UNLA

Ao 2014
TEORA DE LAS
ORGANIZACIONES
Trabajo Prctico - Parcial
Prof. Lic. Carmen Susana Sfrgola.
Alumno: Emiliano A. Abadi
Consigna de tarea:

El desarrollo de la asignatura est conformado por las Unidades temticas, de lectura obligatoria y por
la bibliografa recomendada.

Primera parte del trabajo: construir una organizacin que puede armarse con rasgos objetivos
(obtenidos de la realidad circundante) o totalmente imaginarios (producto de la capacidad creadora) o
con una mezcla de ambos. Esta primera parte deber tener una extensin que no exceda las 5 (cinco)
pginas.

En la segunda parte, se someter la organizacin elegida a una instancia de indagacin terico-
prctica, que servir para probar la eficacia explicativa de las diferentes corrientes tericas estudiada.
Esta segunda parte deber tener un mnimo de 3 (tres) pginas.



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Desarrollo de Trabajo Prctico

PRIMERA ETAPA:

1) Problemtica de inters - Tipo de organizacin: organizacin educativa (Universidad; escuela, etc.)
Incidencia y desarrollo del Instituto ESBA Flores, basado en la formacin formal y sumando avances
mediante las nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TICs) en los procesos de enseanza.
Insercin de las TICs dentro de la estructura curricular institucional y de la gestin educativa en general.
Las TICs nos ofrecen interactividad, comunicacin y dinamismo en la presentacin de contenidos; su uso
permite atender a los alumnos con distintos estilos de aprendizaje y permite una gestin gil. Estos recursos
son utilizados por algunos docentes sin supervisin y/o seguimiento para el proceso de enseanza-
aprendizaje, y por algunas instituciones educativas de tal forma estructurada junto con los contenidos de
enseanza, como un sistema idneo que les permite ampliar sus aulas sin tener que levantar nuevas paredes.
Es posible realizar modificaciones necesarias para actualizar los distintos mtodos de enseanza y gestin.

2) Nombre de la Organizacin:
INSTITUTO ESBA FLORES (Organizacin Educativa Nivel Inicial Primario Medio Superior
No Universitario Universitarios)
El Instituto se ubica en Buenos Aires CABA, Argentina. Es una institucin de carcter privado. En dicho
Instituto se brinda educacin en los niveles: inicial, primario, medio y terciario.
Fue fundado en 1999 y pertenece al Grupo Educativo ESBA. Este Grupo est integrado por siete Centros
Educativos dentro de la Capital Federal, la Provincia de Buenos Aires y la ciudad de Santa Fe; aunque la
poltica de decisiones educativa es autnoma una sede de otra. Funciona en los cuatro turnos (Maana, Tarde,
Vespertino y Noche) Todas las carreras que se desarrollan son oficiales y tiene articulacin.

FACTORES ENDGENOS

3) Objetivos y metas organizacionales.
El Instituto ESBA Flores brinda a su comunidad educativa desde el ao 1999 el Bachillerato Acelerado de
Adultos y Adolescentes y las Carreras Terciarias: Analistas de Sistemas y Comercio Exterior Las carreras
terciarias se encuentran articuladas con Licenciaturas con diferentes Universidades. En el ao 2004 se
incorpora los Niveles Inicial y Primario. A partir del ao 2007, se realiza un convenio con la Universidad
BLAS PASCAL mediante el cual la Institucin se integra a dicha Universidad como Centro Facilitador
Tecnolgico.
Los objetivos estn encuadrados en los lineamientos generales al marco de la Ley Federal de Educacin.
La misin fundamental es la formacin de la persona como ser singular, social y trascendente. Una formacin
integral que permita alcanzar la formacin plena del estudiante, educar para el estudio, la reflexin y la
interioridad, estimular la enseanza personalizada, formar profesionales, desarrollar las actitudes y cualidades
del alumno, estimulando y valorando la creatividad, la iniciativa y la investigacin cientfica. Integrando las
Nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TICs), en las diferentes reas de conocimiento que
cuenta la Institucin, a fin de que el proceso de enseanza-aprendizaje cuente con una herramienta didctica
muy eficiente en beneficio de su mejoramiento.

4) Estructura de la organizacin.
a. Representante Legal: Es la responsable de la representacin del instituto. Acta en nombre de la
entidad propietaria en ciertas circunstancias que se precisan jurdicamente.

b. Rector Nivel Medio, Terciario y Universitario: El Rector ejerce el gobierno interno acadmico,
disciplinario y administrativo del Instituto. Organiza, dirige y evala las actividades que corresponden al
personal y a los alumnos.
i. Director de Estudios Nivel Medio y Terciario: El Director de Estudios es el colaborador del
Rector. Desempea las funciones que el Rector le asigne y lo reemplaza en casos de ausencia.
ii. Secretaria de Nivel Medio y Terciario: El Secretario es el colaborador del Rector en las tareas
docente de ndole tcnico administrativas del Instituto..
iii. Preceptores: El personal de Preceptora colabora en las actividades vinculadas con el rgimen de
convivencia y de asistencia.

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Director Nivel
Inicial - Primario

Rector Nivel
Medio - Superior

Administracin

Mantenimiento

Secretaria Nivel
Inicial - Primario

Secretaria Nivel
Medio y Superior

Profesores

Profesores

Jefe de
Administracin

Maestranza

Administrativos

Servicio Tcnico

Auxiliares

Auxiliares

Representante
Legal
iv. Profesores: Los profesores titulares y/o adjuntos deben conducir el desarrollo de la asignatura a su
cargo con arreglo a las exigencias cientficas y a las metodologas de la enseanza media y
superior.

c. Director Nivel Inicial y Primario: El Director ejerce el gobierno interno acadmico, disciplinario y
administrativo del Instituto. Organiza, dirige y evala las actividades que corresponden al personal y a
los alumnos.
i. Secretaria de Nivel Inicial y Primario: El Secretario es el colaborador del Director en las tareas
docente de ndole tcnico administrativas del Instituto.
ii. Auxiliares: El personal Auxiliar colabora en las actividades vinculadas con el rgimen de
convivencia y de asistencia de los alumnos y del personal docente.
iii. .Profesores: Los profesores titulares y/o adjuntos deben conducir el desarrollo del grado/sala a su
cargo con arreglo a las exigencias cientficas y a las metodologas de la enseanza inicial y
primaria.

b. Jefe Administracin/Tesorera: El Jefe de Administracin/Tesorera es que pauta anualmente y fija los
valores por conceptos de Matricula, Cuotas Mensuales de Escolaridad, as como la reajustabilidad,
informndolos a la Comunidad Educativa y elabora una Proyeccin de Ingresos.
i. Administrativo: El administrativo realiza funciones relacionadas con la actividad administrativa,
cobro de cuotas, pago de cuentas y servicio, atencin al pblico y proveedores, y toda tarea que le
solicite el jefe de su rea.
c. Mantenimiento
i. Servicio Tcnico: Realiza todos los trabajos concernientes al adecuado mantenimiento de
instalaciones del Instituto. Control de los trabajos de mantenimiento (electricidad, plomera,
pintura, climatizacin, carpintera, albailera, cerrajera, etc.).
ii. Maestranza: Es el rea responsable del aseo y orden de todas las dependencias de Instituto.
Desempea, cuando corresponda, funciones de portero.

Organizacin Institucional INSTITUTO ESBA FLORES-




Ventajas:
Estructura simple y de fcil compresin.
Clara delimitacin de las responsabilidades
Fcil implantacin en la empresa.

Inconvenientes:
Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones.
Excesiva concentracin de funciones en una
sola persona.
Comunicaciones muy lentas.

















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5) Normativa.
a. Reglas, normas y acuerdos: El Instituto ESBA Flores se rige por la Normativa vigente de
Instituciones incorporadas a la enseanza oficial en CABA.
i. Ley Federal de Educacin N 24.195.
ii. Dto. 2075/07) La Direccin General de Educacin de Gestin Privada (DGEGP) tiene la
responsabilidad de administrar, supervisar y acompaar al subsistema de Gestin
Privada conforme con las polticas del Ministerio de Educacin
iii. Estatuto Docente Ordenanza N40.593 y sus modificaciones reglamentada por Decreto
N 611/86 y sus modificaciones
iv. Dto. 371/64 Rgimen de Incorporacin de los Institutos Privados a la Enseanza Oficial.
v. Disp. 377/96 Reglamento Orgnico de los Institutos de Nivel Superior.
vi. Resolucin N 4776/07 Reglamento escolar Nivel Inicial Primario Media.
vii. CONVENIO COLECTIVO DE TRABAJO 88/90 - Enseanza privada. Empleados y
obreros no docentes. CABA.
viii. Normativa Interna Institucional.

b. . Mecanismos de coordinacin y control.
La estructura organizacional del Instituto toma en cuenta los seis elementos bsicos que deben abordar los
administradores, que plantea Mintzberg
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, cuando disean la estructura de su organizacin: especializacin
laboral, departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control, centralizacin y formalizacin.
Teniendo los mecanismos que coordinan la estructura orgnica, logra la coordinacin por medio del proceso
simple de la comunicacin informal.
Supervisin directa: la coordinacin se logra haciendo que una persona emita rdenes o instrucciones
a otras varias cuyo trabajo est interrelacionado,
Normalizacin de los procesos de trabajo: alcanza la coordinacin especificando los procesos de
trabajo de las personas que desempean tareas interrelacionadas (operativo).
Normalizacin de los outputs: logra la coordinacin especificando los resultados de diferentes
trabajos o tareas.
Normalizacin de las habilidades: y de los conocimientos, los diferentes trabajos se coordinan en
virtud de la preparacin correspondiente que han recibido los trabajadores.
Normalizacin de las reglas: las reglas que afectan el trabajo son las que se controlan, generalmente
para toda la organizacin, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de
doctrinas.

La estructura de Coordinacin y control es la siguiente
DGEGP (Direccin General de Educacin de Gestin Privada) quien supervisa todas las tareas de
ndole educativa del Instituto.
Representante Legal.
Rector/Director.
Secretario.
Jefe de administracin.
Tcnico/Mantenimiento este sector es organizado por el jefe de rea en consenso con la Rectora /
Direccin.

6) Sistema comunicacional:
a. El siguiente cuadro permite observa
el funcionamiento del sistema
comunicacional utilizado por el
Instituto:
Podemos definir a un sistema de
comunicacin como un conjunto de
dispositivos interconectados que
realizan acciones las cuales
permiten que las personas puedan
comunicarse o conectarse entre s.

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b. Flujo de informacin y proceso de comunicacin que conectan a las partes integrantes. En toda
organizacin existe una jerarqua que la divide de una manera vertical en niveles, o mandos, eso
otorga autoridad a las personas que se designan en los niveles superiores, para prever, organizar,
ordenar, coordinar y controlar las actividades de los distintos niveles.

c. Canales formales e informales.
Canales formales: Son canales institucionales u oficiales que producen y transmiten
informacin estable y fiable de acuerdo con unos objetivos, pautas y normas
preestablecidos. Por ejemplo:
i. Reuniones cuatrimestrales
autoridades del Instituto con
DGEGP.
ii. Reuniones semestrales con todo el
personal dirigida por el
Representante Legal.
iii. Reunin mensual Representante
Legal con Rector-Director
iv. Reunin mensual Representante
Legal con Jefes sectores no
docentes.
v. Reuniones bimestrales cada jefe de
rea con su personal a cargo.

Canales informales: Se trata de
canales que no suelen estar sustentados por ningn medio institucional por lo que la
informacin se produce y transmite de forma ms directa, rpida y participativa. Cada
sector de empelados tiene un referente que informalmente informa los temas hablados
en dicha reuniones.

7) Recursos de la organizacin:
a. Recursos humanos:
Personal:
Sector Nivel Medio y Superior Sector Nivel Inicial y Primario Sector Administrativo Sector mantenimiento
Rector
Director de Estudios 2 dos
Secretario
Preceptores 10 diez
Profesores 64 sesenta y
cuatro

Director
Secretario
Auxiliares - 5 cinco
Profesores 18 diez y ocho
Jefe de Administracin
Administrativo 2 dos
Jefe de Servicio Tcnico y
Maestranza
Tcnico 2 dos
Maestranza 6 seis

Dueos y accionistas: El instituto est conformado por una Sociedad conformada por 4
cuatro accionistas - ESBA Flores S.A. con un Representante Legal.

b. Recursos materiales:
Inmuebles. El Instituto ESBA FLORES, se encuentra ubicado su sede central en Ramn L.
Falcn N 2670, en el Barrio de Flores de CABA con un anexo en Ramn L. Falcn N
2642.

c. Ideas y conocimientos; imgenes y smbolos organizacionales.

De acuerdo a los lineamientos generales que el Grupo Educativo ESBA ha elaborado para sus
Institutos, al marco de la Ley Federal de Educacin y atendiendo a las caractersticas y necesidades
de la poblacin estudiantil a la que est dirigida la oferta pedaggica, el Instituto ESBA FLORES
enuncia las ideas rectoras que sustentan su orientacin:

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d. Recursos edilicios y tecnolgicos.
Cantidad de aulas: 35
Capacidad promedio: 32 alumnos por aula
Centros de cmputos: cuatro con un total
de 130 PC conectadas en red a un servidor
e internet.
Sala de videos: equipada con 30 butacas,
plasma de 42 pulgadas, dvd, proyector,
equipo de audio, can, PC.
Biblioteca: 1000 volmenes y tres PC.
Comedor: totalmente equipado con
capacidad para 70 alumnos.
Saln de actos: capacidad para 300
personas.
Playn polideportivo: cancha de bsquet,
vley y papi-ftbol

FACTORES EXGENOS.

Relacin de la organizacin con el medio ambiente (ORGANIZACIN-AMBIENTE)
a. Factores socioculturales. Ofrecer una formacin integral adecuada a los tiempos y necesidades reales
tanto de las personas como de la sociedad.

b. Factores poltico-legales. Las provincias y la ciudad de Buenos Aires, como estructuras polticas
autnomas constituyen las jurisdicciones sobre las que se basan las polticas educativas.

c. Factores tecnolgicos: La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos formas de enseanza
y un Instituto Educativo debe estar preparado para los nuevos tiempos teniendo en cuenta:
los recursos tecnolgicos propiamente dichos;
la disponibilidad y correcta utilizacin de los contenidos digitales apropiados;
la propuesta pedaggica;
la competencia tecnolgica de los educadores;
el apoyo administrativo y tcnico que ofrece la institucin educativa;
d. Otras organizaciones, grupos e instituciones.
DGEGP Direccin General de Educacin de Gestin Privada
UBP Universidad Blas Pascal
Consejo de Profesores
Grupo de Padres


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SEGUNDA ETAPA:

Organizacin Escolar es un tipo de institucin que posee normas, procedimiento administrativo y sistema de
control necesarios para su funcionamiento en nuestro pas la instituciones incorporadas a la enseanza oficial
tanto privada como publica estn enmarcadas dentro de la reglamentacin del Ministerio de Educacin
Nacional. Las siguientes definiciones nos permitirn ahondar en profundidad nuestra organizacin:


MAX WEBER
2
(1922):
"Un grupo corporativo entendido ste como una relacin social que, o bien est cerrada hacia fuera, o bien,
limitada mediante reglas y disposiciones de admisin de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que
tales reglas y ordenes se llevan a la prctica a travs de la actuacin de individuos especficos (director, jefe) y
de un grupo administrativo".

PEDRO DE ALCNTARA
3
(1900)
Se entiende por Organizacin Escolar el conjunto de las disposiciones oficiales de carcter general y de
medios particulares de accin por cuya virtud se establecen y aplican los principios, las leyes y las prcticas
por que se rigen las escuelas en general y particularmente consideradas.

BARNARD
4
(1959):
"un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Supone una
situacin concreta en la que se d cooperacin y sus componentes constituyen varios sistemas diferentes
(fsicos, biolgicos, psicolgicos) pero lo que les unifica y relaciona es la organizacin

J. MANUEL MORENO
5
(1967)
Organizacin Escolar es, por tanto, la disciplina pedaggica que tiene por objeto el estudio de la realidad
compleja de la escuela en sus consideraciones terica, estadstico / analtica, dinmico / sinttica, progresiva
y proyectiva para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la educacin integral de los
escolares.

WEINERT
6
(1987)
"una organizacin es un conjunto colectivo con lmites relativamente fijos e identificables, con una
ordenacin normativa, con un sistema de autoridad jerrquico, con un sistema de comunicacin, y con un
sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo est formado por una base relativamente continua
dentro de un entorno que le rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienen una meta final
u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos".

Al referirnos a la organizacin lo hacemos siempre encaminndola hacia un objetivo o fin, en este caso el fin
es la formacin acadmica de los educandos. Toda organizacin debe reglamentar los siguientes criterios:
- Definicin de metas u objetivos.
- Divisin y estructura de funciones.
- Distribucin de funciones y tareas entre los integrantes de la organizacin.
- Coordinacin del trabajo.
- Calendario de actuaciones.
- Rendicin de responsabilidades.


1) La Teora de la Administracin Cientfica de Frederic Taylor
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, se apoya en tres pilares: elevada
productividad, altos incentivos y eficacia, todo est muy reglamentado y controlado. Sus caractersticas
pueden ser llevadas a nuestra organizacin escolar, tenido en cuenta los siguientes puntos:
a. Principio de planeamiento: Es evidente que en tipo de organizacin es indispensable la
planeacin, que se hace sectorizada y de forma renovadora y mejoradora. Los directivos y
jefes de rea realizan planificaciones anuales de los objetivos y metas. Y a nivel propietario

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y accionario el tipo de planificacin se hace con tiempos mas largos, es decir que la
propuesta planificada, puede llevar aos para cumplir sus objetivos.
b. Principio de Preparacin: La seleccin de los distintos empleados de la organizacin se
realiza mediante pruebas de actitud supervisadas por jefe de sector y un profesional
psiclogo que permite seleccionar con sus aptitudes, prepararlos para su mejor desempeo.
c. Principio de control: El control de trabajo en permanente, los Directivos y Jefes de reas
realizan observaciones peridicas del trabajo docentes y empleados.
d. Principio de ejecucin: Las distintas reuniones por rea que se realizan permite tener bien
claro los roles y tareas de cada personal.


El Instituto ESBA Flores y toda su comunidad educativa precisan de distintos proceso para alcanzar
sus objetivos. Los criterios de una Administracin Escolar permiten obtener un instrumento para el
buen manejo de la organizacin y estructura educativa y sus funciones.
Es objetivo principal del Instituto es el de llegar a un proceso de enseanza -aprendizaje, mediante
eficiente y eficaz.
La Institucin educativa eficiente mejora los distintos procesos, dando mayor calidad de gestin. El
Instituto ESBA Flores implementa peridicamente la mejora de sus maneja planes, programas,
proyectos, presupuestos, modelos, mapas, sistemas, estrategias, as como capacita permanente mente
a su personal, para poder asegurar el logro de los objetivos.
Es claro que la Institucin mas all de sus fundamentos filosficos con la educacin tiene una
finalidad econmica, es decir cuanto mejor funcione la Institucin mas alumnos tendr por ende
recaudara mejor.
Esto lleva a afirmar que las teoras de la administracin cientfica que plantea Taylor aplican para el
manejo estructural de la organizacin educativa su proceso, y siguiendo caractersticas definidas
como: planificacin, ejecucin, organizacin, direccin, coordinacin, control y evaluacin. Estas no
obedecen a una secuencia predeterminada, sino que estn relacionadas entre s, de manera que en
cualquier momento ocurrir que una o varias tengan mayor relevancia.


2. Explicite qu elementos de las teoras presentadas en el mdulo 3 se constatan en su organizacin
(Modelo de contingencia: Thompson, Anarqua organizada: Cohen March y Olsen, Ajuste
articulado: Weick, etc) Justifique cada una de las elecciones.


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a. Modelo de contingencia: Este modelo fue desarrollado Lawrence
7
y Lorsch
8
, menciona que
toda organizacin es un sistema abierto y puede ser influenciable por el medio que lo rodea.
Este tipo de organizacin debe tener la habilidad de adaptar su estructura, su poltica y
dems, asumiendo los cambios como tecnologa, cultura, medio ambiente, etc. Thompson
afirma que la toma de decisiones de la eficiencia organizacional debe adecuarse a la
tecnologa en uso. Si bien la lgica de las tecnologas es de sistemas cerrados esto hace que
una organizacin como el Instituto ESBA Flores pueda incorporar estas nuevas tecnologas
que buscan la regularidad, la identidad, el equilibrio. Thompson menciona 3 tipos de
Tecnologa segn:
Tecnologa de eslabones en cadena.
Tecnologa mediadora.
Tecnologa intensiva.

Tambin la clasifica en dos tipos:
Tecnologa flexible: la flexibilidad de la tecnologa infiere a la amplitud con que
las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizadas
en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y
diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los
medicamentos, etc.
Tecnologa fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios.
Tambin puede decirse que es aquella que no est cambiando continuamente por
ejemplo: Las refineras de petrleo, la siderrgica, cemento y petroqumica.

Podemos afirmar que para el Instituto ESBA Flores la tecnologa es un componente
organizacional es parte del sistema interno de la organizacin ya que todo su sistemas
educativo est basado en la implementacin de TICs, y su sistema comunicacional entre
distintos actores, tales como padres, alumnos,, docentes, autoridades, administrativos, etc.
Utilizan distintos medios tecnolgicos para el manejo de sus reas mediante una plataforma
virtual, por ejemplo:
Notas de docentes
Asistencia
Reuniones de padres
Cobro de cuotas
Informes de distintas reas
Etc.

Es claro que la Organizacin Escolar no debe limitarse slo al uso de aplicacin de paquetes
como los editores de texto y las hojas de clculo, sino que debe abarcar todos los mbitos de
la organizacin.

b. Anarqua organizada: Cohen, March y Olsen plantean una anarqua organizada en donde
los objetivos organizacionales no son establecidos claramente o bien se persiguen fines muy
distintos unos de otros donde intervienen varios tomadores de decisiones; mismos que
cambian en el tiempo, los objetivos que se persiguen pueden ser ambiguos y pueden existir
muy diferentes grupos que intervengan en las decisiones (sociedades de alumnos, de padres,
etc.). Donde adems, los problemas y soluciones no vienen conectados y los participantes
van y vienen. Para lograr la negociacin o planteamiento de soluciones a los problemas, se
buscar emparejar problemas con soluciones de acuerdo a lo que est disponible en el
momento que se produce, lo cual puede producir retrocesos en lo relativo a la aplicacin de
soluciones ptimas o ms adecuadas al problema.
Nos permite destacar estos puntos:
Una coleccin de Alternativas que buscan problemas.
Una coleccin de Problemas en busca de situaciones de decisin en los que podran
ser solucionados.

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Una coleccin de Soluciones buscando asuntos para los cuales pueda ser la
respuesta.
Para estos autores, en una "Anarqua Organizada", los objetivos son ambiguos e
inconsistentes, la tecnologa empleada es indeterminada, y el proceso de toma de decisiones
posee un constante flujo de participantes.
Luego de esta definicin permite reflexionar que dentro de una Organizacin Escolar, en
este caso el Instituto ESBA Flores la Anarqua Organizada como la plantean Cohen,
March y Olsen, surge en algunas ocasiones y no de forma sistemtica, ya que si bien claro
que en algn momentos los distintos actores de la institucin tiene intereses disimiles y en
ocasiones contrapuestos; como por ejemplo:
Discusiones Laborales (Sindicato-Empleador-Docentes-- No Docentes)
Cuestiones disciplinarias (Docente-Alumnos)
Administrativas concerniente al arancelamiento (Padres-Tesorera)

Este pensamiento de la Anarqua Organizada, dentro del instituto ESBA Flores, se puede
dar en caso puntuales como los que mencionan y no sistemticamente en el funcionamiento
de la Institucin. Si bien es difcil para aquel que desconoce el funcionamiento de un
mbito educativo donde se ven nios en silencio en un aula y simultneamente otros que
gritan en otra, hay nios que corren y alborotan, asociar esto a una anarqua organizada.

c. Ajuste articulado: La escuela como sistema dbilmente articulado es lo que plantea Weick.
Afirma que como organizacin se caracteriza porque sus resultados nunca pueden
predecirse. El docente nunca le queda claro si la metodologa que va a utilizar ser la
correcta para obtener los resultados propuestos. La heterogeneidad en el aula puede ser
perjudicial. El personal directivo no sabe si lo que da el Docente en el aula es lo indicado en
definitiva la propuesta organizativa es de crisis relacional donde no existe una relacin
causal estmulo y respuesta clara.
Comprender la organizacin escolar como un acoplamiento dbil de sus integrantes, las
recompensas y la tecnologa. Observando lo siguiente:
Situaciones donde varios medios pueden producir el mismo resultado
Falta de coordinacin
Ausencia de regulaciones
Altamente conectar redes con tiempos de respuesta muy lentos

Estas reflexiones parecen negativas pero permiten ayudar a la organizacin a travs de:
Permitiendo a la organizacin persisten temporalmente a travs de las fluctuaciones
ambientales rpidos
Mejorar la sensibilidad de la organizacin para el medio ambiente
Permitiendo adaptaciones locales y soluciones creativas para desarrollar
Permitir desglose subsistema sin daar a toda la organizacin
Permitir una mayor autodeterminacin de los actores

En el Instituto ESBA Flores el Ajuste Articulado planteado por Weick, se presenta en
muchas ocasiones, donde tanto grupos de docentes poseen un pensamiento propio de cmo
dar las clases o grupos de alumnos con saberes muy dispares, esto hace que la Institucin
deba trabajar con grupos que no so uniformes, dad a las caractersticas de esta organizacin,
el Instituto ESBA Flores, controla estas aristas mencionadas mediante una permanente
supervisin y control desde el sector directivo. Esto no significa que estos puntos no
sucedan, todo lo contario sucede y mucho, la organizacin est preparada para que estos
puntos no produzcan un mal desempeo de los distintos actores de la organizacin, ya que
los siguientes sectores de control esto puede ser manejado:
Rector/Director
Psicopedagogo
Tutores
Consejo consultivo (Padres-Alumnos-Profesores-Directivos-)

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El siguiente cuadro nos permite los distintos tipos de enfoques en el Instituto ESBA Flores.


3. Si Ud. cree que es pertinente el anlisis de la organizacin escolar a partir del anlisis de la Perspectiva
Micropoltica de Ball trate de establecer tipos de conflicto, estrategias de negociacin y de presin,
estrategias defensivas, formas de participacin, respuestas a la oposicin y estrategias de control,
intereses, etc.

Podemos definir la micropoltica como el uso del poder formal e informal tanto por los individuos como
por los grupos para conseguir sus propios objetivos y finalidades en una organizacin. Ball destaca
sectores politizados menciona dos que, a su juicio, son los ms importantes:

LA INFLUENCIA. Se basa en la explotacin de algn gnero de relacin especial; personal o social,
de poder o intercambio. Emplea la persuasin, el discurso elocuente y la accin.

LA OPOSICIN. Es explcita, visible y se basa en la ausencia de una relacin. Se manifiesta en
enfrentamientos pblicos de carcter individual o grupal.

En el Instituto ESBA Flores en los distintos sectores tiene organizado estructuras para manejar los
distintos conflictos que puedan surgir. Donde la toma de decisiones puede generar reuniones peridicas.

Ejemplo:

Actores
Rector/Director - Representante Legal

Conflicto Salarial/ Rol de Trabajo: El rol directivo se desdibuja ya que se el RL le exige que
adems de las tareas de la cual es responsables dentro del Instituto tales como las pedaggicas y
normativas, la labor de Gerente, donde debe desempear tareas concerniente al rea de tesorera
de control y supervisin. Por ende el Rector/Director que supone estar en condiciones de asumir
este nuevo rol, tambin pretende ser remunerado por esta labor.
Estrategias de negociacin y presin: El RL accede a dar una retribucin monetaria a cambio de
que cumpla una carga horaria mayor. Carga del Rector/Director 5 horas, horas de ms
solicitadas 5. Rector/Director accede a la propuesta teniendo en cuenta que su remuneracin ser
discutida cada seis meses.

Rector/Director - Docentes

Conflicto por falta de personal auxiliar: El personal docente cree pertinente, contratar 2
preceptores y dos auxiliares. Los profesores apoyan esta medida ya que sus tareas se
incrementan al tener que pasar asistencia por la falta de personal. Personal directivo cree que no
es necesario la contratacin de personal y aduce que los Profesores deben ser ms
colaborativos.
TIPOLOGA DE LOS ENFOQUES SOCIOLGICOS DE LA ORGANIZACIN ESCOLAR
Fuerza de los enlaces (acoplamiento) entre los elementos de la estructura formal
BAJA (ms flexible) ALTA (ms rgida)
Fuerza de los enlaces
(acoplamiento) entre
los elementos formales e
informales
ALTA
(ms
rgida)
Modelos de ajuste articulado
(Las escuelas como anarquas
organizadas)
Teora de la organizacin formal
(Las escuelas como sistemas
racionalizados)
BAJA
(ms
flexible)
Enfoques interpretativos
(Las escuelas como lugares de
interaccin)
Enfoques estructuralistas
(las escuelas como realizacin de
principios estructuradores)


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Estrategias de negociacin y presin: Los Profesores junto con auxiliares y preceptores,
presenta una nota a DGEGP organismo que regula la Educacin Privada en CABA informando
de lo irregular de la situacin, dado que los Profesores no debe tomar asistencia.
Estrategias defensivas: El Rector/Director suspende a un auxiliar debido a que fue la persona
que envo la nota a DGEGP. Y aduce al personal de no gestionar este tipos de conflcitos
innecesarios.
- formas de participacin: se llama a huelga y se entra en conflicto gremial. Donde intervienen
los distintos sindicatos.
Respuesta de la oposicin: Rector/Director accede a contratar un auxiliar y un precepto y se
compromete a estudiar la posible necesidad de otra persona ms.




4. Si Ud eligi una organizacin escolar explicite porqu al menos dos autores de la Unidad 1 y dos de la
Unidad dos se constatan o no se constatan en su organizacin.

Max Weber

Max Weber fue el iniciador del estudio sistemtico sobre la burocracia. Sus observaciones del desarrollo de la
burocracia y la formacin de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economa monetaria, la
aparicin del sistema capitalista, la revolucin industrial, y la tica protestante, son referencias del tema.

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Distingue 3 principios de legitimacin que permiten distinguir los tipos de dominacin:
dominacin carismtica
dominacin tradicional
dominacin legal.
La organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de modo que cada cargo est bajo el control y
supervisin de un superior, y cada funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones y
de las de sus subordinados.
El aparato burocrtico desarrollado es exactamente lo mismo que la mquina respecto de las formas no
mecnicas de produccin. La precisin, rapidez, univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discrecin, la
uniformidad, la rigurosa subordinacin, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y personales son mayores
en una administracin severamente burocrtica y especialmente monocrtica, servida por funcionarios
especializados.
Se cuenta con una jerarqua bien establecida de autoridad de mando, limitada pero eficiente el acceso de un
jefe en la administracin tambin estar arreglado por normas y procedimientos.
Cargos o puestos cuidadosamente definidos.
Jerarquas bien definidas de autoridad y responsabilidad.
Personal adecuado para las funciones tcnicas y profesionales.
Estatutos y reglamentos que rigen los actos oficiales.
Seguridad en el cargo o puestos y la posibilidad de acenso.

Robert Michels

El trabajo de Robert Michels es un clsico dentro de la literatura de comportamiento organizacional. En
alguna manera su contribucin viene a reforzar el modelo que es graficado como organizacin jerrquica
piramidal que tiende a operar en forma mas bien autoritaria.
Algunos consultores y profesionales del rea de Desarrollo Organizacional postulan los beneficios de una
filosofa gerencial de tipo participativa como el ideal para todas las situaciones. Robert Michel por el
contrario se encuentra dentro de aquellos que sugieren como mejor arreglo organizacional aqul que opera
dentro un sistema mas bien autoritario y que responde a una filosofa de direccin de tipo oligrquico.
Para Robert Michels la palabra y existencia misma de una organizacin estn irremediablemente ligadas con
la oligarqua. Las organizaciones modernas son poderosas oligarquas en su cspide. No existe otro principio
ms sencillo y claro para definir a la organizacin que la ley de hierro de la oligarqua, por la cual toda
organizacin desde el mismo momento de su creacin se encamina irremediablemente a ser controlada por un
muy pequeo grupo que se instala en la cspide con el propsito de satisfacer sus necesidades personales por
encima de las del resto de sus miembros. Para mostrar evidencia de ello, Robert Michels ha dedicado mucho
de su tiempo para demostrar como distintas facetas organizacionales hacen que por un lado sea totalmente
imposible una democracia interna y por otro lado no puedan alcanzarse los objetivos organizacionales.
Robert Michels concuerda con Max Weber respecto de la inevitabilidad del crecimiento de organizaciones
burocrticas como consecuencia del crecimiento en el tamao de las organizaciones. La diferencia que tiene
con Max Weber consiste en que para Robert Michels la burocracia no es el sistema ms efectivo y eficiente
estando la burocracia en directa oposicin de la democracia. Los procesos de especializacin y jerarqua
caractersticos de toda organizacin burocrtica que a los ojos de Max Weber las hace eficientes, desde el
punto de vista de Robert Michels hacen imposible una toma de decisiones efectiva, basando en un sistema de
comunicacin que incluye propuestas participativas.

Abraham Maslow

Elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas
necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms
elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas
tienen la siguiente jerarqua :
Necesidades fisiolgicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)
Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones)
Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.

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Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.)
Necesidades de autorrealizacin (realizacin potencial, utilizacin plena de los talentos
individuales, etc.
El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la Administracin de Recursos
Humanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las personas.

Chester Barnard

El trabajo de Chester Barnard es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha
servido por un lado para ir un paso ms all de los conceptos y prcticas de la administracin cientfica y
tambin de los principios de administracin de Fayol. Otra contribucin importante es su diferencial
posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron
tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado Organizaciones. Y
cualquier consultor que se precie de la importancia de la persuasin en los procesos de liderazgo dentro de
las organizaciones, no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor
(Eric Gaynor Butterfield Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina 1999).

Chester Barnard ha mostrado fuerte inters en aspectos macro como los derivados del enfoque sociolgico
que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del da a da en calidad de practitioner
interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus aos como Presidente de la New Jersey Bell
Telephone Company. Realiz trabajos de direccin con una organizacin gubernamental lo que le permiti
estudiar las diferencias entre una organizacin de tipo estable y una que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su
atencin estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como
resultado de las relaciones tanto sociales como personales de las distintos participantes organizacionales.

Para Barnard resulta claro que :
1. todas las personas tienen restricciones basadas en la situacin que confrontan y tambin por
las propias restricciones de carcter biolgico
2. asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de
decisin eleccin
3. las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y
tareas de interaccin son efectivos
4. es importante que las personas satisfagan en cierta medida sus necesidades individuales

Barnard est entre las primeras personas que estudia el fenmeno resultante de la interaccin entre la
organizacin formal e informal, y lo ms destacable es que ve como necesaria el hecho que exista la
organizacin informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creacin
para operar eficientemente requieren la organizacin informal. Cuando las personas se relacionan entre s
sobre la base personal ms que por un propsito comn, el carcter repetitivo hace que las interacciones
sean sistemticas y organizadas, dando lugar a la organizacin informal. Y va un paso ms all de los
pensadores en su poca; sugiere que aunque (la organizacin informal) parezca que acta en contra de los
objetivos de la organizacin formal, en realidad cumple cuna funcin vital e importante, haciendo notar un
aspecto que no era usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las
personas de actuar en libertad para ejercitar su propia eleccin. Tanto Taylor como Fayol estaran
deslumbrados por stas sugerencias de Chester Barnard al aceptar ste que las decisiones adoptadas por los
objetivos impersonales resultantes de la organizacin formal no hacen ms que ir en contra de las
personalidades individuales de los distintos miembros, al impedirles su propia eleccin.

Herbert Simon

Antes, durante los aos cincuenta la teora de las organizaciones registra cambios importantes. Herbert Simon
cuestiona seriamente el paradigma racional que hasta ese momento pareca dominar la escena de la
administracin (Simon 1955, 1957, 1976). El autor argumenta que los seres humanos no optimatizan en sus
decisiones organizacionales, debido a dos razones: su capacidad cognitiva es limitada; por lo que no son
capaces de captar toda la informacin adecuada al problema que enfrentan y segundo, las decisiones

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organizacionales normalmente se toman bajo severas restricciones de tiempo y presupuesto, lo que hace casi
imposible optimatizar. Los trabajos de Simon concluyen que el modelo de la toma de decisiones que tiene
como objetivo la optimatizacin de los recursos organizacionales es utpico (irreal).
El autor propone un nuevo modelo para explicar la toma de decisiones, llamado modelo de racionalidad
limitada. Este modelo se basa en la idea de que los tomadores de decisiones no tratan de optimizar los
recursos organizacionales al tomar una decisin, sino de encontrar un curso de accin que les proporcione
resultados aceptables. A esta forma de tratar la toma de decisiones Simon la llama satisfacer.
James March y Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento cognitivo en las organizaciones. Para
James March una organizacin es una coleccin de opciones frente a problemas, temas y sentimientos que
buscan decisiones para situaciones en el ambiente, donde se dan soluciones en la bsqueda de temas para las
cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de decisin estn en la bsqueda de un trabajo. Por
otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de administracin es tal que el individuo pueda acercarse lo ms
posible y en lo ms prctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en trminos de los objetivos
organizacionales).
Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinnimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se
toman las decisiones en la prctica y como pueden stas decisiones llegar a ser ms efectivas. Sugiere que en
el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales:
a. Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisin a tomar, lo que podemos asociar
con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
b. Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de accin, lo que podra
denominarse como una actividad de diseo.
c. Eligiendo un curso particular de accin de todas las opciones posibles, representando una
actividad de opcin / eleccin u optativa.



Comentarios Finales
El documento presentado propone una investigacin que persigue descubrir ciertos aspectos no visibles de la
vida de los profesores universitarios referidos a las relaciones de poder. Cierto es que los acadmicos somos
crticos de todo lo que ocurre a nuestro alrededor, hablamos de los dems pero pocas veces, si no es que
nunca, de nosotros mismos. Sabemos que existe un pacto implcito de no hablar mal del compaero porque
quiz en el futuro ste se encuentre en una posicin desde donde puede tomar venganza.
As, nos movemos en la sociedad con la consigna de defender desinteresadamente los valores universales y la
justicia social, disimulando nuestros propios intereses para ganar terreno en el campo universitario. Bajo el
argumento de representar los intereses legtimos en beneficio de la colectividad realizamos acciones que
tienen un propsito oculto, posicionar nuestro nombre en los reflectores de la comunidad para armarnos con
un capital que nos dar ventajas en las luchas internas por el poder en la universidad.
De lo anterior surge el inters de descubrir, a partir de la vida cotidiana de la universidad, Cul es el perfil de
los acadmicos que conforman grupos de poder? Qu dispositivos utilizan para la integracin y reproduccin
de estos grupos? Cules son los recursos que movilizan para ejercer el poder? Cmo legitiman sus
acciones?

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Para intentar establecer una posible respuesta a estas preguntas y en el entendido de que el poder no solo es
una accin comn, sino necesaria en la organizacin, he propuesto la interseccin de la visin de
organizacional de la universidad desde el paradigma estructuralista y los conceptos y visiones de Bourdieu y
Foucault sobre el estudio del poder.
En el Anexo II se muestra un esquema general de la estrategia metodolgica para desarrollar la investigacin
donde, dicho sea de paso, no es la intensin hablar de los acadmicos para mermar su prestigio social ni
mucho menos, sino ms bien mostrar algunas prcticas que abonen a la discusin sobre las formas de trabajo
del profesor universitario con la finalidad de facilitar la comprensin de un aspecto ms de este tipo de
organizacin.