HSM Management 70 setembro-outubro 2008 1

ESTRATGIA
A
s empresas que desenvolvem novas estratgias para enfrentar a concorrncia
e entrar em mercados que ainda no exploraram freqentemente o fazem
introduzindo avanos importantes na arquitetura ou nos modelos de negcio.
Elas identifcam lacunas no modo como um setor de atividade est organizado
e, ento, encontram meios de transform-las em mercados lucrativos. Elas encontram
novos consumidores (quem), novos produtos ou servios (o qu) ou novas maneiras
de promover, produzir ou distribuir (como).
Apesar de ter ocorrido, nos ltimos anos, uma onda de interesse pela forma do cres-
cimento econmico do mundo em desenvolvimento, a maioria das pesquisas de inovao
estratgica continua concentrada nos mercados desenvolvidos.
Ns, ao contrrio, decidimos estudar os fatores de inovao estratgica em mercados
em desenvolvimento em empresas estabelecidas de determinada variedade de setores de
atividade para entender as razes por trs de seu xito e descobrir em que tais fatores
diferem dos que observamos nos pases desenvolvidos. Descobrimos que a inovao es-
tratgica em mercados em desenvolvimento se distingue de importantes maneiras:
A questo no encontrar novos quem na verdade, assumindo que os produtos
sejam acessveis, existem muitos consumidores de baixo ou nenhum hbito de consumo
a abordar.
No se trata de desenvolver novas caractersticas de produto, mas de adaptar produtos
existentes aos consumidores que tm menos recursos ou bagagem cultural diferente.
Trata-se menos ainda de criar outros modelos de negcio ou de se diferenciar na ma-
neira como a empresa compete.
O desafo na maioria dos mercados emergentes , isto sim, estabelecer os ingredientes
bsicos de mercado, como canais de distribuio e demanda do consumidor da base da
pirmide socioeconmica.
O XITO NOS MERCADOS EM DESENVOLVIMENTO, COM
CONSUMIDORES DE BAIXA RENDA, TEM MENOS A VER COM
CONQUISTAR NOVOS CONSUMIDORES DO QUE LIDAR COM
QUESTES DE ACESSIBILIDADE, ACEITAO, AVAILABILITY
(DISPONIBILIDADE, EM INGLS) E AWARENESS (CONSCINCIA
DE PRODUTO), COMO MOSTRA PESQUISA REALIZADA DURANTE
DOIS ANOS PELOS ESPECIALISTAS EUROPEUS JAMIE ANDERSON
E COSTAS MARKIDES. ACOMPANHE EXEMPLOS REAIS
AAAA na base
da pirmide
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As organizaes que so capazes de confrontar essas questes tm conseguido, na
maioria das vezes, forte participao de mercado e crescimento do lucro.
Acessibilidade: como desenvolver produtos e servios acessveis
Em muitos casos, a questo no encontrar consumidores. Citando dados pu-
blicados por C.K. Prahalad em 2004, as 20 maiores economias emergentes pos-
suem, juntas, mais de 700 milhes de domiclios com renda agregada de cerca de
US$ 1,7 trilho por ano, quase o equivalente ao Produto Interno Bruto (PIB) da Alema-
nha. Os 25 milhes de domiclios mais pobres do Brasil tm renda anual de cerca de
U$ 73 bilhes por ano; os 286 milhes da China, de mais ou menos US$ 691 bilhes; e
os 171 milhes da ndia, de aproximadamente US$ 378 bilhes.
Talvez o maior obstculo que as empresas devam superar assegurar que os produtos
ou servios sejam acessveis. Consumidores de baixa renda possuem baixas receitas dis-
ponveis e, portanto, nunca consomem ou so consumidores no freqentes de produtos
e servios. Inovadores estratgicos precisam desenvolver produtos compatveis com os
fuxos de caixa de consumidores que em geral so pagos por dia, mais do que semanal
ou mensalmente. Por exemplo, dois teros dos moradores de vilarejos da ndia esto na
categoria mais baixa de renda, tornando-se altamente sensveis a preo.
Eles gastam acima de dois teros de sua renda em comida e precisam pagar por pro-
dutos como sabonetes, perfumes, xampus e servios de telecomunicaes com quaisquer
que sejam os recursos que lhes restarem.
Com cerca de 50% da populao das Filipinas vivendo abaixo da linha de pobreza,
a questo mais premente para as operadoras de telecomunicao mvel, tal como a
Smart Communications, era a acessibilidade. Pagar por servio de telefonia celular no
constitua problema para os consumidores de renda mdia ou alta. Mas, para as pessoas
de baixa renda, o carto pr-pago de telefonia mais barato disponvel, em 2002, era de
aproximadamente US$ 2, um desembolso muito grande, superior a 80% da receita diria
para mais da metade da populao.
quelas taxas, os analistas no viam a penetrao do telefone celular indo alm de 30%
da populao at, pelo menos, 2008. Ao pensar na maneira de atingir os consumidores
da base do mercado, a Smart no se importou em fazer benchmarking com outras empresas
do setor; poucas, se alguma, operadoras de telefonia celular tinham desenvolvido, com
sucesso, ofertas para consumidores de muito baixa renda. Em vez disso, ela estudou casos
de sucesso de outros setores de atividade.
Aceitao, neste artigo, quer dizer at que
patamar os consumidores e outros na cadeia
de valor esto dispostos a consumir, distribuir
ou vender um produto ou servio. Entre os con-
sumidores de recursos limitados, as empresas
de maior sucesso criam produtos e servios
adequados s necessidades exclusivas dos
consumidores, dos distribuidores ou de ambos.
As empresas respondem a questes culturais e
socioeconmicas nacionais ou regionais espec-
cas ou at atendem s exigncias das prticas
de negcios locais.
Acessibilidade constitui o grau em que os
produtos ou servios de uma empresa esto
acessveis aos consumidores na base do
mercado. fundamental para atingir os novos
quem consumidores que no consomem ou
consomem pouco por causa de sua baixa renda.
Como muitos consumidores nos mercados em
desenvolvimento sobrevivem com salrios dirios,
o uxo de caixa um problema. As empresas
precisam oferecer produtos a um nvel de preo
que possibilite a compra mesmo pelos consu-
midores de mais baixa renda.
Availability signica a disponibilidade de um
produto ou servio ou o modo como os consumi-
dores conseguem adquiri-lo e us-lo. Os canais
de distribuio em mercados em desenvolvimento
so muitas vezes fragmentados ou inexistentes;
assim, a distribuio bsica pode ser um grande
obstculo. As empresas devem ser engenhosas
em desenvolver a distribuio ou entrega de
produtos e servios para as comunidades mais
isoladas.
Awareness se refere conscincia que os
consumidores tm da existncia dos produtos
ou servios de uma empresa. Como muitos
consumidores de baixa renda no so atingidos
pela publicidade convencional, a construo de
awareness pode ser um desao e as organiza-
es devem aprender a usar canais e mtodos
de comunicao alternativos.
A ESTRUTURA PARA INOVAR NOS EMERGENTES
Nos mercados em desenvolvimento, a inovao se baseia em quatro fatores: aceitao, acessibilidade, availability
(disponibilidade) e awareness (conscincia).
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A Procter & Gamble e a Unilever, por exemplo, tm sido particularmente efcazes
no desenvolvimento de estratgias para manter baixos os preos de produtos, ofere-
cendo micropacotes para itens como xampus, sabonetes e alimentos. Embora comprar
pequenas quantidades ou sachs no fosse a maneira mais econmica de adquirir tais
mercadorias, isso permitiu aos consumidores fcar dentro de seus oramentos. Eles
compravam os produtos nas pequenas tendas de comrcio (sari-sari) do pas, que so-
breviviam com transaes de alto giro e baixo valor. Na verdade, comprar mercadorias
em pequenas quantidades fazia parte da vida diria. Pesquisas de consumo revelaram
que os flipinos de baixa renda iam quatro ou cinco vezes por semana a sua loja sari-
sari local.
Para atrair os consumidores de baixa renda, a Smart desenvolveu uma tecnologia de recarga over-
the-air (pelo ar) e introduziu planos pr-pagos que ofereciam tempo de utilizao em
pequenas unidades. Os preos foram quebrados em pequenas quantias no disponveis
anteriormente (equivalentes a apenas cerca de US$ 0,50, por exemplo). A nova estrat-
gia de preos foi um tremendo sucesso; em dez meses, as pequenas embalagens estavam
gerando receitas de mais de US$ 2 milhes por dia. Em seguida, a Smart lanou um
servio, chamado Carga Pasa, que tornou as recargas mais acessveis aos consumidores
de baixa renda, permitindo a transferncia de valores de poucos centavos de uma conta
para outra.
A Smart descobriu que as margens de lucro dessas pequenas unidades de tempo
atingiam ou superavam as obtidas com os cartes pr-pagos. Resultado: no fnal de
2006, os ganhos da companhia, antes de juros, impostos, depreciao e margem de
amortizao, de 64%, estavam entre os mais altos de qualquer outra operadora de ce-
lular na regio sia-Pacfco, apesar do fato de sua receita mdia por usurio ser uma
das mais baixas.
Empresas de outros setores de atividade formularam estratgias criativas similares para
aumentar a receita e o lucro. Na ndia, por exemplo, pequenas cidades sempre sofriam de
queda de energia prolongada, que duravam de 8 a 12 horas por dia. Para lojistas, uma
fonte de energia alternativa essencial, mas muitos no podem comprar um gerador;
mesmo o menor gerador da Honda custa mais do que US$ 400, e os bancos no fazem
emprstimos sem garantia para pequenas lojas. Ento, um distribuidor da Honda em Uttar
Pradesh surgiu com uma soluo. Ele organizou 20 lojistas em um grupo e os encorajou
a fazer pagamentos mensais de US$ 22 para um fundo comum. Ento, por sorteio, um
lojista ganharia um gerador Honda todo ms; depois de 20 meses, todos os 20 membros
do fundo teriam seu prprio gerador. A Honda, mais tarde, expandiu esse mecanismo
de fnanciamento para outras partes do pas.
Tambm na ndia, o transporte motorizado ainda um luxo para a populao de baixa
renda. No incomum ver famlias de quatro pessoas andando em uma nica motocicleta.
Acidentes, hospitalizaes e mortes so muito comuns. Diante da demanda reprimida
por automveis acessveis, a Tata Motors, diviso automobilstica do maior conglomerado
do pas, espera comercializar um carro de baixo preo. Parte signifcativa do custo total
de um automvel novo na ndia est ligada aos custos de distribuio e armazenagem,
particularmente em regies mais isoladas. Apesar de os custos de mo-de-obra da Tata
no serem altos, pelos padres internacionais, ela viu uma oportunidade de reduzir os
custos signifcativamente, ao desenvolver um kit de embalagem compacta que poder ser
montado por funcionrios em ofcinas de pequeno e mdio portes, nas vilas. Em suma,
a empresa eliminar a margem do revendedor. Ao mesmo tempo, vem experimentando
materiais e componentes para reduo de custos, como carroceria de plstico e tcnicas de
fabricao simplifcadas, e est avaliando se, em vez de soldar as partes do carro, possvel
aparafus-las ou col-las. O objetivo construir um automvel que possa ser vendido por
US$ 2,2 mil no fnal de 2008.
Aceitao: como ter produtos e servios adequados
Alm da acessibilidade, outro desafo importante para atender os mercados de baixa
renda fazer o cliente aceitar determinados produtos ou servios. Para tanto, as empresas
Para atrair os
consumidores
de baixa
renda, a Smart
desenvolveu uma
tecnologia de
recarga pelo ar
e lanou planos
pr-pagos que
ofereciam tempo
de uso a partir
de US$ 0,50
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podem ter de ajustar a relao preodesempenho de seus produtos e fazer outros tipos
de modifcaes para assegurar que o produto seja culturalmente aceitvel. Reduzir ou
eliminar caractersticas uma das maneiras de tornar os produtos mais aceitveis. Para
terem sucesso, as organizaes devem estar prontas a fazer outras mudanas para lidar
com a resistncia do mercado. Na verdade, por razes culturais, sociais, religiosas ou
polticas, os produtos projetados para consumidores do mundo desenvolvido podem ser
inadequados.
Consideremos as mulheres indianas e os cuidados com os cabelos. Em um pas que
tem tabus culturais contra sinais de luxo, tratar dos cabelos , freqentemente, a nica
indulgncia da mulher. Ao mesmo tempo, h uma crena comum de que xampus baratos
deixam os cabelos bastante ressecados; de fato, muitas mulheres de baixa renda preferem
usar um nico sabonete tanto para os cabelos como para o corpo. Em vez de tentar lutar
contra essa percepo, a Hindustan Unilever, subsidiria da Unilever anteriormente co-
nhecida como Hindustan Lever, comeou a vender um sabonete barato, para uso geral,
chamado Breeze 2 em 1, com ingredientes especiais para cabelos saudveis. No fnal de
2006, mais de 30% das pessoas de baixa renda das zonas rurais na ndia estavam usando
xampu em barra ou na forma lquida, e a Hindustan Unilever tinha uma participao
de 48,5% no mercado de xampus.
Lutar contra atitudes culturais predominantes pode ser complicado. Em meados
dos anos 90, o Haier Group, fabricante lder de eletrodomsticos da China, desco-
briu que vrios moradores rurais de baixa renda consideravam ftil possuir uma
mquina s para lavar roupas. Na verdade, muitos daqueles que compravam uma
lavadora a usavam para mltiplas tarefas, como lavar verduras e legumes. Algumas
empresas poderiam ter desaprovado tal uso, mas a Haier viu isso como oportunida-
de. Na verdade, os gerentes de produto pediram aos engenheiros para modificar as
mquinas de lavar existentes para que os canos no entupissem com as cascas dos
legumes. A empresa, ento, elaborou instrues de como utilizar o produto para
limpar legumes.
A Haier tambm desenvolveu uma lavadora com a qual era possvel fazer queijo de
leite de cabra. Tais inovaes aumentaram a aceitao das mquinas de lavar entre os
consumidores chineses de baixa renda e ajudaram a Haier a conquistar a liderana do
mercado nas provncias rurais do pas, salvando-a das guerras de preos do setor de
eletrodomsticos do pas.
Muitas vezes, atender s necessidades dos consumidores requer ampliar a defnio
de o que o produto pode fazer. Por exemplo, a pesquisa de consumo da Smart Commu-
nications nas Filipinas descobriu que os potenciais usurios de celular queriam us-lo
no somente para entretenimento e lazer, mas tambm para fns prticos e para econo-
mizar dinheiro. Um telefone reduziria a necessidade de viajar para vilarejos ou cidades
adjacentes a fm de encontrar trabalho ou checar os preos de mercado de produtos
agrcolas. Elas poderiam enviar uma mensagem de texto para um potencial emprega-
dor de um vilarejo prximo, por menos do que um dcimo do custo de viajar at l em
transporte pblico, assim como usar o telefone para procurar orientao mdica ou
chamar um mdico.
Uma das maiores barreiras para
o crescimento do mercado haviam
sido os altos custos dos aparelhos
celulares. Poucos consumidores de
baixa renda tinham economias ou
receitas sufcientes para se qualif-
car para celulares subsidiados. No
entanto, desde 2001, aparelhos rela-
tivamente baratos, muitos deles de
segunda mo, tm inundado o mer-
cado. Outra barreira era a relutncia
das lojas sari-sari em armazenar os
Muitas vezes,
atender s
necessidades dos
consumidores
de baixa renda
requer ampliar
a denio de
o que o produto
pode fazer
E
ste artigo se baseia em um estudo de
dois anos, realizado em 2004 e 2005,
sobre atendimento aos consumidores
na base da pirmide econmica em setores
que incluem bens de consumo, servios nan-
ceiros, telecomunicaes, eletroeletrnicos
e eletrodomsticos. Ns usamos uma me-
todologia baseada em ao, fundamentada
em questionrios, anlise e teste. Realizamos
visitas de campo em pases da frica, Sul,
Leste e Sudeste asi ti cos e fi zemos ob-
servaes diretas em campo e entrevistas
aprofundadas nas empresas identificadas
na literatura existente que tiveram sucesso
em atender consumidores que vivem em situao
de pobreza.
SAIBA MAIS SOBRE A PESQUISA
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cartes pr-pagos, devido a custos com estoque e preo cupaes com segurana, mas a
introduo da tecnologia over-the-air e a fxao de preo baseada em pequenas unidades
de tempo removeram esse obstculo. A Smart tomou providncias para assegurar que as
lojas pudessem entrar facilmente no negcio dos telefones celulares.
Tudo de que elas precisavam era uma conta bancria, um aparelho com compa-
tibilidade de comunicao com o sistema global, o carto inteligente certo (cus-
tando menos de US$ 2) e uma carga inicial de saldo levemente maior do que
US$ 5. Em poucos meses, centenas de milhares de lojistas tinham assinado uma parceria
com a Smart, permitindo empresa consolidar extensa presena no varejo. Os lojistas
ganhavam uma comisso de 15% sobre as vendas e, para muitos deles, a receita que
ganharam vendendo minutos over-the-air rapidamente tornou-se a maior parte de seu
negcio. No fnal de 2006, a Smart tinha mais de 600 mil revendedores, quase 90% dos
quais microempresas ou revendedores independentes, como estudantes e donas de casa.
Sua participao no mercado cresceu 68%.
Availability e awareness: como lidar com questes de cadeia de fornecimento
e exposio
Assegurar a disponibilidade de produtos e servios e a comercializao um dos
aspectos crticos em atender consumidores de baixa renda em mercados em desenvolvi-
mento. Neles, isso freqentemente signifca estabelecer canais de distribuio quando
no h nenhum e aprender a gerar demanda de mercado. Como os esforos da Tata em
construir e comercializar um automvel barato ilustram, produzir, entregar e distribuir
produtos ou servios pode ser uma tarefa complexa.
Os consumidores de baixa renda da ndia, por exemplo, moram em mais de 600 mil
vilarejos espalhados pelo pas. Em muitas re gies, as estradas so pouco mais do que
trilhas sulcadas na lama, que podem sumir pela fora da gua na poca das mones ou
fcar bloquea das pela neve durante semanas no inverno. No obstante, muitas empresas
de grande porte vem os pases pobres como a chave para o crescimento e lucratividade
em longo prazo. A Unilever, por exemplo, espera que metade de suas vendas em 2010
venha do mundo em desenvolvimento, que eram de 32% em 2000. Outra empresa que
est olhando para consumidores de baixa renda para crescer a Eveready Industries
India. Com 46% do mercado de pilhas do pas e 85% do de lanternas, ela alega ter o
maior sistema prprio de distribuio por vans do pas, composto de mil veculos, mais
de 4 mil distribuidores e 44 armazns. Cada van visita de 50 a 60 lojas de varejo por dia
e revisita os varejistas cada 15 dias para repor estoque.
De algumas maneiras, o modelo de vendas por microfranquia e de distribuio
que a Avon Products criou, dcadas atrs, nos Estados Unidos e em outros pases
desenvolvidos idealmente adequado para os mercados em desenvolvimento. Prova
disso o Brasil, onde as vendedoras da Avon viajam pelo Amazonas e seus afuentes em
balsas, pequenos barcos e canoas, para atender comunidades isoladas. Ao superarem
barreiras de distribuio em comunidades muito distantes, as vendedoras ajudaram
a impulsionar a empresa para uma posio de liderana no mercado de cosmticos
brasileiro, a despeito de um ambiente econmico difcil. Na ndia, a Hindustan Unile-
ver est criando um modelo de distribuio de vizinho a vizinho parecido, treinando
as mulheres locais para vender xampus, detergentes e outros produtos de sade e
higiene, porta a porta.
Alm dos desafos de distribuio, as empresas freqentemente enfrentam questes
bsicas de exposio: como atingir os consumidores potenciais que no esto familiarizados
com seus produtos e que no podem ser atingidos com publicidade convencional.
Para superar a carncia de penetrao da TV em muitas reas rurais das Filipinas,
a Smart investiu pesadamente em cartazes nas estradas e materiais de marketing de
ponto-de-venda desenvolvidos especifcamente para lojas sari-sari e pagou por publi-
cidade nas laterais dos jeepneys (veculos que so o meio de transporte pblico mais
difundido) e dos txis de trs rodas. Tambm apostou no treinamento de revendedores;
seus maiores representantes nacionais foram incentivados a treinar sub-revendedores e
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outros abaixo deles na rede de distribuio. Alm disso, seus representantes visitaram
universidades, onde deram seminrios sobre como se tornar revendedor; em troca de
ter sido aceita no campus, a empresa patrocinou atividades e eventos. Por fm, a Smart
promoveu outros eventos de recrutamento de revendedores nas comunidades de baixa
renda de todo o pas.
MIT Sloan Management Review
Jamie Anderson professor da European School of Management and Technology,
sediada em Berlim, Alemanha. Costas Mar kides professor de liderana estratgica
da London Business School.