientas de gestin estratgica son muy relevantes en la actualidad, puesto que si una empresa no es capaz de enfrentar cambios frente a la competencia de los mercados regionales y el mundo exterior, la amenaza de nuevos competidores, podra generar un prdida de una parte proporcional del mercado, esta prdida no solo estara enfocado a un aspecto de mercado, sino tambin a lo econmico; la falta de una adecuada planificacin, el desconocimiento de herramientas de gestin estratgica que les permitan analizar su entorno ms cercano hace que las empresas estn expuestas a factores que afectan en gran medida a su desarrollo empresarial, por lo tanto el uso de estas herramientas de gestin estratgica son muy indispensables en la actualidad. La importancia del uso de estas herramientas de anlisis del entorno es muy evidente, puesto que pretende aportar planteamientos concretos, que permitirn posibilitar la gestin y el logro de los objetivos estratgicos, puesto que la situacin actual de las empresas en la ciudad del Cusco obedece a los cambios en el entorno interno y externo. Ahora bien estas herramientas de gestin estratgica se pueden implementar a distintos tipos de empresas, ya sean comerciales, financieras, etc., puesto que su aplicacin no est limitado.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO Estas herramientas nos permitirn analizar factores de una empresa ya sean factores relacionados con el entorno interno y externo de la empresa como son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, el cual puede ser analizado mediante la matriz FODA. Ahora bien estos factores se pueden enfocar desde cuatro perspectivas, los cuales son realizados utilizando esta importante herramienta de gestin estratgica como es la matriz FODA: EL ANALISIS INTERNO: el cual estar dado por: Fortalezas: Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le han permitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado y otros. Debilidades: son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn en el punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivacin importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y as sucesivamente. EL ANALISIS EXTERNO: el cual estar dado por: Oportunidades: son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del competidor principal, la produccin de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO En el siguiente grafico se muestra la aplicacin de las herramientas de anlisis de entorno:
6.2 El Entorno De Las Empresas De La Ciudad Del Cusco.
El entorno general Una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, an menos, la capacidad de controlarlos. Dividimos el entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico- Legal, tecnolgico, econmico y global. El entorno demogrfico: Este entorno tambin afecta la situacin de una empresa, el cual est relacionado al incremento poblacional, ahora bien, es cierto que si una determinada poblacin se incrementa, entonces muchos consideraran que la demanda de ciertos productos incrementaran, pero a menudo esto no es muy cierto, puesto que estar afectado por otros factores como son los gustos, preferencias, ingresos, etc, los cuales tambin motivaran a una buena planificacin estratgica de cualquier empresa.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO El entorno sociocultural: Este entorno sociocultural no puede ser obviado en la planificacin estratgica de la empresa; este entorno est referido a aspectos como la cultura, costumbres de distintas sociedades, ahora bien, toda empresa que se encuentre en un mercado donde existe diversidad cultural, como lo es la ciudad del cusco, necesariamente tiene que realizar un estudio de este aspectos, ya que estos factores afectan la demanda de ciertos productos y/o servicios, lo cual es muy distinto al existente en otros mercados. El entorno poltico - legal: Este segmento es considerado como un obstculo por muchas empresas debido en muchos casos a la dificultad para entender las leyes, normas relacionados con aspectos empresariales, etc., los cuales son dictados por el estado, dentro de la planificacin estratgica se debe abarcar este punto, as como tambin se debe considerar la poltica de la propia empresa. El entorno tecnolgico: es cierto que nos encontramos en un mundo globalizado donde ya no existen fronteras a ciertos productos, servicios, tecnologa, etc. Entonces toda empresa para poder desarrollarse conforme lo exige el mercado, tendr necesariamente que considerar el aspecto tecnolgico, y as mismo para poder competir tendr que usar la tecnologa ms moderna para competir en un mercado regional, nacional o internacional, donde ninguna empresa con tecnologa rudimentaria puede competir ahora. El entorno econmico global: al igual que los otros entornos, tambin se debe considerar el aspecto econmico global, en este caso la planificacin estratgica de una empresa estar acorde a la situacin econmica global del mercado, puesto que en muchos casos se ver afectado por factores como el aspecto monetario, la inflacin, la crisis mundial, la situacin de econmica de muchos pases del primer mundo, divisas, la situacin de los bancos mundiales, etc.
6.3 Herramientas De Anlisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. Las herramientas de anlisis de entorno ms usadas en la ciudad del cusco es la matriz FODA, puesto que esta herramienta permite un anlisis interno de la empresa, as como tambin permite un anlisis externo. Esta herramienta es muy sencilla de ser usada, y la de mayor aplicacin en la ciudad del cusco. 6.4 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro De Mando Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco.
El cuadro de mando integral adems de ser una herramienta eficaz para formular estrategias, ayuda a encaminar las organizaciones y a todo su personal para conseguirlas a travs de la planeacin estratgica dentro de los cuales estn inmerso los objetivos estratgicos. El Cuadro de mando integral es un elemento dinamizador y potenciador que hace que las metas y objetivos planteados se cumpla ms rpida y efectivamente. Su especialidad dentro del contexto organizacional es tambin aclarar el norte de las organizaciones A DNDE SE QUIERE LLEGAR? o QUINES SON Y HACIA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO DNDE QUIEREN DIRIGIR LA EMPRESA?, una vez realizado el planeamiento estratgico, el Cuadro de mando integral apoya a la empresa abastecindola de herramientas tiles para lograr su consecucin. 6.5 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco.
La necesidad de tener objetivos en una organizacin es evidente, pues constituyen la piedra angular en el planeamiento estratgico proporcionan un sentido de direccin a los integrantes de la empresa, sirven como gua para la accin, unifican los esfuerzos de la empresa y orientan al xito empresarial ayudndolo a priorizar acciones, a racionalizar recursos y costos, a simplificar tiempos y a incrementar la cantidad y calidad del producto o servicio. Los objetivos incitan a conseguir un reto, motivan a la empresa para que no pierda su vitalidad dentro de su contexto de prioridades, en razn de la escases de recursos y de esa manera logre su finalidad para la cual fue creada. El objetivo es solo una herramienta que sirve para definir el resultado a ser logrado en el futuro. El resultado es lo nico que cuenta. Ya que solo el resultado aade valor. En los momentos actuales la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Es por ello que es necesaria la formulacin eficiente de la misin, visin y los objetivos estratgicos de su organizacin de esta manera estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. VI I . Conclusiones Entonces podemos ver que el uso de estas de herramientas de gestin estratgica como son la aplicacin de la matriz de anlisis FODA y el cuadro de mando integral en las empresas de la ciudad del cusco son muy relevantes en la aplicacin de las empresas, puesto que estos nos permitirn un anlisis del entorno de una empresa ya sean internos o externos, as como tambin nos permitirn enfrentar los distintos cambios que se presenten. Entonces la utilizacin de estas herramientas ser de mucha utilidad, puesto que nos permitir enfrentar a los distintos entornos como son: demogrfico, sociocultural, poltico-Legal, tecnolgico, econmico y global; as como tambin nos permitirn fijar objetivos claros, precisos que sern cumplidos en el corto o largo plazo, as como tambin permitirn fijar la misin, visin, de una organizacin que enmarcarn la direccin y orientacin a sus actividades, para el logro de todos los objetivos.
VI I I . Recomendaciones
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VIII. BIBLIOGRAFA.
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON (1996), el Cuadro de Mando Integral
BELOTSERKOVSKIY ROMAN.-Investigacin Y Desarrollo De Un Tablero De Mando Para La Gestin Empresarial Basado En El Sistema De Gestin Estratgica Cuadro de Mando Integral (LIMA SEPTIEMBRE DEL 2005) THOMPSON Y STRIKLAND (1998) el anlisis FODA HUMBERTO PONCE TALANCN.-Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms-LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNSTICO Y DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN EN DIVERSAS ORGANIZACIONES DAVID, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana