Psicologia Del A Seguridad

PSICOLOGIA APLICADA A LA
SEGURIDAD OCUPACIONAL
GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
PRIMER FORO VIRTUAL
Ing. JOSEPH CASTILLO RISCO
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PSICOLOGIA APLICADA A LA SEGURIDAD OCUPACIONAL
XVII DIPLOMADO DE GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
PRIMER FORO VIRTUAL
Contenido del Foro
1. Fundamentos del liderazgo
2. La inteligencia emocional en la Empresa
3. La Psicologa de la Seguridad
4. El Estrs laboral
5. Los Riesgos Psicosociales
6. Los Programas de Intervencin psicosocial
7. Cmo cambiar la cultura de seguridad
8. Cmo medir el avance del desempeo
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FUNDAMENTOS DE LIDERAZGO
DEFINICIN DE LIDERAZGO:
Para efectos de este FORO, la definicin que usaremos para Liderazgo es:
un proceso o acto que implica ejercer influencia sobre las actividades de un
equipo humano, en los esfuerzos que ste realiza para definir y alcanzar
objetivos comunes.

Aunque esta definicin es incompleta pues adems de la INFLUENCIA tambin hay
que considerar la PERSUASIN, y HABILIDADES DE DIRECCIN, necesarias para
definir y alcanzar los objetivos del equipo.
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto.
Rallph M. Stogdill
3
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO:
NO HAY LIDER SIN SEGUIDORES: El liderazgo involucra a otras personas:
empleados, seguidores o equipo que manifiestan su voluntad de aceptar la posicin del
lder.

DISTRIBUCIN DEL PODER: Los miembros del equipo o seguidores tienen suficiente
poder para desarrollar sus actividades y objetivos particulares, y el lder tiene ms
poder para tomar las decisiones que encaminen al equipo.

USO DEL PODER: El lder tiene la capacidad de canalizar su poder para conseguir los
objetivos del equipo, ejerciendo influencia legtima sobre sus seguidores.

VALORES: El lder debe dirigir con los valores comunes en el equipo, de manera que
ofrezca a sus seguidores suficiente informacin sobre las alternativas y puedan elegir
con inteligencia en concordancia con sus valores.
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DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO
El inters primordial en cumplir con los objetivos en
curso le impide pensar en lo que podra obtenerse,
mediante una reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros.
Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y
empleados. Le es ms fcil pero dentro de ciertos
lmites.
Est dispuesto a involucrar a la gente en la
planificacin y la solucin de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.
Resistente o desconfa de los empleados que
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
Considera la solucin de problemas como una
prdida de tiempo o como una abdicacin de la
responsabilidad de la gerencia.
Controla la informacin y comunica solamente lo
que los miembros del grupo necesitan o deben
saber.
Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos.
En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por
conveniente personal.
Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un
visionario acerca de lo que la gente podra lograr como
equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con
ellas.
Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un
estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
Puede hacer que la gente se involucre y comprometa.
Facilita el que los dems vean las oportunidades para
trabajar en equipo. Permite que la gente acte.
Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los dems. Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta conducta.
Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas.
Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del
equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan
lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
5
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al equipo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada equipo
considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso.
Cada equipo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al equipo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el equipo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.
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COMPORTAMIENTOS BSICOS DEL LIDERAZGO
Desafiar el proceso
Inspirar una visin comn
Inspirar y motivar
Modelar el camino
Facultar a otros
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Conocer bien lo que se piensa cambiar.
Aportar soluciones.
Asumir los riesgos y desafos del cambio.
Aprender de los errores y corregir desviaciones.
Desafiar el proceso
Creatividad
Innovacin
Oportunidad
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Tener claridad sobre la visin
Asegurarse de transmitir correctamente la visin
Involucrar a los colaboradores explicando los beneficios
Generar consenso sobre la visin
Defender al grupo
Inspirar una visin comn
Compartir intereses
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Estar atento a factores que disminuyan la motivacin
Reconocer contribuciones individuales o grupales.
Trabajo en equipo, organizado y armnico
Inspirar y motivar
Confianza
Reconocimiento
Celebrar
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Definir clara y peridicamente los perfiles de actuacin de colaboradores
Comunicar a los colaboradores lo que se espera de ellos y reconocerlos
cuando lo hacen
Mantener la congruencia (sentir, pensar, decir y hacer)
Contacto y convivencia constante
Modelar el camino
poner el ejemplo
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Conocer capacidades, experiencia, xitos, fracasos, deseos de superacin
y necesidades de colaboradores
Fomentar colaboracin y trabajo en equipo
Delegar responsabilidades (confiar)
Crear nuevos retos
Facultar a otros
Promover el desarrollo
de los otros
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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA
INTELIGENCIA:
La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y utilizarla
para resolver problemas que le permiten al ser humano enfrentarse al mundo
diariamente.
Tambin se dice que la inteligencia es la aptitud que nos permite recoger
informacin de nuestro interior y del mundo que nos circunda, con el objetivo de
emitir la respuesta ms adecuada a las demandas que el vivir cotidiano nos plantea

EMOCIONES:
Las emociones son los estados anmicos que manifiestan una gran actividad
orgnica, que se refleja en los comportamientos externos e internos. Las
emociones es una combinacin compleja de aspectos fisiolgicos, sociales, y
psicolgicos dentro de una misma situacin polifactica, como respuesta orgnica a
la consecucin de un objetivo, de una necesidad o de una motivacin.
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INTELIGENCIA EMOCIONAL:
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy
en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los
impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la
empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la
autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una
buena y creativa adaptacin social.

Daniel Goleman:
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y
ajenos, y la habilidad para manejarlos.
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INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA:
"Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad no
slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra
formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos o con los dems"
Daniel Goleman.
Dentro de la empresa se observa la necesidad de dos habilidades para tener xito en
las empresas: la formacin de equipos y la capacidad de adaptarse a los
cambios.

Las competencias emocionales ms relevantes para el xito caen dentro de los tres
grupos siguientes:
Iniciativa, motivacin de logro y adaptabilidad.
Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia poltica.
Empata, confianza en uno mismo y capacidad de ponerse en el lugar de los dems.
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ACTITUD:
La actitud es la forma de actuar de una persona, la predisposicin aprendida que
emplea un individuo para reaccionar de modo consistente a un determinado evento.
PARADIGMA:
Se refiere a las acepciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas
generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como
verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo anlisis.
Puede una manzana contener pulpa de naranja?
Paradigma: las manzanas contienen pulpa de manzana
de color y sabor caracterstico, provienen del rbol de
manzano. Por tanto la foto est trucada.
Actitud: eso es imposible, lo rechazo completamente. No
tiene lugar en la naturaleza y si existiera nadie la
consumira.
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Se deben reportar los incidentes o slo los
accidentes?
Paradigma: Slo debo reportar los accidentes, pues esos
tienen que ser atendidos. Los incidentes quedan para el
recuerdo y aprendizaje de cada uno. Adems nadie
reporta un incidente.
Actitud: Si reporto un incidente voy a dar alarma sin
ninguna razn, pues no hay heridos ni prdidas. Mejor
me callo.
Respecto a los actos inseguros:
Paradigma: El supervisor o el jefe encargado
evalan si un acto es inseguro. Ellos definirn qu
tan peligroso puede ser. Si estoy involucrado tengo
un seguro contra accidentes.
Actitud: No es mi problema. Si intervengo me tallan
de metiche. Si reporto me marcan de sopln.
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COMPONENTES BASICOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. LA CAPACIDAD DE PERCIBIR, VALORAR Y EXPRESAR EMOCIONES CON
PRECISION.
2. LA CAPACIDAD DE PODER EXPERIMENTAR, O DE GENERAR A VOLUNTAD
DETERMINADOS SENTIMIENTOS, EN LA MEDIDA QUE FACILITEN EL
ENTENDIMIENTO DE UNO MISMO O DE OTRA PERSONA.
3. LA CAPACIDAD DE COMPRENDER LAS EMOCIONES Y EL CONOCIMIENTO
QUE DE ELLAS SE DERIVA.
4. LA CAPACIDAD DE REGULAR LAS EMOCIONES PARA FOMENTAR UN
CRECIMIENTO EMOCIONAL E INTELECTUAL.

CADA COMPONENTE BASICO REPRESENTA CAPACIDADES QUE, COMBINADAS,
DAN LUGAR A LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. SE ORGANIZAN DE MODO
JERRQUICO Y CADA NIVEL SUPERIOR INCORPORA Y DESARROLLA LAS
CAPACIDADES DE LOS NIVELES INFERIORES.
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CONTROLAR LAS EMOCIONES ES
ADECUAR LA EXPRESION EMOCIONAL
AL CONTEXTO
NO ES REPRIMIR POR QUE NO ES
BUENO (SALVO CASOS EXTREMOS)
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL NO
MODIFICA NUESTRO TEMPERAMENTO
PERO CONTROLA MUCHAS
EXPRESIONES TEMPERAMENTALES
AL REDUCIR INTENSIDAD Y/O
DURACION
TIPOS DE HABILIDADES
INTRAPERSONAL:
Interno, de autoconocimiento, control emocional y automotivacin

INTERPERSONAL:
Externo, de relacin con otros, reconocimiento de las emociones ajenas y capacidad
para gestionarlas.
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HABILIDADES INTRAPERSONALES
AUTOCONCIENCIA
Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones.

Competencias que dependen de la autoconciencia:
- Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que puedan
tener.
- Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones.
- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.
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AUTORREGULACIN
Implica manejar sus propios estados de nimo.

Competencias que dependen de la autorregulacin:
- Autocontrol: Mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos
- Confiabilidad: Mantener estndares adecuados de honestidad e integridad.
- Conciencia: Asumir las responsabilidades del propios desempeo laboral.
- Adaptabilidad: Flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
- Innovacin: Sentirse cmodo con la nueva informacin, nuevas ideas y nuevas
situaciones.
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MOTIVACIN:
Se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las
metas establecidas

Competencias que dependen de ella:
- Impulso de logro: Esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia
laboral.
- Compromiso: Matricularse con las metas del grupo u organizacin.
- Iniciativa: Disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
- Optimismo: Persistencia en la persecucin de los objetivos a pesar de los
obstculos y retrocesos que pueden presentarse.
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HABILIDADES INTERPERSONALES
EMPATIA:
Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros.

- Comprensin por los otros: Darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los
compaeros de trabajo.
- Desarrollar a los otros: Estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y
reforzar sus habilidades.
- Servicio de orientacin: Anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales
del cliente interno.
- Potenciar la diversidad: Cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos
tipos de personas.
- Conciencia poltica: Ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo as
como el poder de las relaciones entre sus miembros.
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HABILIDADES INTERPERSONALES
DESTREZAS SOCIALES:
Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros.

- Influencia: Ideas efectivas, tcticas de persuasin.
- Comunicacin: Saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes
consistentes.
- Manejo de conflictos: Saber negociar y resolver los desacuerdos que se
presenten dentro del equipo de trabajo.
- Liderazgo: Capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en conjunto.
- Catalizador de cambio: Iniciador o administrador de los sistemas nuevos.
- Constructor de lazos: Alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del
grupo.
- Colaboracin y cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar las metas
compartidas.
- Capacidades de equipo: Ser capaz de crear sinergia para la persecucin de
metas colectivas.
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PSICOLOGA DE LA SEGURIDAD
La psicologa de la Seguridad es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio
especfico es la situacin del trabajador en su ambiente de trabajo con los riesgos que
son inherentes a la naturaleza de su labor.
Se considera que es una rama de la psicologa industrial u organizacional, la cual
estudia el comportamiento humano en las organizaciones empresariales.

Cada vez son ms las organizaciones empresariales que en el pas se encuentran
comprometiendo sus mejores esfuerzos y recursos en recrear y fortalecer su cultura de
seguridad. Este nuevo compromiso con la seguridad no solamente permitir a las
empresas superar problemas de accidentabilidad, con la problemtica de orden legal,
social, empresarial, psicolgica y moral que implican, sino tambin la de introducir una
nueva visin de la seguridad a travs de la Administracin Moderna de la Seguridad y
Control de Prdidas.
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PSICOLOGA DE LA SEGURIDAD
Se caracteriza por la intervencin del factor humano como causa directa e indirecta de
los accidentes en su actividad laboral
Contribuye a la prevencin de riesgos de accidentes mostrando estrategias de
intervencin de probada efectividad destinadas a promover el comportamiento
preventivo y a desalentar los comportamientos inseguros.
RECUERDE: LOS ACCIDENTES NO OCURREN, SON CAUSADOS.
Algunas interrogantes que requieren intervenciones psicolgicas calificadas son, entre
muchas otras, las siguientes: Cmo seleccionamos personal con actitudes maduras
frente a la seguridad? Cmo motivamos al trabajador para que se interese por la
seguridad? Cmo generamos actitudes proactivas de seguridad en el trabajo? Cmo
facilitamos el aprendizaje de seguridad de los trabajadores? Cmo debe descansar y
relajarse el trabajador para manejar sus tensiones? Cmo debe orientarse el trabajador
con problemas conductuales, emocionales o de alcoholismo? Cmo recreamos y
fortalecemos la cultura de seguridad en la empresa? Cmo investigamos las actitudes
de seguridad de los trabajadores? Cmo auscultamos el clima socio - laboral de la
empresa? Cmo integramos la seguridad como un valor personal de los trabajadores?
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ESTRS LABORAL
El estrs es un conjunto de reacciones fisiolgicas y psicolgicas que experimenta el
organismo cuando se le somete a demandas que no concuerdan con su capacidad.

Tiene dos componentes bsicos:
- Agentes estresantes o estresores
- Respuesta al estrs.
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ESTRS LABORAL
AGENTES ESTRESANTES O ESTRESORES:
Los agentes estresores son aquellas circunstancias que se encuentran en el entorno
que rodea a las personas y que producen situaciones de estrs. Los estresores pueden
ser de ndole individual, grupal y organizacional.

RESPUESTA AL ESTRS:
La respuesta al estrs es la reaccin del un individuo ante los factores que lo originan y
los tipos de respuesta que pueden brindarse frente a una situacin estresante son dos:
Respuesta en armona adecuada con la demanda que se presenta.
Respuestas negativa, insuficiente o exagerada en relacin con la demanda
planteada, lo cual genera desadaptacin.

En este punto se pueden notar significativas diferencias individuales, ya que mientras
para unas personas unas experiencias resultan agotadoras, difciles o con un fortsimo
efecto negativo sobre el organismo, para otras personas estas vivencias resultan solo
ligeramente alteradoras y no ocasionan daos en el sistema nervioso y en ninguna parte
del organismo.
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ESTRS LABORAL
En trminos generales se puede hablar de dos tipos de estrs:
Se define el eustrs como un estado en el cual las respuestas de un individuo ante las
demandas externas son menores que las capacidades fisiolgicas del mismo.
El eustrs es el fenmeno que se presenta cuando las personas reaccionan de manera
positiva frente a una determinada circunstancia lo cual les permite resolver las
dificultades con facilidad; sin embargo esta falta de demanda puede provocar
trastornos relacionados frustracin o aburrimiento.

Cuando las demandas del medio son excesivas, intensas y/o prolongadas, y superan la
capacidad de resistencia y de adaptacin del organismo de un individuo, se pasa al
estado de Distrs o mal estrs.
Se puede decir que el estrs puede ser visto como un fenmeno de adaptacin en los
individuos ya que depende de cada persona y de la situacin que se le presente el tipo
de respuesta que proporcione a su entorno y esta le podr beneficiar o no en su
crecimiento personal y/o profesional.
ESTRS
EUSTRS (ESTRS POSITIVO)
DISTRS (ESTRS NEGATIVO)
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El estrs laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o por
problemas de ndole organizacional, el trabajador comienza a experimentar vivencias
negativas asociadas al contexto laboral.
Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el origen del estrs laboral, puede
considerarse como de naturaleza externa o interna, por lo que se puede decir que
cuando los agentes externos o ambientales son excesivamente fuertes hasta los
individuos mejor capacitados pueden sufrir estrs laboral y cuando un trabajador es
muy frgil psicolgicamente aun los agentes estresantes suaves le ocasionaran
trastornos moderados.
Algunos de los factores estresantes en el contexto laboral son:

Factores intrnsecos al propio trabajo
Factores relacionados con las relaciones interpersonales
Factores relacionados con el desarrollo de la carrera profesional
Factores relacionados con la estructura y el clima organizacional
ESTRS LABORAL
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RIESGOS PSICOSOCIALES
Los factores de riesgo psicosocial en el trabajo hacen referencia a las condiciones
que se encuentran presentes en una situacin laboral y que estn directamente
relacionadas con las condiciones ambientales (agentes fsicos, qumicos y
biolgicos), con la organizacin, con los procedimientos y mtodos de trabajo, con las
relaciones entre los trabajadores, con el contenido del trabajo y con la realizacin de
las tareas, y que pueden afectar a travs de mecanismos psicolgicos y fisiolgicos,
tanto a la salud del trabajador como al desempeo de su labor.

Frecuentemente los factores de riesgo psicosocial en el trabajo actan durante largos
periodos de tiempo, de forma continua o intermitente y son numerosos, de diferente
naturaleza y complejos, dado que no slo estn conformados por diversas variables
del entorno laboral sino que, adems, intervienen las variables personales del
trabajador como las actitudes, la motivacin, las percepciones, las experiencias, la
formacin, las capacidades y los recursos personales y profesionales
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CAUSAS
Las causas que originan los riesgos psicosociales son muchas y estn mediadas por
las percepciones, experiencias y personalidad del trabajador. Algunas de las ms
importantes pueden ser:
Caractersticas de la tarea (monotona, repetitividad, excesiva o escasa
responsabilidad, falta de desarrollo de aptitudes, ritmo excesivo de trabajo, etc).
Estructura de la organizacin (falta de definicin o conflicto de competencias,
comunicacin e informacin escasa o distorsionada, pocas o conflictivas
relaciones personales, estilo de mando autoritario, etc).
Caractersticas del empleo (mal diseo del puesto, malas condiciones
ergonmicas, de seguridad o higiene, salario inadecuado, etc).
Organizacin del trabajo (trabajo a turnos, trabajo nocturno o en fines de semana,
etc).
Factores externos a la empresa (calidad de vida de la persona, problemas
sociales, problemas familiares y todo tipo de problemtica de ndole social, etc).

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CONSECUENCIAS
Los efectos de la exposicin a los riesgos psicosociales son diversos y se ven
modulados por las caractersticas personales. Algunos de los efectos ms
documentados son:
Problemas y enfermedades cardiovasculares.
Depresin, ansiedad y otros trastornos de la salud mental,
El dolor de espalda y otros trastornos msculo esquelticos,
Trastornos mdicos de diverso tipo (respiratorios, gastrointestinales, etc).
Conductas sociales y relacionadas con la salud (hbito de fumar, consumo de
drogas, sedentarismo, falta de participacin social, etc).
Absentismo laboral.

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EVALUACIN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO
La evaluacin de los riesgos psicosociales se considera, como un proceso dirigido a
estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo y
facilitando la informacin necesaria para que puedan tomarse las medidas
preventivas que deben adoptarse. Puede ser estructurado en las siguientes fases:
Anlisis previo de la empresa
Seleccin de tcnicas de evaluacin
Trabajo de campo
Anlisis de datos
Valoracin de resultados
Comunicacin de resultados

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CUESTIONARIOS DE EVALUACIN DE RIESGOS PSICOSOCIALES

Mtodo ISTAS 21: Este instrumento conceptualiza cuatro grandes dimensiones
(exigencias psicolgicas en el trabajo, trabajo activo y desarrollo de habilidades,
apoyo social en la empresa y calidad de liderazgo y compensaciones) de las que
forman parte un total de 20 dimensiones, a la que se aadi la dimensin de doble
presencia. Estas 21 dimensiones psicosociales tratan de cubrir la mayora de los
riesgos psicosociales que pueden existir en el mundo laboral.
Cuestionario del mtodo de evaluacin de factores psicosociales (Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo: tiene como objetivo la obtencin
de informacin, a partir de las percepciones de los trabajadores sobre distintos
aspectos de su trabajo, para valorar las condiciones psicosociales de la empresa.
Cuestionario de factores psicosociales. Identificacin de situaciones de
riesgo: sirve para llevar a cabo el primer acercamiento al estado general de la
empresa desde el punto de vista psicosocial. Aquellas reas donde surjan
deficiencias sern el punto de arranque para evaluaciones de riesgo ms
especficas.

35
INTERVENCIONES PSICOSOCIALES
CONCEPTO
La intervencin psicolgica en la organizacin, es un acercamiento profesional
basado en una programacin sistemtica del cambio humano, a escala individual e
institucional, fundamentado en principios y resultados cientficos; siendo su modelo
de actuacin preferente, la psicologa del aprendizaje. La psicologa de la
intervencin, trata de solucionar problemas sociales, pero no lo hace desde
posiciones psicologicstas, sino que propugna una colaboracin interprofesional e
interdisciplinar. Al tratarse de intervencin, sta lleva consigo el concepto de
provisionalidad y de cambio.

la intervencin se basa fundamentalmente en realizar el diagnstico o identificacin
del riesgo en el puesto de trabajo para despus proponer las medidas correctoras
pertinentes.

La intervencin puede enfocarse sobre el contenido, la naturaleza del trabajo y la
organizacin o sobre las interacciones entre el trabajador y su medio ambiente o
sobre el trabajador individualmente.

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El paradigma dominante heredado, sostiene que las organizaciones existen como
entes independientes, y que el estudio que se realice sobre ellas, debe tratar de
comprenderlas, describirlas, e incluso cambiarlas; pero en ningn caso, debe
cuestionarse su realidad objetiva y "natural". En consecuencia, las organizaciones,
sirven para conseguir objetivos, mediante procedimientos racionales y eficientes.

Actualmente se reconoce que las organizaciones no es algo dado que est ah, en
forma independiente, sino ms bien que es construida mentalmente por las personas,
segn stas interpretan la realidad. Lo importante, no es la realidad considerada en s
misma, sino la percepcin colectiva que se tenga de ella. Y esa interpretacin, es la
que acaba configurando la realidad.

Este nuevo paradigma, cuestiona estos supuestos, porque se plantea una pregunta
previa: Quin determina los objetivos que se han de conseguir, y a quienes sirven
estos? La respuesta, seala que es la coalicin mnima dominante que ostenta el
poder, quien impone sus propios objetivos. Ello, nos permite hacer una nueva
relectura de la realidad organizativa, en trminos polticos y de distribucin de poder,
segn la cual, el fin bsico, no es conseguir los objetivos "oficiales", declarados por la
direccin, sino mantener el poder y el control por parte de la coalicin dominante, en
el seno de la organizacin. 37
CICLOS EN EL DISEO DE LA INTERVENCIN
1. Definicin del servicio.- Se determinan las funciones que el servicio ha de
cumplir en el contexto donde va a ser utilizado.
2. Anlisis.- Tras estudiar las necesidades e identificar las funciones que el nuevo
servicio debe cumplir, se establecen los requisitos y los procedimientos bsicos
que han de alcanzarse; determinndose tambin las restricciones sobre tiempo,
recursos, regulaciones legales, etc. que deban tenerse en cuenta.
3. Sntesis.- Se elabora la primera propuesta en el marco recientemente definido,
con un carcter creativo. Para ello, se tendrn en cuenta los conocimientos
cientficos disponibles, as como las tcnicas y las estrategias ms aconsejables.
El resultado ser la descripcin de un prototipo del servicio.
4. Simulacin.- Se pone a prueba el sistema diseado, mediante contrastacin
emprica, o simulacin.
5. Evaluacin.- Una vez comprobadas las propiedades del nuevo sistema, el cliente
y usuario evalan su valor, a partir de los requisitos y las restricciones marcadas
originalmente. La evaluacin debe informar del grado de satisfaccin que produce
en el cliente.
6. Toma de decisiones.- Para cerrar el ciclo, hay que decidir si se acepta el nuevo
diseo en su estado actual. En caso negativo, hay que establecer si se vuelve al
paso 3, o al 2, segn proceda. 38
CULTURA DE LA SEGURIDAD
CULTURA
La cultura se puede definir como desarrollo de los usos, costumbres, religiones,
valores, organizacin social, tecnologa, leyes, lenguajes, artefactos, herramientas,
transportes, se desarrolla por la acumulacin y transmisin de conocimientos para la
mejor adaptacin al ambiente.

Se entiende por evolucin o cambio cultural el cambio a lo largo del tiempo de
elementos culturales de una organizacin (o una parte de esa).

Por tanto es incorrecto afirmar que alguna organizacin no tiene cultura de seguridad,
pues todas las organizaciones la tienen. Lo que se debe hacer es identificar los
elementos culturales que gobiernan la seguridad en un momento especfico y
propiciar los cambios pertinentes para adaptarse a los objetivos y necesidades de
seguridad de la organizacin.
39
Cultura de Seguridad comprende "aquel conjunto de prcticas, valores y creencias
que, siendo apoyadas por todos los niveles que forman la Direccin de la
organizacin, implican a todos los trabajadores en una dinmica tendente a la
eliminacin o reduccin de los riesgos derivados del trabajo".

En consecuencia, para la puesta en prctica de la Seguridad Industrial y,
especficamente, para poder implantar y poner en prctica lo que hemos denominado
como Cultura de la Seguridad, sta deber implicar fundamentalmente a las reas de
un sistema de gestin de seguridad. Dichas reas de actividad son:

Toda poltica de seguridad y prevencin de riesgos deber estar enfocada a los
valores y metas a los que apunte la organizacin.

Se deber incentivar la participacin de los trabajadores en las actividades, al
igual que en el establecimiento de reglamentos, de acuerdo a su experiencia en el
puesto de trabajo.

Se deber buscar la capacitacin de los trabajadores, tanto en el rea o puesto de
trabajo, como ser los riesgos a los cuales est expuesto, de manera que ste
pueda afrontar una nueva actividad, sin correr riesgos. 40
Continuacin

La transferencia de informacin ser vital para el conocimiento de riesgos dentro
de la misma organizacin, no slo de los correspondientes a su fuente de trabajo
sino de aqullos que pudiesen ocurrir de manera fortuita, lo cual adems
permitira el tomar las acciones para evitarlas.

La organizacin deber planificar Reglamentos (tanto de Emergencia como de
Acciones Preventivas) que posibiliten al trabajador tomar acciones, con la
capacitacin suficiente y la rapidez que determine el caso.

La organizacin deber buscar los mtodos para controlar y analizar las
actividades realizadas, ya sea para una estadstica de comparacin de la
aplicacin de las medidas tomadas o para una retroalimentacin y su respectiva
mejora.

41
MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA SEGURIDAD
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un
sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y productividad del mismo.
Estos criterios pueden ser aplicados en el campo de la seguridad de la siguiente
forma:

Efectividad de la seguridad: Medida en que el sistema de Seguridad e Higiene
Ocupacional cumple con los objetivos propuestos en el periodo evaluado
relacionados con la prevencin de accidentes y enfermedades y el mejoramiento
de las condiciones de trabajo.

Eficiencia de la seguridad: Medida en que el sistema de Seguridad e Higiene
Ocupacional emplea los recursos asignados y estos se revierten en la reduccin y
eliminacin de riesgos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Eficacia de la seguridad: Medida en que el sistema de Seguridad e Higiene
Ocupacional logra con su desempeo satisfacer las expectativas de sus clientes
(trabajadores y organizacin).

42
La mayora de indicadores a nivel mundial recurren a la utilizacin de dos parmetros
fundamentales como son: la frecuencia y la gravedad de los accidentes, los cuales
presentan inconvenientes por su marcado carcter retrospectivo.

Para una organizacin los indicadores deben proporcionar informacin relevante que
sirva para evaluar el desempeo de las acciones de seguridad, es decir determinar si
las acciones tomadas estn dando resultados tangibles.

Seguidamente los indicadores de desempeo deben proporcionar a la organizacin
los datos importantes que sirvan para tomar acciones correctivas en caso que no se
estn logrando los resultados esperados.

El nmero y complejidad de los indicadores de desempeo depende del tamao y
envergadura de la organizacin. Se puede hacer la analoga entre los indicadores de
velocidad, temperatura, rpm y combustible que tiene un automvil, frente a los
indicadores con los que cuenta un avin, cada uno tiene una razn de ser y le sirven
al piloto para tomar decisiones sobre su ruta y destino.
43
Ejemplo de Indicadores de Efectividad:

ndice de eliminacin de condiciones inseguras (IECI)

IECI = (CIE / CIPE) * 100 , donde:
CIE : Condiciones Inseguras Eliminadas en el perodo analizado.
CIPE: Condiciones Inseguras Planificadas a Eliminar en el perodo.
Objetivo del indicador: Mostrar en que medida se ha cumplido con las tareas
planificadas de eliminacin o reduccin de condiciones inseguras.

ndice de accidentalidad (IA)

IA = [(CA2 CA1) / CA1 ] * 100 , donde:
CA2: Cantidad de accidentes en el perodo a evaluar.
CA1: Cantidad de accidentes en el perodo anterior.
Objetivo: Indicar el porciento de reduccin de la accidentalidad con relacin al perodo
precedente.

44
Ejemplo de Indicadores de Efectividad:

ndice de Mejoramiento de las Condiciones de Trabajo (IMCT)

IMCT = (CPEB / TPE) * 100 , donde:

CPEB: Cantidad de Puestos Evaluados de Bien en cuanto a condiciones de trabajo.
TPE : Total de puestos evaluados.

Objetivo: Reflejar en que medida el desempeo del sistema de Seguridad e Higiene
Ocupacional, propicia el mejoramiento sistemtico de las condiciones de los puestos
de trabajo a partir de la evaluacin de cada puesto de trabajo seleccionado para el
estudio mediante una lista de chequeo.

45
Ejemplo de Indicadores de Eficiencia:

Eficiencia de la Seguridad (ES)

ES = [ TRC /TRE)] * 100, donde:
TRC: Total de riesgos controlados.
TRE: Total de riesgos Existentes.
Objetivo: Reflejar la proporcin de riesgos controlados del total de riesgos existentes.

Indicador de Trabajadores Beneficiados (TB)

TB = (TTB / TT) * 100, donde:
TTB: Total de Trabajadores que se benefician con el conjunto de medidas tomadas.
TT: Total de Trabajadores del rea.
Objetivo: Reflejar la proporcin de trabajadores que resultan beneficiados con la
ejecucin del plan de medidas.

46
Ejemplo de Indicadores de Eficiencia:

ndice de Riesgos No Controlados por Trabajador (IRNCT)

ITRNCT = (TRNC / TT) * k , donde:
TRNC: Total de Riesgos No Controlados.
TT: Total de Trabajadores.
k = 100, 10 000, 100 000... en dependencia a la cantidad de trabajadores de la
empresa o rea analizada, se seleccionar el valor inmediato superior ms cercano.

Objetivo: Mostrar la cantidad de riesgos no controlados por cada k trabajadores, lo
que refleja la potencialidad de ocurrencia de accidentes de trabajo en la organizacin.
47
Ejemplo de Indicadores de Eficacia:

ndice de Satisfaccin con las Condiciones de Trabajo (ISCT)

Para los trabajadores directos o indirectos:
PSCT = Se * Hi * [(Er + Bi + Es) / 3 ]

Para los trabajadores de oficina:
PSCT = Er * Bi * [(Hi + Es + Se) / 3 ] Donde:

PSCT: Potencial de Satisfaccin con las Condiciones de Trabajo
Er, Se, Bi, Hi, Es: Valoracin por parte de los trabajadores de las Condiciones
Ergonmicas, de Seguridad, Bienestar, Higinicas y Estticas presentes en su lugar
de trabajo.

Estos ndices constituyen un paso intermedio en la obtencin del indicador final, el
cual se obtiene mediante la siguiente expresin:

ISCT = (PSCT / PSCTmx) * 100, donde: PSCTmx = 125
Objetivo: Mostrar el nivel de satisfaccin de los trabajadores con las condiciones en
que desarrollan su labor obtenido mediante la aplicacin de una encuesta.
48

Coeficiente de Perspectivas (CP)(Cuesta,1990)

CP = (A+ - D -) / N, donde:
A+: Respuesta positiva (Cantidad de marcas en ascenso).
D-: Respuesta negativa (Cantidad de marcas en descenso).
N: Suma total de respuestas positivas y negativas.

Puede calcularse, adems, la frecuencia relativa de perspectivas (FRp), que indica
para todo escaln marcado el porcentaje que le corresponde del total de marcas, a
travs de la expresin:

FRp = (Me / N) * 100, donde:

Me: Cantidad de marcas en el escaln e (e = 1,2,3,..., en ascenso o en descenso).
N: Nmero total de marcas.

Objetivo: Mostrar como perciben los trabajadores la posibilidad de que la organizacin
desarrolle acciones encaminadas a mejorar sus condiciones de trabajo. 49

Influencia de los subsidios pagados por accidentes y enfermedades
profesionales

1. Influencia de los Subsidios en el Costo de Produccin (ISCPi):
ISCPi = (SPPi / CTPi) * VP , donde:
SPPi: Subsidios Pagados en el Perodo "i".
CTPi: Costo total de produccin en el perodo "i".
VP : Valor prefijado, cuyo objetivo consiste en hacer entendible el indicador.

2. Influencia de los Subsidios en el Fondo de Salario (ISFSi):

ISFSi = (SPPi / FSi) * VP , donde:
FSi: Fondo de Salario real en el perodo "i".

50

Influencia de los subsidios pagados por accidentes y enfermedades
profesionales (contina)

Despus de calculado estos valores para cada uno de los perodos a evaluar, se
determina la variacin, ya sea en el costo de produccin o el fondo de salario, a
travs de la siguiente expresin:

IS = [(ISi ISi-1) / ISi-1] * 100

Objetivo: Mostrar la repercusin de los costos de la accidentalidad (subsidios) en los
resultados econmicos de la organizacin.

51
Luego de calculados los indicadores se comparan con niveles de referencia
establecidos permitiendo realizar el diagnstico del sistema .Posteriormente puede
evaluarse cada uno de los tres grupos de indicadores en Bien (B), Regular (R) y Mal
(M) y teniendo evaluados cada uno de ellos, se da una evaluacin final de la situacin
del sistema.

Si el sistema de Seguridad e Higiene Ocupacional es evaluado en su desempeo de
R o M es necesario continuar profundizando en el anlisis para determinar los
factores que afectan su buen desempeo. Si es evaluado de B, aplicando la filosofa
del mejoramiento continuo, deben buscarse las vas para continuar perfeccionando
los resultados del sistema (elevando el estado deseado o nivel de referencia de cada
indicador). A partir del diagnstico realizado se debe establecer un plan de accin que
permita eliminar los problemas detectados.

52
MUCHAS GRACIAS
Ing. JOSEPH CASTILLO RISCO

53

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