MSC Thesis Susana Romero-Libre

LAMETODOLOGIA SIX SIGMA EN LA ADMINISTRACION PUBLICA
Susana Romero Hernndez

INDICE
INTRODUCCION Y OBJETIVOS...............................................................................................2
Introduccin..........................................................................................................................2
Objetivos y metodologa de investigacin..................................................................3
Motivacin.............................................................................................................................4
SIX SIGMA...................................................................................................................................5
Origen de Six Sigma............................................................................................................5
Significado de Sigma..........................................................................................................6
Qu es Seis Sigma................................................................................................................6
Principios de Seis Sigma.....................................................................................................9
Roles en la estrategia Seis Sigma..................................................................................10
Etapas de la metodologa Seis Sigma.........................................................................13
LEAN SIX SIGMA......................................................................................................................24
ESTADO DEL ARTE DE LA APLICACIN DE SIX SIGMA A LAS ADMINISTRACIONES
PUBLICAS...................................................................................................................................25
Six Sigma aplicado en el Sector Pblico.....................................................................25
Objetivo de la Investigacin..........................................................................................25
Aplicacin de Six Sigma en un Ayuntamiento..........................................................26
Estudio particular de un caso de aplicacin............................................................26
METODOLOGIA.......................................................................................................................32
RESULTADOS.............................................................................................................................33
CONCLUSIONES......................................................................................................................34
Resultados ms relevantes del trabajo.......................................................................34
Relacin con otros trabajos............................................................................................34
Futuras lneas de investigacin......................................................................................34
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................35


INTRODUCCION Y OBJETIVOS
Introduccin
Actualmente nuestra sociedad est pasando por momentos de grandes cambios en
todos los aspectos y sectores laborales. La investigacin, innovacin y aplicacin
adecuada de los nuevos recursos marcan el xito ante las situaciones de cambio
haciendo que los resultados finales sean ptimos y favorables para la empresa.
Tanto la filosofa LEAN como la metodologa de Six Sigma ofrecen, de manera
innovadora e inusual, su aplicacin en el sector de la gestin de la edificacin ,
ofreciendo buenos resultados gracias a su correcta aplicacin y, por ello, cabe
ahondar en estos aspectos puesto que podran suponer el cambio que necesitan
muchas de nuestras empresas en nuestros das.
Como dato objetivo a destacar podemos comentar que la implementacin de la
metodologa Six Sigma se ha realizado, en primer lugar, es decir, en la inmensa
mayora de ocasiones, en industrias manufactureras y de produccin, en segundo
lugar, y en menor grado en el sector de la construccin y de servicios, y en ltimo lugar
y de manera prcticamente inexistente en la Administracin Pblica.
La implementacin de la metodologa Six Sigma ha sido aplicada hasta da de hoy
para ofrecer un mejor producto o servicio al cliente, de una manera ms rpida y al
coste ms bajo posible. Por tanto, la conclusin es que en las empresas en las que se
ha llevado a cabo su implementacin han conseguido, gracias a su aplicacin, una
reduccin drstica tanto en sus fallos como en los costes de no calidad y algo tan
exitoso, no podemos dejar que pase por alto y por ello, merece ser estudiado y
analizado.
La tesina de Carlos Almudever Mar (Almudever Mar, 2012) (compaero del Master de
Gestin de la Edificacin), Implementacin de la filosofa Six Sigma en la
construccin, la posibilidad de su aplicacin en empresas de construccin para
lograr ante todo, mejorar la satisfaccin del cliente, reducir los tiempos de ejecucin y
reducir los posibles defectos, sirve para complementar el estudio realizado en este
proyecto y, a la vez, nos sirve como referencia y punto de partida, ya que, al basarse
ambos en la misma metodologa, aplican los mismos objetivos y principios a la hora de
plantear los principios y las fases del proceso, los recursos necesarios y las herramientas
estadsticas y estndares de calidad.


Objetivos y metodologa de investigacin
No debemos olvidar que nuestra sociedad pasa por circunstancias delicadas en
diferentes mbitos y que la gestin que se ha llevado hasta el momento en
determinadas administraciones pblicas plantea y presenta serias dudas, no slo por
su planteamiento y desarrollo, sino tambin por los resultados finales conseguidos ya
que de ninguna manera llevan a la satisfaccin plena ni de clientes ni de usuarios.
Cabe plantearse y analizar los errores y defectos de esa metodologa observando los
resultados obtenidos, lo que nos lleva a plantear diferentes e innovadoras
metodologas de trabajo, sobretodo para uno de los sectores que ms sufre en estos
momentos y, curiosamente el ms olvidado en este sentido, como es el de las
Administraciones Pblicas, haciendo hincapi en todo lo referente a la gestin y la
organizacin del mbito de la edificacin.
El objetivo principal que pretende este proyecto no es otro que mostrar el estudio y
los resultados obtenidos despus de la implementacin de Six Sigma en las
Administraciones Pblicas. Los objetivos subyacentes son mostrar las posibilidades de
esta metodologa tanto para definir, medir y analizar diferentes aspectos, como para
mejorar y controlar los resultados y porque no, dar alternativas posibles si fuesen
necesarias.
Mi proyecto anterior, realizado durante el perodo de prcticas me sirve como
experiencia vlida en la que se sustenta este nuevo proyecto ante el que nos
encontramos.
Para ello, a lo largo de todo el proyecto, se van a definir, explicar y comprobar los
principios y las aplicaciones que dicha metodologa plantea y que se han realizado
hasta da de hoy, as como exponer y demostrar los beneficios que se pueden obtener
de la misma, ya que es una gran desconocida para la sociedad y concretamente,
para determinados sectores que podran mejorar mucho tanto en su rendimiento,
organizacin, productividad, y en algo muy importante, en reducir sus costes y en
ofrecer correctamente y de manera ms fructfera sus servicios.


Motivacin
Las posibilidades que presenta la metodologa Six Sigma basada en mejorar la
satisfaccin del cliente, reducir el tiempo de ciclo y la reduccin de los defectos es lo
que se plantea con gran inters en este proyecto y, sobretodo, mostrar que su
implementacin en las administraciones pblicas, en las que prcticamente su
prctica ha sido inusual, generara grandes resultados. Ms adelante se definen y
explican ambas de manera ms detallada puesto que resulta imprescindible para la
aceptacin total de este proyecto.
Despus de mi paso por la ETSIE, acabada ya mi carrera de Arquitecta Tcnica tom
la decisin de realizar el Master de Gestin de la Edificacin, en el cual pude aprender
muchas ms cosas relacionadas con la vida real de la edificacin.
En la asignatura de Procesos en la Construccin, asignatura del Master de Gestin de
la Edificacin tuve mi primera toma de contacto con la filosofa LEAN, complementaria
con la metodologa Six Sigma, que focaliza sus objetivos en la mejora posterior a la
medicin y anlisis como una evolucin natural de los modelos Lean.
Debido a mi estancia en el Ayuntamiento de Nquera realizando prcticas como
Arquitecta Tcnica, surge la motivacin de comenzar este proyecto. La opcin de
argumentar y analizar las posibilidades que puede ofrecer la metodologa Six Sigma
tras su aplicacin en la gestin de la edificacin y, observar y evaluar si los beneficios
obtenidos hacen que sea totalmente vlida y muy til para ser implementada no slo
en ayuntamientos sino tambin en el resto de Administraciones Pblicas es el centro de
inters de este proyecto.
Podemos considerar estas ideas como punto de partida del proyecto y como base
que lo sustenta, y centrarnos en su filosofa y mtodo de trabajo, destacando sus
procedimientos, fases, herramientas y recursos como los pilares fundamentales en los
que se apoya toda la argumentacin de este proyecto.


SIX SIGMA
Origen de Six Sigma
En los aos ochenta y principios de los noventa Motorola era una de las muchas
empresas norteamericanas y europeas que estaba siendo devorada por la
competencia japonesa. Dicha empresa contaba con varios programas de calidad,
pero en 1987 surgi un nuevo sistema del sector de comunicaciones de Motorola,
encabezado por George Fisher. El concepto innovador de mejora se llam Seis Sigma.
(Jay, 2003)
Los orgenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Hill Smith un ingeniero de
Motorola, present una investigacin en la que conclua que si un producto
defectuoso era corregido durante el proceso de produccin, otros productos
defectuosos no seran detectados hasta que el cliente final los recibiera. Por otro lado,
si un producto era elaborado libre de errores, el producto rara vez le fallara al cliente.
El impacto de esta investigacin origin que los directivos de Motorola pidieran a Smith
que desarrollara una manera prctica de aplicar su teora a la compaa.
Convencido del trabajo que haba desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, cre una
estrategia para implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en
la publicacin: The Strategic Vision of Accelerating Six Sigma within Motorola. Esta
publicacin contribuy a conseguir el apoyo financiero (adems de Motorola) de
compaas como IBM, Texas Instruments, y Kodak para la creacin del Six Sigma
Research Institute.
Despus de 10 aos de trabajo, implementando y mejorando la estrategia de Seis
Sigma, el Six Sigma Research Institute se transforma en la Six Sigma Academy. As se
inicia en los aos ochentas como una estrategia de negocios y mejoramiento de la
calidad introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada
por otras empresas de clase mundial como: GE, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dupont,
NASA, Toshiba, J&J, Ford, etc.
( Rivera Gracia, MARZO 2009)


Significado de Sigma
Es una letra del alfabeto griego () y se utiliza como smbolo en notacin
estadstica para representar la desviacin tpica de una poblacin. (Pande,
2002)
Sigma () es una letra griega usada en modelos matemticos y estadsticos para
denotar la desviacin estndar con respecto de la media. (Basu & Nevan, 2005)

Qu es Seis Sigma
Consideramos la mejor manera de definir Six Sigma incluyendo alguna de las
definiciones ms destacadas por diversos autores:
Se is Sigma e s una me dic i n e stadstic a que pe rmite de te rminar la c alidad
de los pro duc tos y se rvic io s hasta un grado tal e n que prc tic ame nte hay c e ro
de fe c to s e n lo que suministra la o rganizac i n. (Basu & Nevan, 2005)

Es un siste ma c o mple jo y fle xible para c o nse guir, mante ne r y maximizar e l xito
e n lo s ne go c io s. Se is Sigma func io na e spe c ialme nte grac ias a una
c o mpre nsin total de las ne c e sidade s de l c lie nte , de l uso disc iplinado de l
anlisis de lo s he c ho s y dato s, y de la ate nc i n c o nstante a la ge stin, me jo ra y
re inve nc i n de lo s pro c e so s e mpre sariale s. (Pande, 2002)

Se is Sigma e s un e nfoque hac ia la c alidad o rie ntado a re sultado s y e nfo c ado a
proye c to s. Es una fo rma de me dir y e stable c e r me tas para re duc ir lo s de fe c to s
e n pro duc to s o se rvic ios, que se re lac io na dire c tame nte c o n lo s re que rimie nto s
de lo s c lie nte s. (Jay, 2003)

Six Sigma. Un no mbre nue vo para un antiguo sue o : pro duc to s y se rvic io s
prc tic ame nte pe rfe c tos para nue stro s c lie nte s. (Pande, y otros, 2004)


Six Sigma e s una me todo lo ga e stadstic a que se basa e n e l m to do c ie ntfic o
para c o nse guir re duc c io ne s signific ativas e n los ratio s de lo s de fe c to s de finido s
po r e l c lie nte , e n un e sfue rzo de e liminar dic ho s de fe c to s de c ada uno de
nue stros pro duc to s, pro c e so s y se rvic io s. (Six Sigma: A Goal-theoretic
Perspective., 2003)

(Almazan Davila)


De este modo se puede resumir que los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas
principales:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo de ciclo.
Reducir los defectos.

La correcta aplicacin de Seis Sigma mejorar los procesos, maximizar el
rendimiento de negocios y aumentar los beneficios econmicos. Si los principios
estn correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes
mejoras:
Mejora de la Satisfaccin del Cliente.
Aumento de Productividad y Valor agregado.
Aumento de Capacidad y Fabricacin de Productos.
Reduccin de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.
Aumento de Confiabilidad del Producto.
Mejora de Flujo de Procesos.
Incremento en el Retorno de la Inversin.


Principios de Seis Sigma
Para entender est innovadora y sugerente metodologa de trabajo, debemos tener
en cuenta una serie de principios en los que se sustenta la base de la organizacin y
estructuracin del proceso y que son los siguientes:
Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es prioridad al
cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los
niveles de satisfaccin y creacin del valor para el cliente.
Direccin basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia
estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego
a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los
problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales
que los originan y no sus sntomas.
Los procesos estn donde est la accin. Seis Sigma se concentra en el
proceso, as pues dominando stos se lograran importantes ventajas
competitivas para la empresa.
Direccin proactiva. Esto significa hbitos como definir metas ambiciosas y
revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevencin de problemas y cuestionarse por que se hacen las cosas de
manera en que se hacen.
Colaboracin sin barreras. Debe ponerse especial atencin en derribar las
barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la
organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y mejor lujo
en las labores.
Busque la perfeccin. Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como
meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a
aceptar y manejar reveses ocasionales.


Roles en la estrategia Seis Sigma
Lder de Seis Sigma.
Es el ejecutivo de ms alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encauzar y
pernear la filosofa de Seis Sigma.
Generalmente suele ser del consejo directivo.

Lder de implementacin.
Este papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Seis Sigma, director
ejecutivo de Seis Sigma.
Su responsabilidad es la direccin ejecutiva de la iniciativa Seis Sigma. Debe ser
un profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y ser
respetado por su gran experiencia en la empresa.

Champions (campeones o patrocinadores).
Estos se designan de entre los lderes de cada negocio. Son los Lderes de cada
proyecto.
Ellos son los responsables de garantizar el xito de la implementacin de Seis Sigma
en su propia rea de influencia.

Master Black Belts (Maestros cinta negra).
Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tcticas de
Seis Sigma, son responsables del desarrollo e implementacin de la Seis Sigma para el
negocio.
Son encargados de facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts.

Black Belts (cintas negras).
Son lderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos
que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad, todo esto
diariamente.
Son el recurso de tiempo completo que tiene la organizacin y se focalizan en liderar
y facilitar el desarrollo y trmino de los proyectos. Los Black Belt (BB) juegan varios

papeles, sin embargo su papel ms importante es: ayudar a las personas de la
organizacin a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado;
ayudar en la reduccin de los defectos o problemas que se abordarn a travs de
los proyectos Seis Sigma y finalmente proporcionar la direccin y orientacin a los
equipos de proyecto para el desarrollo de tcnicas de resolucin de problemas.

Green Belts (cintas verdes).
Son ayudantes de un cinta negra, ellos ayudan a los Black Belts a completar los
proyectos y a mantener los logros.
Realizan tambin actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la
exploracin y tratamiento inicial de los datos y particin activamente en las
actividades de las fases de control con el desarrollo de mtodos y entrenamiento
operacional.
Registro de los avances y resultados del trabajo ejecutado.

Yellow Belts (cintas amarillas).
Es gente que est en la trinchera de los problemas, por lo que su percepcin de
estos es directa, pero es gente que tiene motivacin, conocimiento y voluntad para
el cambio.
Estn comenzando a formarse y complementan a los Green Belts.


Mostramos a continuacin una tabla con las etapas y los roles dentro de Seis Sigma:
(sherpa 7)
Responsabilidades Fase
Nivel Directivo Identificacin
Nivel Directivo, Gerentes de Procesos y Lder de Estrategia Definicin
Lderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Medicin
Lderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Anlisis
Lderes (BB) y Facilitadores (GB) Mejoramiento
Lderes (BB) y Facilitadores (GB) Control
Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Estandarizacin
Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Integracin


Etapas de la metodologa Seis Sigma

Una de las cosas ms atrayentes de los equipos Seis Sigma es su diversidad. Los
miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios, habilidades
y experiencia. Las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las
mejoras radicales que busca la iniciativa Seis Sigma. Toda la gente que se rene
debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas. La respuesta a esta
necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar).
Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras:
DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
MAIC (Medir, Analizar, Mejorar Y Controlar)
DMADV (Define, Measure, Analyze, Design and Verify)
IDOV (Identity, Design, Optimize and Validate)

Justificacin
D
Definicin
Proyecto
M
Medicin
A
Anlisis
Pasivo
I
Mejora -
Ensayos
C
Control
Integracin

Definir
Medir
Analizar
Disear
Verificar
Definirmeta del Proyecto
Anlisis de clientes
Definirnecesidades cliente
Medirvoz del cliente
Anlisis de la industria

Revisarinformacin
Generarconceptos
Desarrollo de procesos
Revisarriesgos y finanzas
Construirprototipos
Anlisis de procesos
Revisarespecificaciones de
Diseo y evaluacin econmica.

DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

(DEFINIR, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
El objetivo de esta etapa es centrar y formalizar el proyecto, clarificndolos objetivos
a la vista de la voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando
responsabilidades. En este primer paso, se trata de dejar claro cual es el
objetivo del proyecto y quienes son los actores principales. Adems es la etapa
donde se define claramente en que problema se hade trabajar, porqu se trabaja
en ese problema en particular, quin es el cliente, cules son los requerimientos
del cliente, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cules son los
beneficios de realizar una mejora. Siempre debe tenerse en cuenta que definir
correctamente un problema implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal
definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas. Los pasos a seguir en
esta etapa se presentan a continuacin:
a) Clarificar el propsito y situacin de partida. Una vez que el Champion y
el Black Belt han aclarado sus papeles y su forma de relacionarse, es
necesario clarificar el propsito del proyecto y una primera visin de cual
es la situacin de partida.
b) Mapa de procesos alto nivel (SIPOC).Este paso es de gran utilidad para
concretar el mbito del proyecto y clarificar los papeles de las partes
implicadas, especialmente para identificar a los clientes, as como ver las
actividades involucradas en forma interconectada, identificar a las partes
implicadas y las no implicadas, adems acota el mbito en el que se va a
mover el proyecto.
c) Voz del cliente. Este es uno de los pasos ms importantes de toda la
secuencia DMAIC, ya que en l se recoge la Voz del Cliente, siempre vaga
y poco concreta, se transforma en Caractersticas Crticas de Calidad
(CCC) concretas y medibles
d) Caractersticas Crticas de la Calidad. Una de las caractersticas de los
programas Seis Sigma es concentrarse en mejorar lo que es importante
para el cliente o para el negocio. La elaboracin de la lista de los clientes y la
identificacin plena de que es lo que percibe cada uno de ellos respecto al
producto o servicio, es fcil de elaborar si el Mapa de procesos de alto nivel se

ha hecho con rigor. En caso de que los clientes sean mucho o de tipos
muy variados, es conveniente segmentarlos.
e) Impacto en el negocio. En el paso anterior, se averigu lo que quiere el cliente,
para poder centrarnos en unos de los aspectos ms importantes en los
proyectos Seis Sigma: mejorar su satisfaccin. En este paso nos centramos en
cuantificar los beneficios esperados. Un proyecto Seis Sigma slo se justifica por
2 razones:
Aumenta la satisfaccin del cliente.
Aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras, etc.)
Los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simblico. Los
programas Seis Sigmas exigen inversiones (en formacin, por ejemplo),
tiempo, recursos y ese esfuerzo debe ser rentable. As tambin se debe
considerar la reduccin de costos y el evitar en incurrir en costos futuros.
f) Formalizacin: Hoja de definicin y compromiso. En este ltimo paso de la
etapa definir, se trata de hacer una planificacin del proyecto y
formalizar todo lo anterior en la hoja de definicin y compromiso, que
debe ser la autntica gua a lo largo de todo el proyecto. Esto incluye lo
siguiente:
Ttulo del proyecto. Nombre asignado al proyecto.
Propietario. Suele ser el dueo del proceso, el que gua
estratgicamente al equipo, aunque por lo general no es miembro de
tiempo completo. Ayuda a seleccionar a los miembros del equipo, a
conseguir recursos y a eliminar los obstculos que se presenten.
Responsable del proyecto. Tiene la responsabilidad de realizar las
actividades diarias asociadas con el equipo, desde preparar el orden del da
hasta no dejar que los miembros se aparte de la metodologa Seis Sigma.
Equipo del proyecto. El equipo proyecto lo constituyen los miembros,
que deben ser expertos en la materia y son quieres apoyan en el trabajo
efectivo del proyecto.
Descripcin del problema. Consiste en una breve declaracin sobre la
naturaleza del problema, que debe describir la diferencia entre el estado
actual y lo que se desea, y describir el impacto del problema. Debe
redactarse lo ms especficamente posible y exponerse en trminos
neutrales, sin buscar culpables ni posibles soluciones o causas.

Objetivo cuantificado. Constituye lo que el equipo se propone alcanzar
durante su existencia.
Recursos y restricciones. Los recursos son las fortalezas con las que
cuenta la organizacin, en cambio las restricciones son las limitaciones que no
permiten el desarrollo del proyecto.
Agentes implicados. Consiste definir todas las reas y/o personas
involucradas en el proyecto.
Fecha de inicio. Fecha cuando se decide iniciar el proyecto.


(Definir, MEDIR, Analizar, Mejorar y Controlar)
La fase de medicin es la transicin, es la que sirve para validar o refinar el problema o
iniciar la bsqueda de causa raz de variacin. Medir aborda dos preguntas
principales:
a) Cul es el enfoque y extensin del problema, basado en las mediciones
del proceso y de sus salidas?
b) Cules son los datos clave que ayudarn a resolver el problema a las causas
vitales? Plantearse preguntas y contestarlas a partir de datos y la posterior
recogida de los mismos, cuando es necesaria, suelen ser las partes ms
delicadas y laboriosas de un proyecto. Los pasos que se deben seguir en la
etapa de medir son los siguientes:
1. Plantearpreguntas. Este primer paso es el ms crtico de la etapa medir. Es
decir, se trata de entender como est funcionando actualmente el proceso
que se quiere mejorar y a la vista de esto plantearse las preguntas cuyas
respuestas nos han de dar las claves del origen de los problemas y poner de
manifiesto los problemas.
2. Diagramarproceso. Se trata de entender el proceso en el que se enmarca
el proyecto mediante diagramas de flujo. Un diagrama de flujo detallado
del mbito en que se desarrolla el proyecto, permitir de primera mano el
proceso en el que se enmarca y proporciona pistas interesantes sobre
preguntas a plantearse y tambin a travs del anlisis de procesos sobre
oportunidades de mejora.
3. Revisardatos existentes. En este paso se trata de ver si disponemos de datos
que permiten contestar las preguntas planteadas y si la respuesta es
afirmativa; asegurarnos de que son confiables. La recoleccin de los datos
es una de las tareas ms laboriosas y delicadas de cualquier proyecto de
mejora. Si con los datos existentes se puede responder las preguntas
planteadas, es un xito.
4. Validar sistema de medida. El sistema de medida no es perfecto. Los
instrumentos de medicin tambin estn sujetos a variacin. Cuando se
recogen datos para realizar un estudio de capacidad, la variabilidad que
se tiene puede deberse a: inestabilidad entre piezas (seguro que existe) o
variacin introducida por el sistema de medicin. Esta se puede dividir en:
Reproducibilidad: variacin entre las mediciones hechas por varios
operarios con las mismas piezas y con el mismo instrumento de
medicin.

La evaluacin de los sistemas de medicin consiste en determinar la
capacidad y estabilidad de los sistemas de medicin por medio de
estudios de estabilidad, repetitividad, reproducibilidad, linealidad y
exactitud.
5. Si es necesario, recoger nuevos datos. En el paso anterior se explorar los
datos existentes en la organizacin, su fiabilidad y su utilidad para contestar
las preguntas planteadas. A partir de ahora, se trata de ver si para
responder satisfactoriamente las preguntas se requiere recoger nuevos
datos. En caso de ser as, se decidir cuntos, donde, etc. y por supuesto
preocuparse por su fiabilidad.
Aspectos importantes que se deben tomar en cuenta para planear la recogida de los
nuevos datos:
Definicin escrita de los que se va a contar o medir (cmo?)
Estar todo el mundo de acuerdo?
En qu formato se recogern los datos?
Cundo?, slo ciertos productos?, o procesos?, o personas?
Quin?, estar capacitado?, tendr tiempo?
Cuntos?: Muestreo
En general al recoger nuevos datos hay que pensar en todas las posibles categoras
por las que podemos querer estratificar (segmentar) para conocer mejor las causas de
variacin y cambios en el proceso. Es recomendable pensar que tipo de grficos y
anlisis se pueden realizar antes de tener los datos.
c) Responder preguntas planteadas. En este paso se trata de utilizar
herramientas sencillas, bsicamente grficos, para analizar los datos.
d) Cuantificar la situacin de partida. Consiste en la formalizacin de los
conocimientos adquiridos en el paso anterior, con especial atencin a
cuantificar el punto de partida de las Ys, es decir ya se conoce la situacin del
proceso.
No se da por terminada la etapa Medir sin tener cuantificada la situacin de partida.


(Definir, Medir, ANALIZAR, Mejorar y Controlar)
Una vez que se tiene, como consecuencia de las actividades desarrolladas en la
etapa Medir, un conocimiento profundo del proceso objeto de mejora, conviene
revisar los objetivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen cambios,
incorporados ala Hoja de definicin y compromiso como se plante en la etapa
definir. En esta etapa se plantearan hiptesis que confirmaremos o desecharemos
utilizando datos. Se trata de obtener conclusiones bien argumentadas y cuantificadas.
Los pasos a seguir en la etapa analizar son los siguientes:
a) Renfocar y concretar el alcance del proyecto. En esta etapa es necesario
descomponer el proyecto inicial en trozos y concretarse encada uno de ellos.
b) Revisar Hojas de definicin y compromiso. Este es el paso en el cual las
conclusiones de la reflexin sobre lo aprendido y sus consecuencias respecto al
enfoque del proyecto deben ser incorporadas a la Hoja de definicin y
compromiso.
c) Generacin de hiptesis. Se trata de desarrollar hiptesis sobre las causas de los
problemas, ineficiencias, insatisfaccin de clientes o sobre donde hay
oportunidades. Representa la aplicacin del mtodo cientfico a la mejora.
d) Verificacin de hiptesis. Este es el paso clave de la etapa analizar. Se
pretende llegar a identificar de manea cientfica el origen de los problemas u
oportunidades.


(Definir, Medir, Analizar, MEJORARy Controlar)
En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan para hacerlo, el
propietario como miembro de la direccin responsable del proyecto y
frecuentemente responsable del rea o proceso en el que se est enmarcando, juega
un papel protagonista tanto en la seleccin como en la implantacin de mejoras.
Los pasos a seguir en la etapa de Mejorar son los siguientes:
a) Generar lista de posibles mejoras. En este primer paso se pretende, a la vista de
las conclusiones de la etapa Analizar, generar una lista lo ms extensa que se
pueda de las mejoras factibles. Si se conocen las causas, las relaciones entre
las Xs y las Ys y el funcionamiento del proceso (lugares donde se producen
despilfarros o ineficiencias) pensar en posibles mejoras, tiene que resultar
relativamente sencillo. Esto es especialmente importante si participan personas
que no han seguido todo el desarrollo del proyecto.
Cuantas ms ideas se tengan al principio, mejor. Si la lista es realmente larga, es
conveniente hacer una primera valoracin. Se trata de quedarse con las ms
prometedoras para el paso siguiente, en el que se seleccionan las que se van a
implantar.
b) Seleccionar mejora. En este paso, en el que se seleccionan las mejoras a
implantar, es muy importante la participacin del propietario del proyecto, ya
que este ser el encargado de impulsar su implantacin, y por tanto debe de
estar convencido de que la mejora seleccionada es la factible y la que ms
est alineada con otras actuaciones y cambios en el proceso. A continuacin
se presentan algunas herramientas que ayudan a la seleccin de mejoras:
Matriz de beneficios
De las herramientas de seleccin, esta es la ms sencilla y por lo tanto la ms
rpida. Es muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes
posibilidades situadas en el grfico.
Matriz de priorizacin
Con esta herramienta se deben acordar criterios (mximo 5) y pondera rde 1 a
5 la importancia. Se ordena cada solucin segn los criterios establecidos. La
suma se sita en la casilla correspondiente. Hay que ser coherentes y que el
valor 5 sea siempre lo bueno y el 1 lo malo.
c) Evaluar riesgos. Este es un paso muy importante al que frecuentemente no se
presta la atencin debida. Se trata no slo de asegurarse de quelas mejoras

seleccionadas funcionan, tambin se extraen lecciones para facilitar su
implantacin.
d) Prueba piloto. Algunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba piloto son
los siguientes:
Crear equipo de seguimiento (puede ser el equipo del proyecto).
Planificar:
- Dnde?, cundo?
- Decidir qu, cmo y cuando se va a medir.
- Pensar en el impacto de la prueba en el da a da.
- Pensar en cmo evaluar los resultados.
Informar y preparar a las personas involucradas.
Realizar la prueba siguindola de cerca.
Evaluar los resultados.
e) Implementar. En esta etapa hay que asegurarse de que la implementacin
est correctamente planificada.
Una correcta planificacin incluye:
Descomposicin en tareas con responsables y fechas.
Presupuestar y asignar los recursos necesarios.
Pensar en las partes implicadas, prever las posibles resistencias a lo cambios y
pensar que vamos a hacer para vencerlas.
Verificar la bondad de la solucin adoptada.
Pensar en los problemas que pueden surgir durante la implantacin y en las
contramedidas ms adecuadas.
Para dar esta etapa por finalizada no es estrictamente necesario que los
cambios estn implantados. Con frecuencia y por razones diversas, la
implantacin de los cambios requiere ms tiempo del que sera razonable
dedicar a esta etapa; en estos casos se puede dar por finalizada sin que estn
implantados dichos cambios, pero se debe cumplir que estn debidamente
programados y probados con los recursos asignados y todo ello aprobado por
el propietario.


(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y CONTROLAR)
Los pasos a seguir en la etapa de Controlar son los siguientes:
a) Estandarizar. Estandarizar puede significar varias cosas dependiendo del
proceso sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la prctica habitual
en cada organizacin. Idealmente, un proceso bien definido y estandarizado
es aquel que se est:
Entendido
Documentado
Medido
Mejorado
b) Disear sistema de monitorizacin. Para garantizar el buen funcionamiento de
los cambios (mejoras) introducidos es necesario disear un sistema de
seguimiento (monitorizacin) que garantice su permanencia a lo largo del
tiempo. Esto es especialmente importante cuando los cambios son reversibles,
es decir, son cambios centrados en la manera de hacer las cosas.
En esta etapa no basta con definir el sistema de medida. Tambin hay que
precisar quin har las cosas. Es decir, quin tomar las medidas, quien las
analizar y tomar las decisiones para actuar sobre el proceso cuando los
resultados as lo aconsejen.
c) Valorar. Todos los proyectos Seis Sigma deben incluir una valoracin final, tanto
en los trminos de las Ys definidas como en trminos econmicos, y siempre
que sea posible esta ltima valoracin debe ser hecha de tal manera que
resulte fcil incorporar los beneficios al balance.
d) Cerrar. Los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finalizacin.
Es preciso saber dar por finalizado el proyecto y transferir el proceso y su control
a Operaciones habituales. Es recomendable que los primeros meses tras el
cierre de un proyecto, el responsable haga un seguimiento cercano de su
evolucin.

LEAN SIX SIGMA
Lean Six Sigma es una metodologa en la que se maximiza el valor de los accionistas
consiguiendo el record ms rpido de mejora en satisfaccin de clientes, costes,
calidad, velocidad de los procesos y capital invertido (George, 2002)
Lean ayuda a reducir el coste pero no puede reducir la variacin.
Six Sigma puede ayudar a reducir la variacin pero no solo reduce ni el ciclo del
tiempo.
Lean Six Sigma puede ser usada en un proceso para eliminar el coste y alcanzar la
satisfaccin del control y reducir la variacin.


ESTADO DELARTEDELA APLICACIN DESIX SIGMA A LAS
ADMINISTRACIONES PUBLICAS

Six Sigma aplicado en el Sector Pblico
En la actualidad la mayora de aplicaciones de la metodologa Six Sigma se ha llevado
a cabo en la industria manufacturera y de la produccin pudiendo comprobar como
en pases distintos al nuestro ya ha comenzado su implementacin en alguna
Administracin Publica.
No se encuentra documentacin de entidades locales que hayan realizado la
aplicacin de la metodologa Six Sigma si bien existen ejemplos de algunas que
aplican la metodologa y sus herramientas:
Ciudad de Cape Coral en Florida
Ciudad de Cincinnati en Ohio
Ciudad de Wayne en Indiana
Ciudad de Grand Rapids en Michigan
Ciudad de Irving en Texas
Ciudad de Jacksonville en Florida

Objetivo de la Investigacin
La metodologa Six Sigma principalmente ha sido aplicada en la industria privada,
normalmente en el sector de la industria manufacturera y de la produccin.
El objetivo de esta investigacin es la aplicacin de dicha metodologa y sus
herramientas a las Administraciones Pblicas, considerando que con ella se producira
mayor calidad y se reduciran los costos.


Aplicacin de Six Sigma en un Ayuntamiento
La mayora de las aplicaciones de Lean Six Sigma hasta la actualidad han sido
aplicadas en la industria privada, destacan en el sector manufacturero y de la
produccin.
Expertos en Six Sigma sugieren que las herramientas tambin pueden ser usadas en
industrias que no sean simplemente de produccin, como por ejemplo empresas de
desarrollo de software, industrias de servicios tales como centros de llamadas de
clientes, en el sector de la educacin o en funciones administrativas tales como llevar
la contabilidad y desarrollo de nuevos productos
En la investigacin se ha encontrado poca documentacin acerca de
Administraciones Pblicas y Ayuntamientos, como ejemplo de un Ayuntamiento hemos
encontrado el de Fort Wayne en Indiana, en el que se ha aplicado para mejorar los
servicios a los clientes y aumentar la efectividad de los mismos, La implementacin de
la metodologa comenz en Febrero del 2000, aunque anteriormente se haba
enseado a sus empleados los conceptos de la metodologa Six Sigma.
Formaron a 23 Blac k Be lts en menos de dos aos, 6 de los cuales recibieron certificados
En mayo de 2001 32 Gre e n Be lt fueron formados

Estudio particular de un caso de aplicacin
La aplicacin de la metodologa Six Sigma fue utilizada para mejorar los procesos
financieros.
A continuacin aparecen reflejados los distintos pasos de esta metodologa aplicados
este caso concreto:
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
(DEFINE, Measure, Analyze, Improve and Control)
Definir necesidades
Identificar la meta
Formar equipo


La finalidad de la fase DEFINIR es como en ella se indica definir las necesidades para
mejorar la gestin financiera
Definir las necesidades de mejora de la gestin financiera
El director financiero identific las necesidades para racionalizar el proceso
financiero y fue designado el Champio n del proyecto.
Misin del equipo: documentos de procesos financieros actuales el proceso
financiero para crear un procedimiento personal, identificar e implementar
mejoras en los procesos financieros. Procesos financieros mejorados.
Identificar las metas, mbito del proyecto, objetivos y planteamiento del
proyecto:
El equipo de calidad, el analista del proceso y el Manager entrevistaron al
personal financiero para entender las metas de su departamento, el mbito del
proyecto y los objetivos. El equipo cre un plan con actividades, recursos y
horarios.
Formar el equipo de mejoras:
El proceso de mejora fue formado por el Director Financiero, el contable , un
mediador de calidad que llevo a cabo el papel de Black Belt, un analista y un
asesor El mediador , el analista y el asesor contratados de una consultora
externa.

(Define, MEASURE, Analyze, Improve and Control)
perfil actual del lugar
Identificar problemas
encontrar las causas
La finalidad de la fase MEDIR es entender y documentar la situacin actual, en este
caso del departamento financiero.
Identificar los problemas que contribuyen a los procesos ineficientes y los errores
y su origen
El equipo utiliz los diagramas d eflujos y herramientas Lean incluyendo el gasto
de identificacin y eliminacin, estandarizacin de operaciones para
identificar y eliminar actividades aadidas no necesarias. Utilizan una lluvia de
ideas para identificar los problemas.


Identificar la raz de los problemas:
Utilizan anlisis de causa y efecto para identificar la raz de la causa
comentada a la gente (como falta de entrenamiento y habilidades), mtodos
(como procedimientos estndar), informacin tecnolgica (los factores
humanos, de informacin de sistema y los procesos de suministro son confusos e
insuficientes y el hardware (impresoras rotas e ineficientes).

ANALYZE(analizar)
analizar huecos
plantear mejoras
anlisis de costes y beneficios
La finalidad de la fase ANALIZAR es analizar los problemas y procesos ineficientes y
definir las posibles mejoras. Una parte de dicha fase es realizar un anlisis de costes y
beneficios para entender por qu las mejoras son ms costosas comparadas con los
beneficios estimados para mejorar la productividad y la calidad
IMPROVE(mejorar)
poner en practica las soluciones
medidas a tomar
documentacin
La finalidad de dicha fase es aplicar las mejoras, midiendo el impacto de las mismas y
documentando trmites. Para ello se formarn empleados en los procedimientos de
mejora.
CONTROL(control)
medidas de actuacin
mejoras continuas
celebracin, recompensa
La finalidad es realizar medios de actuacin y otros mtodos para controlar y
continuamente mejorar los procesos.


Estudio de los resultados
Principios
Los principios fueron aplicados e incorporados en el departamento financiero durante
todo el proyecto Six Sigma centrndose en el valor que el cliente recibe del
departamento financiero se transforma en mas importante, a los empleados se les
atribuye mas poder y empezaron a trabajar mejor junto con otros departamentos en
equipos informales.
El concepto de sistemas y procesos de pensamiento fueron aplicados usando las
tcnicas de anlisis de flujos, los cuales ayudaron a los empleados del departamento a
entender mejor el concepto de valor.
El procedimiento financiero que fue desarrollado incorpora los principios de
estandarizacin, flujos continuos e interrumpidos y control visual.
Subir el listn para centrarse en la perfeccin y la mejora continua tuvieron efectos
positivos del Proyecto de Lean Six Sigma en el departamento financiero.

Propuesta en relacin al valor
La propuesta utilizada para convencer al director financiero para emprender la
aplicacin de Lean Six Sigma se centraba en los aspectos de productividad,
capacidad y reduccin de costes as como en una mejor satisfaccin entre clientes
internos y externos.
Las mejoras en el proceso que fueron implementadas tuvieron impacto positivo en
productividad, aumentaron la capacidad financiera del contable y redujeron los
costes evitando contratar personal adicional y trasladando a una persona a tiempo
parcial a otro departamento.

Centrndose en el cliente
El proyecto de Lean Six Sigma fue capaz de ayudar a los empleados del
departamento financiero ayudando a satisfacer las necesidades de los clientes.
Los empleados internos se quejaron menos sobre los errores en los pagos mediante
cheque.
La City fue capaz de reducir el nmero de errores que presentaban los clientes
externos, como autoridades gubernamentales, incluyendo impuestos y pensiones.

Otros clientes externos como vendedores que presentaban facturas y pagos eran
capaces de recibirlos en un espacio de tiempo inferior y no necesitaban continuar
enviando duplicados ni realizar llamadas de telfono para que se les pagara.

Cambio de cultura y de gestin
Este caso muestra como el proyecto de Lean Six Sigma tiene un impacto positivo
cambiando la cultura de los trabajadores y el software que llevaba a cabo la
aplicacin para el sistema financiero. La contable fue la que mas resistencia present
al cambio pero a travs de un entrenamiento constante y continuo por parte del
analista y mediante la puesta en prctica de las mejoras del proceso pas a estar muy
receptiva hacia el programa. Una vez sta dej su puesto, un nuevo contable la
sustituy. Este result estar mucho ms receptivo al programa y a las mejoras. El nuevo
empleado perteneca al departamento de suministros. Fue capaz de entender el valor
del programa gracias al impacto positivo que este tuvo en su departamento.
Necesitaba menos tiempo para llevar a cabo las cuentas debido al menor nmero de
errores financieros que sucedan. El programa demostr que las mejoras se daban
despus de un cambio de personal y que se adquira una cultura de mejora continua.
Este cambio de mentalidad no sucedi de la noche a la maana, requiri de mucha
energa, compromiso y tiempo por parte de todos los sectores implicados.

Gestin de los recursos humanos
El proyecto de Lean Six Sigma le dio ms poder a los empleados, les ayud a ser ms
responsables y a entender el impacto que sus acciones tenan en clientes y
suministradores. El director de finanzas no hizo cambios en el sistema de recursos
humanos respecto a premios y reconocimientos de los empleados. Sin embargo, los
empleados trabajan mejor juntos y empezaban a resolver dudas en equipo en los
departamentos de declaracin de la renta, suministros, planificacin, desarrollo y
departamento jurdico.

Infraestructuras y metodologa
El DMAIC y los pasos detallados que se siguieron durante el proyecto de Lean Six Sigma
tuvieron un efecto positivo en el xito del proyecto. El anlisis de costes y beneficios le
fue til al director de finanzas a la hora de priorizar mejoras y decidir cual de estas
poner en prctica.

Calidad y herramientas Lean
Algunas de las herramientas ms tiles y valiosas utilizadas en el estudio fueron: mapas
de procesos, Kanban, control visual, comprobacin de errores y eliminacin de
prdidas, anlisis de Pareto, anlisis de causas y efectos, gestin de proyectos, 5Ss
(especialmente buen mantenimiento de la empresa, clasificacin y estandarizacin),
control del proceso de estadsticas y mejora continua.


METODOLOGIA

La metodologa utilizada para la realizacin de este proyecto ha sido la de
investigacin de los distintos proyectos encontrados en relacin a la metodologa Six
Sigma.
En principio basado en la bsqueda de informacin acerca de Seis Sigma y
seguidamente ya profundizando el la investigacin de la aplicacin de dicha
metodologa en las Administraciones Pblicas y Ayuntamientos, comprobando en todo
momento que aunque pueda variar de unas empresas a otras el mtodo Six Sigma es
aplicado en todas ellas con la misma finalidad.


RESULTADOS
Aplicando Six Sigma el departamento financiero de la ciudad fue capaz de reducir el
tiempo en la realizacin de sus nminas, las compras y la obtencin de cuentas ms
llevaderas.
El tiempo para la realizacin de las nminas fue reducido en un 60%. El tiempo en
realizar las compras y los pagos pertinentes fue reducido en un 40%. El tiempo en
recibir cuentas fue reducido un 90%.
El departamento financiero migr el cuerpo de bomberos en el proceso financiero de
la ciudad y no ocurri ningn tipo de error en los pagos cuando las nominas del
cuerpo de bomberos fueron producidas por este departamento financiero.
El proceso financiero fue realizado para tener una persona trabajando 40 horas por
semana en vez de un empleado y medio priorizando la implementacin de Six Sigma.
Otra mejora significativa fue el numero de problemas financieros que disminuyeron de
alrededor de trece problemas al mes a tan solo seis por mes.
Combinando los principios y herramientas de Lean y de Six Sigma se proporciona un
excelente camino de productividad y calidad de mejora de servicios financieros en un
Ayuntamiento. Aun as la mayora de aplicaciones de Lean Six Sigma se han producido
en la industria privada, centrndose mayoritariamente en aplicaciones
manufactureras.
Este caso es un buen ejemplo de cmo las herramientas Lean Six Sigma pueden ser
aplicadas tanto en la industria privada como en el sector pblico.


CONCLUSIONES
Resultados ms relevantes del trabajo
La aplicacin de la metodologa Six Sigma produce mejoras evidentes en satisfaccin
de los clientes, reduccin de ciclos y reduccin de defectos. Proporciona a las
empresas herramientas que mejoran la capacidad de sus procesos de negocio,
incrementando su nivel de funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los
mismos. As es como se reducen los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los
empleados y la calidad de los productos ofrecidos.
El cambio de actitud del equipo redactor de un proyecto, su formacin, el uso de
herramientas de calidad y su trabajo en equipo constituye argumentos
trascendentales en la redaccin del impacto econmico y social de los errores de los
proyectos.
Finalmente anotar que los resultados se reflejan en poco tiempo de acuerdo a las
capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.
Relacin con otros trabajos
Comprobamos que tanto sea aplicado en una industria manufacturera como en las
Administraciones Pblicas la aplicacin de la metodologa Six Sigma consigue los
mismos resultados en todas ellas.
Futuras lneas de investigacin
Se podra ahondar en la aplicacin de la metodologa en los distintos departamentos
de un Ayuntamiento al igual que en este caso estudiamos el del departamento
financiero.
Fuera de las Administraciones tambin seria interesante la aplicacin de la
metodologa Six Sigma a las Pymes y as poder estar al da en un mercado cada vez
ms competitivo.


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Susana Romero Hernndez

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