GP - A2 - Rodrigo Rennó - Gestão de Conflitos e Gestão Da Mudança

Noes de Gesto de Pessoas p/ AJAA TRT-10
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrio Renn! " A#$a 0%
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AULA 2: Gesto de Conflitos e Gesto da Mudana

Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Gerenciamento de conflitos; Gesto da mudana.
rei trabalhar com muitas !uest"es do #espe, mas incluirei algumas
!uest"es da $G%, da &'($ ou da $## !uando no ti)er !uest"es do #espe
do tema trabalhado, o*? &spero !ue gostem da aula+

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Sumrio
Gesto de Conflitos ................................................................................ ,
Causas dos Conflitos ......................................................................... -
Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................. ./
Abordagens na Resoluo de Conflitos ................................................... .-
Efeitos do Conflito ......................................................................... 0/
Gesto da Mudana Organizacional ............................................................ 0-
Agentes de Mudana .......................................................................... 0-
Modelos de Mudana ......................................................................... 01
Resistncias s Mudanas .................................................................... 02
Tcnicas para lidar com as Mudanas. ....................................................... 03
Mudanas Planejadas ......................................................................... 04
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ ,2
Gabarito .......................................................................................... 52
Bibliografia ...................................................................................... 52

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Gesto de Conflitos

&m todas as )e6es !ue e7istir contato entre pessoas poder ocorrer
um conflito
1
. 8e acordo com autores como $reud
2
, o conflito 9 algo
inerente : )ida em sociedade e acontece sempre !ue e7istam interesses,
ideias, sentimentos ou atitudes !ue sejam antag;nicas.
Ou seja, ocorre !uando os objeti)os ou desejos das pessoas sejam
diferentes dos das outras. (ssim, o conflito 9 algo normal na )ida em
sociedade. rmos se desentendem, casais se separam e s<cios terminam
a sociedade.
&ntretanto, os conflitos podem ser resol)idos. %eremos algumas
abordagens na resoluo dos conflitos nesta aula. Nem sempre, por9m, o
resultado desta resoluo 9 o esperado ou desej)el.
Os conflitos podem ser substanti)os ou emocionais. Os
substanti"os so deri)ados de desentendimentos sobre metas,
objeti)os, recursos, pol=ticas, etc. (ssim, um conflito potencial pode
ocorrer se alguma rea da organi6ao >$inanas, por e7emplo? ti)er
como objeti)o cortar custos ao m7imo e outra rea >@es!uisa e
8esen)ol)imento? ti)er como objeti)o aumentar os in)estimentos.
A os conflitos emocionais so baseados em sentimentos de
rai)a, medo, antipatia, etc. Buantas )e6es )ocC conheceu algu9m !ue,
sem !ue esta pessoa tenha feita nada de concreto, )ocC Dno foi com a
caraE?
8esta forma, o conflito pode ocorrer sem !ue nada de DconcretoE
e7ista para isso. O !ue e7iste so sentimentos conflitantes entre estas
duas pessoas >ou <rgos? !ue le)am a desentendimentos e conflitos.

1
>(ronson, Filson, G (*ert, 0//5?
2
>$reud, .4,/? apud >(ronson, Filson, G (*ert, 0//5?
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Figura 1 - Conflitos Substantivos e Emocionais
(mbos os tipos de conflito podem gerar problemas para a
organi6ao+ (ssim, os conflitos de)em ser administrados de forma !ue
no prejudi!ue a obteno dos resultados planejados.
# ob$eti"o do gestor de"e ser o de administrar os conflitos
de forma %ue &romo"am a criati"idade' a ino"ao e um alto
desem&en(o)

Buando bem administrado, o conflito pode ser positi)o para a
organi6ao+ &ste tipo de conflito 9 chamado de conflito funcional
>construti)o ou positi)o?.
Buando o conflito 9 moderado ele promo)e um maior esforo no
trabalho, maior criati)idade e cooperao. 8e acordo com pes!uisas, um
n=)el ra6o)el de conflito no n=)el estrat9gico de uma organi6ao pode
le)ar : tomada de decis"es mais acertadas
3
.
Buando o conflito 9 muito bai7o ou muito intenso, ele 9 chamado de
conflito disfuncional >destruti)o ou negati)o?. 'e o conflito for muito
bai7o, pode ocorrer uma complacCncia, uma acomodao. A se for muito
intenso, poder le)ar as pessoas a perder um tempo )alioso, pois estaro
en)ol)idas em conflitos e no no trabalho.

3
>8aft, 0//-?
derivados de
desentendimentos
sobre metas,
objetivos, recursos,
polticas, etc.
Substantivos
Baseados em
sentimentos de
raiva, medo,
antipatia, etc.
Emocionais
Nem todo conflito
negativo!
Lembre-
se disso
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Huitas )e6es, buscamos e)itar o conflito. O autor AerrI Jar)eI
4

descre)eu uma situao )i)ida pela sua fam=lia !ue ilustra isso. 'ua
fam=lia um dia )iajou para uma cidade chamada (bilene >)iagem de 5/
*m? em um dia muito !uente, com o ar condicionado do carro !uebrado.
Kodos esta)am DsofrendoE no passeio.
(p<s isso, ele percebeu !ue nenhuma das pessoas originalmente
!ueria ir, mas aceitaram o passeio para no contrariar os outros. 8esta
forma, ele cunhou o termo D&arado+o de AbileneE !ue se refere :
tendCncia das pessoas de ceder aos outros, na busca de e)itar conflitos.

Figura 2 - Conflitos Positivos e Negativos

Causas dos Conflitos

8e acordo com 'chermerhorn
5
e 8aft
6
, algumas condi"es podem
aumentar a chance de um conflito ocorrer. &las so:
,a&el Amb-guo L Ocorre !uando o empregado no sabe o !ue 9
esperado dele, ou o !ue de)e fa6er e7atamente. @ode le)ar a uma
situao em !ue as pessoas estejam fa6endo trabalhos conflitantes, ou
estejam em tarefas !ue le)em a um conflito com outras pessoas na
organi6ao.

4
>Jar)eI? apud >8aft, 0//-?
5
>'chemerhorn Ar., 0//3?
6
>8aft, 0//-?
Funcional Disfuncional
Conflito positivo - Quando
moderado ele promove um maior
esforo no trabalho, maior
criatividade e cooperao.
Conflito negativo - e muito
bai!o, pode ocorrer uma
acomodao. e muito intenso,
poder" levar as pessoas a perder
um tempo valioso, pois estaro
envolvidas em conflitos e no no
trabalho.
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/ecursos 0scassos L 'e faltam recursos para todos na
organi6ao, algu9m ficar insatisfeito+ 8isputas por recursos so causas
muito comuns de conflitos em uma organi6ao+
1nterde&end2ncias L Buando dependemos do trabalho de outras
pessoas para fa6er nosso trabalho, e7iste um conflito em potencial+ &m
toda organi6ao e7istem interdependCncias entre setores e pessoas.
8esta forma, uma pessoa de)e cumprir seu papel de forma eficiente para
!ue a outra possa fa6er o mesmo.
#b$eti"os Confliti"os L Buando os objeti)os da organi6ao no
so bem desenhados, ou so amb=guos >setor de )endas recebe b;nus
por )endas maiores, mas setor de materiais recebe b;nus por
in)estimento em esto!ue menor, por e7emplo?, e7iste uma chance
grande de ha)er conflitos dentro da organi6ao.
3iferenciao L 8iferenas na estrutura da organi6ao ou no
perfil das pessoas de reas diferentes podem causar conflitos, pois as
)is"es de mundo e do trabalho podero ser conflitantes >e7: imagine um
setor de finanas com pessoas com m9dia de idade de -- anos
interagindo com o setor de mar*eting recheado de pessoas com m9dia de
idade de 0- anos? ( diferena de idade e e7periCncia por si s< poder
gerar conflitos+?.
4al(as de Comunicao L Mma comunicao deficiente pode le)ar
a desentendimentos e interpreta"es incorretas de parte a parte.
@rincipalmente em e!uipes !ue trabalham : distNncia, uma falha de
comunicao pode gerar e aumentar conflitos.
C(o%ue de ,ersonalidades L Huitas )e6es as pessoas
simplesmente no se DbicamE. @ersonalidades, )alores e atitudes muito
diferentes >ou iguais? podem gerar um conflito Onica e e7clusi)amente
deri)ado dos estilos das pessoas de le)ar a )ida. Huitas )e6es a Onica
soluo 9 separar as pessoas en)ol)idas
7
.
Conflitos Anteriores L Buando j ocorreram conflitos entre
algumas pessoas e estes no foram bem resol)idos, ressentimentos
e7istiro. @ortanto, estes sempre podero ressurgir em no)os conflitos+

7
>8aft, 0//-?
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Figura 3 - Causas dos Conflitos
%amos )er agora algumas !uest"es sobre estes temas?
1 - &'()P( " A*+N / P)+',-,G+A " %011. Nas orani/aes0 os
conf$itos interpessoais so ameaas potenciais 1 so2re3i34ncia
dos r#pos de tra2a$5o e0 por isso0 de3em ser e$iminados.

Nem todos os conflitos !ue ocorrem em uma organi6ao so
negati)os. Huitos conflitos so positi)os, pois geram ino)a"es e no)as
ideias sobre um problema, aumentam a capacidade da e!uipe de
produ6ir, etc.
8esta maneira, nem todos os conflitos de)em ser suprimidos. Mma
organi6ao com um n=)el muito bai7o de conflitos pode ficar
DacomodadaE e DcomplacenteE. O gabarito 9, assim, !uesto incorreta.

% - &'()P( " +N'A / G()T6, 7( R8 " %011. 9m aspecto crtico da
AR8 : a so$#o de conf$itos internos0 sendo ;#e0 em era$0 os
conf$itos pessoais so pro3ocados por conf$itos orani/acionais.

&sta frase est e!ui)ocada, pois nem todos os conflitos e7istentes
em uma organi6ao so de nature6a grupal ou organi6acional. &7istem
di)ersos conflitos !ue ocorrem por moti)os pessoais e emocionais, !ue
podem ser internos : pessoa ou entre indi)=duos. O gabarito 9, portanto,
!uesto errada.

Papel mb!guo
"ecursos Escassos
#nterdepend$ncias
%b&etivos
Conflitivos
'iferencia()o
Conflitos nteriores
Fal*as de
Comunica()o
C*o+ue de
Personalidades
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< - &'()P( " 7P9 / P)+'=-,G, - %010. A a#s4ncia de ;#a$;#er
tipo de conf$ito indica 2om am2iente0 2oas re$aes e0 no caso das
orani/aes0 compet4ncia.

( frase est errada. ( ausCncia de conflitos pode indicar uma
organi6ao acomodada e complacente com o ambiente e7terno. ( falta
de conflitos no indica, necessariamente, competCncia. O gabarito 9,
assim, !uesto errada.

> - &'()P( " ?P9 / T@'N+', A7?+N+)TRAT+A, " %010. Nas
orani/aes0 ca2e 1 Brea de rec#rsos 5#manos arantir o
e;#i$2rio nas re$aes entre os f#ncionBrios e a orani/ao0 e
s#a ao en3o$3e o erenciamento de potenciais conf$itos0 do ;#e
: exemp$o a percepo neati3a de f#ncionBrios ;#e no so
recompensados de forma compat3e$ com o se# tra2a$5o na
orani/ao.

Naturalmente, a rea de Pecursos Jumanos de uma organi6ao
de)e buscar gerenciar os conflitos e7istentes e potenciais. ( percepo
por parte dos empregados de !ue no so compensados como de)eriam
por seu trabalho pode realmente gerar conflitos.
&ste pode ser aberto ou D)eladoE. Neste Oltimo, o funcionrio ir
redu6ir sua contribuio : companhia, de forma a ajustar, na sua
percepo, sua contribuio a sua recompensa. O gabarito 9 !uesto
correta.

C - &'()GRANR+, " 'A)A 7A ?,(7A " ANA-+)TA R8 " %00D. A
exist4ncia de conf$itos : ine3itB3e$ nas orani/aes. Por isso0 o
estor pode identificar formas de pre3eno de conf$itos0
con5ecendo condies ;#e0 3ia de rera0 cond#/em a sit#aes
conf$it#osas. 9ma dessas condies : a interdepend4ncia de
ati3idades0 ;#e se constit#i ;#ando
&A. expectati3as so po#co c$aras o# conf#sas0 $e3ando as
pessoas a tra2a$5arem para prop!sitos incompat3eis.
&*. cada r#po rea$i/a o# desen3o$3e tarefas0 o2Eeti3os0
concepes e atit#des diferenciadas.
&'. determinado r#po no conse#e rea$i/ar tarefas a menos ;#e
o#tro r#po rea$i/e a s#a.
&7. rec#rsos orani/acionais so $imitados o# escassos e precisam
ser comparti$5ados.
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&(. a especia$i/ao de tarefas cond#/ ao esta2e$ecimento de
metas concorrentes.

#omo )imos acima, a interdependCncia ocorre !uando dependemos
do trabalho de outra pessoa ou outro grupo para !ue possamos fa6er
nosso trabalho. 'empre !ue hou)er um insucesso e7istir uma chance de
!ue o conflito acontea+
Q a!uela est<ria fre!uente em toda organi6ao: Dfulano pisou na
bola e agora o problema 9 nosso+E. @ortanto, a letra # est correta. (
letra ( se refere : ambiguidade de pap9is.
( letra R no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da
alternati)a 8, se trata dos recursos escassos. & a letra & se refere :s
metas e objeti)os conflitantes. O gabarito 9 mesmo a letra #.

F - &GGA " )(GAH/RJ " G+)'A- 7( R(N7A) - %00I. , a$cance dos
o2Eeti3os orani/acionais pode ser faci$itado pe$o #so ade;#ado
do poder e pe$a so$#o dos conf$itos orani/acionais. )o2re poder
e esto de conf$itos0 : correto afirmar ;#eJ
&A. o conf$ito : essencia$mente disf#nciona$ e ca#sa a estanao
do proresso orani/aciona$.
&*. na nat#re/a dos processos rei3indicat!rios ;#e emerem nas
orani/aes0 dimenses indi3id#ais no podem ser consideradas.
&'. a participao0 direta o# indireta0 constit#i #ma forma de
resta#rar o e;#i$2rio de poder e de se 2#scar a so$#o de
conf$itos.
&7. se#ndo a concepo p$#ra$stica de poder0 poder : a
capacidade de inf$#enciar o#tra pessoa a se comportar sempre de
acordo com os interesses da orani/ao.
&(. o conf$ito s#re do dese;#i$2rio entre as possi2i$idades e
aspiraes indi3id#ais0 ad3indo de fatores internos 1 orani/ao0
sem a inf$#4ncia de fatores externos.

&sta !uesto mistura os temas de gesto de conflitos com os de
poder nas organi6a"es. ( letra ( est claramente errada, pois os
conflitos podem ser positi)os.
( letra R tamb9m est e!ui)ocada, pois as dimens"es indi)iduais,
ou seja, os objeti)os indi)iduais de)em sim ser obser)ados. A a letra #
est correta e 9 o nosso gabarito.
( letra 8 9 absurda, pois esta concepo se : disputa de poder
pol=tico e no : obediCncia DcegaE dos indi)=duos. No caso da alternati)a
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&, os fatores e7ternos tamb9m so podem gerar conflitos. O nosso
gabarito 9 mesmo a letra #.

Estilos de Gesto de Conflitos

(s pessoas podem lidar com os conflitos de di)ersas maneiras.
Normalmente, os estilos combinam uma parcela de asserti)idade
>)ontade de satisfa6er seus pr<prios interesses e necessidades? e
cooperao >)ontade de satisfa6er os interesses e necessidades dos
outros?.
O !uadro abai7o mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:

Figura , - Estilos na gest)o de conflitos

0"itao L Q a fuga do conflito+ ( pessoa, portanto, nem 8
asserti"a nem colaborati"a. &ste estilo 9 muito comum !uando o
assunto 9 pouco importante, !uando no h possibilidade de ganhar ou
!uando o custo da derrota 9 muito alto.
8esta forma, as pessoas fingem !ue o conflito nem e7iste e
escondem seus sentimentos+ >!uando e)itamos discutir religio com
pessoas de outro credo, por e7emplo, estamos no estilo de e)itao+?
8
.
Acomodao L Peflete um alto grau de cooperao, sem
asserti)idade. Q a busca &ela (armonia+ Neste estilo buscamos somente
satisfa6er o outro, sem buscar nossos interesses+

8
>#hia)enato, (dministrao Geral e @Oblica, 0//3?
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&ste estilo 9 comum !uando o tema a ser discutido 9 muito mais
importante para a outra parte, e !ueremos gerar um Dcr9ditoE de boa
)ontade para o futuro.
Buando uma esposa dei7a seu marido assistir ao jogo de futebol na
tele)iso da sala est buscando este estilo de lidar com um poss=)el
conflito, por e7emplo.
Com&etio L Neste estilo somos asserti)os, ou seja, !ueremos a
todo custo satisfa6er nossos interesses, pouco importando os do outro.
#corre %uando %ueremos im&or nossa &osio+
9

@ortanto, pode ser recomend)el !uando uma deciso 9 urgente, ou
!uando o tema 9 impopular e 9 necessria uma deciso. Q um conflito
ganhaSperde, ou seja, algu9m sair )encedor e o outro sair derrotado+
'e uma categoria entra em gre)e e seus patr"es decidem no
oferecer nenhuma concesso e comeam a contratar no)os funcionrios
para ocupar os lugares dos gre)istas, est buscando este estilo.
Com&romisso L Neste estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco
para !ue uma soluo intermediria ou Daceit)elE acontea. 8esta forma,
cada &arte cede e gan(a algo de D)alorE.
&ntretanto, como cada parte DperdeE algo, podeSse semear outro
conflito futuro >ou seja, o conflito seria somente Dempurrado com a
barrigaE?. O importante neste caso 9 um Djogo de cinturaE e uma busca
por uma situao aceit)el para as duas partes.
Colaborao L Necessita tanto de coo&erao e asserti"idade
para funcionar. O objeti)o 9 !ue todas as partes saiam ganhando, e 9
baseado na negociao e no comprometimento das partes.
@ortanto, pode funcionar !uando as duas partes so fortes, !uando
os objeti)os de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou
!uando todos percebem !ue algo est errado e 9 necessria a
participao de todos na soluo do problema.
%amos )er agora algumas !uest"es?
I - &'()P( " ?P9 / T@'N+', A7?+N+)TRAT+A, " %010. (m
sit#aes 3itais para o 2em-estar da orani/ao0 a competio :
a estrat:ia mais ade;#ada para o erenciamento de conf$ito no
caso de #ma das partes sa2er ;#e estB com ra/o.

( banca j aponta para o candidato !ue a !uesto 9 )ital para a
organi6ao. (ssim, j ter=amos de eliminar os estilos de e)itao e de
acomodao. @elo carter )ital da situao, no ter=amos como ceder,
ainda mais !ue sabemos !ue estamos com a ra6o.

9
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No estilo de competio de)emos ser asserti)os, ou seja, buscar a
satisfao de nossos interesses, sem preocupa"es com os do outro. 'e o
outro est sem ra6o, pro)a)elmente no de)er=amos ceder, no 9
mesmo.
@ortanto, o estilo recomendado seria mesmo o estilo competiti)o. O
gabarito 9 mesmo !uesto correta.

K - &'()P( - Prefeit#ra ?#nicipa$ de Rio *ranco - %00I. A
estrat:ia de competio de3e ser #ti$i/ada ;#ando a necessidade
de se constr#ir #m re$acionamento : mais importante do ;#e a
o2teno de an5os financeiros imediatos.

O estilo >ou estrat9gia? de competio no de)e ser utili6ado
!uando temos a necessidade de construir um relacionamento+ Neste estilo
o importante 9 ganhar+ Q impor nossa posio independentemente dos
interesses da outra parte.
Ob)iamente !ue, !uando impomos nossa posio sem nos importar
com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra parte, no
9 )erdade? @ortanto, a frase est errada+

D - &'()P( " ?P9 / T@'N+', A7?+N+)TRAT+A, " %010. A;#e$e
;#e #ti$i/a a estrat:ia da acomodao para erenciar conf$itos
satisfa/ os interesses do o#tro em detrimento dos pr!prios
interesses.

@erfeito. ( estrat9gia ou estilo de acomodao ocorre !uando uma
das partes abdica de seus interesses para apa6iguar a outra. 8essa
maneira, estamos satisfa6endo os interesses dos outros em detrimento
dos nossos pr<prios. O gabarito 9 !uesto correta.

10 - &'()P( " ?P9 / T@'N+', A7?+N+)TRAT+A, " %010. A
estrat:ia de e3itar o conf$ito : a me$5or maneira de arantir o
Lan5a-an5aM ;#ando #ma das partes no ;#er neociar.

O estilo !ue busca e)itar o conflito 9 o de e)itao. &ste significa a
fuga do conflito. Os indi)=duos nem so asserti)a nem colaborati)os. &ste
estilo 9 muito comum !uando o assunto 9 pouco importante, !uando no
h possibilidade de ganhar ou !uando o custo da derrota 9 muito alto.
&ntretanto, este estilo no gera uma situao DganhaSganhaE.
Nenhuma das partes DbrigaE por seus interesses, apenas e)ita o conflito
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por perceber !ue no tem como ganhar ou !ue o custo do conflito 9 muito
alto. O gabarito 9, portanto, !uesto incorreta.

11 - &GGA " )(GAH/RJ " G+)'A- 7( R(N7A) - %011. As pessoas
no t4m o2Eeti3os e interesses id4nticos. As diferenas de
o2Eeti3os e de interesses indi3id#ais sempre prod#/em a$#ma
esp:cie de conf$ito. , conf$ito : inerente 1 3ida de cada indi3d#o e
fa/ parte ine3itB3e$ da nat#re/a 5#mana. 'onstit#i o $ado oposto
da cooperao. A$:m da diferena de o2Eeti3os e interesses0 de3e
5a3er necessariamente #ma interfer4ncia de$i2erada de #ma das
partes en3o$3idas para ;#e 5aEa conf$ito. , conf$ito existe ;#ando
#ma das partes " seEa indi3d#o o# r#po " tenta a$canar se#s
pr!prios o2Eeti3os inter$iados com a$#ma o#tra parte e esta
interfere na o#tra ;#e proc#ra atinir se#s o2Eeti3os. A
interfer4ncia pode ser ati3a &mediante ao para pro3ocar
o2stBc#$os0 2$o;#eios o# impedimentos. o# passi3a &mediante
omisso o# deixar de fa/er a$o.. As e;#ipes0 assim como as
pessoas0 desen3o$3em esti$os especficos para $idar com conf$itos0
2aseados no deseEo de satisfa/er se#s pr!prios interesses versus o
interesse da o#tra parte. )o descritos a se#ir cinco esti$os de
administrar conf$itos por meio de d#as dimenses0 da asserti3a
&tentati3a de satisfa/er aos interesses das o#tras partes. at: a
no assertati3a. 9m de$es N6, estB correto. Assina$e-o
&A. (sti$o de acomodaoJ ref$ete #m a$to ra# de cooperao e
f#nciona me$5or ;#ando as pessoas sa2em o ;#e : errado0 ;#ando
#m ass#nto : mais importante ;#e o#tros para cada $ado0 ;#ando
se pretende constr#ir cr:ditos sociais para #ti$i/ar em o#tras
sit#aes o# ;#ando manter a 5armonia : o mais importante. ,
ne!cio : ir $e3ando. @ assertati3o.
&*. (sti$o competiti3oJ ref$ete asserti3idade para impor o se#
pr!prio interesse e : #ti$i/ado ;#ando #ma ao pronta e decisi3a
de3e ser rapidamente imposta em aes importantes o#
impop#$ares0 d#rante as ;#ais a #r4ncia o# a emer4ncia se
torna necessBria o# indispensB3e$. , neocio : an5ar. Ref$ete a
asserti3idade tota$.
&'. (sti$o de e3itao o# a2stenoJ ref$ete #ma post#ra no
asserti3a nem cooperati3a e : apropriado &1. ;#ando #m ass#nto
: tri3ia$0 &%. ;#ando no existe nen5#ma possi2i$idade de an5ar0
&<. ;#ando #ma demora para o2ter maior informao se torna
necessBria o# &>. ;#ando #m desentendimento pode ser m#ito
oneroso.
&7. (sti$o de compromisso o# transi4nciaJ ref$ete #ma moderada
poro de am2as as caractersticas de asserti3idade e de
cooperao. @ apropriado ;#ando os o2Eeti3os de am2os os $ados
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so i#a$mente importantes0 ;#ando os componentes t4m i#a$
poder e am2os os $ados ;#erem red#/ir as diferenas o# ;#ando
as pessoas precisam c5ear a a$#ma so$#o temporBria sem
presso de tempo. , ne!cio : ter Eoo de cint#ra.
&(. (sti$o de co$a2oraoJ ref$ete #m a$to ra# de asserti3idade e
de cooperao. , esti$o co$a2orati3o 5a2i$ita am2as as partes a
an5ar0 en;#anto #ti$i/a #ma s#2stancia$ parce$a de neociao e
de intercNm2io. , esti$o de co$a2orao : importante ;#ando os
interesses de am2os os $ados so importantes0 ;#ando os pontos
de 3ista das partes podem ser com2inados para #ma so$#o mais
amp$a e ;#ando o compromisso de am2os os $ados re;#er
consenso. , ne!cio : reso$3er para ;#e am2as as partes an5em
e se comprometam com a so$#o.

Rom, iniciamos com um comentrio preliminar. ( banca inseriu um
enunciado imenso e, al9m disso, com uma definio incorreta da
dimenso asserti"a. &la significa e7atamente o contrrio do !ue est
escrito na !uesto+ Ou seja, 9 a tentati"a de satisfa9er aos nossos
&r:&rios interesses.
O candidato !ue se baseou no enunciado para responder a !uesto
com certe6a se Denrolou todoE. O problema 9 !ue a !uesto incorreta
>!ue de)eria ser marcada? 9 a letra (. O erro da !uesto 9 e7atamente
de se relacionar a asserti)idade ao estilo de acomodao.
No estilo de acomodao no buscamos a asserti)idade, pelo
contrrio. (ssim, o gabarito 9 mesmo a letra (, mas se o candidato se
baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a !uesto. %ida
de concurseiro 9 dura mesmo+

1% - &GGA " )(GAH/RJ " G+)'A- 7( R(N7A) - %00D. 'om re$ao
1s fontes dos conf$itos orani/acionais0 ana$ise as afirmati3as a
se#irJ
+. ,s rec#rsos $imitados so #ma fonte de conf$ito orani/aciona$.
++. A diferenciao : #ma fonte de conf$ito orani/aciona$.
+++. A a#s4ncia de interdepend4ncia de tarefas : #ma fonte de
conf$ito orani/aciona$.
Assina$eJ
&A. se somente a afirmati3a + esti3er correta.
&*. se somente a afirmati3a ++ esti3er correta.
&'. se somente a afirmati3a +++ esti3er correta.
&7. se somente as afirmati3as + e ++ esti3erem corretas.
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&(. se todas as afirmati3as esti3erem corretas.

&sta !uesto j foi bem mais Dtran!uilaE. (s duas primeiras frases
esto corretas. A a terceira frase tem um DpeguinhaE. No 9 a ausCncia
de interdependCncias e sim sua presena !ue 9 uma causa de conflitos.
8esta maneira, o gabarito 9 a letra 8.

1< - &GGA " *A7()' " ANA-+)TA A7? - %010. A respeito da
esto de conf$itos0 ana$ise as afirmati3as a se#ir.
+. , esti$o de a2steno pre34 #ma post#ra no-asserti3a e no-
cooperati3a.
++. , esti$o de transi4ncia ref$ete #ma moderada poro de
cooperao.
+++. , esti$o de acomodao ref$ete #m a$to ra# de cooperao.
Assina$eJ
&(. se todas as afirmati3as esti3erem corretas

&sta !uesto da $G% de)eria ter sido anulada+ ( primeira frase est
correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no e7iste estilo de
transigCncia.
&ntretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. 8esta
forma, o gabarito ficou como a letra #. nfeli6mente, a banca no mudou
seu entendimento no gabarito final+

Abordagens na Resoluo de Conflitos

&7istem trCs abordagens para !ue possamos administrar um
conflito
10
:
Abordagem 0strutural

10
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Buando o conflito 9 criado por uma situao de diferenciao, de
recursos escassos ou de interdependCncia, a abordagem de)e ser
estrutural. magine duas pessoas !ue trabalhem na mesma empresa:
@aulo >um )endedor? e Aoo >analista de cr9dito?.
@ortanto, @aulo 9 remunerado por )olume de )endas e Aoo tem
como meta redu6ir a inadimplCncia na empresa. ( cada )enda !ue @aulo
perca, por!ue Aoo no liberou o cr9dito, poder le)ar a um
desentendimento entre os dois+
( abordagem estrutural busca ento mudar uma condio !ue
predisp"e ao conflito. 8entre as medidas !ue podem ser tomadas esto o
desenho de recompensas grupais e objeti)os comuns >para interferir na
disputa por recursos ou nos objeti)os conflitantes?, e o reagrupamento,
separao e rotao de pessoas >para redu6ir a interdependCncia e a
diferenciao dos grupos?
11
.

Figura - - bordagem Estrutural
Abordagem de ,rocesso
Nesta abordagem, o gestor busca resol)er o conflito mudando o
processo, ou seja, inter)indo no pr<prio ato !ue le)ou ao conflito. @ode
ser feito por uma pessoa en)ol)ida no conflito ou no, como um
consultor.

11
>#hia)enato, Gesto de @essoas: e o no)o papel dos recursos humanos nas
organi6a"es, 0//5?
#borda$em
%strutural
&onflito ' criado por
uma situao de
diferenciao, de
recursos escassos ou
de interdepend(ncia.
abordagem
estrutural busca
mudar uma condi()o
+ue predisp.e ao
conflito/
)edidas *ue podem ser
tomadas+ o desenho de
recompensas $rupais e
objetivos comuns e o
rea$rupamento, separao e
rotao de pessoas.
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Nestes casos, o conflito j e7iste. 8esta forma, temos de atuar
sobre o conflito j e7istente, e no somente buscar atuar sobre as causas
deles.
Mma das t9cnicas 9 a desescaloni9ao >ou desati)ao?, onde
uma das partes reage cooperati)amente a uma reao agressi)a da outra
parte, buscando com isso desarmar o outro.
Q o famoso Doferecer a outra faceE. #om um gesto positi)o,
buscamos DdesarmarE nosso DoponenteE. magine !ue )ocC tenha um
chefe !ue esteja te causando dificuldades.
Mma maneira de utili6ar a desescaloni6ao seria realar seus
pontos positi)os nas reuni"es, como sua Dcapacidade de lideranaE ou sua
compreenso e generosidade, em busca de uma mudana do
comportamento do seu chefe.
Outra t9cnica 9 a reunio de confrontao, !ue de)e ocorrer
!uando as partes j trabalham para um confronto aberto.
Nesta situao, de)e ha)er um momento em !ue todos possam
e7por suas necessidades e emo"es, de forma !ue as posi"es de cada
parte sejam e7postas e uma soluo possa ser encontrada.
( terceira t9cnica 9 a de colaborao, !ue ocorre !uando as duas
partes buscam solucionar os problemas de modo !ue ambas possam sair
ganhando e atinjam seus objeti)os.

Figura 0 - bordagem de Processo

de
,rocesso
Busca resolver o
conflito mudando o
processo
,ode ser feito por uma pessoa
envolvida no conflito ou no,
como um consultor.
-'cnicas so+
desescaloni1a()o .ou
desativao/, a
reuni)o de
confronta()o e a
colabora()o/
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Abordagem Mista
Rusca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como
de processo. nicialmente, podemSse criar regras e regulamentos !ue
definam como um conflito de)e ser resol)ido >fator estrutural?.
Outra iniciati)a 9 a de criar pap9is de ligao >terceiras partes? ou
integradores, ou seja, pessoas !ue teriam a funo de harmoni6ar os
esforos de pessoas e grupos conflitantes dentro da organi6ao >fator de
processo?.
No caso de uma disputa entre duas pessoas de uma mesma
gerCncia, o pr<prio gerente poderia assumir este papel integrador.

Figura 2 - bordagem 3ista

%amos )er como este tema est sendo cobrado?
1> - &'()P( " AN((- - ANA-. A7? " %010. , diretor ;#e prope
#ma re#nio de confrontao 3isando sanear #m conf$ito estB
adotando #ma a2ordaem estr#t#ra$.

( reunio de confrontao ocorre !uando !ueremos resol)er uma
situao espec=fica. @ortanto, no )isa resol)er a causa de um problema,
ou seja, seu problema estrutural+
(ssim sendo, !uando reunimos as partes em conflito e foramos um
confronto, !ueremos !ue as ra6"es emocionais e os pontos de conflito
sejam e7postos, de forma !ue seja poss=)el encontrarmos juntos uma
soluo conciliadora.
)istas
Busca administrar o
conflito usando
tanto fatores
estruturais como de
processo.
,odemos criar re$ras e
re$ulamentos *ue definam
como um conflito deve ser
resolvido .fator estrutural/.
0o caso de uma disputa entre
duas pessoas de uma mesma
$er(ncia, o pr1prio $erente
poderia assumir este papel
inte$rador/
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8esta forma, a reunio de confrontao 9 uma abordagem de
processo !ue tenta atuar em cima de um epis<dio espec=fico, e no nas
causas de um conflito+ ( frase est errada.

1C - &'()P( " AN((- - ANA-. A7? " %010. , diretor ;#e 2#sca
red#/ir o n3e$ do conf$ito com #ma reao cooperati3a estB
adotando #ma a2ordaem process#a$.

Mm gerente !ue bus!ue atenuar um conflito com uma reao
cooperati)a estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito
j e7istente. 8esta forma, a desescaloni6ao 9 uma das alternati)as de
abordagem de processo. O gabarito 9 !uesto correta.

1F - &()AG " 'A? " ANA-+)TA R8 " %00D. (m re$ao 1
a2ordaem ;#anto 1 administrao de conf$itos0 mar;#e o item
;#e apresenta as tr4s a2ordaens 1 disposio do erente.
a. (spera0 tenso e reso$#o.
2. (str#t#ra$0 mista e de processo.
c. +mpasse0 3it!ria-derrota e conci$iao.
d. Gan5ar/perder0 perder/perder e an5ar/an5ar.
e. 7iferenciao de r#pos0 rec#rsos comparti$5ados e
interdepend4ncia de ati3idades.

&sta !uesto est bem tran!uila para !uem estudou o tema, no 9
)erdade? No fica dif=cil apontar a letra R como o gabarito.

1I - &GGA " *A7()' " ANA-+)TA A7? - %010. As a$ternati3as a
se#ir apresentam caractersticas das a2ordaens mistas na
esto de conf$itos0 1 exceo de #ma.
Assina$e-a.
&A. (sta2e$ecimento de reras e re#$amentos.
&*. )istemas de recompensas r#pais.
&'. Gr#pos e e;#ipes de tra2a$5o.
&7. Pap:is de $iao.
&(. Pap:is interadores.

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Kodas as alternati)as se relacionam com as abordagens mistas,
e7ceto a letra R. Na letra R temos uma alternati)a de abordagem
estrutural. @ortanto, este 9 o nosso gabarito.

1K - &GGA " )(GAH/RJ " G+)'A- 7( R(N7A) - %010. 'om re$ao
aos esti$os e t:cnicas de esto de conf$itos0 ana$ise as afirmati3as
a se#ir.
+. A desesca$oni/ao proc#ra mitiar conf$itos ao encoraEar
atit#des cooperati3as entre as partes.
++. , esti$o de a2steno : s#erido ;#ando #m ass#nto : tri3ia$
o# o desentendimento : m#ito oneroso.
+++. A a2ordaem estr#t#ra$ fa/ #so dos sistemas de recompensas
como mecanismo de esto de conf$itos.
Assina$eJ
&7. se somente as afirmati3as + e +++ esti3erem corretas.

Buesto tamb9m relati)amente tran!uila+ Kodas as frases esto
corretas. 8esta forma, nosso gabarito 9 a letra &.

Efeitos do Conflito

Os conflitos podem gerar aspectos positi)os e negati)os
12
. %ejamos
as possibilidades:
As&ectos &ositi"os
O conflito pode DempurrarE o grupo para !ue se esforce mais e
seja mais criati)o para solucionar os problemas, gerando uma
energia e um impulso ino)ador maior;
Mm n=)el ade!uado de conflito pode pre)enir a ocorrCncia do
Dpensamento grupalE, !ue ocorre !uando um grupo 9 to coeso

12
>Pobbins G #oulter, (dministrao, .443?
Prof. Rodrio Renn!
!ue as pessoas no se sentem a )ontade para e7pressar
opini"es contrrias
13
;
O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um
sentimento de identidade no grupo. Q a famosa sensao Dn<s
contra elesE, !ue e7iste em disputas esporti)as;
O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas
e7istentes na organi6ao, !ue tal)e6 ficassem DadormecidosE
sem sua presena.
As&ectos negati"os
Roa parte da energia gerada pelo conflito 9 gasta na sua
resoluo, ou seja, no 9 canali6ada para algo produti)o, e sim
em reuni"es intermin)eis, disputas emocionais, etc.;
( cooperao dei7a de e7istir e 9 substitu=da por
comportamentos !ue dificultam o trabalho e o bom
funcionamento da organi6ao;
O conflito impede !ue os esforos das pessoas e grupos sejam
efica6es, gerando sentimentos de frustrao, hostilidade, rai)a,
etc.
%amos analisar agora umas !uest"es sobre Gesto de #onflitos:
1D - &'()P( " )T? / ANA-+)TA " %011. 'ompetio0 concesso e
co$a2orao constit#em a2ordaens efeti3as para a reso$#o de
conf$itos.

( banca nesta !uesto foi muito maldosa e trocou os conceitos de
abordagens na resoluo de conflitos com os conceitos dos estilos de
gesto de conflitos.
(s abordagens so: estrutural, processual e mista. A os estilos
podem ser: de e)itao, de acomodao, de competio, de compromisso
e de colaborao. 8esta maneira, o gabarito 9 !uesto errada.

%0 - &'()P( " ?P9 / T@'N+', A7?+N+)TRAT+A, " %010.
7enomina-se a2ordaem process#a$ a estrat:ia de reso$#o de

13
>8aft, 0//-?
Prof. Rodrio Renn!
conf$ito em2asada na modificao das condies antecedentes
desse conf$ito.

( abordagem !ue busca mudar uma condio !ue predisp"e ao
conflito 9 a estrutural, e no a abordagem processual. 8e acordo com a
abordagem estrutural, poder=amos, por e7emplo, redesenhar as
recompensas grupais e os objeti)os comuns para interferir na disputa por
recursos ou nos objeti)os conflitantes.
A a abordagem processual busca atuar sobre um conflito j
e7istente. Nesta abordagem, o gestor busca resol)er o conflito mudando
o processo, ou seja, inter)indo no pr<prio ato !ue le)ou ao conflito. @ode
ser feito por uma pessoa en)ol)ida no conflito ou no, como um
consultor. 8esta maneira, o gabarito 9 !uesto errada.

%1 - &'()P( " TRT-1F / ANA-+)TA " %00C. Pedro0 ana$ista
E#diciBrio de #m tri2#na$ do tra2a$5o0 estB em exerccio 5B C anos.
Recentemente0 Pedro foi con3idado a ass#mir a er4ncia de se#
setor de3ido a s#a compet4ncia t:cnica e interpessoa$. (m
sit#aes de conf$ito0 Pedro 2#sca identificar o pro2$ema e
reso$34-$o por meio de disc#sso a2erta0 e3itando o
enfrentamento dos en3o$3idos0 minimi/ando as diferenas entre
as partes conf$itantes0 enfati/ando os interesses com#ns e
propondo0 ;#ando necessBrio0 a participao em treinamento de
re$aes 5#manas. Nessa sit#ao0 : correto afirmar ;#e Pedro :
5a2i$idoso na administrao de conf$itos interpessoais.

@edro est, de acordo com a banca, buscando o e!uil=brio
organi6acional ao tentar conciliar os objeti)os pessoais com os objeti)os
organi6acionais. (tra)9s do dilogo e da negociao, est gerenciando os
conflitos potenciais e abertos na organi6ao. (ssim, o gabarito 9 !uesto
correta.

%% - &'()P( " TRT-1F / ANA-+)TA " %00C. ,s conf$itos
interpessoais so de nat#re/a disf#nciona$0 trad#/ida pe$a
intensidade0 estBio de e3o$#o0 contexto e forma como so
tratados e0 por tais moti3os0 esses conf$itos de3em ser e3itados no
contexto de tra2a$5o.

Os conflitos podem ser de nature6a funcional ou disfuncional.
Buando bem administrado, um conflito pode ser positi)o para a
organi6ao+ &ste tipo de conflito 9 chamado de conflito funcional, pois
promo)e um maior esforo no trabalho, maior criati)idade e cooperao.
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A !uando um conflito 9 de n=)el muito bai7o ou muito intenso, ele 9
chamado de conflito disfuncional. 'e ele for de intensidade muito bai7a,
pode ocorrer uma complacCncia, uma acomodao. A se for muito
intenso, poder le)ar as pessoas a perder um tempo )alioso, pois estaro
en)ol)idas em conflitos e no no trabalho.
(ssim sendo, o gabarito 9 !uesto errada, pois os conflitos no so
necessariamente negati)os, nem podem ser totalmente suprimidos ou
e)itados.

%< - &G'' " TRG 1O Reio " ANA- A7?. " %011. 9ma ca#sa
fre;#ente de conf$itos nas orani/aes :
&A. o excesso de $i2erdade.
&*. a am2i#idade de pap:is.
&'. a exist4ncia de o2Eeti3os comparti$5ados.
&7. a $imitao de rec#rsos.
&(. a 5ierar;#ia de responsa2i$idades.

( alternati)a ( est errada, pois e7cesso de liberdade no 9 uma
causa de conflitos. ( alternati)a R est correta. &ntretanto, a letra # est
incorreta. Mma causa de conflitos poderia ser a e7istCncia de objeti)os
concorrentes+
nfeli6mente, a letra 8 tamb9m est correta. &ntretanto, a banca a
considerou errada. ( disputa por recursos escassos 9 uma causa de
conflitos. ( letra & tamb9m no se relaciona com as causas de conflitos. O
gabarito, portanto, 9 a letra R.

%> - &G'' " A-()P/)P " G()T6, PR,J(T,) " %010. 'om re$ao 1
esto de conf$itos n#ma orani/ao0 considere as afirmati3as
a2aixo.
+. P#ando as metas de #m r#po interferem nas de o#tro0 : ;#ase
certo ;#e 5a3erB conf$ito entre e$es.
++. 9m erente eficiente de3e reso$3er todo e ;#a$;#er tipo de
conf$ito na orani/ao.
+++. Recon5ecer diante de #m s#2ordinado ;#e 3oc4 esta3a errado
pode de2i$itB-$o como c5efe.
+A. P#ando : preciso imp$antar medidas impop#$ares0 no :
pr#dente neociB-$as pre3iamente com as pessoas en3o$3idas.
A. Ao erir conf$itos0 o me$5or : ater-se aos fatos e so$#es e no
1s persona$idades e aos comportamentos das pessoas en3o$3idas.
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(stB correto o ;#e se afirma AP(NA) em
&A. +0 ++0 +++ e A.
&*. +0 ++ e +++.
&'. + e A.
&7. ++ e +A.
&(. +++0 +A e A.

( primeira frase est correta. &ntretanto, a segunda frase est
errada, pois algum n=)el de conflito 9 desej)el. ( terceira frase tamb9m
est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente.
A a mentira ou a busca de DesconderE seus erros pode enfra!uecer o
gerente perante sua e!uipe.
8a mesma forma, 9 prudente negociar as medidas impopulares.
@ortanto, a asserti)a est errada. A a !uinta frase est correta. @ortanto,
o gabarito 9 a letra #.

%C - &G'' " AR'( " ANA-+)TA R(G. " %00F. P#ando o conf$ito :
tri3ia$0 ;#ando os Nnimos esto exa$tados e : preciso tempo para
esfriB-$os0 o# ;#ando a potencia$ pert#r2ao pro3ocada por #ma
ao mais en:rica representar #m c#sto maior ;#e os 2enefcios
da reso$#o0 a estrat:ia erencia$ a ser adotada :
&A. a co$a2orao.
&*. a acomodao.
&'. a imposio.
&7. o acordo.
&(. a a2steno.

Buando o conflito 9 banal ou !uando o custo da disputa pode ser
maior do !ue o benef=cio, o estilo de)e ser o da absteno. @ortanto, o
gabarito 9 a letra &.

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Gesto da Mudana Organizacional

#omo o ambiente !ue en)ol)e as organi6a"es esto sempre
mudando, 9 necessrio !ue estas mudem para poder encarar estes
desafios. No)as tecnologias, no)os competidores, no)as demandas dos
usurios, entre outras mudanas podem gerar a necessidade de mudar
algum aspecto da organi6ao.
8e acordo com #erto
14
, o processo de mudana de uma organi6ao
de)e buscar a melhora de sua efeti)idade. &stas mudanas podem
en)ol)er !ual!uer segmento da empresa, mas geralmente afetam as
linhas de autoridade, os n=)eis de responsabilidade de di)ersos membros
da organi6ao e as linhas estabelecidas de comunicao.
(pesar de considerarmos a criati)idade e a ino)ao em uma
organi6ao como fatores importantes para !ue esta se mantenha
competiti)a, as mudanas necessrias em uma empresa nem sempre so
fceis.
Huitos fatores podem fa6er com !ue o processo de mudana
organi6acional no seja e7ecutado com sucesso. @ara !ue este processo
acontea, 9 necessrio o en)ol)imento de todos.

Agentes de Mudana

@ara !ue !ual!uer processo de mudana possa ter sucesso, 9
importante !ue e7istam l=deres comprometidos com a mudana. Mm l=der
deste de)e incenti)ar a tomada de riscos por seus funcionrios e estar
sempre aberto para no)as ideias e contribui"es de seus subordinados.
&le no de)e )er a mudana como uma ameaa para si ou para seu
<rgo, e, al9m de tudo, ser proati)o. 8esta maneira, no pode esperar
!ue algo ocorra >por e7emplo, a entrada de um no)o produto
concorrente? para iniciar o processo de mudana.
'chermerhorn
15
compara estes l=deres com gerentes !ue so
apegados : situao atual >status quo managers, em inglCs?. &stes
gerentes se sentem ameaados pelas no)as ideias e por subordinados
!ue buscam o Dno)oE.
&stas mudanas sempre acarretaro mais trabalho e riscos. (ssim,
este gerente prefere Desperar para )er o !ue acontecerE e no tomar
uma atitude. (ssim, ele tem uma postura reati)a.

14
>#erto G #erto, 0//1?
15
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Figura 4 - 5!deres de 3udan(a 6 7erentes do Status 8uo/ Fonte9 :Sc*emer*orn ;r/< 2==4>

Modelos de Mudana

O ideal 9 !ue todos na organi6ao estejam en)ol)idos no processo
de mudana. &ntretanto, muitas )e6es o papel de iniciador do processo
cabe, em grande parte, ao n=)el estrat9gico. A em outras empresas, a
responsabilidade est distribu=da ao longo dos n=)eis hierr!uicos mais
bai7os.

Mudana de cima para baixo (Top-Down)

Neste modelo, as mudanas so iniciadas pelo n=)el estrat9gico.
&stes diretores definem o !ue de)e ser mudado e como de)e ser efetuada
a mudana.
&ste 9 o m9todo mais comum nas organi6a"es, mas costuma ter
muita dificuldade de alcanar sucesso. sto ocorre !uando a direo da
empresa no consegue D)enderE a ideia de mudana aos gerentes e
funcionrios !ue tero de implementar as mudanas.
(ssim, !uando os funcionrios no entendem perfeitamente o !ue
de)e ser feito, ou !uando percebem as mudanas como algo !ue ser
negati)o para eles, no apoiaro as medidas e o processo de mudana
tender a no funcionar.

2ideres de
)udana
3erentes do
Status Quo
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Mudana de baixo para cima (Bottom-Up)

Neste modelo, o processo de mudanas no est locali6ado na
cOpula da empresa, mas nos seus n=)eis inferiores. Na )erdade, todos
podem contribuir com no)as ideias para o processo de mudana.
(ssim, um operrio tem a capacidade de propor mudanas em sua
rea para seu gerente. &ste modelo tem uma grande )antagem sobre o
top-down, pois os funcionrios !ue trabalham diretamente com as tarefas
tCm um conhecimento muito maior dos detalhes e da realidade dos
processos atuais e seus problemas.
(l9m disso, como as ideias e as mudanas so iniciadas pelos
mesmos funcionrios !ue tero de e7ecutSlas no 9 to necessrio o
processo de con)encimento dos m9ritos destas mudanas.

Mudana Integrada

Neste modelo tentaSse juntar as )antagens dos dois outros
modelos. &7istem situa"es em !ue a fora da cOpula da organi6ao 9
necessria para DromperE com certos entra)es ou para fa6er uma
alterao mais drstica na operao da empresa.
(o mesmo modo, sem a participao dos funcionrios no processo
fica dif=cil implantar as mudanas e criar um ambiente de aprendi6ado
constante e mudanas sustent)eis em toda a cadeia de )alor
16
.
8esta forma, o modelo integrado busca aliar tanto as mudanas
incenti)adas pela cOpula !uanto o en)ol)imento dos funcionrios no
processo de mudanas.

Resistncias !s Mudanas

(s resistCncias aos processos de mudana so e7tremamente
comuns. &stas resistCncias podem ser desde deri)adas da falta de
conhecimento sobre a e7tenso das mudanas, at9 o simples medo do
desconhecido.
(lgumas outras causas fre!uentes das resistCncias so: o
desconforto com a mudana de hbitos j arraigados, o desgaste !ue as
mudanas causam nos funcionrios >decorrentes de no)os conhecimentos
!ue sero necessrios, no)as prticas etc.? e a crena de !ue as

16
Prof. Rodrio Renn!
mudanas le)aro a uma situao desfa)or)el aos funcionrios >como a
demisso de pessoas?.
Os l=deres de)em saber lidar com as resistCncias dos funcionrios.
#ada tipo de resistCncia de)e ter um comportamento ade!uado. 8esta
forma, no de)emos agir de modo brusco !uando o moti)o da resistCncia
9 o desconhecimento dos efeitos plenos de mudana, no 9 mesmo?
(o mesmo tempo, se a pessoa 9 resistente mesmo depois de )rias
tentati)as de con)encimento e incenti)o, muitas )e6es a coero
>ameaa? 9 a Onica sa=da.

"#cnicas para lidar com as Mudanas$

8e acordo com Totter e 'chlesinger
17
, as principais t9cnicas para a
gesto da mudana so estas seis:
0ducao e comunicao L a resistCncia : mudana pode ser
redu6ida !uando os indi)=duos entendem a l<gica por trs da
mudana e seus moti)os. &sta t9cnica baseiaSse na noo !ue
muitas das resistCncias so deri)adas de uma falta de informao
ou alguma falha na comunicao.
,artici&ao e en"ol"imento L para incluir sugest"es dos
funcionrios e aumentar seu comprometimento. Buando
participamos das decis"es !ue le)aram :s mudanas, a resistCncia
tornaSse mais dif=cil;
4acilitao e su&orte L Os agentes de mudana podem oferecer
di)ersos tipos de facilidades e apoios !ue redu6am a resistCncia.
&sta t9cnica en)ol)e, por e7emplo, treinamento e incenti)os para
!ue os funcionrios se sintam compreendidos em suas dificuldades;
;egociao L Outra maneira dos agentes tem de redu6ir as
resistCncias dos funcionrios engloba a oferta de )antagens e
incenti)os materiais em troca de uma aceitao das mudanas;
Coo&tao e Mani&ulao L &sta t9cnica en)ol)e a tentati)a de
influenciar os funcionrios atra)9s da manipulao da informao.
(tra)9s do DescamoteamentoE dos fatos, as pessoas podem no
saber perfeitamente dos aspectos negati)os das mudanas, bem
como podem ser le)adas a no compreender todos os aspectos das
mudanas;

17
>Totter e 'chlesinger, .424? apud >Pobbins, Organi6ational Reha)ior, 0//5?
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Coero L Buando nada funciona, pode ser o caso de ameaar os
funcionrios resistentes para !ue estes cumpram as ordens e
eimplementm as mudanas. &stas ameaas de utili6ao da fora
normalmente so utili6adas como artif=cio !uando nenhuma das
outras t9cnicas utili6adas conseguiu redu6ir as resistCncias.

Mudanas %lane&adas

#omo as pessoas so naturalmente resistentes :s mudanas, as
organi6a"es precisam desen)ol)er uma estrat9gia para estas mudanas.
Mm destes m9todos foi desen)ol)ido por Turt UeVin
18
:
&ste m9todo de mudana planejada tem trCs fases: o
descongelamento, a mudana e o recongelamento. (bai7o )emos cada
uma delas em detalhes:
3escongelamento L UeVin acredita !ue a empresa de)e primeiro
tornar a necessidade da mudana e)idente a todos. Ou seja, comunicar
os moti)os das mudanas, en)ol)er as pessoas no DproblemaE e buscar
redu6ir as resistCncias iniciais ao processo de mudana. (ssim, a
mudana poderia ser alcanada de modo mais fcil;
Mudana L nesta fase, a mudana em si seria e7ecutada. &ntre os
aspectos !ue podem ser mudados esto: as tarefas, as pessoas, a cultura
organi6acional, a tecnologia e as estruturas organi6acionais;
/econgelamento L No adianta mudar as coisas para, ap<s o
esforo inicial, tudo )oltar a ser como era antes. O processo de)e ser
consolidado. (ssim, UeVin indica !ue de)e ser feito um trabalho de
reforo para !ue a mudana se estabili6e. @ara !ue a mudana se
consolide, os no)os hbitos de)em ser reforados, seja atra)9s de
treinamento como atra)9s de incenti)os.

18
>UeVin? apud >'chemerhorn Ar., 0//3?
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Figura ? - Processo de 3udan(a Plane&ada de 5e@in
%amos )er agora algumas !uest"es?
&'()P( " TRT-%1 / T@'N+', " %011. A constatao de ;#e as
inter3enes para ;#e a orani/ao e3o$#a no a$cance de s#a
3iso en3o$3em constantes m#danas de processos e at: de
paradimas fe/ os dirientes de #ma orani/ao desen3o$3er em
p$ano de esto da m#dana orani/aciona$.
Nessa sit#ao 5ipot:tica0 as premissas ;#e o citado p$ano de3e
poss#ir para o2ter s#cesso inc$#em a

%F - neociao0 nos casos em ;#e a resist4ncia 1 m#dana for
#ma fonte de poder e inf$#4ncia na orani/ao.

Mma das t9cnicas ou estrat9gias para solucionar resistCncias :s
mudanas nas organi6a"es 9 e7atamente a de negociao. &sta t9cnica
engloba a oferta de )antagens e incenti)os materiais em troca de uma
aceitao das mudanas. O gabarito 9, assim, !uesto correta.

%I - amp$a #ti$i/ao de estrat:ias de cooptao e de
manip#$ao para con;#istar o apoio dos f#ncionBrios contrBrios 1
m#dana.

&sta !uesto foi anulada pela banca. Mma das estrat9gias de gesto
das mudanas 9 a t9cnica da cooptao e manipulao. &ntretanto, a
banca optou por anular a !uesto de acordo com a e7plicao abai7o:
D(nulado. (inda !ue as pala)ras WcooptaoW e
WmanipulaoW, utili6adas na asserti)a, possam ter
um carter negati)o, a afirmao do item 9
Descon$elamento )udana 4econ$elamento
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amb=gua, prejudicando o seu
julgamento objeti)oW.
8esta maneira, o gabarito foi !uesto anulada+

%K - participao dos f#ncionBrios nas decises so2re
procedimentos a serem a$terados.

8e acordo com Totter e 'chlesinger
19
, as principais t9cnicas para a
gesto da mudana so estas seis:
&ducao e comunicao
,artici&ao e en"ol"imento
$acilitao e suporte
Negociao
#ooptao e Hanipulao
#oero
( t9cnica da participao en)ol)e a ideia de !ue funcionrios !ue
tenham participado das decis"es !ue le)aram as mudanas sero menos
propensos a serem resistentes : estas mesmas mudana. O gabarito 9
!uesto correta.

%D - preser3ao do am2iente fsico0 3isando esta2e$ecer #ma
2ase estB3e$ para o desen3o$3imento das m#danas.

Nem pensar+ ( preser)ao do ambiente f=sico no 9 uma t9cnica
ade!uada para a gesto das mudanas organi6acionais. O gabarito 9
!uesto errada.

<0 - conser3ao da estr#t#ra orani/aciona$ 3iente como
estrat:ia de preser3ao de 3a$ores.

( mudana nas organi6a"es costuma le)ar a mudanas nas
estruturas organi6acionais. 8e acordo com os principais autores, a
estrutura segue a estrat9gia das organi6a"es.
@ortanto, a conser)ao do tipo de estrutura da empresa no 9 nem
de)e ser uma t9cnica aceit)el de gesto das mudanas. O gabarito 9
!uesto errada.

19
>Totter e 'chlesinger, .424? apud >Pobbins, Organi6ational Reha)ior, 0//5?
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<1 - me$5oria dos processos de com#nicao0 tomada de deciso e
reso$#o de pro2$emas.

(s principais t9cnicas para a gesto da mudana so estas:
&ducao e comunicao
@articipao e en)ol)imento
$acilitao e suporte
Negociao
#ooptao e Hanipulao
#oero
( noo !ue baseia a t9cnica da educao e da comunicao 9 a de
!ue uma melhor comunicao facilitar a compreenso dos empregados
sobre !ual ser o escopo da mudana e !uais sero os impactos !ue as
mudanas traro para suas )idas.
8este modo, a melhoria do processo de comunicao 9 sim uma
estrat9gia interessante para a gesto das mudanas. O gabarito 9
!uesto correta.

<% - &'()P( " TRT-%1 / T@'N+', " %011. A 2#sca da f$exi2i$idade0
a esto dos conf$itos e a esto das m#danas esto entre as
preoc#paes f#ndamentais das orani/aes ;#e 3isam 1
3antaem competiti3a.

(s empresas atuais atuam em um ambiente dinNmico e de
concorrCncia crescente. @ara poderem atingir seus objeti)os estrat9gicos,
de)em ser fle7=)eis e geis para adaptaremSse rpido :s mudanas do
ambiente. ( gesto da mudana est )oltada e7atamente para capacitar a
organi6ao a alterar suas prticas e processos sempre !ue necessrio.
A a gesto de conflitos 9 importante ao fomentar os conflitos
positi)os e minimi6ar os conflitos negati)os dentro da empresa, ajudandoS
a a gastar energia nos processos de trabalho. O gabarito 9 mesmo
!uesto correta.

<< - &'()P( " T'9/ A'( - (79'AQ6, ',RP. " %00I. , processo
de m#dana ;#e 3isa o desen3o$3imento orani/aciona$ tem como
estrat:ia0 primeiramente0 descone$ar o stat#s ;#o existente na
orani/ao0 proceder 1 m#dana necessBria e0 depois0 in3estir no
recone$amento da no3a rea$idade.

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@erfeito. #omo )ocCs podem )er, o #espe apenas descre)eu o
modelo de mudanas planejadas de UeVin: descongelamento, mudana e
recongelamento. O gabarito 9 !uesto correta.

<> - &'()P( " T'9/ A'( - (79'AQ6, ',RP. " %00I. As estr#t#ras
orNnicas inf$#enciam positi3amente no processo de ino3ao

&struturas orgNnicas, em !ue as pessoas detCm mais autonomia e
liberdade para criar e se comunicar com outros funcionrios, realmente
so mais propensas para as mudanas, ao contrrio das estruturas
mecanicistas. O gabarito 9 !uesto correta.

<C - &()AG " ?P,G / AP, " %010. Assina$e a opo incorreta.
a. Ao adotar #m mode$o de sistema fec5ado0 a orani/ao tende
a ser cond#/ida0 radati3amente0 a n3eis cada 3e/ mais a$tos de
entropia e desareao.
2. As pessoas no resistem necessariamente a m#danas.
c. 9ma orani/ao pode m#dar em f#no do prod#to0 mas no
em f#no do mercado0 so2 pena de transm#tar-se em #ma no3a
orani/ao.
d. 7e #ma forma era$0 as a2ordaens te!ricas so2re m#dana
orani/aciona$ s#erem a necessidade de incorporao de
processos mais democrBticos e participati3os.
e. ?esmo orani/aes pR2$icas0 com s#as amarras $eais e
2#rocrBticas0 so pass3eis de m#danas ca#sadas pe$o am2iente.

( primeira frase est perfeita. Mm sistema fechado ocorre !uando a
organi6ao trabalha D)oltada para si mesmaE, ou seja, sem trocar
energia com o meio e7terno. (ssim, no se adapta :s mudanas e no
entende !uais so as necessidades de mudana.
( segunda frase est correta, pois apesar da resistCncia ser normal
em processos de mudana, no 9 sempre !ue ela ocorre. (final, )ocC no
ser, por e7emplo, resistente a uma ideia !ue )ocC mesmo tenha
DboladoE, no 9 mesmo?
( letra # est incorreta e 9 o nosso gabarito. (s empresas podem
tanto mudar com o foco no produto !uanto em relao ao mercado.
( letra 8 est e7ata. #omo )imos acima, os processos de mudana
!ue incluem os funcionrios tCm mais chance de sucesso, pois estes sero
os respons)eis pela implementao das mudanas.
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( letra & tamb9m est correta, pois mesmo as entidades pOblicas
so afetadas pelas mudanas ocorridas no ambiente e7terno e de)em
mudar para se adaptar aos no)os desafios. O gabarito 9 mesmo a letra #.

<F - &()AG " ?P,G / (PPGG " %00D. Ao ser desinada &o. como
responsB3e$ por #m processo de m#dana orani/aciona$0 3oc4
sa2erB ser capa/ de fa/4-$o desde ;#e no incorra no se#inte
erro conceit#a$J
a. no Nm2ito da administrao pR2$ica0 o marco $ea$-2#rocrBtico
constit#i-se em #m forte $imitador para a imp$ementao de
m#danas ;#e0 de rera0 na administrao pri3ada0 dependeriam
apenas da 3iso do aente de m#danas.
2. m#danas ca#sam os mais diferentes tipos de reao dos
atores orani/acionais0 desde a adeso imediata 1 proposta de
m#dana at: 1 resist4ncia comp$eta a ;#a$;#er tipo de m#dana0
sendo esta a mais fre;#ente.
c. a resist4ncia 1 m#dana pode se dar nos Nm2itos indi3id#a$ e
orani/aciona$.
d. em2ora f#ndamenta$ em #m processo de m#dana0 o pape$ da
a$ta er4ncia no pode ser considerado como fator determinante
de s#cesso.
e. m#danas ;#e imp$icam em a$teraes na estr#t#ra
orani/aciona$0 com ref$exo nos n3eis de a#toridade e
responsa2i$idade0 decorrem0 ;#ase sempre0 da introd#o de
no3as tecno$oias.

( letra ( est correta, pois realmente a realidade da (dministrao
@Oblica 9 menos propensa para as mudanas do !ue a da (dministrao
@ri)ada. ( letra R tamb9m no tra6 nenhuma dificuldade e reflete a
tendCncia : possibilidade das mudanas tanto serem aceitas !uanto
serem rejeitadas.
( letra # est perfeita, pois tanto as pessoas !uanto as
organi6a"es podem mudar. ( letra 8 9 um pouco amb=gua, pois acredito
!ue o papel da alta direo 9 sim fundamental e determinante para !ue
um processo de mudana mais geral ocorra. &ntretanto, mudanas
pe!uenas podem realmente prescindir de um apoio da alta cOpula da
empresa.
( letra & est errada, pois as mudanas na estrutura no so
necessariamente fruto de mudanas nas tecnologias. O gabarito 9 mesmo
a letra &.

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<I - &()AG " ?P,G / (PPGG " %00D. 9m processo de m#dana
orani/aciona$ c#Eo o2Eeti3o prioritBrio seEa perse#ir0 de #m $ado0
a moti3ao0 atit#des0 comportamentos indi3id#ais0 satisfao
pessoa$ e profissiona$ e0 de o#tro $ado0 a coeso e a identidade
interna0 introd#/indo no3os 3a$ores e 5B2itos a serem
comparti$5ados co$eti3amente0 de3e ser ana$isado so2 a !tica das
se#intes perspecti3asJ
a. 5#mana e po$tica.
2. c#$t#ra$ e po$tica.
c. 5#mana e estr#t#ra$.
d. c#$t#ra$ e estr#t#ra$.
e. 5#mana e c#$t#ra$.

&sta !uesto no trou7e muitas dificuldades aos candidatos. %eja
!ue os aspectos citados so: moti)ao, atitudes, comportamentos
indi)iduais, satisfao pessoal e profissional >perspecti)a humana? e a
coeso e a identidade interna, introdu6indo no)os )alores e hbitos a
serem compartilhados >)alores e hbitos compartilhados so relati)os :
cultura organi6acional, no 9 mesmo??.
8esta maneira, o gabarito 9 a letra &.

<K - &GGA " *A7()' " ANA-+)TA A7? - %010. 'om re$ao ao
processo de m#dana orani/aciona$0 ana$ise as afirmati3as a
se#ir.
+. , descone$amento sinifica o a2andono de 3e$5as prBticas
orani/acionais.
++. A m#dana sinifica o aprendi/ado de no3as prBticas
orani/acionais.
+++. , recone$amento sinifica ;#e as no3as prBticas
orani/acionais no foram interna$i/adas pe$o comportamento.
Assina$eJ

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Buesto tran!uila esta para !uem j estudou o tema+ No
descongelamento iremos abandonar as )elhas prticas e conscienti6ar as
pessoas da necessidade de mudana. (ssim, a primeira frase est certa.
Na mudana, iremos implementar as no)as prticas necessrias.
&ntretanto, no recongelamento, as no)as prticas de)em sim ser
internali6adas, ou seja, consolidadas. @ortanto, o nosso gabarito 9 a letra
8.

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'ista de (uest)es "ra*al+adas na Aula$

. S >#&'@& L (RN X @'#OUOG( L 0/..? Nas organi6a"es, os conflitos
interpessoais so ameaas potenciais : sobre)i)Cncia dos grupos de
trabalho e, por isso, de)em ser eliminados.

0 S >#&'@& L N#( X G&'KYO 8& PJ L 0/..? Mm aspecto cr=tico da (PJ 9
a soluo de conflitos internos, sendo !ue, em geral, os conflitos pessoais
so pro)ocados por conflitos organi6acionais.

, S >#&'@& L 8@M X @'#ZUOGO S 0/./? ( ausCncia de !ual!uer tipo de
conflito indica bom ambiente, boas rela"es e, no caso das organi6a"es,
competCncia.

5 S >#&'@& L H@M X KQ#N#O (8HN'KP(K%O L 0/./? Nas
organi6a"es, cabe : rea de recursos humanos garantir o e!uil=brio nas
rela"es entre os funcionrios e a organi6ao, e sua ao en)ol)e o
gerenciamento de potenciais conflitos, do !ue 9 e7emplo a percepo
negati)a de funcionrios !ue no so recompensados de forma
compat=)el com o seu trabalho na organi6ao.

- S >#&'GP(NPO L #('( 8( HO&8( L (N(U'K( PJ L 0//4? (
e7istCncia de conflitos 9 ine)it)el nas organi6a"es. @or isso, o gestor
pode identificar formas de pre)eno de conflitos, conhecendo condi"es
!ue, )ia de regra, condu6em a situa"es conflituosas. Mma dessas
condi"es 9 a interdependCncia de ati)idades, !ue se constitui !uando
>(? e7pectati)as so pouco claras ou confusas, le)ando as pessoas a
trabalharem para prop<sitos incompat=)eis.
>R? cada grupo reali6a ou desen)ol)e tarefas, objeti)os, concep"es e
atitudes diferenciadas.
>#? determinado grupo no consegue reali6ar tarefas a menos !ue outro
grupo reali6e a sua.
>8? recursos organi6acionais so limitados ou escassos e precisam ser
compartilhados.
>&? a especiali6ao de tarefas condu6 ao estabelecimento de metas
concorrentes.

1 S >$G% L '&$([XPA L $'#(U 8& P&N8(' S 0//2? O alcance dos
objeti)os organi6acionais pode ser facilitado pelo uso ade!uado do poder
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e pela soluo dos conflitos organi6acionais. 'obre poder e gesto de
conflitos, 9 correto afirmar !ue:
>(? o conflito 9 essencialmente disfuncional e causa a estagnao do
progresso organi6acional.
>R? na nature6a dos processos rei)indicat<rios !ue emergem nas
organi6a"es, dimens"es indi)iduais no podem ser consideradas.
>#? a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o
e!uil=brio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.
>8? segundo a concepo plural=stica de poder, poder 9 a capacidade de
influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os
interesses da organi6ao.
>&? o conflito surge do dese!uil=brio entre as possibilidades e aspira"es
indi)iduais, ad)indo de fatores internos : organi6ao, sem a influCncia
de fatores e7ternos.

2 S >#&'@& L H@M X KQ#N#O (8HN'KP(K%O L 0/./? &m situa"es
)itais para o bemSestar da organi6ao, a competio 9 a estrat9gia mais
ade!uada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes
saber !ue est com ra6o.

3 S >#&'@& S @refeitura Hunicipal de Pio Rranco S 0//2? ( estrat9gia de
competio de)e ser utili6ada !uando a necessidade de se construir um
relacionamento 9 mais importante do !ue a obteno de ganhos
financeiros imediatos.

4 S >#&'@& L H@M X KQ#N#O (8HN'KP(K%O L 0/./? (!uele !ue
utili6a a estrat9gia da acomodao para gerenciar conflitos satisfa6 os
interesses do outro em detrimento dos pr<prios interesses.

./ S >#&'@& L H@M X KQ#N#O (8HN'KP(K%O L 0/./? ( estrat9gia de
e)itar o conflito 9 a melhor maneira de garantir o DganhaSganhaE !uando
uma das partes no !uer negociar.

.. S >$G% L '&$([XPA L $'#(U 8& P&N8(' S 0/..? (s pessoas no tCm
objeti)os e interesses idCnticos. (s diferenas de objeti)os e de interesses
indi)iduais sempre produ6em alguma esp9cie de conflito. O conflito 9
inerente : )ida de cada indi)=duo e fa6 parte ine)it)el da nature6a
humana. #onstitui o lado oposto da cooperao. (l9m da diferena de
objeti)os e interesses, de)e ha)er necessariamente uma interferCncia
deliberada de uma das partes en)ol)idas para !ue haja conflito. O conflito
e7iste !uando uma das partes L seja indi)=duo ou grupo L tenta alcanar
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seus pr<prios objeti)os interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra !ue procura atingir seus objeti)os. ( interferCncia pode
ser ati)a >mediante ao para pro)ocar obstculos, blo!ueios ou
impedimentos? ou passi)a >mediante omisso ou dei7ar de fa6er algo?. (s
e!uipes, assim como as pessoas, desen)ol)em estilos espec=ficos para
lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfa6er seus pr<prios
interesses versus o interesse da outra parte. 'o descritos a seguir cinco
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimens"es, da asserti)a
>tentati)a de satisfa6er aos interesses das outras partes? at9 a no
assertati)a. Mm deles NYO est correto. (ssinaleSo
>(? &stilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona
melhor !uando as pessoas sabem o !ue 9 errado, !uando um assunto 9
mais importante !ue outros para cada lado, !uando se pretende construir
cr9ditos sociais para utili6ar em outras situa"es ou !uando manter a
harmonia 9 o mais importante. O neg<cio 9 ir le)ando. Q assertati)o.
>R? &stilo competiti)o: reflete asserti)idade para impor o seu pr<prio
interesse e 9 utili6ado !uando uma ao pronta e decisi)a de)e ser
rapidamente imposta em a"es importantes ou impopulares, durante as
!uais a urgCncia ou a emergCncia se torna necessria ou indispens)el. O
negocio 9 ganhar. Peflete a asserti)idade total.
>#? &stilo de e)itao ou absteno: reflete uma postura no asserti)a
nem cooperati)a e 9 apropriado >.? !uando um assunto 9 tri)ial, >0?
!uando no e7iste nenhuma possibilidade de ganhar, >,? !uando uma
demora para obter maior informao se torna necessria ou >5? !uando
um desentendimento pode ser muito oneroso.
>8? &stilo de compromisso ou transigCncia: reflete uma moderada poro
de ambas as caracter=sticas de asserti)idade e de cooperao. Q
apropriado !uando os objeti)os de ambos os lados so igualmente
importantes, !uando os componentes tCm igual poder e ambos os lados
!uerem redu6ir as diferenas ou !uando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O neg<cio 9 ter jogo
de cintura.
>&? &stilo de colaborao: reflete um alto grau de asserti)idade e de
cooperao. O estilo colaborati)o habilita ambas as partes a ganhar,
en!uanto utili6a uma substancial parcela de negociao e de intercNmbio.
O estilo de colaborao 9 importante !uando os interesses de ambos os
lados so importantes, !uando os pontos de )ista das partes podem ser
combinados para uma soluo mais ampla e !uando o compromisso de
ambos os lados re!uer consenso. O neg<cio 9 resol)er para !ue ambas as
partes ganhem e se comprometam com a soluo.

.0 S >$G% L '&$([XPA L $'#(U 8& P&N8(' S 0//4? #om relao :s
fontes dos conflitos organi6acionais, analise as afirmati)as a seguir:
. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organi6acional.
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. ( diferenciao 9 uma fonte de conflito organi6acional.
. ( ausCncia de interdependCncia de tarefas 9 uma fonte de conflito
organi6acional.
(ssinale:
>(? se somente a afirmati)a esti)er correta.
>R? se somente a afirmati)a esti)er correta.
>#? se somente a afirmati)a esti)er correta.
>8? se somente as afirmati)as e esti)erem corretas.
>&? se todas as afirmati)as esti)erem corretas.

., S >$G% L R(8&'# L (N(U'K( (8H S 0/./? ( respeito da gesto de
conflitos, analise as afirmati)as a seguir.
. O estilo de absteno pre)C uma postura noSasserti)a e noS
cooperati)a.
. O estilo de transigCncia reflete uma moderada poro de cooperao.
. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
(ssinale:
>&? se todas as afirmati)as esti)erem corretas

.5 S >#&'@& L (N&&U S (N(U. (8H L 0/./? O diretor !ue prop"e uma
reunio de confrontao )isando sanear um conflito est adotando uma
abordagem estrutural.

.- S >#&'@& L (N&&U S (N(U. (8H L 0/./? O diretor !ue busca redu6ir o
n=)el do conflito com uma reao cooperati)a est adotando uma
abordagem processual.

.1 S >&'($ L #%H L (N(U'K( PJ L 0//4? &m relao : abordagem
!uanto : administrao de conflitos, mar!ue o item !ue apresenta as trCs
abordagens : disposio do gerente.
a? &spera, tenso e resoluo.
b? &strutural, mista e de processo.
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c? mpasse, )it<riaSderrota e conciliao.
d? GanharXperder, perderXperder e ganharXganhar.
e? 8iferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependCncia
de ati)idades.

.2 S >$G% L R(8&'# L (N(U'K( (8H S 0/./? (s alternati)as a seguir
apresentam caracter=sticas das abordagens mistas na gesto de conflitos,
: e7ceo de uma.
(ssinaleSa.
>(? &stabelecimento de regras e regulamentos.
>R? 'istemas de recompensas grupais.
>#? Grupos e e!uipes de trabalho.
>8? @ap9is de ligao.
>&? @ap9is integradores.

.3 S >$G% L '&$([XPA L $'#(U 8& P&N8(' S 0/./? #om relao aos
estilos e t9cnicas de gesto de conflitos, analise as afirmati)as a seguir.
. ( desescaloni6ao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes
cooperati)as entre as partes.
. O estilo de absteno 9 sugerido !uando um assunto 9 tri)ial ou o
desentendimento 9 muito oneroso.
. ( abordagem estrutural fa6 uso dos sistemas de recompensas como
mecanismo de gesto de conflitos.
(ssinale:

.4 S >#&'@& L 'KH X (N(U'K( L 0/..? #ompetio, concesso e
colaborao constituem abordagens efeti)as para a resoluo de conflitos.

0/ S >#&'@& L H@M X KQ#N#O (8HN'KP(K%O L 0/./? 8enominaSse
abordagem processual a estrat9gia de resoluo de conflito embasada na
modificao das condi"es antecedentes desse conflito.
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0. S >#&'@& L KPKS.1 X (N(U'K( L 0//-? @edro, analista judicirio de
um tribunal do trabalho, est em e7erc=cio h - anos. Pecentemente,
@edro foi con)idado a assumir a gerCncia de seu setor de)ido a sua
competCncia t9cnica e interpessoal. &m situa"es de conflito, @edro busca
identificar o problema e resol)CSlo por meio de discusso aberta, e)itando
o enfrentamento dos en)ol)idos, minimi6ando as diferenas entre as
partes conflitantes, enfati6ando os interesses comuns e propondo, !uando
necessrio, a participao em treinamento de rela"es humanas. Nessa
situao, 9 correto afirmar !ue @edro 9 habilidoso na administrao de
conflitos interpessoais.

00 S >#&'@& L KPKS.1 X (N(U'K( L 0//-? Os conflitos interpessoais so
de nature6a disfuncional, tradu6ida pela intensidade, estgio de e)oluo,
conte7to e forma como so tratados e, por tais moti)os, esses conflitos
de)em ser e)itados no conte7to de trabalho.

0, S >$## L KP$ .\ Pegio L (N(U (8H. L 0/..? Mma causa fre!uente de
conflitos nas organi6a"es 9
>(? o e7cesso de liberdade.
>R? a ambiguidade de pap9is.
>#? a e7istCncia de objeti)os compartilhados.
>8? a limitao de recursos.
>&? a hierar!uia de responsabilidades.

05 S >$## L (U&'@X'@ L G&'KYO @POA&KO' L 0/./? #om relao :
gesto de conflitos numa organi6ao, considere as afirmati)as abai7o.
. Buando as metas de um grupo interferem nas de outro, 9 !uase certo
!ue ha)er conflito entre eles.
. Mm gerente eficiente de)e resol)er todo e !ual!uer tipo de conflito na
organi6ao.
. Peconhecer diante de um subordinado !ue )ocC esta)a errado pode
debilitSlo como chefe.
%. Buando 9 preciso implantar medidas impopulares, no 9 prudente
negociSlas pre)iamente com as pessoas en)ol)idas.
%. (o gerir conflitos, o melhor 9 aterSse aos fatos e solu"es e no :s
personalidades e aos comportamentos das pessoas en)ol)idas.
&st correto o !ue se afirma (@&N(' em
>(? , , e %.
Prof. Rodrio Renn!
>R? , e .
>#? e %.
>8? e %.
>&? , % e %.

0- S >$## L (P#& L (N(U'K( P&G. L 0//1? Buando o conflito 9 tri)ial,
!uando os Nnimos esto e7altados e 9 preciso tempo para esfriSlos, ou
!uando a potencial perturbao pro)ocada por uma ao mais en9rgica
representar um custo maior !ue os benef=cios da resoluo, a estrat9gia
gerencial a ser adotada 9
>(? a colaborao.
>R? a acomodao.
>#? a imposio.
>8? o acordo.
>&? a absteno.

>#&'@& L KPKS0. X KQ#N#O L 0/..? ( constatao de !ue as
inter)en"es para !ue a organi6ao e)olua no alcance de sua )iso
en)ol)em constantes mudanas de processos e at9 de paradigmas fe6 os
dirigentes de uma organi6ao desen)ol)er em plano de gesto da
mudana organi6acional.
Nessa situao hipot9tica, as premissas !ue o citado plano de)e
possuir para obter sucesso incluem a

01 S negociao, nos casos em !ue a resistCncia : mudana for uma fonte
de poder e influCncia na organi6ao.

02 S ampla utili6ao de estrat9gias de cooptao e de manipulao para
con!uistar o apoio dos funcionrios contrrios : mudana.

03 S participao dos funcionrios nas decis"es sobre procedimentos a
serem alterados.

04 S preser)ao do ambiente f=sico, )isando estabelecer uma base
est)el para o desen)ol)imento das mudanas.

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,/ S conser)ao da estrutura organi6acional )igente como estrat9gia de
preser)ao de )alores.

,. S melhoria dos processos de comunicao, tomada de deciso e
resoluo de problemas.

,0 S >#&'@& L KPKS0. X KQ#N#O L 0/..? ( busca da fle7ibilidade, a
gesto dos conflitos e a gesto das mudanas esto entre as
preocupa"es fundamentais das organi6a"es !ue )isam : )antagem
competiti)a.

,, S >#&'@& L K#MX (#& S &8M#(]YO #OP@. L 0//2? O processo de
mudana !ue )isa o desen)ol)imento organi6acional tem como estrat9gia,
primeiramente, descongelar o status !uo e7istente na organi6ao,
proceder : mudana necessria e, depois, in)estir no recongelamento da
no)a realidade.

,5 S >#&'@& L K#MX (#& S &8M#(]YO #OP@. L 0//2? (s estruturas
orgNnicas influenciam positi)amente no processo de ino)ao

,- S >&'($ L H@OG X (@O L 0/./? (ssinale a opo incorreta.
a? (o adotar um modelo de sistema fechado, a organi6ao tende a ser
condu6ida, gradati)amente, a n=)eis cada )e6 mais altos de entropia e
desagregao.
b? (s pessoas no resistem necessariamente a mudanas.
c? Mma organi6ao pode mudar em funo do produto, mas no em
funo do mercado, sob pena de transmutarSse em uma no)a
organi6ao.
d? 8e uma forma geral, as abordagens te<ricas sobre mudana
organi6acional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais
democrticos e participati)os.
e? Hesmo organi6a"es pOblicas, com suas amarras legais e burocrticas,
so pass=)eis de mudanas causadas pelo ambiente.

,1 S >&'($ L H@OG X &@@GG L 0//4? (o ser designada >o? como
respons)el por um processo de mudana organi6acional, )ocC saber ser
capa6 de fa6CSlo desde !ue no incorra no seguinte erro conceitual:
a? no Nmbito da administrao pOblica, o marco legalSburocrtico
constituiSse em um forte limitador para a implementao de mudanas
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!ue, de regra, na administrao pri)ada, dependeriam apenas da )iso do
agente de mudanas.
b? mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organi6acionais, desde a adeso imediata : proposta de mudana at9 :
resistCncia completa a !ual!uer tipo de mudana, sendo esta a mais
fre!uente.
c? a resistCncia : mudana pode se dar nos Nmbitos indi)idual e
organi6acional.
d? embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerCncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e? mudanas !ue implicam em altera"es na estrutura organi6acional,
com refle7o nos n=)eis de autoridade e responsabilidade, decorrem, !uase
sempre, da introduo de no)as tecnologias.

,2 S >&'($ L H@OG X &@@GG L 0//4? Mm processo de mudana
organi6acional cujo objeti)o prioritrio seja perseguir, de um lado, a
moti)ao, atitudes, comportamentos indi)iduais, satisfao pessoal e
profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introdu6indo
no)os )alores e hbitos a serem compartilhados coleti)amente, de)e ser
analisado sob a <tica das seguintes perspecti)as:
a? humana e pol=tica.
b? cultural e pol=tica.
c? humana e estrutural.
d? cultural e estrutural.
e? humana e cultural.

,3 S >$G% L R(8&'# L (N(U'K( (8H S 0/./? #om relao ao processo
de mudana organi6acional, analise as afirmati)as a seguir.
. O descongelamento significa o abandono de )elhas prticas
organi6acionais.
. ( mudana significa o aprendi6ado de no)as prticas organi6acionais.
. O recongelamento significa !ue as no)as prticas organi6acionais no
foram internali6adas pelo comportamento.
(ssinale:
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Ga*arito

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,i*liografia
(ronson, &., Filson, K. 8., G (*ert, P. H. >0//5?. Social %s-c+olog- >-\
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Mpper 'addle Pi)er: @earson @rentice Jall.
#hia)enato, . >0//5?. Gesto de %essoas. e o no/o papel dos recursos
+umanos nas organiza)es >0\ &d. ed.?. Pio de Aaneiro: &lse)ier.
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Pobbins, '. @. >0//5?. Organizational ,e+a/ior >..\ ed.?. Mpper 'addle
Pi)er: @earson @rentice Jall.
Pobbins, '. @., G #oulter, H. >.443?. Administrao >-\ ed.?. Pio de
Aaneiro: @renticeSJall.
'chemerhorn Ar., A. P. >0//3?. Management >4\ ed.?. Jobo*en: FileI G
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