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ELABORACION DE INDICADORES DE GESTION PARA EL

AREA COMERCIAL DE ALKOSTO S.A.


Angela Maria Sorzano M.
Ricardo Paez S.

Asesora en Investigacin
Nelcy Cruz












UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL
CHIA, JUNIO 10 DE 2006



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ELABORACION DE INDICADORES DE GESTION PARA EL
AREA COMERCIAL DE ALKOSTO S.A.



Trabajo de Grado para optar al ttulo de
Especialista en Gerencia Comercial





Director







UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL
CHIA, JUNIO 10 DE 2006






3
Nota de Aceptacin
__________________________
__________________________
__________________________


__________________________
Presidente del Jurado

_______________________
Jurado

_______________________
Jurado











Cha, Cundinamarca, Junio de 2006



4
TABLA DE CONTENIDO

Pg.
INTRODUCCIN 4

1. TEMA DE INVESTIGACION 5

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6

3. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 7

4. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA 7

5. OBJETIVOS 8

5.1 Objetivo General 8

5.2 Objetivos Especficos 8

6. MARCO TERICO 9

6.1. Gestin 9

6.2. Procesos de Control 10

6.2.1. Caractersticas de los procesos 11

6.2.2. Control de Gestin 12

6.3. Estrategias 14

6.3.1. Herramientas para implementar 14
una estrategia

6.4. Cuadro de mando Integral 15

6.5. Indicadores de Gestin 17

6.5.1 Estructura de los indicadores 18

6.5.2. Caractersticas de los indicadores 19

6.5.3. Indicadores de Babson 19

5
6.6. Por que es importante medir los Resultados? 22

7. METODOLOGIA 24

7.1. Determinacin de la Poblacin 24

7.2. Instrumentos para obtener informacin 25


8. ENCUESTA Y RESULTADOS 26

9. DIAGNOSTICO 30

9.1. Anlisis de Resultados 30

9.2. Anlisis DOFA 32

10. ANALISIS DE RESULTADOS 33

10.2. Balanced Scorecard 36


11. CONCLUSIONES 40

12. RECOMENDACIONES 44

13. BIBLIOGRAFIA 45













6

INTRODUCCIN


ALKOSTO inici sus operaciones en el ao 1989, como una respuesta
moderna a la distribucin, para atender las necesidades de grandes
consumidores, entendiendo por gran consumidor, al tendero, instituciones,
empresas, hoteles, restaurantes y grandes consumidores. Es un desarrollo
comercial con lineamientos Colombianos.

Objeto Social :
Area de Negocio: Retail (minorista)
Clase de Negocio: Hiperbodega y Tiendas de tecnologa
Tamao: Mediano. Ventas anuales aprox. COL (MM) $ 752.353
Ubicacin: Tres regiones geogrficas. Centro del pas, Llanos Orientales y
Suroeste del pas (Almacenes en Bogot, Villavicencio, Pasto e Ipiales)
Nmero de almacenes: Bogot: 3 Alkosto, 4 K-Tronix, Villavicencio 1 Alkosto,
Pasto 2 Alkosto, Ipiales 1 Alkosto.

Un aspecto muy importante en el mundo laboral actual es el concepto de
logro de objetivos y/o trabajo sobre resultados, esto implica que se debe
trabajar en un entorno con alto grado de motivacin y compromiso para llegar
a cumplir las metas deseadas y planeadas por las organizaciones.
Para Desarrollar lo anterior, es indispensable construir un norte y compartirlo
con cada miembro de la compaa de tal manera que el futuro, es decir, a
donde se quiere llegar este muy claro para todos y el trabajo del da a da
permita cumplirlo a cabalidad.
Para esto es indispensable que una empresa trabaje bajo parmetros
medibles por reas, que sean controlables y se permita en caso dado
realizar correcciones que al final permita que se logre lo planteado.

7

1. TEMA DE INVESTIGACION


Elaborar indicadores de gestin en el rea comercial de Alkosto, con el fin de
hacer seguimiento a los resultados de planes y estrategias propuestos y as
facilitar el cumplimiento de metas y objetivos determinados para un periodo
de tiempo por la administracin.






















8

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


Alkosto S.A es una empresa mediana con sedes en Bogot, Villavicencio e
Ipiales dedicada a realizar negocios y ventas al detal de productos.
El rea Comercial esta conformada por 10 personas que deben responder
por los resultados y cumplimientos de objetivos planteados por ellos mismos
segn el plan estratgico de la gerencia para ser evaluados al final de cada
periodo.
No se cuenta con una herramienta clara en el rea que permita controlar,
hacer seguimiento, evaluar y planear el presente y futuro del plan de
negocios de la compaa. Se carece de una herramienta eficaz para la toma
de decisiones por la falta de comunicacin entre todos los niveles de la
organizacin.
.
Sntomas:
- Desorganizacin administrativa.
- Operacin cada da ms compleja y de mayor tamao.
- Falta de controles permanentes en la medicin de objetivos.
- Cultura organizacional informal.
- Falta de Parmetros gerenciales para la toma de decisiones.
- Comunicacin inadecuada entre los niveles de la organizacin.
- Falta despliegue del plan de negocios entre los empleados.

La medicin de objetivos (por lo menos los del rea comercial) han sido
evaluados de manera informal en los ltimos tiempos. El tamao y la
complejidad de la operacin actual requiere que se desarrolle e implemente
una herramienta eficaz para la medicin y el cumplimiento de objetivos.

9

3. FORMULACION DEL PROBLEMA

Como determinar y garantizar que por medio de indicadores en el rea
comercial se cuente con informacin real que permita una mejor toma de
decisiones para cumplir con los objetivos planteados de ventas, Market
Share y lneas de producto.


4. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

Cul es la informacin relevante y necesaria para alimentar los
indicadores comerciales a evaluar?
Cuales son los indicadores comerciales necesarios y adecuados
para este tipo de negocio (Financieros, de productividad, de
eficacia)?
Que expectativas de gestin y de resultados se tiene para cada
indicador?
La construccin de indicadores se puede convertir en una ventaja
competitiva?










10

5. OBJETIVOS


5.1. Objetivo General

Elaborar los indicadores de Gestin para el rea comercial de Alksoto S.A.
con el fin de fortalecer el seguimiento y el logro de objetivos planteados por
la compaa en un periodo determinado.


5.2. Objetivos Especficos


1. Identificar los procesos claves de las reas comerciales de la
organizacin.
2. Definir los resultados esperados de cada proceso tanto cuantitativa
como cualitativamente.
3. Disear el indicador de gestin necesario para el facilitar la
operacin de cada actividad.
4. Establecer las tareas o planes de accin que permiten realizar
seguimiento continuo a los indicadores.








11

6. MARCO TEORICO


6.1 Gestin:

Una organizacin es un conjunto de personas que trabajan juntas para
conseguir objetivos comunes. Las organizaciones estn lideradas por una
jerarqua de directivos, luego directores de las unidades de negocio,
departamentos, secciones y as sucesivamente hasta llegar a las categoras
inferiores del organigrama de la organizacin. Esto nos indica que en
cualquier nivel de la organizacin hay superiores y subordinados, es decir,
todos, hasta en los niveles ms altos dependen de alguien ms arriba en la
organizacin. Esto hace que a los niveles ms altos de la organizacin (junta
directiva) se formulen los principales objetivos y estrategias que debe cumplir
la empresa durante un perodo determinado. As mismo y sujeto a
aprobacin de un nivel superior las diferentes reas disean y llevan a cabo
estrategias que soporten el cumplimiento de estos objetivos. Esto se da en
cada unos de los niveles jerrquicos de la organizacin. El proceso de
control de gestin permite que los directivos a todos los niveles se aseguren
que las estrategias formuladas en todos los niveles sean implantadas.
Podemos decir que el control tiene su origen con el individuo por su misma
necesidad de medir, planificar y regular sus recursos y acciones.
Con el pasar del tiempo, con los grandes cambios y desarrollos de la
sociedad y del amplio mundo competitivo en el que vivimos, los controles se
han desarrollado de la misma manera y han llevado a la aparicin de
trminos como el de gestin.
La gestin entonces, es el medio utilizado por las organizaciones y por los
individuos que les permite planear, organizar, guiar y distribuir sus recursos
con el objetivo de conseguir los resultados esperados. Si unimos estos dos
12
trminos que adems estn directamente relacionados encontramos otro
trmino muy importante en nuestro entorno que es el Control de Gestin.
El control de gestin nace y debe ir encaminado con las estrategias de la
compaa y con la estructura organizacional. Aqu la importancia de tener
metas claras, personal altamente involucrado y con pleno conocimiento de lo
esperado por la organizacin de su trabajo especfico y a nivel general.

6.2. Procesos de Control

Los elementos que conforman un sistema de control son:

Detector: Este indicador mide lo que ocurre en cada momento del
proceso que est siendo controlado.
Evaluador: Determina que est ocurriendo y lo compara contra los
estndares de lo que debera estar ocurriendo.
Ejecutor: Debe alterar el comportamiento si es necesario dependiendo
de lo que encuentre el evaluador.
Red de comunicaciones: Transmite la informacin entre los elementos
del sistema.

El control de gestin es el proceso por el cual los directivos empujan a
otros miembros de la organizacin a implantar las estrategias de la
organizacin
2






2
Sistemas de control de Gestin, R. Anthony & V. Govindarajan, 2003, McGraw Hill
Pag. 16
13




6.2.1. Caractersticas de los Procesos:

El estndar no esta predeterminado: El resultado se da gracias a
una planificacin previa. La direccin de la empresa es la que
decide que es lo que debera hacerse y cuando el resultado ya es
real lo compara contra los planes propuestos
El control de gestin no es automtico: hay sistemas rutinarios
para comparar lo que esta ocurriendo en los estndares de control
versus lo que debera ocurrir pero lo importante es que el directivo
debe desarrollar por s mismo una funcin de valoracin para
decidir si las diferencias entre el resultado real y el estndar son lo
suficientemente significativas para decidir que acciones tomar y
como hacerlo dentro de la organizacin.
FORMULACION
DE
ESTRATEGIAS
CONTROL
DE
GESTION
CONTROL
DE
OPERACIONES
MEDICION DE
EFICACIA Y
EFICIENCIA
IMPLANTACION
DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS &
POLITICAS
FIGURA 1
14
El control de gestin requiere coordinacin entre individuos: La
armona entre todas las partes que interactan en la empresa es
indispensable para llevar a cabo exitosamente fines comunes.
La relacin entre la percepcin de la necesidad de actuar y la
decisin sobre las medidas a tomar para obtener el resultado
puede no ser clara: No se sabe con exactitud que decisin tomar
un directivo y si esta tendr la respuesta esperada por la
organizacin.
Una gran parte del control de gestin es autocontrol: Este factor
debe ser cultural en la empresa, el control no se mantiene si
seguimos nuestras propias decisiones en vez de seguir las
instrucciones de un superior.


6.2.2. Control de Gestin:

El control de gestin es el proceso por el cual los directivos influencian a
otros miembros de la organizacin para que implanten las estrategias de la
organizacin
3


* Actividades del control de gestin:

Planificacin: Lo que la organizacin debera hacer.
Coordinacin: Entre las distintas partes de la organizacin.
Comunicacin: De la informacin por todos los niveles de la
organizacin.
Evaluacin: de los resultados de esta informacin


3
Sistemas de control de Gestin, R. Anthony & V. Govindarajan, 2003, McGraw Hill
15
Decisin: de las acciones a tomar.
Influencia: Para que las personas cambien su comportamiento.

El proceso de control de gestin esta compuesto por los siguientes
elementos:

1. Definicin de los criterios de medicin: aqu bsicamente se deben
definir los objetivitos, (donde estamos hoy y a donde queremos llegar)
e identificar las reas crticas.
2. Comparacin de resultados: lo real versus lo esperado. Aqu nace la
necesidad de establecer los indicadores de gestin cuantitativos y
cualitativos que sern los que realmente permitirn identificar el
cumplimiento o no de lo establecido. Como herramienta de medicin
estn los cuadros de mando.
3. Establecer modelos predictivos: permite adelantarnos a los
acontecimientos, actuar con rapidez y ser competitivos.
4. Anlisis de causas que impiden lo esperado y acciones a seguir


6.3. Estrategias:

Los planes que formula una organizacin estn basados en las
circunstancias del momento en que se formularon. Si estas circunstancias
cambian en el momento de la implantacin los resultados recogidos dejan de
ser los esperados en el plan inicial. De ah la importancia de anticipar las
condiciones futuras pero si no se puede se deben buscar alternativas para


16
adecuar la organizacin a estos cambios. Si hay alternativas, el control de
gestin no debe ser un obstculo para cambiar a nuevos planes que lleven a
la exitosa realizacin de los objetivos propuestos.


6.3.1. Herramientas para implantar una estrategia:

El control de gestin es la herramienta que los directivos utilizan para
implantar las estrategias deseadas pero las estrategias tambin se implantan
a travs de la estructura de la organizacin, la direccin de RRHH y la cultura
organizacional.













Figura 2 Mecanismos de implantacin de estrategia





ESTRATEGIA
Estructura de
la organizacin
Control de
Gestin
Cultura
Direccin
De Recursos
Humanos
RESULTADOS
17
6.4. Cuadro de Mando Integral:


Conocido tambin como balanced scorecard o tablero de comando es un
conjunto de medidas derivadas de la estrategia cuidadosamente
seleccionadas por los lderes de la empresa para comunicar a los empleados
y a las partes interesadas, los indicadores que utilizar para lograr cumplir
sus objetivos y por ende su misin. Es fundamental contar con un sistema de
informacin avanzado que permita a los directivos bajar la informacin hasta
los nivelas mas bajos del organigrama.
El cuadro de mando se define como tres cosas: sistema para medir,
sistema de gestin estratgica y herramienta de comunicacin
4


El cuadro de mando integral sirve para traducir la estrategia de la empresa,
enfocando la medicin no slo en los controles financieros sino que permite
traducir la visin y la estrategia de la compaa a un lenguaje comprensible
para todos los empleados de tal manera que logren identificar los aspectos
claves para cumplir la estrategia que los llevar al cumplimiento de los
objetivos a mediano y largo plazo.
Esta herramienta utiliza las medidas financieras pero las complementa con
otras de aspectos intangibles igualmente importantes, como procesos con
el cliente, procesos internos y desarrollo de sus empleados tanto profesional
como personal.
El cuadro tiene un atributo de gran importancia que es el de la comunicacin,
si el cuadro est bien diseado logra describir la visin y la estrategia en
unas cuantas medidas precisas y objetivas elegidas para hacer la medicin.



4
Sistemas de control de Gestin, R. Anthony & V. Govindarajan, 2003, McGraw Hill
Pag. 35
18
Hoy en da el trabajador espera recibir conocimiento y cuando se comparte
este cuadro se logra que los empleados discutan sobre las medidas,
entiendan que ocurre, hagan planteamientos, den ideas sobre nuevos
procesos o acciones y entiendan para donde va la empresa y como pueden
aportar para el cumplimiento de la estrategia y por consiguiente de los
objetivos planteados por la misma.

El cuadro de mando integral convierte las estrategias en objetivos,
indicadores, metas e iniciativas que deben estar enmarcadas en el cliente, en
los procesos internos, desarrollo humano (aprendizaje y crecimiento) y en los
parmetros financieros.
Como sistema de gestin estratgica se pueden vincular procesos tan
importantes como presupuestos, compensacin y coordinacin, tambin
permite lograr un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros,
aspectos internos y externos de la empresa e indicadores histricos y futuros
(balanced scorecard).

Ventajas:

Involucra variables cuantitativas y cualitativas.
Facilita la toma de decisiones.
Brinda informacin veraz, simple, sistematizada y oportuna en el
momento indicado y a todo nivel.
Es de implementacin rpida y aplica para objetivos a corto y largo
plazo.
Involucra el rea operativa y el rea estratgica.




19
Todo lo anteriormente descrito no funcionara sin la parte fundamental de
todo esto que es el Controller (Contralor) o persona encargada de la
administracin del cuadro, es quien mejor lo conoce y lo interpreta . Tambin
tiene acceso a toda la informacin y esta en la capacidad de hacer
diagnsticos.


6.5. Indicadores de Gestin:

El desempeo de una empresa debe ser medido por sus resultados. Los
resultados se expresan en Indicadores de Gestin. Estos indicadores son
una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo frente a
metas, objetivos y responsabilidades propuestos al inicio de una actividad.

Los indicadores miden tres aspectos claves de la organizacin:

- La eficiencia: Utilizacin de recursos.
- La eficacia: Mide el cumplimiento de los objetivos propuestos.
- La efectividad: Resultado de objetivos propuestos vs. aprovechamiento
de recursos.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) esta compuesto por una
serie de indicadores que se clasifican de la siguiente manera:

- Ejecucin presupuestal: Miden los rubros ms importantes del presupuesto.

- De Impacto: Miden el cumplimiento de los objetivos y metas especficos de
las tareas.

20
- De actuacin: Miden el esfuerzo, actividad o gestin y el uso adecuado de
los recursos empleados.

- De Equidad: Miden la justicia o imparcialidad con la que la empresa le
responde a sus grupos de inters.

- De Impacto estratgico: Determinan la competitividad de la empresa,
aseguran su supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Pueden ser
financieros o no financieros.

6.5.1. Estructura de los indicadores:

Un indicador debe ser compuesto por:

* Nombre: Como se va a llamar.
* Propsito: Para que sirve, que se va a obtener.
* Forma de clculo: Identifica sus factores y como se interrelacionan. Se
expresan en razones (relacin entre datos), Tasas (Cantidades expresadas
en cantidades diferentes), porcentajes y promedios y por lo general se
utilizan frmulas establecidas para su clculo.
* Unidades: Identificacin de la forma como se expresa el valor.
* Glosario: Explicacin y documentacin de los factores que inciden en el
clculo.

Los indicadores se pueden presentar en porcentajes, grficas, tendencias,
valores, grficos de control de proceso.




21
6.5.2. Caractersticas de los indicadores:

1. Origen de los datos: Se establece donde y quien origina la
informacin.
2. Ejecutor: Responsable de la gestin y medicin.
3. Responsable: Quien responde por el seguimiento.
4. Periodicidad: Cada cuanto se debe medir el indicador.


6.5.3. Indicadores de Babson:

Los indicadores BABSON, son parmetros de control que permiten medir el
avance generado o las mejoras ocasionadas en la gestin realizada con los
inventarios, el rea y el recurso humano.

Caractersticas


Fcil manejo y comprensin.
Son comparativos y muestran tendencias.
Confiables y oportunos (informacin mensual)
Son anualizados, siempre se presentan 12 meses


Funcionalidad

Realizar un seguimiento a la gestin de los recursos y permitir la
comparacin (Benchmarking) entre la informacin de diversas
agrupaciones de almacenes (Distrito, Cadena, Formato y Compaa) y
de esta manera identificar variables crticas, tomar correctivos oportunos y
mejorar el desempeo.


22


Las variables para el clculo de los indicadores tienen las siguientes
caractersticas:
















Figura 3 Caractersticas de las variables para el clculo de indicadores


rea
rea Ponderada rea Total (Mt
2
)
12
= =
Meses funcionamiento
x
Inventario
Inventario promedio
a la venta
Inventario 13 meses
13
= =
Ventas
Ventas netas 12 meses
12
=
Personal
F.T.E
F.T.E Ponderado Nmero F.T.E
12
= =
x
Meses funcionamiento
Nota: Este clculo solo se utiliza para almacenes que lleven en funcionamiento menos de
12 meses, de lo contrario el rea ponderada ser igual al rea real.
Nota: Este clculo solo se utiliza para almacenes que lleven en funcionamiento menos
de 12 meses, de lo contrario el rea ponderada ser igual al rea real.

A

B

C

D
Nota: Este clculo solo se realiza con los valores de precio a la venta
23
INDICADOR OBJETIVO FORMULA
INDICADORES DE EFICIENCIA
MIDEN EL NIVEL DE APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS RESPECTO A
VENTAS
1. Rotacin Inventario
Conocer las veces que el inventario es convertido en efectivo
durante un periodo. Se calcula con las ventas de los doce
meses dividido el inventario promedio a la venta (sumatoria de
12 meses de inventarios finales mas el inicial dividido 13).

2. Intensidad del inventario:
Medir el valor del inventario que en promedio y durante un
periodo de tiempo se tiene por cada metro cuadrado. Se
obtiene de la relacin del inventario promedio a la venta y el
rea ponderada del almacn.

3. Ventas por Metro
2
: Medir las ventas que se realizan en promedio por cada metro
cuadrado de rea de ventas.

4. Intensidad del Personal:
Medir la eficiencia de los empleados por metro cuadrado, es
decir, cuanto personal se tiene asignado para atender un metro
cuadrado de ventas. Los empleados son contabilizados por
F.T.E (full time employee), lo que significa, el nmero de
empleados de ti

5. Ventas por F.T.E:
Medir las ventas por cada empleado tiempo completo (FTE).

INDICADORES BABSON
MIDEN EL NIVEL DE APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS RESPECTO
A UTILIDADES
GMROI Gross Margin Return On Inventory NMROI Net Margin Return On Inventory
Equivale a cuantos pesos de utilidad
bruta se generan por cada peso de
inventario.

Cuantos pesos de utilidad
operativa genero por cada
peso de inventario.

GMROS Gross Margin Return On Space NMROS Net Margin Return On Space
Cuantos pesos de utilidad bruta se
generan por cada metro cuadrado de
rea de ventas.

Cuantos pesos de utilidad
operativa genero por cada
metro cuadrado de rea de
ventas.

GMROL Gross Margin Return On Labor NMROL Net Margin Return On Labor
Cuantos pesos utilidad bruta se
generan por cada empleado F.T.E.

Cuantos pesos de utilidad
operativa genero por cada
cupo FTE.


Utilidad Oper.
Inventario
b

Utilidad Oper.
rea
c

Utilidad Oper.
FTE
d

Utilidad Bruta
Inventario
Utilidad Bruta
Area
Utilidad Bruta
FTE
Ventas
a
Inventario
b

Inventario
b

rea
c

Ventas
a
rea
c
rea
c

FTE
d

Ventas
a
FTE
d


Figura 4 Indicadores de Babson


Los resultados de los indicadores BABSON se basan en el modelo
estratgico de gestin de recursos, la cual parte del Margen Bruto, pasando
por las variables de gestin Inventarios, rea y Empleados para calcular la
rentabilidad que deja cada una.

Ventas a
Inventario b
Inventario
Area
Ventas
Area
Area
FTE
Ventas
FTE
Utilidad bruta
Inventario
Utilidad bruta
Area
Utilidad bruta
FTE
Utilidad Oper.
Inventario
Utilidad Oper.
Area
Utilidad Oper.
FTE
24
6.6. Porque es importante medir los resultados?

Medir los resultados es muy importante para una compaa. Esta medicin
proporciona un panorama de cmo se encuentra la compaa y que tan bien
est utilizando sus recursos. No tener un adecuado sistema de medicin de
resultados puede estar dando un panorama errneo a los directivos para la
toma de decisiones, a los accionistas sobre la realidad de la empresa y al
mercado porque no se identifica claramente como se est frente a la
competencia que cada da es ms radical.

Hay muchos factores que no permiten que la empresa cumpla con sus
objetivos como el que no utilice adecuadamente sus recursos y pierda tiempo
frente al alto desarrollo que pueda presentar el mercado y su competencia. El
factor ms relevante es no tener claro (en todos los niveles de la empresa)
que es lo que quiere la compaa, es decir, cual es su visin y su misin.
Cuando no se unen esfuerzos comunes a una misma causa es muy difcil
tener xito en la consecucin de la misma. El plan de negocios debe ser
conocido por todos los niveles de la organizacin ya que proporciona un
panorama claro de la visin y misin de la empresa para un periodo
determinado.

Los indicadores de gestin nacen en las organizaciones como una respuesta
a una necesidad fundamental de controlar. Estos controles deben garantizar
que una compaa obtenga los resultados que espera.

El principal beneficio buscado por cualquier organizacin es la rentabilidad.
Por esto encontramos a nivel de indicadores de gestin predominio en los
relacionados con el rea financiera. Los indicadores financieros son claves
en cualquier proceso pero no son nicos e indiscutibles. Hoy en da es
25
necesario pensar en las dos vas, es decir, los objetivos financieros no deben
dejar de lado los comerciales y viceversa.

Muchas veces, por mostrar resultados financieros en el corto plazo se cae en
problemas de fondo en los de largo plazo como por ejemplo sacrificar
calidad, y por ende ventas, se bloquea el desarrollo de ideas innovadoras
que impliquen inversin, estrategias nuevas que diferencien a la compaa
de la competencia. Es muy importante que las dos reas tengan un camino
comn donde se cubran los aspectos bsicos en los cuales la compaa
quiere tener xito (producto, servicio, calidad, liderazgo, Market Share y
Rentabilidad).

En la organizacin siempre existir una difcil relacin entre la gerencia
financiera y la gerencia comercial, una con un objetivo claro de rentabilidad y
la otra con un objetivo claro de Market Share. Lo importante es que hoy en
da deben existir objetivos cruzados entre las reas, es decir, que el rea
comercial debe tener objetivos de rentabilidad y el rea financiera de Market
Share.












26
7. Metodologa

Los pasos que seguimos en la elaboracin de este trabajo fueron:

* Levantamiento de la informacin acerca de los indicadores de gestin
obtenidos en libros especializados en el tema e Internet.
* Realizamos entrevistas a las personas involucradas de la siguiente manera:
Nivel operativo (compradores y jefes de lnea)
Nivel Gerencial

7.1 Determinacin de la poblacin:

Dada la cantidad de personas que trabajan en el rea comercial que es de
10 a nivel operativo y 4 personas a nivel gerencial, escogimos el 100% de la
poblacin para realizar las encuestas. Por consiguiente no tendremos
muestras ni mtodo muestral.

Caractersticas de la encuesta para nivel operativo:
* Nmero de personas: 10
* Area de la empresa: Comercial
* Cargos de los encuestados: Directores de lnea, Compradores,
compradores Junior, asistentes de comprador.
* Antiguedad promedio en la compaa: 4 aos
* Nmero de preguntas de la encuesta para compradores: 9

Caractersticas de la encuesta para nivel gerencial:
* Nmero de personas: 4
* Area de la empresa: General / Comercial / Financiera & Logstico
* Cargos de los encuestados: Gerentes
* Antiguedad promedio en la compaa: 9 aos
27
* Nmero de preguntas de la encuesta para gerentes: 9

7.2. Instrumentos para obtener la informacin:

- Encuesta por persona: El objetivo de esta encuesta en determinar el
conocimiento y aplicacin de los indicadores de gestin del rea
comercial de Alkosto.
- Descripcin: Cuestionario elaborado con preguntas puntuales en
trminos cuantitativos y porcentuales.
- Tipos de preguntas:
Para la elaboracin de las preguntas de la encuesta como:
Dicotmicas: Ofrece slo dos posibilidades de respuesta (Si o No)
Seleccin Mltiple: Aquellas que ofrecen la posibilidad de escoger
ms de una opcin de respuesta

* Se tabularon los resultados de la encuestas.
* Se realiz in diagnstico con la ayuda de la herramienta del DOFA
* Se obtuvieron las conclusiones y recomendaciones












28
8. Encuesta y resultados


Formato Entrevista de Dignostico (Nivel Gerencial)
Alkosto S.A

Fecha :
Nombre :
Cargo :
Antigedad en la compaa :


1. Cree importante medir los objetivos trazados por la compaa?
Si No
2. Si es as, utilizan indicadores para medir estos los objetivos de sus
empleados?
Si No
3. Tiene claro que aspectos se deben medir y como medirlos?
Si No
4. Como se trazan los objetivos para los periodos siguientes?
5. Hay un despliegue de plan de negocios para el prximo ao?
Si No
6. Si hay este despliegue, llega a todos los empleados de la empresa?
Si No
7. Cuanto tiempo le dedica la gerencia actual a medir los resultados?
1 da al mes 1-3 das/mes mas 3 das/mes



29
8. La gerencia comparte los resultados de esta medicin con los
empleados?
Si No
9. Los recursos que tiene la compaa son suficientes para trabajar en
esta medicin de resultados?
Si No
























30
Formato Encuesta de Dignostico (Nivel Operativo)
Alkosto S.A

Fecha :
Nombre :
Cargo :
Antigedad en la compaa :

1. Sabe usted que es un indicador de gestin?
Si No

2. Entre las actividades bsicas de su cargo est la medicin de
resultados?
Si No

3. Tiene claros los objetivos que la empresa espera de su cargo?
Si No

4. Traza usted objetivos en su trabajo o la empresa se los traza?
Yo La Empresa

5. Mide usted el cumplimiento de estos objetivos?
Si No
5.1. La empresa lo hace?
Si No

6. Cree que es importante medir su gestin?
Si No
7. Cuales de estos temas deberan tener indicadores de gestin para
medir su desempeo? (Escoja 2)
31

Participacin de mercado
Rentabilidad
Ventas
Crecimiento de segmentos
Calidad
Servicio

8. Con su actividad normal, tiene usted el tiempo necesario para hacer
seguimiento peridico de sus objetivos?

Si No

9. Sus objetivos estn alineados con el plan de negocios de la empresa?

Si No No Sabe














32
9. Diagnstico


9.1 Anlisis de resultados (basado en las encuestas):

a. Alkosto no tiene la cultura de medir resultados: La compaa presenta
un bajo nivel de control de resultados a nivel comercial. Existe
conocimiento del tema entre las partes pero falta un direccionamiento
gerencial que cree un procedimiento, unos estndares y una definicin
clara y exacta de que se quiere medir, de que resultados espera la
compaa del trabajo realizado por la parte comercial.
b. En la gestin de desempeo de los empleados no hay claridad en la
definicin de objetivos.
c. Los niveles gerenciales no manejan un canal de comunicacin con el
rea operativa para dar a conocer los objetivos de la compaa
previstos para un periodo determinado.
d. No existen procedimientos claros para la medicin de resultados ni un
mtodo determinado para este fin.
e. Al no haber seguimiento a los resultados la empresa presenta:
* Dificultad en el cumplimiento de las metas previstas
* Aumento de costos y gastos por el desperdicio de recursos
* Prdida de eficiencia y eficacia
* Prdida de competitividad
* Prdida de rentabilidad

f. El rea comercial enfoca sus esfuerzos en buscar oportunidades de
compra exitosa y obviamente de crecimiento en ventas pero descuidan
factores claves como la rotacin de inventarios, los mrgenes de
rentabilidad por lnea, la efectividad de venta por metro cuadrado entre
otros.

33
g. Por el hecho de no tener indicadores de gestin, las reas trabajan de
manera independiente ocasionando falta de comunicacin, de informacin y
esfuerzos que en determinado momento pueden ser innecesarios.

h. No hay trabajo en equipo entre el rea de logstica, punto de venta y
comercial que influye directamente en la valorizacin alta de inventarios,
lenta rotacin de mercanca y alto ndices de averas y productos obsoletos.

i. Falta capacitacin al personal de punto de venta en el manejo de traslados
de producto entre las agencias lo que reducira el nivel de agotados y
mejorara el nivel de rotacin de inventario.

j. No hay seguimiento las negociaciones anuales con cada uno de los
proveedores. Estas negociaciones constituyen el 100% de la rentabilidad por
concepto de otros ingresos y se puede ver afectada.

k. Existe un P&G al cual solo tienen acceso la parte gerencial No se divulga a
cada uno de los compradores y esto hace que el control del negocio que
maneja cada uno no sea efectivo.

















34
9. 2. Anlisis D.O.F.A


DEBILIDADES FORTALEZAS
Niveles altos de inventario.
Calidad y servicio en ventas.
Falta de polticas de
seguimiento de inventarios
(en referencias nuevas y
viejas). Remates.
Carencia de espacio fsico
con relacin al volumen de
ventas.
Organizacin logstica en
bodegas.
Falta involucrar al punto de
venta en los resultados
esperados de cada rea
comercial. (los resultados son
de todos).
Seguimiento al manejo y
cambio de precios entre
sistemas y punto de venta.
Crear un plan eficiente de
recibo de mercanca a los
proveedores.
Falta seguimiento a la
rentabilidad por proveedor.

Agilidad en las tareas.
Seriedad y respeto con los
proveedores.
Lideres en ventas de
electrnica y llantas.
Capital humano innovador,
creativo y comprometido.
Disponibilidad de sistemas de
crdito para los clientes.
Conocimiento del mercado.
Amplio
surtido/variedad/importados.
Manejo de marcas propias y
exclusivas que conllevan a una
mejor rentabilidad.
Cumplimiento en presupuesto
de ventas de la compaa.
Precios competitivos.
Buen sistema de informacin
(software).


AMENAZAS OPORTUNIDADES
Apertura de nuevos
almacenes de la competencia
y entrada de nuevas cadenas.
Guerra de precios permanente
que afectan directamente la
rentabilidad.
Si Alkosto no genera cambios
en la dinmica comercial
(compras, ventas, soporte al
cliente, asesoria, logstica,
instalacin), la competencia
nos alcanzara pronto.
Crecimiento de ventas por el
canal institucional.
Mejorar mrgenes por otros
ingresos a travs del plan de
accin comercial. (negociacin
con proveedores).
Diferenciacin, aumento de
ingresos, aumento de
rentabilidad por venta de
productos importados.
Expansin de la cadena que
permita un aumento en la
35
Fortalecimiento de formatos
como K-tronix
participacin en el mercado.



10. Anlisis de Resultados


* Proceso de medicin de objetivos:

a. Crear un cargo en la compaa dedicado a la implantacin y medicin
de indicadores de gestin: Es necesario que haya un responsable del
proceso de implementacin y seguimiento de los objetivos propuestos por
la compaa para garantizar que se tenga un anlisis y un monitoreo
adecuado. Este cargo debe depender de la gerencia de ventas.
b. Definir los objetivos deseados y los resultados que se esperan: Cada
empleado del rea comercial de Alkosto debe tener claros los objetivos
que la compaa espera de l en un tiempo determinado medidos en
variables que el mismo controle.
c. Es importante crear un proceso de gestin de desempeo: Este
proceso tiene como objetivo monitorear el desempeo del empleado para
garantizar el cumplimiento de objetivos y de su desempeo en la
empresa. Este proceso esta constituido por tres partes:

- A inicios del ao el empleado debe sentarse con su jefe inmediato y definir
conjuntamente los objetivos para la medicin de su gestin durante un
periodo determinado. Esto garantiza que el empleado se ponga sus propias
metas pero tambin garantiza que el jefe pueda encaminar los esfuerzos
necesarios para cumplir los objetivos generales de la empresa. Los objetivos
propuestos no deben ser ms de 5 y cada uno tendr una calificacin
36
definida entre las dos partes pero que no pasar del 100% que ser el total
de la calificacin.
- A mediados del ao se debe hacer una sesin de monitoreo para hacer
seguimiento a los objetivos propuestos o realizar cambios en los mismos
dependiendo de una nueva condicin de la empresa que se deba tener en
cuenta.
- A finales del ao se har la revisin final de objetivos en donde se podr
medir la gestin de desempeo del empleado y hacer su calificacin final del
cumplimiento de objetivos.
c. Delegar mayor responsabilidad a las personas encargadas de cada rea:
El que cada uno conozca los objetivos requeridos para su cargo permitir
que el nivel gerencial pueda delegar responsabilidades y enfocarse en la
estrategia de la compaa.
d. Es importante crear entusiasmo en el empleado mediante un programa de
incentivos por cumplimiento de los indicadores de gestin y objetivos
propuestos en la gestin de desempeo.

* Creacin de indicadores y de balanced scorecard para Alkosto:

a. Identificar los factores claves de control: Es importante que se defina
cuales con los aspectos claves que necesita medir la empresa. Ac se
propone elegir los aspectos de mayor a menor importancia y que vayan
totalmente relacionados con el negocio de la empresa.

Los aspectos propuestos son:
- Rentabilidad (total y por lneas de producto)
- Participacin de mercado (total y por lneas de producto)
- Ventas Brutas & netas (total y por lneas de producto)
- Inventario
- Entusiasmo del cliente
37
- Indicadores de personal
- Informativos (Caja, capital de trabajo, inversiones en proyectos etc)

b. Describir cada uno de los indicadores: Es importante que se defina que se
quiere de cada indicador y cual va a ser su uso.
c. Manejo de indicadores y resultados internos a nivel de comit comercial
para el logro de los objetivos globales.

* Comunicacin y plan de negocios:

a. Crear un plan de negocios anual para la compaa: Este plan de negocios
es la recopilacin de la operacin de la empresa durante un periodo
determinado. Tiene el despliegue de cada una de las reas de la compaa
con sus objetivos y estrategias para lograrlos. La idea es que el rea
comercial participe activamente de este plan de negocios.
b. Compartir la informacin con toda la organizacin: Este plan de negocios
debe ser compartido con cada empleado de la compaa para que este
entienda para donde va la compaa y que se quiere de l.
c. Promover un espritu de equipo ganador y constructivo entre todas las
reas de la compaa.
* Se recomienda trabajar tambin en los siguientes puntos de comunicacin:
a. Divulgar el P&G de la compaa a cada uno de los compradores, adems,
cada comprador debe elaborar un P&G para cada proveedor. Esto permitir
un mayor control y facilidad de seguimiento.
b. Estndares precisos de comunicacin para lograr que haya colaboracin
del punto de venta con los traslados internos para evitar agotados y mejorar
rotacin.
c. Hacer negociacin con el 100% de los proveedores de la compaa para
garantizar que ellos tambin tengan claridad sobre el plan de negocios de la
compaa y tengan claro que se espera de ellos.
38
10.2 Balanced Scorecard propuesto para Alkosto

Este sera el scorecard propuesto para que Alkosto mida su operacin:

1. Satisfaccin

Indice satisfaccin de servicio: Determina el grado de satisfaccin en
los compradores de Alkosto con el servicio prestado en el almacn. Se
califica de 1 a 5 donde 5 ser el grado de satisfaccin mximo y 1 el
mnimo. Se calificarn los siguientes aspectos:
* Atencin del personal
* Tiempo de espera en ser atendido

Indice satisfaccin de la compra: Determina el grado de satisfaccin
en los compradores de Alkosto con la compra en el almacn. Se
califica de 1 a 5 donde 5 ser el grado de satisfaccin mximo y 1 el
mnimo. Se calificar el siguiente aspecto:
* Calidad del producto

2. Ventas y mercadeo:

Ventas brutas totales: Ventas brutas totales en millones de pesos ($)
Ventas brutas electrnica: Ventas brutas totales en millones de
pesos ($)
Ventas brutas confecciones: Ventas brutas totales en millones de
pesos ($)
Ventas brutas mercado: Ventas brutas totales en millones de
pesos ($)

Ventas brutas hogar: Ventas brutas totales en millones de
39
pesos ($)
Ventas brutas automviles: Ventas brutas totales en millones de
pesos ($)
Ventas brutas ferretera: Ventas brutas totales en millones de
pesos ($)
Participacin de mercado almacenes de cadena: Determina
porcentualmente la participacin de mercado vs. los almacenes de la
competencia.
Participacipon por segmentos: Determina porcentualmente la
participacin de mercado vs. los almacenes de la competencia. en
cada uno de los segmentos que se trabajan en el almacn.

3. Inventario:

Rotacin de inventario: Determina las veces que el inventario es
convertido en efectivo durante un periodo.
Intensidad del inventario: Mide el valor del inventario que en promedio
y durante un periodo de tiempo se tiene por cada metro cuadrado
Ventas por metro cuadrado: Mide las ventas que se realizan en
promedio por cada metro cuadrado de rea de ventas.
Das de inventario promedio: Determina el nmero de das promedio
que el inventario rota en el almacn.
Nivel de averas: Mide el nivel de averas que se causan en el
almacn para determinar productos y planes de accin necesarios
para disminuir estas averas.
Nivel de agotados: Mide el nivel de agotados con el objetivo de
generar planes de accin para que el estado de producto agotado no
se presente.

40

4. Rentabilidad:
Margen Bruto total: Determina porcentualmente la utilidad bruta de la
operacin de la compaa. Mide utilidad bruta en pesos sobre ventas brutas
totales de la compaa.

Margen Bruto por segmentos: Determina porcentualmente la utilidad bruta de
la operacin por cada segmento de la compaa. Mide utilidad bruta de cada
segmento en pesos sobre ventas brutas de cada segmento de la compaa.

Costo estructural: Mide en millones de pesos los costos estructurales de la
compaa. Determina el nivel de los costos (diferentes al costo de ventas)
que tiene la empresa.

Costo estructural / ventas: Mide porcentualmente los costos estructurales de
la compaa sobre las ventas de la misma. Determina porcentualmente el
nivel de los costos (diferentes al costo de ventas) que tiene la empresa.

Margen neto: Mide porcentualmente el margen operativo neto de la
compaa sobre las ventas de la misma. Determina el nivel de los costos que
tiene la empresa.

* Estos seran slo informativos para el rea comercial:

Inversiones en proyectos: Determina el rubro aprobado para hacer proyectos
de inversin en un tiempo determinado.


41
Caja: Determina el nivel de caja con el que termina la compaa un periodo
operacional. Indica la capacidad de generar flujo de efectivo y seguir
operando sin traumatismos financieros.
Capital de trabajo:
El capital de trabajo es la cantidad de activos circulantes requerida para
hacer frente a las necesidades mnimas a largo plazo.

5. Personal:
Nmero de empleados: Mide el nmero de empleados directos de la
compaa
Das perdidos de trabajo: Mide las incapacidades ocurridas en los empleados
operativos en un periodo determinado.
Capacitaciones por empleado: Determina las horas de capacitacin recibidas
por empleado en un periodo determinado.
Rotaciones por empleado: Determina las rotaciones funcionales de
empleados con alto potencial en otras reas de la compaa.
Sugerencias implantadas: Mide el nmero de sugerencias implantadas por
empleado durante un periodo determinado.












42

CONCLUSIONES

Para que una organizacin bien sea pequea, mediana o grande
pueda obtener los resultados esperados es indispensable que
desarrolle un plan de medicin, seguimiento y control. De lo contrario
los esfuerzos se dispersan y apuntan al logro de metas individuales y
no globales.
Los indicadores de gestin son una buena herramienta que controla,
sirve de alarma y ayuda a prevenir escenarios futuros negativos.
En la medida que cada comprador de negocio entienda y concentre
sus esfuerzos en el logro de resultados, la rentabilidad esperada ser
ideal para la compaa.
Es indispensable compartir informacin a todo nivel. Al realizar
comits comerciales una vez al mes donde se compartan las cifras
mensuales por negocio, se esta enriqueciendo la compaa ya que
cada persona involucrada tendr muy claros los resultados, los
objetivos, las fallas que se estn cometiendo y las acciones que se
deben seguir para el mejoramiento y para hacer mas fuertes las
acciones que demuestran ventajas competitivas frente a la
competencia.
Es todo este proceso es clave el trabajo en equipo. No sacamos nada
teniendo una excelente herramienta de medicin si no se trabaja a
nivel corporativo para aplicarla. Cada rea de la organizacin es una
pieza clava en la cadena de desempeo y de logros. Si estas piezas
no se conectan el sistema nunca funcionara.
Como soporte indispensable se debe contar con un programa
sistematizado que obtiene informacin, la procesa, la actualiza y la
hace asequible a todo aquello que la requiera. En el momento Alkosto
43
cuneta con la herramienta People Soft que aunque es ideal para este
tema, se debe estar actualizando permanentemente.
El manejo de indicadores es una oportunidad para la compaa de
incrementar la rentabilidad por concepto de otros ingresos (aportes
para publicidad, aportes para logstica, codificaciones de nuevos
productos, espacios en la tienda para exhibicin, aperturas de nuevas
tiendas y rebate) en negociaciones con los proveedores.
Se deben tener objetivos generales pero se debe implementar planes
de accin a nivel local. Cada agencia es diferente y al medir cada
proceso clave se puede pensar tambin en obtener soluciones locales.
Es decir, no se podr tapar resultados puntuales mostrando un
resultado global. Cada agencia tendr su propia herramienta y
seguimiento.
Se cumpli con el alcance y los objetivos planteados en el trabajo, no
slo con los objetivos personales sino con el aporte empresarial de la
informacin que se le entrega a Alkosto.















44





12. RECOMENDACIONES


Una vez implementado el scorecard de la compaa es importante
seguir con planes adicionales enfocados al cliente que es otro aspecto
descuidado en Alkosto. Se debera tratar con planes adicionales de
mercadeo e implementar programas de CRM y departamentos de
servicio al cliente que permitan focalizar esfuerzos en la fidelizacin de
clientes.
Es importante tener en cuenta, a pesar de estar fuera del alcance del
proyecto, utilizar indicadores adicionales como los inductores que
permitan conocer ms a fondo los tiempos en el desarrollo de tareas
especficas.
Otro aspecto importante es que como se propone un cambio cultural
sera muy bueno complementarlo con un plan enfocado a la
capacitacin de los empleados para afrontar este radical cambio.













45






13. BIBLIOGRAFIA



Robert S. Kaplan / David P Norton. Cuadro de Mando integral (The balanced
Scorecard). Barcelona 1997. Editorial Gestin 2000.

Niven R Paul. El cuadro de mando Integral paso a paso. Barcelona 2003.
Editorial Gestin 2000.

Martinez Rivadeneira, Ricardo. Balanced Sorecrad, Sistema de
Comunicacin, Control y Aprendizaje Estratgico. Bogota 1999.

Biasca, Rodolfo Eduardo. El Tablero del Comando, Los 10 Pasos para
Construirlo. El Ejemplo de una PYME. R. Bsica & Asociados.

Kaplan, Robert, Norton David. Using The Balanced Socrecard as a Startegic
Management System. Harvard Business Review. Enero Febrero 1996.

Kume. H. Herramientas Estadsticas Bsicas para el manejo de Calidad.
Editorial Norma.

Lorino, Philippe. Control de Gestion Estrategico. La Gestion por Actividades.
Editorial Alfaomega Marcombo.



1o. Sabe usted que es un indicador de gestin?
% PERSONAS
SI 90% 9
NO 10% 1
TOTAL 10
El 90% de los encuestados sabe que es un indicador de gestin, el 10% de los
encuestados no sabe que es un indicador de gestin.
SABE USTED QUE ES UN INDICADOR DE
GESTION?
90%
10%
SI
NO
2o. Entre las actividades bsicas de su cargo est la medicin de resultados?
% PERSONAS
SI 0% 0
NO 100% 10
TOTAL 10
El 100% de los encuestados no tiene dentro de las actividades de su
cargo la medicin de resultados. Esta actividad no est contemplada en
el manual de funciones.
ENTRE LAS ACTIVIDADES DE SU CARGO ESTA LA
MEDICION DE RESULTADOS?
0%
100%
SI
NO
3o.Tiene claros los objetivos que la empresa espera de su cargo?
% PERSONAS
SI 30% 3
NO 70% 7
TOTAL 10
El 70% de los encuestados no tiene claridad acerca de sus objetivos
y de lo que la empresa espera de su cargo, as mismo el 30% de los encuestados
tiene claridad de lo que se espera de su cargo y por consiguiente de sus
objetivos
TIENE CLAROS LOS OBJETIVOS QUE LA
EMPRESA ESPERA DE SU CARGO?
30%
70%
SI
NO
4o. Traza usted objetivos en su trabajo o la empresa se los traza?
% PERSONAS
YO 90% 9
LA EMPRESA 10% 1
TOTAL 10
El 90% de los encuestados trazan sus propios objetivos, el 10% de los encuestados
reciben sus objetivos de la empresa
ENTRE LAS ACTIVIDADES DE SU CARGO ESTA LA
MEDICION DE RESULTADOS?
90%
10%
YO LA EMPRESA
5o.Mide usted el cumplimiento de estos objetivos?
% PERSONAS
SI 30% 3
NO 70% 7
TOTAL 10
El 70% de los encuestados miden ellos mismos el cumplimiento de los objetivos,
as mismo el 30% de los encuestados no mide el cumplimiento de los objetivos
MIDE USTED EL CUMPLIMIENTO DE ESTOS
OBJETIVOS ?
30%
70%
SI
NO
5.1o. La empresa lo hace?
% PERSONAS
SI 40% 4
NO 60% 6
TOTAL 10
Al 60% de los encuestados la empresa no les mide los objetivos, al 40%
de los encuestados la empresa si les hace medicin de objetivos
LA EMPRESA LO HACE?
40%
60%
SI NO
6o.Cree que es importante medir su gestin?
% PERSONAS
SI 100% 10
NO 0% 0
TOTAL 10
El 100% de los encuestados creen que es importante medir su gestin
CREE QUE ES IMPORTANTE MEDIR SU GESTION?
100%
0%
SI
NO
7o. Cuales de estos temas deberan tener indicadores de gestin para
medir su desempeo? (Escoja 2)
PARTICIPACION RENTABILIDAD VENTAS SEGMENTOS CALIDAD SERVICIO
20% 30% 25% 0% 10% 15%
4 6 5 0 2 3
El 30% de los encuestados creen que el tema ms importante para medir es la
rentabilidad, el 25 % piensan que son las ventas, el 20% la participacin de
mercado, el 10% la calidad y el 15% restante el servicio. Ninguno cree que el crecimiento
de los segmentos sea importante para la medicin
TEMAS
TEMAS A MEDIR
20%
30%
25%
0%
10%
15%
PARTICIPACION
RENTABILIDAD
VENTAS
SEGMENTOS
CALIDAD
SERVICIO
8o.Tiene el tiempo necesario para hacer el seguimiento peridico de sus
objetivos?
% PERSONAS
SI 30% 3
NO 70% 7
TOTAL 10
El 70% de los encuestados no tienen el tiempo necesario para hacer seguimiento
peridico a su gestin, el 30% resatante si tiene el tiempo adecuado para
hacerle seguimiento a su gestin
TIEMPO NECESARIO PARA MEDIR SU GESTION?
30%
70%
SI
NO
9o.Sus objetivos estn alineados con el plan de negocios de la empresa?
% PERSONAS
SI 0% 0
NO 20% 2
NO SABE 80% 8
TOTAL 10
El 80% de los encuestados no saben si sus objetivos estn alineados al plan de
negocios de la empresa, el 20% dice que no est alineado
OBJETIVOS ALINEADOS AL PLAN DE NEGOCIOS
DE LE EMPRESA?
0%
20%
80%
SI
NO
NO SABE
1o.Cree importante medir los objetivos trazados por la compaa?
% PERSONAS
SI 100% 4
NO 0% 0
TOTAL 4
El 100% de los encuestados creen que es importante medir los objetivos trazados
por la compaa
CREE IMPORTANTE MEDIR LOS OBJETIVOS TRAZADOS
POR LA COMPAIA?
100%
0%
SI
NO
2o. Utilizan indicadores para medir los objetivos de sus empleados?
% PERSONAS
SI 25% 1
NO 75% 3
TOTAL 4
Al 75% de los encuestados no utilizan indicadores de gestin para medir los
objetivos trazados a sus empleados el 25% restante si utiliza indicadores de
gestin para medir los objetivos de sus empleados
UTILIZAN INDICADORES PARA MEDIR LOS OBJETIVOS?
25%
75%
SI
NO
3o.Tiene claro que aspectos se deben medir y como medirlos?
% PERSONAS
SI 25% 1
NO 75% 3
TOTAL 4
Al 75% de los encuestados no tienen claro que aspectos medir y como medirlos,
el 25% restante si sabe que aspectos medir y como hacerlo.
TIENE CLARO QUE ASPECTOS MEDIR Y COMO MEDIRLOS?
25%
75%
SI
NO
4o. Hay un despliegue de plan de negocios para el prximo ao?
% PERSONAS
SI 0% 0
NO 100% 4
TOTAL 4
El 100% de los encuestados contest que no hay despliegue del plan de negocios
para el prximo ao.
HAY DESPLIEGUE DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA EL PROXIMO AO?
0%
100%
SI
NO
5o.Que mtodos utilizan para trazar los objetivos de los peridos siguientes?
HISTORICOS
CRECIMIENTO
ECONOMIA
VENTAS
COMPETENCIA
100% 0% 0%
4 0 0
El 100% de los encuestados utilizan el mtodo de histricos para trazar
sus objetivos
METODOS
METODOS PARA TRAZAR LOS OBJETIVOS
100%
0%
0%
HISTORICOS
CRECIMIENTO
ECONOMIA
VENTAS
COMPETENCIA
6o.Si hay este despliegue, llega a todos los empleados ?
% PERSONAS
SI 100% 4
NO 0% 0
TOTAL 4
El 100% de los encuestados creen que es importante medir los objetivos trazados
por la compaa
LLEGA EL DESPLIEGUE DEL PLAN DE NEGOCIOS A TODOS
LOS EMPLEADOS?
100%
0%
SI
NO
7o. Cuanto tiempo le dedica la gerencia actual a medir los resultados?
DIAS ENCUESTADOS
SI 1 DIA/MES 75%
TOTAL 3 DIA/MES 25%
MAS 3 DIA/MES 0%
El 75% de les encuestados dedican 1 da de trabajo a medir resultados,
el 25% restante utiliza tres das para medir resultados y ninguno de los
encuestados dedica ms de 3 das de trabajo para esta medicin.
TIEMPO DEDICADO A MEDIR RESULTADOS
75%
25%
0%
1 DIA/MES 3 DIA/MES MAS 3 DIA/MES
8o.La gerencia comparte los resultados de esta medicin con los empleados?
% PERSONAS
SI 0% 0
NO 100% 4
TOTAL 4
El 100% de los encuestados no reciben retroalimentacin de
los resulatdos por parte de la gerencia.
LA GERENCIA COMPARTE LOS RESULTADOS CON LOS
EMPLEADOS?
0%
100%
SI
NO
9o.Los recusos de la empresa son suficientes para trabajar en esta medicin de resultados?
% PERSONAS
SI 100% 4
NO 0% 0
TOTAL 4
El 100% de los encuestados dicen que los recursos de la empresa son
suficientes para trabajar en la medicin de resultados
LOS RECURSOS DE LA EMPRESA SON SUFICIENTES PARA
TRABAJAR EN LA MEDICION?
100%
0%
SI
NO
1
INDICADORES DE GESTION
AREA COMERCIAL
Especializacin en Gerencia Comercial
Universidad de la Sabana
Bogot D.C. Julio 2006
Angela Mara Sorzano
Ricardo Pez S.
ALKOSTO inici sus operaciones en el ao 1989, como una respuesta moderna a la
distribucin, para atender las necesidades de grandes consumidores
(Familias grandes, Instituciones)
Area de Negocio: Retail (minorista)
Clase de Negocio: Hiperbodega y Tiendas de tecnologa
Tamao: Mediano. Ventas anuales aprox. COL (MM) $ 752.353
Ubicacin: Tres regiones geogrficas. Centro del pas, Llanos Orientales Suroeste
del pas (Almacenes en Bogot, Villavicencio, Pasto e Ipiales)
Nmero de almacenes:
Bogot: 3 Alkosto, 8 K-Tronix, Villavicencio 1 Alkosto,Pasto 2 Alkosto,
Ipiales 1 Alkosto.
DESCRIPCION DE ALKOSTO S . A
2
DESCRIPCION DE ALKOSTO S . A
Contribuir a la satisfaccin de necesidades, deseos y
expectativas de nuestros clientes, mediante la educacin
sobre la cultura del ahorro, asegurando: -Transparencia en
cada proceso, -La mejor relacin calidad, precio y garanta
para los productos y servicios y -El compromiso de
innovacin permanente en planes de pago, generando as
en cada compra una experiencia positiva para nuestros
clientes y la sensacin clara de haber hecho el mejor
negocio.
Una Hiperbodega colombiana para los Colombianos.
La Hiperbodega Alkosto debe ser lder en el
desarrollo e implementacin de estrategias que
contribuyan de forma positiva al mejoramiento de la
calidad de vida de los Colombianos.
Lo logramos, fortaleciendo al equipo humano de la
compaa, y buscando siempre ser partcipes de una
mejor calidad de vida para la comunidad y la
superacin de las expectativas de los clientes, con un
crecimiento sostenido y armnico de la organizacin.
Buena fe y tica comercial.
Honestidad, Respeto y solidaridad,
Innovacin, Servicio,
Relaciones Gana-Gana con
proveedores y clientes.
Trabajo en equipo
Visin
Valores
Misin
Tema de Investigacin
Elaborar indicadores de gestin en el rea comercial de Alkosto,
con el fin de hacer seguimiento a los resultados de planes y
estrategias propuestos y as facilitar el cumplimiento de metas y
objetivos determinados para un periodo de tiempo por la
administracin
3
Planteamiento del Problema
Area Area
Comercial Comercial
HO HAY
UNION DE
FUERZAS
MALA
INFORMACION
NO SE CONOCEN
OBJETIVOS GENERALES
DE LA EMPRESA
DESORGANIZACION
ADMINISTRATIVA
NO HAY GESTION DE
DESEMPEO
DESMOTIVACION
DE PERSONAL
NO EXISTE PLAN
DE
NEGOCIOS
INEFICIENCIA
No se cuenta con una
herramienta clara que
permita controlar, hacer
seguimiento, evaluar y
planear el presente y
futuro del plan de
negocios de la compaa.
Se carece de una
herramienta eficaz para la
toma de decisiones por
falta de comunicacin
entre todos los niveles de
la organizacin.
Objetivos
Elaborar los indicadores de Gestin para el rea comercial de
Alkosto S.A. con el fin de fortalecer el seguimiento y el logro de
objetivos planteados por la compaa en un periodo determinado
General
4
Objetivos
Especficos:
Identificar los procesos claves de las reas comerciales de la organizacin
Definir los resultados esperados de cada proceso tanto cuantitativa como
cualitativamente
Disear el indicador de gestin necesario para facilitar la operacin de
cada actividad
Establecer las tareas o planes de accin que permiten realizar seguimiento
continuo a los indicadores.
Gestin
Que es?
* Es el medio utilizado por las organizaciones y por los individuos para
planear, organizar, guiar y distribuir sus recursos con el objetivo de conseguir
los resultados esperados
* El control de gestin nace y va encaminado con las estrategias de la
compaa y con la estructura organizacional, por eso es importante tener
metas claras, personal altamente involucrado y con pleno conocimiento de lo
esperado por la organizacin de su trabajo especfico y a nivel general.
5
Control
Procesos de control
* El control de gestin es el proceso por el cual los directivos empujan a
otros miembros de la organizacin a implantar las estrategias de la
organizacin
Elementos que conforman el sistema de control
Este indicador mide lo que ocurre en cada momento del
proceso que est siendo controlado
Determina que est ocurriendo y lo compara contra
los estndares de lo que debera estar ocurriendo
Debe alterar el comportamiento si es necesario
dependiendo de lo que encuentre el evaluador
Transmite la informacin entre los elementos del
sistema
Detector Detector
Evaluador Evaluador
Ejecutor Ejecutor
Red Red Com Com, ,
Control
Procesos de Control
FORMULACION
DE
ESTRATEGIAS
CONTROL
DE
GESTION
CONTROL
DE
OPERACIONES
MEDICION DE
EFICACIA Y
EFICIENCIA
IMPLANTACION
DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS &
POLITICAS
6
Control
Actividades del control de gestin
PLANIFICACION
COORDINACION
COMUNICACION
EVALUACION
RESULTADOS
PARA TODOS LOS
NIVELES
ENTRE LAS
PARTES
QUE HACER
DECISION
INFLUENCIA
ACCIONES A
TOMAR
CAMBIOS EN
COMPORTAMIENTO
Control de Control de
Gesti Gesti n n
Control
El proceso de control de gestin esta compuesto por los
siguientes elementos:
Definicin de los criterios de medicin: aqu bsicamente
se deben definir los objetivos, (donde estamos hoy y a
donde queremos llegar) e identificar las reas crticas.
Comparacin de resultados: lo real versus lo esperado.
Aqu nace la necesidad de establecer los indicadores de
gestin cuantitativos y cualitativos que sern los que
realmente permitirn identificar el cumplimiento o no de lo
establecido. Como herramienta de medicin estn los
cuadros de mando.
Establecer modelos predictivos: permite adelantarnos a
los acontecimientos, actuar con rapidez y ser competitivos.
Anlisis de causas que impiden lo esperado y acciones a
seguir.
7
Cuadro de Mando Integral
El balanced scorecard o tablero de comando es un conjunto de medidas
derivadas de la estrategia cuidadosamente seleccionadas por los lderes de la
empresa para comunicar a los empleados y a las partes interesadas, los
indicadores que utilizar para lograr cumplir sus objetivos y por ende su misin
El cuadro de mando integral sirve para traducir la estrategia de la empresa,
enfocando la medicin no slo en los controles financieros sino que permite
traducir la visin y la estrategia de la compaa a un lenguaje comprensible
para todos los empleados de tal manera que logren identificar los aspectos
claves para cumplir la estrategia que los llevar al cumplimiento de los
objetivos a mediano y largo plazo
Cuadro de Mando Integral
Ventajas:
Involucra variables cuantitativas y cualitativas
Facilita la toma de decisiones
Brinda informacin veraz, simple, sistematizada y oportuna en el
momento indicado y a todo nivel
Es de implementacin rpida y aplica para objetivos a corto y largo plazo
Involucra el rea operativa y el rea estratgica
8
Cuadro de Mando Integral
Esta herramienta utiliza las medidas financieras pero las complementa con
otras de aspectos intangibles igualmente importantes, como procesos con el
cliente, procesos internos y desarrollo de sus empleados tanto profesional como
personal
El cuadro de mando se define como tres cosas: sistema para medir,
sistema de gestin estratgica y herramienta de comunicacin
El cuadro de mando integral convierte las estrategias en objetivos,
indicadores, metas e iniciativas que deben estar enmarcadas en el cliente, en
los procesos internos, desarrollo humano (aprendizaje y crecimiento) y en los
parmetros financieros.
Indicadores de Gestin
El desempeo de una empresa debe ser medido por sus resultados. Los
resultados se expresan en Indicadores de Gestin. Estos indicadores son una
unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo frente a metas,
objetivos y responsabilidades propuestos al inicio de una actividad
Que miden los indicadores de Que miden los indicadores de
Gesti Gesti n? n?
Eficiencia Eficiencia
Eficacia Eficacia Efectividad Efectividad
Uso Recursos Uso Recursos
Cumplimiento Cumplimiento
Objetivos Objetivos
Resultados Resultados
9
Clasificacin de los Indicadores
Ejecuci Ejecuci n n
Presupuestal Presupuestal
De Impacto De Impacto
De Actuaci De Actuaci n n
De Equidad De Equidad
De Impacto De Impacto
Estrat Estrat gico gico
Miden los rubros ms importantes del presupuesto
Miden el cumplimiento de los objetivos y metas
especficos de las tareas
Miden el esfuerzo, actividad o gestin y el uso
adecuado de los recursos empleados
Miden la justicia o imparcialidad con la que la
empresa le responde a sus grupos de inters
Determinan la competitividad de la empresa,
aseguran su supervivencia, crecimiento y
rentabilidad. Pueden ser financieros o no financieros
Estructura de los Indicadores
Indicador
Propsito
Glosario
Forma de
Clculo
Unidades
Nombre
Un indicador debe estar compuesto por....
10
Indicadores de Babson
Los indicadores BABSON, son parmetros de control que permiten medir
el avance generado o las mejoras ocasionadas en la gestin realizada con
los inventarios, el rea y el recurso humano
Caractersticas:
Fcil manejo y comprensin
Son comparativos y muestran tendencias
Confiables y oportunos (informacin mensual)
Son anualizados, siempre se presentan 12 meses
Indicadores de Babson













rea
rea Ponderada rea Total (Mt
2
)
12
= =
Meses funcionamiento
x
Inventario
Inventario promedio
a la venta
Inventario 13 meses
13
= =
Ventas
Ventas netas 12 meses
12
=
Personal
F.T.E
F.T.E Ponderado Nmero F.T.E
12
= = x
Meses funcionamiento
Nota: Este clculo solo se utiliza para almacenes que lleven en funcionamiento menos de
12 meses, de lo contrario el rea ponderada ser igual al rea real.
Nota: Este clculo solo se utiliza para almacenes que lleven en funcionamiento menos
de 12 meses, de lo contrario el rea ponderada ser igual al rea real.

A

B

C

D
Nota: Este clculo solo se realiza con los valores de precio a la venta
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Metodologa
* Levantamiento de la informacin acerca de los indicadores de gestin
obtenidos en libros especializados en el tema e Internet
* Realizamos entrevistas a las personas involucradas de la siguiente
manera:
Nivel operativo (compradores y jefes de lnea)
Nivel Gerencial
* Determinacin de la poblacin:
Dada la cantidad de personas que trabajan en el rea comercial que es de
10 a nivel operativo y 4 personas a nivel gerencial, escogimos el 100% de
la poblacin para realizar las encuestas. Por consiguiente no tendremos
muestras ni mtodo muestral
Encuestas
Caractersticas de la encuesta para nivel operativo:
Nmero de personas: 10
Area de la empresa: Comercial
Cargos de los encuestados: Directores de lnea, Compradores,
compradores Junior, asistentes de comprador.
Antiguedad promedio en la compaa: 4 aos
Nmero de preguntas de la encuesta para compradores: 9
Caractersticas de la encuesta para nivel gerencial:
Nmero de personas: 4
Area de la empresa: General / Comercial / Financiera & Logstica
Cargos de los encuestados: Gerentes
Antiguedad promedio en la compaa: 9 aos
Nmero de preguntas de la encuesta para gerentes: 9
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Encuestas & Metodologa
Encuesta por persona: El objetivo de esta encuesta es determinar el
conocimiento y aplicacin de los indicadores de gestin del rea comercial
de Alkosto.
Descripcin: Cuestionario elaborado con preguntas puntuales en trminos
cuantitativos y porcentuales.
Tipos de preguntas:
Dicotmicas: Ofrece slo dos posibilidades de respuesta (Si o No)
Seleccin Mltiple: Aquellas que ofrecen la posibilidad de escoger ms de
una opcin de respuesta
Se tabularon los resultados de la encuestas.
Se realiz un diagnstico con la ayuda de la herramienta del DOFA
Se obtuvieron las conclusiones y recomendaciones
Encuesta (Operativo)
Formato Encuesta de Dignostico (Nivel Operativo)
Alkosto S.A

Fecha :
Nombre :
Cargo :
Antigedad en la compaa :

1. Sabe usted que es un indicador de gestin?
Si No

2. Entre las actividades bsicas de su cargo est la medicin de
resultados?
Si No

3. Tiene claros los objetivos que la empresa espera de su cargo?
Si No

4. Traza usted objetivos en su trabajo o la empresa se los traza?
Yo La Empresa

5. Mide usted el cumplimiento de estos objetivos?
Si No
5.1. La empresa lo hace?
Si No
13
6. Cree que es importante medir su gestin?
Si No
7. Cuales de estos temas deberan tener indicadores de gestin para
medir su desempeo? (Escoja 2)

Participacin de mercado
Rentabilidad
Ventas
Crecimiento de segmentos
Calidad
Servicio

8. Con su actividad normal, tiene usted el tiempo necesario para hacer
seguimiento peridico de sus objetivos?

Si No

9. Sus objetivos estn alineados con el plan de negocios de la empresa?

Si No No Sabe

Encuesta (Operativo)
Encuesta (Gerencial)
Formato Entrevista de Dignostico (Nivel Gerencial)
Alkosto S.A

Fecha :
Nombre :
Cargo :
Antigedad en la compaa :


1. Cree importante medir los objetivos trazados por la compaa?
Si No
2. Si es as, utilizan indicadores para medir estos los objetivos de sus
empleados?
Si No
3. Tiene claro que aspectos se deben medir y como medirlos?
Si No
4. Como se trazan los objetivos para los periodos siguientes?
5. Hay un despliegue de plan de negocios para el prximo ao?
Si No

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Encuesta (Gerencial)
6. Si hay este despliegue, llega a todos los empleados de la empresa?
Si No
7. Cuanto tiempo le dedica la gerencia actual a medir los resultados?
1 da al mes 1-3 das/mes mas 3 das/mes
8. La gerencia comparte los resultados de esta medicin con los
empleados?
Si No
9. Los recursos que tiene la compaa son suficientes para trabajar en
esta medicin de resultados?
Si No

Resultados Encuesta
1o. Sabe usted que es un indicador de gestin?
% PERSONAS
SI 90% 9
NO 10% 1
TOTAL 10
SABE USTED QUE ES UN INDICADOR DE
GESTION?
90%
10%
SI
NO
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Diagnostico
Alkosto no tiene la cultura de medir resultados: Existe conocimiento del
tema entre las partes pero falta un direccionamiento gerencial que cree
un procedimiento, unos estndares y una definicin clara y exacta de
que se quiere medir, de que resultados espera la compaa del trabajo
realizado por la parte comercial
En la gestin de desempeo de los empleados no hay claridad en la
definicin de objetivos
Diagnostico
Los niveles gerenciales no manejan un canal de comunicacin con el
rea operativa para dar a conocer los objetivos de la compaa previstos
para un periodo determinado
No existen procedimientos claros para la medicin de resultados ni un
mtodo determinado para este fin
Al no haber seguimiento a los resultados la empresa presenta:
* Dificultad en el cumplimiento de las metas previstas
* Aumento de costos y gastos por el desperdicio de recursos
* Prdida de eficiencia y eficacia
* Prdida de competitividad
* Prdida de rentabilidad
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Diagnostico
El rea comercial enfoca sus esfuerzos en buscar oportunidades de
compra exitosa y obviamente de crecimiento en ventas pero descuidan
factores claves como la rotacin de inventarios, los mrgenes de
rentabilidad por lnea, la efectividad de venta por metro cuadrado entre
otros
Por el hecho de no tener indicadores de gestin, las reas trabajan de
manera independiente ocasionando falta de comunicacin, de
informacin y esfuerzos que en determinado momento pueden ser
innecesarios.
No hay trabajo en equipo entre el rea de logstica, punto de venta y
comercial que influye directamente en la valorizacin alta de inventarios,
lenta rotacin de mercanca y alto ndices de averas y productos
obsoletos
Diagnostico
Falta capacitacin al personal de punto de venta en el manejo de
traslados de producto entre las agencias lo que reducira el nivel de
agotados y mejorara el nivel de rotacin de inventario
No hay seguimiento a las negociaciones anuales con cada uno de los
proveedores. Estas negociaciones constituyen el 100% de la rentabilidad
por concepto de otros ingresos y se puede ver afectada
Existe un P&G al cual solo tienen acceso la parte gerencial No se divulga
a cada uno de los compradores y esto hace que el control del negocio
que maneja cada uno no sea efectivo.
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Diagnstico ( DOFA )
* Agilidad en las tareas
* Seriedad y respeto con los
proveedores
* Lideres en ventas de electrnica y
llantas
* Capital humano innovador, creativo
y comprometido
* Disponibilidad de sistemas de crdito
para los clientes
* Conocimiento del mercado
* Amplio surtido/variedad/importados
* Manejo de marcas propias exclusivas
que llevan a una mejor rentabilidad
* Cumplimiento en presupuesto de
ventas de la compaa
* Precios competitivos
* Buen sistema de informacin Software
Fortalezas Fortalezas
* Niveles altos de inventario
* Calidad y servicio en ventas.
* Falta de polticas de seguimiento
de inventarios (en referencias
nuevas y viejas). Remates
* Carencia de espacio fsico con
relacin al volumen de ventas
* Organizacin logstica en bodegas
* Falta involucrar al punto de venta
en los resultados esperados de
cada rea comercial. (los
resultados son de todos)
* Seguimiento al manejo y cambio de
precios entre sistemas y punto de
ventas
* Crear un plan eficiente de recibo de
mercanca a los proveedores
* Falta seguimiento a la rentabilidad
por proveedor
Debilidades Debilidades
Diagnstico ( DOFA )
* Apertura de nuevos almacenes de la
competencia y entrada de nuevas
cadenas
* Guerra de precios permanente que
afectan directamente la rentabilidad
* Si Alkosto no genera cambios en la
dinmica comercial (compras, ventas,
soporte al cliente, asesoria, logstica,
instalacin), la competencia nos
alcanzara pronto
* Fortalecimiento de formatos como
K-tronix
Amenazas Amenazas
* Crecimiento de ventas por el canal
institucional
* Mejorar mrgenes por otros ingresos
a travs del plan de accin
comercial. (negociacin con
proveedores)
* Diferenciacin, aumento de ingresos,
aumento de rentabilidad por venta
de productos importados
* Expansin de la cadena que permita
un aumento en la participacin en el
mercado
Oportunidades Oportunidades
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Recomendaciones
a. Crear un cargo en la compaa dedicado a la implantacin y medicin de
indicadores de gestin: Es necesario que haya un responsable del
proceso de implementacin y seguimiento de los objetivos propuestos
por la compaa para garantizar que se tenga un anlisis y un monitoreo
adecuado. Este cargo debe depender de la gerencia de ventas
b. Definir los objetivos deseados y los resultados que se esperan: Cada
empleado del rea comercial de Alkosto debe tener claros los objetivos
que la compaa espera de l en un tiempo determinado medidos en
variables que el mismo controle
Recomendaciones
c. Es importante crear un proceso de gestin de desempeo: Este proceso
tiene como objetivo monitorear el desempeo del empleado para
garantizar el cumplimiento de objetivos y de su desempeo en la
empresa. Este proceso esta constituido por tres partes:
- A inicios del ao el empleado debe sentarse con su jefe inmediato y
definir conjuntamente los objetivos para la medicin de su gestin
durante un periodo determinado. Esto garantiza que el empleado se
ponga sus propias metas pero tambin garantiza que el jefe pueda
encaminar los esfuerzos necesarios para cumplir los objetivos generales
de la empresa
- Los objetivos propuestos no deben ser ms de 5 y cada uno tendr una
calificacin definida entre las dos partes pero que no pasar del 100%
que ser el total de la calificacin
19
Recomendaciones
- A mediados del ao se debe hacer una sesin de monitoreo para hacer
seguimiento a los objetivos propuestos o realizar cambios en los mismos
dependiendo de una nueva condicin de la empresa que se deba tener
en cuenta
- A finales del ao se har la revisin final de objetivos en donde se podr
medir la gestin de desempeo del empleado y hacer su calificacin final
del cumplimiento de objetivos
d. Delegar mayor responsabilidad a las personas encargadas de cada rea:
El que cada uno conozca los objetivos requeridos para su cargo permitir
que el nivel gerencial pueda delegar responsabilidades y enfocarse en la
estrategia de la compaa
Recomendaciones
e. Es importante crear entusiasmo en el empleado mediante un programa
de incentivos por cumplimiento de los indicadores de gestin y objetivos
propuestos en la gestin de desempeo
Creacin de indicadores y de balanced scorecard para Alkosto:
a. Identificar los factores claves de control: Es importante que se defina
cuales con los aspectos claves que necesita medir la empresa. Ac se
propone elegir los aspectos de mayor a menor importancia y que vayan
totalmente relacionados con el negocio de la empresa.
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Recomendaciones
Los aspectos propuestos son:
- Rentabilidad (total y por lneas de producto)
- Participacin de mercado (total y por lneas de producto)
- Ventas Brutas & netas (total y por lneas de producto)
- Inventario
- Entusiasmo del cliente
- Indicadores de personal
- Informativos (Caja, capital de trabajo, inversiones en proyectos etc)
b. Describir cada uno de los indicadores: Es importante que se defina que
se quiere de cada indicador y cual va a ser su uso
c. Manejo de indicadores y resultados internos a nivel de comit comercial
para el logro de los objetivos globales
Recomendaciones
Comunicacin y plan de negocios:
a. Crear un plan de negocios anual para la compaa: Este plan de negocios
es la recopilacin de la operacin de la empresa durante un periodo
determinado. Tiene el despliegue de cada una de las reas de la
compaa con sus objetivos y estrategias para lograrlos. La idea es que
el rea comercial participe activamente de este plan de negocios
b. Compartir la informacin con toda la organizacin: Este plan de negocios
debe ser compartido con cada empleado de la compaa para que este
entienda para donde va la compaa y que se quiere de l
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Recomendaciones
c. Promover un espritu de equipo ganador y constructivo entre todas las
reas de la compaa
d. Se recomienda trabajar tambin en los siguientes puntos de
comunicacin:
e. Divulgar el P&G de la compaa a cada uno de los compradores, adems,
cada comprador debe elaborar un P&G para cada proveedor. Esto
permitir un mayor control y facilidad de seguimiento
f. Estndares precisos de comunicacin para lograr que haya colaboracin
del punto de venta con los traslados internos para evitar agotados y
mejorar rotacin
g. Hacer negociacin con el 100% de los proveedores de la compaa para
garantizar que ellos tambin tengan claridad sobre el plan de negocios
de la compaa y tengan claro que se espera de ellos.
Scorecard Propuesto

ALKOSTO
COLOMBIA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst
ENTUSIASMO DEL CLIENTE
INDICE SATISFACCION DE SERVICIO De 1 a 5
INDICE SATISFACCION DE LA COMPRA De 1 a 5
VENTAS & MERCADEO
VENTAS BRUTAS TOTALES $ COL
VENTAS BRUTAS ELECTRONICA $ COL
VENTAS BRUTAS CONFECCIONES $ COL
VENTAS BRUTAS MERCADO $ COL
VENTAS BRUTAS HOGAR $ COL
VENTAS BRUTAS FERRETERIA $ COL
VENTAS BRUTAS AUTOMOVILES $ COL
PARTICIPACION ALMACENES DE CADENA %
PARTICIPACION X SEGMENTO %
2.88
INVENTARIO
ROTACION INVENTARIO DIAS
INTENSIDAD DEL INVENTARIO $ COL
NIVEL DE AGOTADOS %
NIVEL DE AVERIAS %
VENTAS POR METRO2 $ COL
DIAS DE INVENTARIO PROMEDIO DIAS
RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO TOTAL %
MARGEN BRUTO ELECTRONICA %
MARGEN BRUTO CONFECCIONES %
MARGEN BRUTO MERCADO %
MARGEN BRUTO HOGAR %
MARGEN BRUTO FERRETERIA %
MARGEN BRUTO AUTOMOVILES %
COSTO ESTRUCTURAL TOTAL $ COL
COSTO ESTRUCTURAL / VENTAS %
MARGEN NETO %
INVERSIONES EN PROYECTOS $ COL
CAJA $ COL
CAPITAL DE TRABAJO $ COL
PERSONAL
NUMERO DE EMPLEADOS #
DIAS PERDIDOS DE TRABAJO (INCAPACIDADES) DIAS
CAPACITACIONES X EMPLEADO #
ROTACIONES FUNCIONALES VECES
SUGERENCIAS IMPLANTADAS #
2004
2006 Alkosto Scorecard (Area Comercial)
2005
TOTAL
2006
22
Scorecard Propuesto
ALKOSTO
AV. 68 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst
2.88
INVENTARIO
ROTACION INVENTARIO DIAS
INTENSIDAD DEL INVENTARIO $ COL
NIVEL DE AGOTADOS %
NIVEL DE AVERIAS %
VENTAS POR METRO2 $ COL
DIAS DE INVENTARIO PROMEDIO DIAS
RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO TOTAL %
MARGEN BRUTO ELECTRONICA %
MARGEN BRUTO CONFECCIONES %
MARGEN BRUTO MERCADO %
MARGEN BRUTO HOGAR %
MARGEN BRUTO FERRETERIA %
MARGEN BRUTO AUTOMOVILES %
2004
2006 Alkosto AV. 68 Scorecard Area Comercial
2005
TOTAL
2006