E.P.S.

LA RBIDA
INGENIERA TCNICA INFORMTICA DE GESTIN
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROFESORA: EYDA LUCA MARN RAMREZ


TEMA 7: " El subsistema de produccin. Sus objetivos y
decisiones


1. Concepto de Produccin generales.
2. La Direccin de operaciones
3. La estrategia de operaciones
3.1 Los Objetivos del subsistema de operaciones
4. Responsabilidad en la planificacin de las tareas en el subsistema de
produccin
5. Decisiones caractersticas en la direccin de operaciones
6. Los costes de produccin
6.1 Clases de Costes
6.2 El punto muerto
6.3 El grado de apalancamiento operativo



Bibliografa



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1. Produccin

Conjunto de procesos, procedimientos, mtodos o tcnicas que permiten
la obtencin de bienes y servicios, gracias a la aplicacin sistemtica de unas
decisiones que tienen como funcin incrementar el valor de dichos productos
para poder satisfacer unas necesidades

2. Direccin de Operaciones

La direccin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la
funcin de produccin y de los sistemas de transformacin que se utilizan.

DIRECCIN DE OPERACIONES COMO UN
SISTEMA PRODUCTIVO
Informacin de retroalimentacin
para el control de los inputs
al proceso y de su tecnologa
Direccin de Operaciones
Bienes o servicios
Energa
Materiales
Mano de obra
Capital
Informacin
ENTORNO
Proceso de
Transformacin



3. La estrategia de operaciones

Plan de accin a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que
se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin
de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el
logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia
Corporativa, constituyendo, adems, un patrn consistente para el desarrollo de
las decisiones tcticas y operativas del subsistema.



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3.1. Objetivos del subsistema de operaciones

Los objetivos del subsistema de operaciones han venido centrndose
en: Coste, Entregas, Flexibilidad, Calidad y Servicio
Los objetivos de operaciones deben expresarse en trminos
cuantitativos y medibles
Es necesario establecer para cada perodo cules son las prioridades
estratgicas o competitivas
Se deber intentar conseguir ventajas competitivas sostenibles para la
empresa, es decir, que sobresalga fuera del alcance de los
competidores en algn rea que los clientes tengan especial inters.



3.1.1. Reduccin del Coste:

El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.
Importancia como arma competitiva:
o Condicionante fundamental del precio de los productos y servicios
que venden las empresas.
o La disminucin del coste aumentar el beneficio empresarial.

3.2. 2. Cumplimiento en las entregas:

Competencia basada en el tiempo (time based competition):
o Entregas rpidas
o Entregas en fecha
Otros factores que interaccionan con los objetivos de calidad y servicio:
o Exactitud
o Accesibilidad de la informacin sobre el pedido
o Calidad correcta del producto al llegar a su destino
o Facilidad de pedido
o Flexibilidad de los pedidos
o Facilidad de devolucin

3.2. 3. Aumento de la flexibilidad

Flexibilidad: Capacidad de responder ante el cambio, adaptabilidad o
habilidad para hacer frente de forma ms eficiente y eficaz a las
circunstancias cambiantes.
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Flexibilidad en el Subsistema de Operaciones:
La habilidad de una entidad para desplegar o replegar sus recursos de
forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes.

3.2. 4. Mejora de la Calidad

Calidad: Adecuacin e idoneidad al uso.
American Society of Quality Control (A.S.Q.C.) define la calidad como:
Conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio, que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.
As se puede medir la calidad de un producto o servicio comparando las
caractersticas que realmente posee con las que, tericamente, se han
solicitado.
En la gestin de calidad se distinguen cuatro tipos de costes de calidad:
Internos:
o Costes de Prevencin
o Costes de Evaluacin
o Fallo Interno
Externos:
o Fallo Externo
La gestin de la calidad se basa en incrementar (%) los dos primeros para
reducir (%) los ltimos.

3.2. 5. El servicio a clientes

El uso de la estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede
limitarse a entregarle un producto de calidad, en el momento prometido y
con precio adecuado; adems, debe proporcionrsele un adecuado
servicio.
La mejora del servicio al cliente crece como prioridad competitiva de las
empresas porque:
o Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva
sostenible va diferenciacin.
o Un mejor servicio aumenta el valor aadido del producto
o Determinante para la percepcin de calidad por el cliente
o Requisito para competir ms que una ventaja competitiva
Las actividades de servicio que pueden desarrollarse en empresas
manufactureras pueden agruparse en:
o Las encaminadas a satisfacer las necesidades o exigencias del
cliente
o Las que persiguen informar
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o Las que pretenden reducir el riesgo del cliente
o Las orientadas a facilitar la accin de compra
o Las relativas al trato con el cliente


4. Responsabilidad en la planificacin de las tareas en el subsistema de
produccin

Alta direccin: Planes a Largo Plazo
o I+D
o Planes de nuevos productos
o Inversiones
o Localizacin/expansin de instalaciones
Directores de produccin: Planes a Medio Plazo (3-18 meses)
o Planificacin de ventas
o Planificacin y presupuesto de produccin
o Establecimiento de los niveles de contratacin, inventario y
subcontratacin
o Anlisis de los planes operativos
Directores de operaciones, supervisores y capataces: Planes a Corto Plazo
o Asignacin de trabajos
o Emisin de pedidos
o Programacin de trabajos

5. Decisiones caractersticas en la direccin de operaciones

La direccin de operaciones debe enfrentarse a decisiones con respecto a:
Proceso
Capacidad
Inventarios o existencias
Fuerza de trabajo
Calidad

Estas decisiones responden a la necesidad de mejorar constantemente la
calidad o los atributos de los bienes y servicios. Para lograr esto se suele
emplear el llamado anlisis de valor. Este enfoque busca eliminar toda aquella
tarea, elemento o cuestin que origine costes y que no contribuya a mejorar su
valor ni a la funcin que debe cumplir el producto. Su objetivo es satisfacer al
mximo el rendimiento del mismo y las necesidades del cliente con el menor
coste posible, ya que el cliente lo que busca es el valor, satisfacer sus
necesidades al menor coste.
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DECISIONES EN OPERACIONES
Categora de
decisiones
Decisiones de
diseo
(Estratgicas)
Decisiones de
utilizacin
(Tcticas)
PROCESO
CAPACIDAD
INVENTARIOS
FUERZA
TRABAJO
CALIDAD
- Seleccin tipo de proceso
- Seleccin del equipo
- Determinar tamao instalaciones
- ubicacin instalaciones
- Fijacin nmero trabajadores
- Fijar nivel de inventarios
- Diseo control de inventarios
- Almacenamiento de inventarios
- Diseo de puestos
- Sistema de compensacin
- Diseo reglamento de trabajo
- Fijar estndares de calidad
- Orientar organizacin a la calidad
- Anlisis del flujo del proceso
- Provisin mantenimiento equipo
- Horas extra
- Subcontratacin
- Programacin
- Decidir cundo y cunto pedir
- Supervisin
- Estndares de trabajo
- Nmero de inspecciones
- Control de calidad para cumplir
especificaciones


6. Los costes de produccin

La valoracin en trminos monetarios del consumo o sacrificio de los
factores productivos aplicados en una actividad econmica para la obtencin de
un determinado producto.

6.1. Clases de Costes

Es evidente la importancia de la reduccin de costes como arma
competitiva de la empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del
precio de venta de los productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia
a la hora de competir. Por otra parte, toda reduccin de costes se traducir, a
igualdad de precios, en un aumento de los beneficios de la firma. A la hora de
lograr reducciones de costes sin disminuir la calidad de los productos
elaborados, existen dos vas fundamentales. La primera consiste en mejorar el
aprovechamiento de los recursos existentes. La segunda pasa por la
realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada, e impliquen
la consecucin de economas de escala o economas de alcance.

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Los costes de la empresa se pueden clasificar atendiendo a diversos
criterios. La tabla 1 ofrece una clasificacin de los costes de la empresa.

Clases de costes
Criterios Costes
Segn el mbito Explcitos
Implcitos o de oportunidad
Segn el momento de referencia Histricos
Actuales
De reposicin
Segn la naturaleza del gasto Materiales
Mano de obra
Energa
Amortizaciones
Segn el horizonte econmico A corto plazo
A largo plazo
Segn la referencia del clculo Reales o actuales
Estndares o previstos
Segn la certeza de imputacin Directos
Indirectos
Segn la relacin con el volumen
de produccin
Fijos (totales o medios)
Variables (totales o medios)
Segn el portador Centros de responsabilidad
Actividades
Productos

Es de especial inters para nosotros la clasificacin de los costes de la
empresa en fijos y variables. La importancia de esta clasificacin radica en que
nos permite calcular el punto muerto de la empresa.

El coste de la empresa es la suma de una serie de conceptos de costes con
referencia funcional o relativos a la estructura de la empresa como organizacin.
Esa formacin del coste se recoge en la siguiente figura.







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Costes
Financieros
Costes
de
Administracin
Costes

comerciales
Coste
total
Costes Coste total de la

Indirectos
de
Coste total de Empresa
produccin Coste de Explotacin
Materiales Coste total de Explotacin Econmica
Mano de
obra
Directo produccin Comercial
Energa Bsico

La formacin del coste en la empresa




Por otro lado, para que la empresa pueda llevar el control de costes de la
produccin es preciso distinguir una serie de etapas lgicas, en las que se apoya
todo el modelo de clculo:

Clasificacin de los costes
Localizacin de los costes por centro de trabajo
Imputacin de los costes a los productos.

Estas etapas han dado lugar a distintos modelos de clculo de costes; en
este instante slo interesa aquel que nos permite establecer el punto de
equilibrio o umbral de rentabilidad y el grado de apalancamiento operativo,
G.A.O.
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Entonces, si partimos de la determinacin del Beneficio:

Determinacin del Beneficio
Ingresos Totales (IT) =Precio de venta unitario(PV) por volumen de
ventas(V)= (IT= PV * V)
- Costes variables totales (CVT)= coste variable unitario (CV) por
volumen de ventas (V) (CVT=V*CV)
= Contribucin Marginal (CMg)
- Costes Fijos (CF)
= Beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT)
- Intereses (I)
Beneficio antes de impuestos (BAT)
-Impuestos (T)
Beneficio Neto (BN)




6.2. El punto muerto

El punto muerto, tambin denominado umbral mnimo de rentabilidad
nos indicar el nivel de produccin y venta en unidades fsicas a partir del cual
la empresa empieza a generar beneficios:


Costes fijos
Costes Totales = C. fijos + C. Var. Totales
Ingresos Totales = unidades producidas y vendidas (V), por precio de
venta (P.V).
Unidades producidas y vendidas
Costes
V
punto muerto
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El grfico anterior ilustra cmo podemos determinar el punto muerto de la
empresa. Buscamos pues aquel nivel de produccin en l que el ingreso total de
la empresa se iguala al coste total:


*
*
( )
punto muerto punto muerto
punto muerto punto muerto
punto muerto
punto muerto
IT CT
V PV CF V CV
V PV V CV CF
V PV CV CF
CF
V PUNTO MUERTO
PV CV
=
= +
=
=
= =

Ejemplo 1
La empresa SAFESHIP S.A. se dedica a la fabricacin de un solo tipo de
sensor electrnico para alarmas.
Durante el ao 2002 la citada empresa ha previsto unos costes fijos de
300.000 euros, y unos costes variables totales de 450.000 euros. La produccin y
las ventas anuales las estima en 250.000 ships.
Supuesto que la empresa quiere obtener un margen neto del 25% sobre el
ingreso total, del coste total medio, se pide:
1. Calcular el beneficio neto suponiendo impuestos e intereses con valor nulo.
2. Determinar a cunto se debe vender el ship para obtener dicho beneficio.
3. El punto muerto.
4. Si se incrementa la demanda y por tanto la produccin en 10.000 ships,
suponiendo que los costes fijos no varan y que los costes variables son
proporcionales al volumen de produccin. Cul sera el punto muerto?.
5. En cunto se incrementaran los costes totales en el caso anterior?



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6.3. Apalancamiento operativo

Los costes fijos ejercen un efecto semejante al de una palanca en la
relacin entre las variaciones de las ventas y las modificaciones que, como
consecuencia, se producen en el beneficio operativo (beneficio antes de intereses
y de impuestos). Habitualmente, las empresas pueden elegir entre:

Estructuras econmicas con grandes inmovilizaciones y consecuentes
grandes costes fijos, pero pequeos costes variables.

O estructuras con pequeas inmovilizados, pequeos costes fijos y
costes variables relativamente grandes.

El grado de apalancamiento operativo se mide el grado en que vara el
beneficio operativo o beneficio antes de intereses e impuestos como
consecuencia de una variacin en el volumen de ventas: Si partimos de la
determinacin del beneficio:


Determinacin del Beneficio
Ingresos Totales (IT) =Precio de venta unitario(PV) por volumen de
ventas(V)= (IT= PV * V)
- Costes variables totales (CVT)= coste variable unitario (CV) por
volumen de ventas (V) (CVT=V*CV)
= Contribucin Marginal (CMg)
- Costes Fijos (CF)
= Beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT)
- Intereses (I)
Beneficio antes de impuestos (BAT)
-Impuestos (T)
Beneficio Neto (BN)




BAIT
porcentual en BAIT
BAIT
GAO
V
porcentual enV
V

= =

Tambin podemos definirlo cmo:
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CMg
GAO
BAIT
=

En general, los costes fijos dependen fundamentalmente del tamao del
inmovilizado. Por ello, a los costes fijos se les denomina tambin cargas de
estructura. Las empresas que tienen una estructura econmica basada en grandes
inversiones en inmovilizado se enfrentan a un riesgo econmico mayor que las
que pueden ajustarse ms fcilmente a la coyuntura de las ventas por desarrollar
su actividad con un inmovilizado pequeo, aunque ello les suponga unos costes
variables ms elevados.

Si las ventas crecen, el beneficio operativo aumenta en una proporcin
tanto mayor cuanto ms elevados sean los costes fijos. Pero, cuando las ventas
se reducen, la proporcin de reduccin del beneficio tambin ser ms elevada
cuando lo son las cargas de estructura. Estas actan como una palanca que
amplia los efectos de las variaciones positivas y negativas de las ventas sobre los
beneficios del activo.

Ejemplo.
Con base en los siguientes resultados, La Empresa GAO S.A. desea saber en
qu porcentaje incrementar su utilidad antes antes de intereses e impuestos si
sus ventas se incrementan en:
a) 10%
b) 50%

Ventas 100
-Costes
Variables
60
Contribucin Mg 40
-Costos Fijos 30
Benef. Antes de intereses e
impuestos
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BIBLIOGRAFA

- Bueno Campos, E. Curso Bsico de Economa de Empresa. Ediciones
Pirmide S.A. Madrid. 1993.
- Luque de la Torre et al. Curso Prctico de Economa de la Empresa: un
enfoque de organizacin. Ediciones Pirmide S.A. Madrid. 2001.