Universidad UPC

PROGRAMA MAESTRA EN SALUD 2014

ASIGNATURA: OPERACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIOS


PROFESOR: DRA. FLOR PHILIPPS


TITULO TRABAJO:
CONTROL DE LECTURA: OFERTA VS DEMANDA: ALGUNOS ASPECTOS A
CONSIDERAR PARA EL ESTUDIO DEL MERCADO EN SALUD


El presente trabajo ha sido realizado por:













LECTURA: DISEO Y ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DE SERVICIO
RESUMEN

En esta lectura se hace referencia al diseo del servicio, como se disea un servicio, es
decir disear la experiencia del servicio que se va a llevar el cliente en diferentes grados de
contacto con el servicio, ese proceso que describe el mtodo y la secuencia del
funcionamiento del servicio crea el valor prometido a los clientes.

La herramienta fundamental para disear o redisear un servicio es un diagrama, que
permite identificar todas las actividades, flujos, secuencias, relaciones, dependencias y
panorama del servicio que los clientes experimentan. El diagrama aclara las interrelaciones
entre los colaboradores, procesos operativos, tecnologas de informacin y clientes; adems
identifica las interacciones entre las actividades de los clientes, de los empleados, de los
procesos de apoyo y la lnea de visibilidad. Los diagramas generan la oportunidad de
identificar las esperas y los puntos fallidos para poder modificarlos, hacer planes de
prevencin o desarrollar planes de contingencia mediante sistemas de entrega diseado de
forma explcita que permita evitar estas oportunidades de error. As mismo permite
desarrollar estndares de ejecucin para cada actividad, los cuales satisfagan e incluso
deleiten a los clientes en tiempos de operacin, tiempos mximos de espera entre tareas y
libretos que guen las interacciones entre miembros del personal y los clientes.

El rediseo de los procesos de servicio puede darse por cambios a nivel externo o a nivel
interno, y se enfocan en lograr mejorar el resultado o desempeo a travs de la
reconstitucin, reordenamiento o sustitucin de los procesos. La necesidad del rediseo de
los procesos, pueden darse por cambios a nivel externo, debido a nuevas formas de
competencia, legislacin, la tecnologa, polticas de seguro de salud y evolucin de las
necesidades de los clientes. A nivel interno refleja un deterioro natural de los procesos
internos como el amplio intercambio de informacin, la redundancia de datos, elevada
actividades de control, procesamiento de mayores excepciones y un creciente nmero de
quejas de clientes por procedimientos incmodos e innecesarios. Los esfuerzos para el
reordenamiento o sustitucin de los procesos se pueden clasificar en:
Eliminacin de pasos que aaden valor.
Cambio al autoservicio.
Entrega directa del servicio.
Paquetes de servicio.
Rediseo de los aspectos fsicos de los procesos de servicio.

Antes de generar un diagrama hay que considerar al cliente como un coproductor del
servicio e identificar el grado de contacto entre el cliente y los proveedores del servicio e
identificar la participacin activa o pasiva del cliente en la creacin y produccin del servicio.
Las tecnologas de autoservicio (TAS), es la forma ms extrema de participacin del cliente
en la produccin del servicio. Existe una diversidad de TAS, en todos los casos el tiempo y
el esfuerzo del cliente reemplaza el de un empleado de servicio. Los servicios que se basan
en informacin son adaptables al uso de TAS, por ejemplo la educacin on line, banca
electrnica; sin embargo para muchas el desafo no es la administracin de la tecnologa
sino lograr que los clientes la utilicen. Las ventajas de las TAS, adems del ahorro en
tiempo, dinero, la flexibilidad, nivel de decisin, la comodidad y la personalizacin, los
clientes tambin pueden obtener diversin, placer espontaneo al utilizar las TAS siempre y
cuando sean simples, confiables y fciles de usar en sentido contrario regresaran al sistema
tradicional. Las desventajas, muy pocas de ellas incorporan sistemas de recuperacin,
cuando fallan, no hay una forma sencilla de recuperarse por lo que, los clientes se ven
obligados a telefonear o hacer una visita al proveedor del servicio. Existe un riesgo en el uso
de las TAS ya que al ser el cliente el productor del servicio, si falla provocar su propia
insatisfaccin; por lo tanto las empresas deben asegurarse de que las TAS trabajen de
forma simple y confiable, asegurarse de que existe un ahorro en tiempo y de fcil acceso por
ende mejor alternativa que lo tradicional (interpersonal), asegurarse de que existan otros
sistemas para la recuperacin.

Los clientes como empleados parciales pueden afectar la productividad y la calidad de los
procesos y los resultados del servicio. Ellos no solo tienen necesidades y expectativas sino
que tambin importantes habilidades para la coproduccin del servicio, por lo tanto se
recomienda prevenir errores de los clientes reuniendo datos, analizando las causas y
estableciendo soluciones preventivas, otra forma es la administracin eficaz de clientes,
reclutamiento u seleccin, llevando a cabo un anlisis de puesto, identificar habilidades y
definir necesidades de educacin, recompensarlos por un buen desempeo y evaluar sus
resultados de manera regular.

El comportamiento disfuncional de los clientes difciles perjudica los procesos de servicio, se
dice de aquellos clientes que no cooperan o actan de manera abusiva con un potencial an
mayor de causar problemas en un negocio de servicios, donde el comportamiento de estas
personas puede afectar a la empresa, a sus empleados y la experiencia de satisfaccin de
otro cliente que obtiene el servicio. Se han segmentados a los clientes difciles en: el ladrn,
el que viola las reglas, el agresivo, los vengadores familiares, el vndalo y el moroso. Como
consecuencia de la experiencia con estos clientes difciles la motivacin de los empleados
puede verse afectada, daando la productividad como la calidad.

DEFINICIN DEL PROBLEMA

Con mucha frecuencia el diseo del servicio y la ejecucin de sus operaciones parecen
ignorar la perspectiva del cliente porque cada paso del proceso se maneja como un evento
discreto en lugar de integrarlo en un proceso continuo. Los procesos mal diseados
molestan a los clientes porque resultan en una prestacin del servicio lenta, frustrante y de
mala calidad. As mismo impide al personal que atiende a los clientes a realizar bien su
trabajo lo que se traduce en una baja productividad y un mayor riesgo de fallas en el
servicio.

ANLISIS

Un estudio realizado sobre el diseo de los consultorios y de los procedimientos mdicos,
sugieren que una impresin inicial desfavorable puede provocar que los pacientes cancelen
una ciruga o incluso cambien de mdico. Los procesos pueden estar mal diseados lo que
conduce a la baja productividad e incremento del riesgo de falla en el servicio.

Una investigacin realizada por los hoteles Marriot indica que cuatro de los cinco principales
factores que contribuyen a la lealtad de los clientes se ponen en juego durante los primeros
10 minutos de la prestacin de servicios.

Es necesario comprender el nivel de participacin que tienen los clientes a travs de los
diagramas para motivarlos y educar para el rol que les toca desempear. Las tecnologas de
la informacin, caso TAS generan mayor productividad, menor costo, menor inversin para
las empresas que estn creando experiencias valiosas y operaciones productivas.

Una herramienta efectiva para disear puntos de falla en los procesos de servicio, es la
aplicacin de mtodos poka-yoke o prueba de fallas, para prevenir errores en los procesos
mediante el cumplimiento de ciertos estndares o pasos de servicio.

CONCLUSIONES

La importancia del diseo del proceso de servicio y el lugar que ocupan los clientes dentro
de la operacin radica en la creacin de una experiencia para el cliente de modo que la
experiencia del servicio se transforme en una ecuacin de valor para el cliente donde el
servicio deseado o ideal (expectativa del cliente) sea la suma de la experiencia del servicio y
la percepcin que adquiere del servicio.

El diagrama es una herramienta til para crear el valor prometido a los clientes, permiten
identificar, reducir las esperas y los puntos fallidos as mismo permiten elaborar planes de
prevencin, contingencia o el rediseo de los procesos del servicio.

Los procesos deben estar alineados al diagrama (layout/blueprint) del diseo de servicio
caso contrario los procesos no funcionarn porque las interrelaciones se rompen. As mismo
se debe asegurar los procesos con planes de prevencin y planes de contingencia.

OPINION DE LECTURA

Si analizamos el papel de las tecnologas de la informacin TI en las interrelaciones que se
observa en el diagrama del diseo del servicio es una herramienta que ha demostrado su
capacidad de vincular a los diferentes stakeholders ocasionando cambios relevantes
relacionados con la mejora de la competitividad y con la mecanizacin y automatizacin de
la principales tareas, demostrando con eso los grandes alcances que pueden tener las
herramientas tecnolgicas; es por eso que vemos como en un medio econmico que cada
da tiene una mayor competitividad, se pueden encontrar otras alternativas de diferenciacin
competitiva como los son los sistemas de informacin.

Las empresas a nivel mundial invierten entre el 1.5% y el 3% de lo que facturan; por
ejemplo, una empresa que factura 100 millones de dlares estar invirtiendo entre 1.5 a 3
millones de manera anual. Siendo las empresas de servicios las que ms invierten en TI. La
realidad en el Per es diferente, pues las empresas invierten entre 0.3% y 0.75% de lo que
facturan. La consecuencia directa de esto es que se contina ampliando la brecha
tecnolgica entre los pases. Esto a su vez origina que seamos cada vez menos
competitivos y que vayamos relegando posiciones dentro del mercado.







LECTURA: Cundo un proceso debera ser un arte y no una ciencia?

RESUMEN

Existen algunos procesos que no pueden ser definidos ni estadarizados ya que son ms arte
que ciencia. El arte permite la flexibilidad, creatividad y dinamismo que bien implementados
y gestionados tambin crean una diferenciacin que no puede ser copiada o tercerizada
fcilmente.

Muchos procesos funcionan mejor cuando son tratados como un trabajo artstico, sin
embargo, los enfoques artsticos y cientficos no tienen por qu oponerte sino que deben ser
armonizados cuidadosamente. Tanto la ciencia como el arte tienen roles importantes.

El rasgo comn del proceso artstico es su variabilidad, sus insumos y sus productos. El arte
es necesario en entornos cambiantes y cuando los clientes valoran un producto distinto o
nico.

Cuando la variabilidad es inevitable es importante tratar de entender los aspectos
especficos de cada trabajo, dar a los empleados las habilidades, el criterio y la apreciacin
cultural para destacarse en las condiciones variables, crear experiencias nicas,
memorables y personales que brinden satisfaccin a los clientes.

Si los clientes valoran productos nicos o variados, entonces stos deben ser creados por
artistas que comprendan las preferencias individuales de los clientes produciendo de
manera competente y confiable productos y servicios innovadores.

Desarrollar y respaldar exitosamente el arte en una organizacin requiere de un enfoque de
tres pasos que difiere de la estandarizacin:

Paso 1: Identificar lo que debera ser arte y lo que no. Revisar los procesos
rigurosamente, identificando dnde el arte o la ciencia agregaran valor para sus clientes.

Existe la posibilidad de que los clientes puedan ser persuadidos de valorar las variaciones,
pero tambin, se debe evitar conservar los procesos artsticos que dejaron de ser tiles.

Los procesos en masa son estandarizados, diseados para eliminar las variaciones en
los productos, debe eliminarse todo el arte.
La personalizacin en masa usa un proceso cientfico para producir variaciones
controladas en la produccin. La variabilidad del producto est limitada a las
combinaciones de componentes predefinidos. Representa lo mejor de ambos mundos:
control y variacin.
Los procesos en ciernes o fallidos no pueden producir el resultado consistente que
exigen los clientes, son comunes cuando un producto usa materiales, tecnologa o
diseos radicalmente nuevos. Debera pensarse si es factible o deseable controlar la
variacin de los productos. Si la variacin no puede ser controlada pero los clientes
pueden ser persuadidos de valorarla el proceso artstico es la solucin, de lo contrario el
foco debera estar en la comprensin de sus causas y en crear un proceso estndar.
Los procesos artsticos apalancan la variabilidad en el entorno para crear variaciones
en los productos o servicios que son valoradas por los clientes. Se apoyan en el criterio y
experiencia directa de la gente con oficio. Es crucial asegurarse de que los clientes
realmente valoran la variacin del producto.

Paso 2: Desarrollar una infraestructura que apoye el arte. Tiene dos objetivos: asegurar
que los artistas tengan libertad para practicar y refinar su arte, y asegurar que creen el
mximo valor para el cliente.

Un proceso artstico tiene que descansar en indicadores externos de xito. Los artistas
necesitan estar constantemente expuestos al feedback de los clientes.
Si las empresas emplean procesos artsticos y cientficos, deber separase y gestionar las
areas en las que se intersectan. Los procesos estandarizados deben medirse y
evaluarse segn reglas e indicadores rigurosos, mientras que los procesos artsticos son
evaluados mediante la interaccin. Si la demanda por el proceso artstico o
estandarizado no es suficiente como para que tenga un sentido econmico, es mejor
salir de uno de los dos negocios.
Los artistas deben aprender las destrezas de su negocio. Comprender las necesidades
de sus clientes, el criterio requerido para actuar sin informacin perfecta, y la capacidad
y disposicin de aprender de los resultados buenos o malos.
Es inevitable que exista un porcentaje de fallas que deberan convertirse en
oportunidades de aprendizaje y revisarse sistemticamente para identificar cules
podran evitarse o minimizarse en el futuro.

Paso 3: Reevaluar peridicamente la divisin entre arte y ciencia. Las cambiantes
necesidades de los clientes y las nuevas tecnologas pueden alterar el entorno de manera
que haga que el arte sea ms o menos deseable. A veces la lnea entre el arte y la ciencia
cambia simplemente porque alguien se percata de que el arte da mejores resultados. Si la
mejor prctica puede ser definida y documentada de antemano, hay poco valor, y
posiblemente mucho peligro en permitir que se ejerza como un arte.

PROBLEMA

Los procesos han llegado a estandarizarse al punto que han generado mejoras en calidad y
eficiencia, tanto que pasa desapercibido que no todos pueden tratarse de la misma manera
generando prdidas. Es en este sentido que su manejo debe de considerarse un arte ms
an cuando el producto al cual se quiere alcanzar puede ser muy variable y flexible de
acuerdo a las expectativas del consumidor. Sin embargo, los procesos no se pueden
considerarse o permanecer de solo una forma sino que se van definiendo en el tiempo e
incluso una vez definido pueden variar ya que se debe considerar las tecnologas y el juicio
del arte los cuales pueden generar mayor productividad y satisfaccin a futuro dependiendo
de lo que se quiera obtener teniendo que encontrar el momento justo para aplicar estos
cambios.

ANALISIS

Existen dos tipos de procesos: cientfico estandarizado y artstico. El artstico se caracteriza
por la variabilidad en sus procesos, insumos y productos que se dan en entornos
cambiantes (variables) recibiendo valor por lo clientes al brindar productos distintos y/o
nicos. Si ninguna de las caractersticas anteriores aparece, entonces estamos hablando de
procesos en masa estandarizados.
El desarrollo de procesos artsticos en una organizacin debe de identificar lo considerado
como arte y lo que no es, para lo cual inicialmente es recomendable tener artistas que
respondan en entornos de incertidumbre hasta que se defina los procesos como cientficos
en masa o artsticos. Brindar la infraestructura es otro aspecto importante que debe apoyar
el arte en sus prcticas y refinamiento para as crear el mximo de valor al cliente usando
como mejor indicador el feedback que evita formarse idiosincrasia de calidad; separa el
arte de la ciencia pero llegando al punto de interseccin entre ambos para que se apoyen;
programas de capacitacin con la que se aprenden destrezas del negocio; y tolerar el
fracaso que conlleva a la revisin sistemtica de los errores mejorando la respuesta de
recuperacin. Por ltimo, reevaluar peridicamente la divisin entre el arte y la ciencia
porque las necesidades cambiantes de los clientes y nuevas tecnologas pueden alterar el
entorno a tal punto que lo pueden hacer ms o menos deseable rescatando que el arte
siempre marcar dinamismo, flexibilidad y diferencia.

CONCLUSIONES

No todos los procesos pueden ser estandarizados.

Los procesos artsticos son los que tiene mucha variabilidad en sus procesos, insumos y
productos.

Para gestionar un proceso artstico requiere identificar que es arte, brindar la infraestructura
que la apoye y reevaluacin peridica de las necesidades de los clientes que hace ms o
menos deseable

OPINION

En la lectura se menciona la importancia de los procesos artsticos para satisfacer la
necesidad de los clientes que valoran la variabilidad de un producto distinto o muy particular
que satisfaga sus necesidades lo cual no puede obtenerse mediante un proceso masivo,
cientfico y estandarizado. Para gestionar y desarrollar este proceso se requiere identificar lo
que es considerado arte, brindar infraestructura adecuada que la retroalimente y evaluar de
manera peridica, si no es constantemente, la divisin entre el arte y la ciencia ya que con el
tiempo las nuevas tecnologas pueden alterar el entorno a tal punto que el arte se vuelva
ms o menos deseable. Pese a esto ltimo, debe de reconocerse que el arte permite
flexibilidad, dinamismo, creatividad y hasta innovacin, marcando una diferenciacin muy
importante que la ciencia y tecnologa no puede alcanzar ni imitar.