06-Sistemas de Criticidad para Los Equipos TECSUP PDF

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Unidad 6: Sistemas de
criticidad para los equipos
Tecsup Virtu@l ndice
ndice
1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 1
2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD ..................................................................................... 1
2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1................................................................................... 2
3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR.............................................................................. 5
4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA ................................ 7
5. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 8
5.1 ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA .........10
5.2 CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA? ...............15
Tecsup Virtu@l Planificacin y Programacin del Mantenimiento
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UNIDAD 6
SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS
1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO
Como se mencion en la Unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un sistema de
actividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento, destinado a:
Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos).
Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de la produccin.

Se mencion tambin la clasificacin de las tareas ms frecuentes de mantenimiento:
a. De rutina
Programa sistemtico de limpieza, lubricacin, inspeccin, ajustes y reemplazo de ciertos
componentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su realizacin. Es una
actividad que puede y debe ser realizada por los operadores de las mquinas.
b. Global
Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del equipo, el
reemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y el alto grado de
habilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas requieren parar al equipo y, por lo
tanto, es necesario elaborar un plan.
c. Overhaul
Es el mantenimiento de reconstruccin del equipo, el cual involucra el retiro (en la
mayora de los casos) del equipo de la zona de produccin, el cambio de una gran
cantidad de piezas y componentes, aprovechando la oportunidad para evaluar al equipo
y realizar mejoras (eliminacin de puntos dbiles), calibraciones y pruebas que requieren
un alto nivel de habilidad por parte del personal ejecutor. Se debe hacer participar a los
proveedores para que observen el estado de sus productos, con el objeto que den
recomendaciones para las mejoras planteadas.
2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo con su importancia en la planta o
en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determinan: el personal de operaciones, del departamento de
mantenimiento y la gerencia, quienes delimitarn la clasificacin de prioridades para el MP
y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los ms
simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los ms complicados,
haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aqu tres niveles de
criticidad para los equipos:
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2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara, habra
que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin y ello ocasionara
una gran prdida econmica.
Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los empleados, tales
como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de laminacin, chancadoras,
etctera tambin debe ser considerado en este nivel de Criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como
derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites u otros), productos qumicos,
y dems tambin debe considerarse como equipo de criticidad 1.
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Contina siendo un
equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte impacto en la
planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla
toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la produccin. Aqu estar la
mayor cantidad de mquinas existentes.
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en
el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no
se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que
no afectara sustancialmente la efectividad del programa.
Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP,
no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.
El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no
tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con
este sistema de criticidad son:
100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1.

Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que
se muestra en la Fig. 6.1. ste nos permitir realizar el balance de prioridades.
Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluacin de cada
equipo y que no tenemos un exceso de equipos considerados crticos. Una ayuda para
poder decidir la importancia que tiene cada mquina de la planta es la tabla que se muestra
en la Fig. 6.2.
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TEM CDIGO NOMBREDELEQUIPO PONDERACIN
ESCALADE
REFERENCIA
SEINCLUYE
ENELPMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
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ESCALADEREFERENCIA CANT.
CRTICO
RESUMEN: IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
6.1: HOJA DE ASIGNACIN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS.
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FIG. 6.2: TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO.
TEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES
RACIN
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Tcnico - Econmico:
Considerar el costo de Alto 3 Ms de U$ 20 000
Adquisicin, Operacin y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1 000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en s S 1 Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio S 1 Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador: Riesgo 1 Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0
d. A la seguridad en general S 1 Posibilidad de accidente a otras personas u
No 0 otros equipos cercanos?
4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad)
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
Baja 0 correctamente cuando se le necesite?
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
nico 2 No existe otro igual o similar.
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado.
6 Dependencia Logstica:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar.
Loc./Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
8 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad):
Baja 1 Mantenimiento difcil.
Alta 0 Mantenimiento fcil.
ESCALA DE REFERENCIA
A CRTICA 16 a 20
B IMPORTANTE 11 a 15
C REGULAR 06 a 10
D OPCIONAL 00 a 05
Asignar los valores de la ponderacin
calificando al equipo por su incidencia sobre
cada variable. Este paso requiere un buen
conocimiento del equipo, su sistema, su
operacin, su valor y los daos que podra
ocasionar una falla.
Obtener el valor ponderado para cada equipo
y agruparlos clasificndolas de acuerdo con
la escala de referencia y buscando una
distribucin con sesgo izquierdo, como se
muestra en la figura, a fin de acercarnos al
costo mnimo de la actividad de
mantenimiento.
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3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR
Por qu muchas compaas en el mundo tienen dificultades de tiempo para
realizar MP?
Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy
pueden hacerse maana; nada malo va a suceder. Maana se repite la misma situacin, y
finalmente el programa MP fallar. Antes de que Ud. conozca esto, estarn en el siguiente
ciclo, y el programa MP nunca ms ser realizado.
Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un programa de MP
es una necesidad vital considerar una alternativa para lograr un alto porcentaje de
cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. Se puede mejorar el sistema de
MP y su ejecucin (probablemente con un aumento del personal); o tambin los operadores
pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. En general, ya que los
operadores estn involucrados con sus mquinas, comenzarn a preguntar cmo aumentar
su participacin para que su mquina siga funcionando bien.
Debemos ser conscientes que es difcil alcanzar el 100% de cumplimiento de las
actividades planificadas de mantenimiento, ya sea porque no tenemos el tiempo suficiente
o porque no tenemos a todo el personal de mantenimiento disponible. Pero debemos lograr
realizar la mayor cantidad posible de trabajos de MP.
Tambin sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspeccin, ajustes,
lubricacin, etctera, son bastante simples de realizar y sobre todo de corta duracin.
Dichas tareas normalmente las realiza el personal de mantenimiento, personal que est
altamente capacitado para realizar labores de mayor complejidad. Adems, el costo de
mano de obra para efectuar estas tareas simples es alto y por lo tanto, lo es el costo total
de MP. De otro lado, el tiempo disponible de este personal se reduce sustancialmente.
Por esta razn es recomendable la participacin de los propios operadores en la actividades
de MP, lo cual permitir realizar el doble de tareas de MP, con muy poco costo adicional.
El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable que los
operadores puedan realizar todo el MPd. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un
nivel de entrenamiento que muchas de las compaas no tienen o no desean dar a los
operadores de las mquinas.
Pero transfiriendo ms tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer
mantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como parece. A todo esto nos
preguntamos:
Desearan participar los operadores?
Cmo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre las reas de
mantenimiento y operacin?
Cunta capacitacin requerirn los operadores?
Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de seguridad?
Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP?

La respuesta a estas preguntas recaen en los siguientes aspectos:
Con una adecuada motivacin podremos incorporar a los operadores para que realicen
tareas de mantenimiento. Cuando corresponda analizar el equipo para realizar mejoras,
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debemos formar grupos de trabajo. El elemento clave es la participacin de los
operadores, quienes trabajan con el equipo da a da, reunidos junto con el personal de
mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores. Normalmente, los
operadores estn bastante deseosos y motivados a participar en la mejora de su
mquina. Es sorprendente, cunto pueden contribuir los operadores en este proceso.
A produccin le interesa tener mxima disponibilidad del equipo y ste operar mejor si
el MP se realiza de acuerdo con lo programado. Adems, el costo del mantenimiento
disminuir debido a que mucho de los tiempos de viaje y demoras del tcnico,
registradas en cada tarea, desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de
produccin por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn entrenados
para saber cmo ponerlo operativo. As, estando de acuerdo en que ambas reas se
beneficiarn, se eliminarn las barreras histricas.
Todos los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un conocimiento bsico
del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Obviamente cada planta debe
determinar qu deber incluir en el entrenamiento y desarrollar un plan y programa de
entrenamiento especficos. No slo los operadores estarn entrenados, sino que estaran
altamente motivados para hacer las tareas de mantenimiento. Entendern cmo trabaja
su mquina y desearn mantenerla operando en su mejor condicin. Ya que lograremos
ms tiempo de produccin del equipo, se lograr una alta calidad del producto, el cual es
el objetivo final de todo proceso de manufactura. Y recuerde, un operador sin
entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar
habilidades de mantenimiento ser una reliquia del pasado.
Qu tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras? Pueden limpiar sus
equipos? Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la lubricacin de las mquinas?
Recuerde que ellos automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Puede tener un
cdigo de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricacin. Esto
significa entrenamiento. Pueden inspeccionar su mquina? Si los entrenamos
apropiadamente, seguramente podrn, pero esto toma tiempo. Y sobre la puesta a
punto, ajustes, mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto depender en gran
medida del entrenamiento, cuanto ms puedan aprender y motivarse, ms querrn
hacer. La respuesta en cada caso variar de acuerdo con la fuerza de trabajo. Hay
limitaciones reales que encontrar y tendr que conocerlas.
Cmo reaccionar el personal de mantenimiento? Lo vern como una amenaza a la
seguridad de su trabajo, se negarn a cooperar? cmo podr persuadirlos para que
apoyen el PMP? y cul ser el rol del departamento de mantenimiento, desde que los
operadores realizarn las tareas de rutina del MP? Usted necesita un plan para
redistribuir sus actividades hacia un nuevo y mayor objetivo, la organizacin del High
Tech
1
que su planta necesita alcanzar con el nuevo y ms complejo equipo del futuro.

1
HIGH TECH, Tecnologa de Punta, Tecnologa de Avanzada.
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PASAR DE BAJA TECNOLOGA A LA PASAR DE BAJA TECNOLOGA A LA
ALTA TECNOLOGA (HIGH TECH): ALTA TECNOLOGA (HIGH TECH):
Agregar trabajos
de Alta tecnologa:
- EQUIPO:
. Mejoramiento.
. Overhaul.
. Monitoreo.
- MP PRINCIPAL:
. Mant. Predictivo.
. Nuevo diseo de
Equipos.
. Entrenamiento a
operadores.
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TRABAJO DE
ALTA TECNOLOGA
DEPARTAMENTO
DE
MANTENIMIENTO
DE RUTINA
(Aprox. 30%) D
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DELEGAR A OPERADORES
Fig. 6.3: Reorientacin de las actividades del personal de mantenimiento.
4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA
El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los aspectos que
permitan un adecuado incremento de las actividades de MP se menciona a continuacin:

Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos, prdidas de los
equipos), determine qu tareas de MP debera estar realizando.
Determine los requisitos de tiempo de MP para cada mquina (incluyendo los costos).
Hasta este punto todava no ha alcanzado un resultado que la gerencia pueda entender
y aceptar.
Aplique la regla del 80/20 o tcnica de PARETO. Es una tcnica de solucin de
problemas para determinar el 20% de los problemas de los equipos que ocasionan el
80% de las prdidas del tiempo (no slo el tiempo muerto).
Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP (esto tendr
una gran influencia en su sistema de MP).
Determine qu estn haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qu podran hacer en
el futuro (evale el impacto sobre los costos).
Comience por equipos crticos (de criticidad 1, quizs 2) o por los equipos (o actividades)
que generen el mayor ROI y realice correctamente las tareas bsicas.
Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al rea de operaciones
para contar con un apoyo continuo.
Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el compromiso de la
gerencia de implementarlo durante un ao (presente un buen ejemplo y un buen plan).

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5. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO
La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una estructura de
organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para
un departamento de mantenimiento, organizar es la agrupacin de las actividades
necesarias para lograr la misin del departamento y la asignacin de cada grupo a un
supervisor.
En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de roles que
desempean los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que la
utilicen.
Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos
ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos
de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero de
trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reduccin en pagos por
diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtencin de materiales.
Los costos de materiales pueden reducirse disminuyendo al mnimo el balance de
existencias en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de herramientas.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicacin de las
partidas.
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para lograr el mejor
desempeo posible de su misin. No existe un medio que sea mejor para organizar, pero
hay tres tareas bsicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos y
rendimiento. Estas son:
Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente la misin del
departamento y el nfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo).
Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las funciones que van a
ejecutarse).
Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos).

El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento
debe prepararse para ejecutarlas peridicamente, pues las condiciones no permanecen
constantes.
Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada, la cual se representa por un
organigrama en el que se determina las funciones y responsabilidades del personal. Para
establecerlo adecuadamente es necesario:
Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP.
Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin, carga de trabajo,
determinacin de personal y otros aspectos).
Estatuir el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de la empresa.
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica, personal, control
de calidad, operaciones, contabilidad, seguridad y otras.
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Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el organigrama
IDEAL para el mantenimiento:
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

OPERARIOS MANTENIMIENTO

Grupos de operadores que Personal de MP que realizan
participan en tareas de MP las tareas que se caracterizan
que se caracterizan por ser: por ser:

- Tareas sencillas - Tareas complejas
- De corta duracin - De mayor duracin
- De rutina y repetitivas - De rutina y repetitivas
- Diarias. - Semanales/ mensuales.
Dentro del rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin bsica como se
muestra en la Fig. 6.4.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACIN
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGENIERA
Fig. 6.4: Organizacin del rea de mantenimiento.
Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS formaremos el
grupo TPM.
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5.1 ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA
Comenzar una planta nueva en esta poca automatizada requiere una organizacin
del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el departamento de
mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta, debera abarcar algo ms
que simplemente contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque es
posible progresar en este perodo sin una buena planificacin organizacional de
avance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marcha probablemente
sern altos. Ms an, los malos hbitos de trabajo establecidos en este perodo
permanecern en operaciones futuras.
Se deber evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la organizacin, la
comunicacin y el conocimiento de trabajo.
La organizacin es el primer paso
El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza del
departamento de mantenimiento. Debera ser una de las primeras personas
contratadas de modo que pueda observar la instalacin de toda la maquinaria.
Posteriormente, cuando sus ayudantes estn contratados, puede ir personalmente con
ellos a cada una de las instalaciones de la planta e instruirlos adecuadamente.
Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el perodo de
construccin e instalacin. Puede ubicar probablemente algunas cosas como elevadores
y gras, dificultades del equipo de remocin debido a la presencia de tuberas en los
alrededores e inadecuados espacios libres, simplemente porque estar buscndolos
especficamente. Trabajando estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrar al
ingeniero de planta mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.
Debera tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4, para ayudar a
decidir qu requisitos de mano de obra se necesitar. Sin ir al detalle, los diferentes
oficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de equipos. La cantidad de
automatizacin, por ejemplo, determinar la cantidad de instrumentistas requeridos.
Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de la lista
de costos de produccin, podramos considerar este hecho de no recargar mucho
durante el perodo de contratacin inicial. Recuerden, hay otros costos que puedan ser
mayores que los costos de mano de obra. Alguno de stos podran ser costos por
retrasos de produccin debido a prolongadas fallas en los equipos como resultado de
mano de obra insuficiente.
Cada esfuerzo debera ser hecho para mantener al departamento de mantenimiento
convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo como posteriormente. Si
no se permite un tiempo para el mantenimiento preventivo u otra medida que ahorre
costos puede desarrollarse una tendencia a una crisis y todos los esfuerzos del
departamento se gastaran en mantener la planta realizando un mantenimiento reactivo,
sin tiempo para realizar mantenimiento preventivo u otra medida para optimizar costos.
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Sera aconsejable permitir un nmero ligeramente ms alto de personal al comienzo
para evitar no slo problemas futuros sino para reducir la cantidad de costosos retrasos.
La mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para entrenamiento o para fabricar
algn componente o trabajo preparatorio.
Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden ser medios
para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de la planta se enfrentan
repentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparacin. Sera una buena
idea contratar al menos un hombre en cada rea al menos tres o cuatro semanas antes
de que la planta empiece a funcionar de modo que se puedan familiarizar con los
equipos y su ubicacin.
Habr que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de
operacin, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamao del departamento si
estuviera sobredimensionado. La experiencia indica que los retrasos en la puesta en
marcha, provocados por personal insuficiente, pueden ser ms costosos que un ligero
exceso en la contratacin.
Ya que cualquiera tipo de estimacin est sujeta a alguna inexactitud, nos permitimos
insertar imprevistos. Por qu no permitir una contingencia en mano de obra para la
puesta en marcha de una planta para asegurar el xito? Por supuesto, la contingencia
debera ser prudente.
Otra parte importante de la organizacin del departamento es la seccin de planificacin
y programacin, que controla las rdenes de trabajo. La instalacin de tal seccin puede
ser ms lucrativa y puede reducir la cantidad de confusin en la puesta en marcha y
posteriormente. Sin un sistema de planificacin y programacin, la mayora de las
rdenes de trabajo probablemente sern marcadas como emergencia al comienzo y
estar amenazado el control del trabajo.
Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecer durante la puesta en
marcha. Sin un sistema de planificacin y programacin, gran parte del trabajo de
reparacin puede ser controlado pronto por personas ajenas al departamento. Si esta
condicin se desarrolla, puede ser necesario una reorganizacin posterior y sta puede
ser una tarea bastante grande porque los hbitos no se cambian fcilmente.
El organigrama debera estar bien definido por adelantado, de modo que cada persona
puede familiarizarse con la parte que realizar y comprender la importancia de su
trabajo en el departamento. Deberan establecerse las descripciones de trabajo de los
supervisores del departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su funcin en
particular, definiendo claramente las tareas y responsabilidades. La clarificacin
adecuada de tareas de cada uno por adelantado reducir la confusin.
El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para el
trabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede hacer
poco para reducir el tiempo de reparacin. Adems de las herramientas manuales
bsicas, debera suministrarse herramientas de manipuleo, especialmente tecles.
El tamao del almacn de herramientas requerido debera basarse en la proximidad a
los talleres mecnicos donde pueden concentrarse la mayora de los trabajos. Para
aquellas reas remotas, debera proveerse almacenes apropiados para facilitar adecuada
comodidad a las necesidades.
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La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un nmero creciente de
operaciones de taller mecnico que no seran problema bajo condiciones normales.
Algunos de estos trabajos especiales deberan preverse y prepararse por adelantado
para evitar la demanda.
Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y ruedas
dentadas. Durante el perodo inicial de puesta en marcha, pueden esperarse muchos
cambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a los intentos de la planta por
encontrar la mejor condicin de operacin y capacidad. Como preparacin por este
influjo alto de trabajo especial, se debera comprar una prensa manual o hidrulica con
herramientas de sujecin para cortes. Este mtodo es ms rpido que realizar los
cortes en fresadoras. Debera incluirse el equipo de soldadura elctrica, tanto
estacionarios como porttiles. Una inspeccin del enchufe de la mquina de soldar
elctrica y las ubicaciones de enchufes convencionales revelar cualquier necesidad.
Los enchufes adecuadamente localizados al comienzo alentar al trabajador a utilizar las
herramientas proporcionadas. Un sistema de chequeo, especialmente al comienzo,
tambin reducir las prdidas de herramientas.
Registros
Se debera establecer un archivo que contenga las tarjetas de las mquinas e incluir
como datos de entrada los nmeros, tipos, cdigos, etctera. El nombre del proveedor
es importante y ahorrar mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es ms fcil
obtener informacin exacta de datos de placa de mquinas mientras son nuevas, de
modo que las tarjetas deberan completarse cuanto antes.
La informacin de la ubicacin del equipo a considerar en la tarjeta es otra entrada
importante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicacin mejora
considerablemente cuando se tiene esta entrada.
Un buen sistema de catalogacin para todos los manuales de equipos con referencia a
nmeros de planos y nombres de proveedores ahorrar tiempo cuando se ordenen
repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberan tomar medidas que aseguren que se
regresan los manuales despus de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos
copias de cada manual.
Antes y despus de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos que son
ofrecidos por los proveedores de equipo mvil, sellos, pintura y lubricantes que pueden
ayudar a establecer un sistema de registro. La mayora de estos registros son bastante
buenos y pueden ser ajustados a las necesidades individuales.
Un registro de lubricacin es esencial para la jefatura del departamento. Este permite
registrar muchos problemas de lubricacin del equipo para ser analizados
posteriormente. Este registro reduce marcadamente el problema de ajustes de seguros
faltantes y sobre engrase. Los registros de la faja transportadora y de fajas en V
pueden tambin ser valiosos en tamao de correas de todas las descripciones. Puede
ahorrarse mucho tiempo si estos registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta
en marcha.
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La orden de trabajo
La orden de trabajo debera contener los siguientes requisitos como mnimo: El nombre
de la compaa, fecha de emisin, fecha solicitada, el departamento, descripcin de
trabajo; la ubicacin, los materiales, el nmero de cuenta, tres clasificaciones de
prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento, nombre del que origina la
orden y el nmero de la orden de trabajo.
Pueden proveerse adems de los espacios anteriores, el espacio para diseos, nmeros
de cdigo, etctera, dependiendo de la cantidad de detalle requerido. La informacin
anterior en una orden de trabajo debera ser suficiente por operaciones hasta con una
fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias depender de tamao
de la operacin, pero debera haber al menos un duplicado.
Requisicin de repuestos
La requisicin de repuestos requiere un estudio minucioso de la operacin de planta. Si
sta opera 24 horas al da, las reas crticas deberan garantizar una inversin ms alta
en reservas que en una planta operando ocho horas un da. El equipo crtico debera
estar considerado primero. Se debe ponderar el costo de piezas de repuesto contra la
posibilidad de falla de un equipo crtico. Se requieren varias semanas, quizs meses,
para establecer un inventario de piezas de repuesto prudente que satisfaga las
necesidades de la planta. Adems de ordenar repuestos especiales, hay un suministro
general de materiales que son tambin necesarios, tal como tornillos, empaquetadoras,
etctera, que no se venden normalmente como piezas de repuesto.
El programa de entrenamiento
El perodo de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un
programa de entrenamiento. Durante el perodo de contratacin inicial habr algunos
aprendices y ayudantes que querrn avanzar rpidamente. Para mantener esta gente
interesada y preparar el futuro, comience un programa de entrenamiento
inmediatamente.
En general, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro aos de
duracin justificar el gasto. Debera incorporarse en el programa un medio de control
para asegurar a la administracin que todos los aprendices estn llevando el paso. El
rango de tipos de programas va desde cursos por correspondencia combinados con
trabajos prcticos, de la experiencia de trabajo, a las clases de teora en planta e
instruccin prctica en el trabajo.
Dos modos de comunicacin importante
La orden de trabajo, informes de servicio externo y registros de maquinaria son medios
obligatorios de comunicacin de mantenimiento. Ms all de estos mtodos yace el
instrumento igualmente importante de informes de progreso de mantenimiento a la alta
gerencia.
Las comunicaciones, que es una va de doble sentido, tienen que servir tanto al nivel de
la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen propsito, el informe
debera contener informacin tal como costos, horas-hombre, nmero de personas, y
grado de eficiencia. La eficiencia debera mostrarse en funcin de las horas-hombre
reales contra lo estimado para desempear el trabajo asignado por orden de trabajo.
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Otras medidas como la cantidad de paradas de mquina mensuales, el MTBF, MTTR, el
BACKLOG y otras deberan incluirse en el informe.
Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de grfico de
barras u otra forma, segn el indicador a mostrar. Es un medio prctico para exhibir el
desempeo mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el centro de control
de mantenimiento est en contacto con todos los supervisores de mantenimiento en
todo momento. Los radios o telfonos porttiles son un excelente medio de lograrlo.
Son tambin eficientes y ahorran tiempo para despachar trabajos de emergencia, as
como suministra informacin de ubicacin.
Las fuentes de conocimiento de trabajo
Deben estudiarse totalmente dos fuentes de informacin para el conocimiento de
trabajo:
Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo.
Los manuales de las polticas de la compaa y el organigrama.
Un archivo ndice adecuado se debera establecer para todos los planos de la planta
como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es una buena idea
tener un juego completo de planos de trabajo para que lo utilicen los trabajadores,
adems del juego retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para contar
con varias copias obligatorias juntas. Todos los cambios en equipos, tuberas, alambrado
u otros, deberan ingresarse en los planos cuanto antes.
Los manuales de poltica de la compaa deberan leerse y recordar exactamente hasta
donde el departamento de mantenimiento tiene acceso. El organigrama de la compaa
debera revisarse para precisar a dnde pertenece el departamento de mantenimiento.
Las lneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberan llamar a cada
supervisor de rea a informar directamente a la cabeza de departamento de
mantenimiento. De este modo, existe una comunicacin fluida entre la jefatura de
departamento y el rea donde el trabajo se est realizando. Este arreglo debera
mantenerse hasta despus de que la planta est en total operacin.
Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para manipular los
elementos funcionales del departamento. Esto permitir a la jefatura del departamento
concentrarse en tareas administrativas generales. Si este arreglo proporciona un control
adecuado y una buena comunicacin dentro del departamento, puede mantenerse. Si
no, la organizacin tiene que retornar al plan inicial para mantener la comunicacin.
- 15 -
5.2 CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA?
En muchas industrias, la operacin de mantenimiento se ha convertido en el factor con
mayor influencia y que determina costos.
La razn entre mecnicos de mantenimiento y trabajadores de produccin est
incrementndose constantemente debido a que se han instalado controles como un
trabajo adicional para salvar a los equipos de produccin. Debido al impacto de la
automatizacin, en muchas industrias se tienen ms hombres de mantenimiento en la
nmina que trabajadores de produccin, la atencin se ha enfocado inevitablemente en
la funcin de mantenimiento y su estructura de organizacin.
No se ha encontrado una frmula mgica para la seleccin del mejor plan de
organizacin de mantenimiento para una planta. Previamente, a cualquier cambio
contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores generales
comunes a todas las funciones de mantenimiento. Adems, las ventajas aceptadas
de los planes por centrales, reas, y departamentos tienen que ser considerados y
revisados.
Comits de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados
especialmente gastan considerable tiempo en analizar la operacin de mantenimiento.
Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y la instalacin de prcticas
de mantenimiento modernas tal como control por orden de trabajo, registros de equipo,
normalizacin y mantenimiento preventivo y predictivo. Las tcnicas de produccin
largamente aceptadas, medicin del trabajo, estudio de tiempos, mtodo y
simplificacin del trabajo y la planificacin del trabajo, son tambin modificados y
utilizados por el departamento de mantenimiento.
Los resultados obtenidos por estos cambios varan ampliamente. Despus de varios
aos de operacin, la gerencia frecuentemente no est completamente satisfecha con la
evaluacin del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un segundo estudio de la
funcin de mantenimiento y el nico cambio significativo recomendado es en la
estructura organizacional.
En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganiz de un modelo
central a uno basado en una combinacin de mantenimiento central y rea, y se
instalaron las ltimas tcnicas y prcticas de mantenimiento. Los resultados iniciales
fueron buenos, pero despus de varios aos, la gerencia no estuvo satisfecha
completamente con el servicio. Se realiz un segundo estudio y la nica recomendacin
significativa fue la asignacin de muchos de los hombres del rea mantenimiento al
departamento de produccin.
En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los mecnicos de
mantenimiento al departamento de produccin. Despus de unos pocos aos, los
costos de mantenimiento no fueron an satisfactorios y un segundo estudio complet el
ciclo con la recomendacin que los mecnicos sean reasignados al mantenimiento
central.
Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difcil. El servicio puede
siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden obtener costos ms
bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la clave es el tipo de plan
organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da ms consideracin a los factores
- 16 -
generales que influyen en la seleccin de un plan en particular, as como sus ventajas y
sus desventajas.
La significacin de cada uno de estos factores generales vara de planta en planta. El
punto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la seleccin del plan
de mantenimiento. Un cambio en la organizacin de mantenimiento basado solamente
en uno o dos factores no ser satisfactorio.
Los Factores generales para Evaluar
En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la gerencia
general es importante, y el plan debera ser compatible con esa filosofa. Muchas
compaas hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases de
operacin, en contraste con la responsabilidad en lnea del equipo. Donde se ha hecho
el cambio de un sistema de responsabilidad en lnea del equipo por uno de
responsabilidad funcional, los mecnicos de mantenimiento han sido asignados a
funciones tales como produccin, manipulacin de material y utilera.
La organizacin de las polticas y procedimientos del departamento de mantenimiento
actuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye:
El plan organizacional.
Las prcticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento preventivo,
programacin de trabajos, entrega de materiales, normalizacin, etctera.
La aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento.
Los procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de gastos de
mantenimiento.
La requisicin del material, de los almacenes de mantenimiento o desde proveedores
de afuera.
Los programas de entrenamiento.
El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer las
responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas tales como vacos o
superposicin de responsabilidades; el equipo tcnico y los grupos jerrquicos no son
reconocidos adecuadamente y una gran desigualdad en la cantidad de hombres
asignados a cada supervisor. Algunos ingenieros de planta creen que el supervisor de
mantenimiento tiene demasiados hombres para poder realizar una supervisin efectiva.
En lugar de tcnicas o cambios adicionales a la organizacin, ms supervisores
mejoraran el desempeo de mantenimiento.
Estudio de tcnicas
Las tcnicas de mantenimiento empleadas debern analizarse y deber probarse el
alcance en el cual stas se utilizan. Los planes de Mantenimiento preventivo, la
programacin del trabajo y los programas de entrenamiento son ampliamente usados.
En algunas instancias una tcnica particular es ms atractiva y recibe considerable
publicidad tcnica. Los departamentos de mantenimiento, bajo el modo de mantener
hasta la fecha, adoptan el nuevo procedimiento, pero en nombre solamente. Por
ejemplo, muchas empresas proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero
en la prctica algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarqua del
equipo tcnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisin sistemtica de los
registros; o el programa que ha sido modificado es justamente un sistema de
lubricacin simple.
- 17 -
El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempea y los costos son
factores obvios. Se debera tomar un tiempo para analizar un perodo representativo de
trabajo para determinar en los departamentos o reas donde el trabajo que se hace, el
tipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores involucrados y los costos del trabajo y
materiales son correctos. Esta informacin es necesaria si se considera un plan por rea
o departamento. Esto tambin formar la base para cualquier comparacin futura.
El desempeo de la funcin de mantenimiento deber evaluarse. Se utilizan muchas
medidas que pueden incluir una comparacin de costos de mantenimiento con el
volumen de productos producido, prdidas de produccin debido a las fallas del equipo
y la eficiencia total de los mecnicos de mantenimiento.
La eficiencia mecnica
La eficiencia actual del mantenimiento mecnico es una medida particularmente buena.
Se utilizan diversos mtodos de medicin y se ha probado que el muestreo de un
trabajo particular es exitoso. Los supervisores de mantenimiento frecuentemente se
sorprenden al observar que solamente 30% a 40% del tiempo del mecnico se emplea
trabajando con sus herramientas. Tal estudio tambin revela la cantidad de tiempo que
los hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtener
herramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo de
produccin pare, etctera. Los resultados de este tipo de estudio frecuentemente han
sido la base para cambiar la estructura organizacional de mantenimiento.
Los acuerdos con el sindicato
Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son extremadamente
importantes. En muchas compaas el contrato y prctica con el sindicato sigue lneas
estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un alto grado de coordinacin para
manejar un trabajo con un mnimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta ha
sido la razn bsica por qu no se estableci un rea o departamento de
mantenimiento.
Muchas compaas han sido afortunadas al establecer una clasificacin de
mantenimiento de apoyo o rea. Los hombres en este grupo son capaces de
desempear algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores. Esto
permite mayor flexibilidad con el fin de determinar el tamao del grupo para un rea
y un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un trabajo para varios
trabajadores.
Las comunicaciones interdepartamentales
El sistema de comunicacin entre mantenimiento y produccin, formal e informal, tiene
un efecto importante en la eficiencia del servicio de mantenimiento por sus usuarios. Si
el sistema permite al hombre de produccin dar su solicitud de orden de trabajo
rpidamente a un hombre de mantenimiento, generalmente produccin estar
satisfecho. Sin embargo, la demora al localizar un mecnico, la frustracin de esperar
hasta que otro trabajo est terminado, etctera, son factores que pueden conducir a un
hombre de produccin a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su rea
directa o indirectamente.
Este problema de comunicacin se conoce y se han empleado muchos mtodos para
resolver la situacin. Autobsqueda a hombres de mantenimiento, una ubicacin central
- 18 -
para dejar rdenes de trabajo, llamado a un despachador, autoescritores y radios
porttiles, se emplean para localizar rpidamente a un hombre de mantenimiento. Pero
no hay nada ms satisfactorio para un hombre de produccin con un equipo malogrado
en una lnea clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre de
mantenimiento.
Los servicios generales
Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento, pero pueden
ser responsabilidades de la jefatura del departamento de mantenimiento. Estos
incluyen:
El abastecimiento de Mantenimiento.
La seguridad.
La produccin de la planta.
El servicio de portera.
El servicio de correspondencia y mensajera de planta.
Los operadores de telfono.
La operacin de apoyo, calderas, refrigeracin.
La eliminacin de desperdicios de planta.
Los diseos.
Transportes dentro de la planta.
Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a otras
funciones. Se debe dar cuidadosa consideracin a la reasignacin de dichos servicios
con la finalidad de evitar que se convierta en un apndice de otro departamento o sus
procedimientos no se modifiquen para obtener el beneficio mximo de un cambio de
mantenimiento.
Este es especialmente verdadero con la operacin de abastecimiento de Mantenimiento.
La ubicacin del abastecimiento de Mantenimiento y los mtodos de salida de
materiales pueden requerir modificacin. Ocasionalmente se establece un rea o un
departamento de mantenimiento y no se cambian las funciones del almacn. Por
consiguiente, el tiempo ganado localizando los hombres ms cerca de la fuente de
trabajo se minimiza por la necesidad de los hombres de viajar para obtener materiales.
Los factores fsicos, tal como el tamao de la planta, el nmero de productos principales
fabricados y el nmero de empleados influyen en el tipo de organizacin de
mantenimiento. Generalmente, cuando hay ms de un producto o centro de produccin,
o un centro de servicio grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento bueno
a cada uno se pone difcil. Los hombres de produccin y otros grupos de servicio
raramente aprecian que los requisitos de otros departamentos pueden ser ms
importantes y, por lo tanto, tienen que esperar por servicio.
Deber establecerse la extensin de un nuevo trabajo de construccin, un nuevo
proceso y la instalacin de un nuevo equipo normalmente hecho por el grupo de
mantenimiento. Cualquier consideracin del uso externo de contratistas para trabajos
nuevos de reparacin tiene que estar enfocada en funcin de su posible repercusin en
la administracin de las relaciones laborales.
- 19 -
Tres planes bsicos
Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de mantenimiento
centrales, por reas y departamentos, pueden ser debatibles. Muchos de los mismos
pros y contras son reclamados o repudiados por los partidarios de cada uno de los tres
planes. Esta rea posible de desacuerdo deber tomarse en cuenta cuando se considera
un plan individual.
Mantenimiento central
En una organizacin de mantenimiento central la mecnica es asignar trabajos a todos
los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de mantenimiento. La
cantidad de hombres puede variar de una a ms de 1 000 en una operacin grande,
como por ejemplo en una siderurgia.
En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:
Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo de la
planta.
Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecnicos a los diferentes
oficios para los diversos trabajos.
Se manejan rpidamente los trabajos de emergencia, paradas de maquina y nuevos
trabajos.
El nmero total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente,
minimizando huelgas y despidos.
Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor.
El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente.
Una persona es responsable de todo el mantenimiento.
Los centros de costos de todo el mantenimiento estn centralizados.
Se obtiene ms control sobre el capital o nuevo trabajo.
Los hombres estn mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo.
El grupo central puede justificar rpidamente la necesidad de ingenieros entrenados.
El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el trabajo de
mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos de emergencia o
reparaciones y servicios de los equipos se manejan rpida y eficientemente. En
industrias o plantas que necesiten normalmente grupos grandes para revisar equipos, el
grupo de mantenimiento central se utiliza generalmente, por ejemplo, en refineras de
aceite, donde las columnas de craqueo requieren reparaciones peridicas o en
industrias siderrgicas para la reparacin de hornos de barrenado.
El especialista o tcnico puede utilizarse eficientemente. Muchas reas o departamentos
no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base completa, pero tienen
instrumentos o trabajo ocasional electrnico. Esta habilidad puede ser frecuentemente
tan rutinario como un calderero, albail o electricista.
Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y terrenos son
responsabilidad de una persona.
- 20 -
Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos por las
industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales son
ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del
Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan rpidamente nuevos conceptos, tcnicas
y prcticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten
que la Ingeniera de Planta ha alcanzado la condicin de una profesin y que las
escuelas deberan ofrecer cursos y grados. La organizacin de mantenimiento central
puede atraer hombres de este calibre.
Las desventajas pueden incluir:
Los mecnicos estn esparcidos por toda la planta y no son adecuadamente
supervisados.
Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en recibir
instrucciones.
La coordinacin o planificacin de varios trabajadores a un trabajo es difcil.
Se necesitan ms controles administrativos para una funcin efectiva.
Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente, ninguno se hace
realmente experto en su reparacin.
El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminacin para trabajo de rutina
es demasiado.
Las prioridades de los diversos trabajos de produccin se dan por un hombre de
mantenimiento y no por un hombre de produccin.
El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es un
problema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir este tiempo.
El planeamiento del departamento, los despachadores y el planeamiento semanal de
trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo.
Un supervisor con seis o ms hombres pueden tener una docena de trabajos que sus
hombres estn realizando por toda la planta. Los mecnicos pueden trabajar
frecuentemente varios das en un trabajo y no ver a su supervisor, porque l puede
estar trabajando en un proyecto particularmente problemtico o importante.
Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de produccin o
servicio siente que sus trabajos son importantes. Las rdenes de trabajo son enviadas
usualmente rpido para asegurar que se realicen sin demora de varios das. La carga
pendiente de trabajo (backlog) en un grupo central puede ser de varias semanas para
una planeacin efectiva de hombres y materiales. Esta reserva no es apreciada por el
departamento de produccin. Se necesitan habitualmente sesiones semanales de
planificacin con los departamentos de produccin y el gerente de planta para acordar
el orden del trabajo.
El rea de mantenimiento
En el rea de mantenimiento los mecnicos son asignados a reas especficas en la
planta, pero informan igual a la jefatura de mantenimiento. Las reas pueden definirse
geogrficamente, por producto, o por departamento de produccin, y/o funcin del
servicio, tal como apoyo, investigacin.
- 21 -
Las ventajas incluyen:
Los hombres de mantenimiento son rpidamente asequibles para los hombres de
produccin.
Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las herramientas de
trabajo.
Se minimiza el desfase entre la emisin de la orden de trabajo y su terminacin.
Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan mejor con los
equipos y sus requisitos de repuestos.
Los mecnicos son mejor supervisados.
Los cambios de lnea o proceso de produccin son ms rpidos.
Se proporciona mayor continuidad de una conmutacin a otra.
Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan ms con los
programas, problemas y trabajos especiales de produccin.
El rea de mantenimiento asignada a un departamento est rpidamente disponible
para el supervisor de produccin. Se simplifica la necesidad de anticipar y planificar los
trabajos. El trabajo normalmente marcado como urgente bajo un plan de
mantenimiento central est ahora programado para pasado maana. La competencia
por servicio se reduce a uno o dos departamentos.
Se reduce el tiempo de traslado de los mecnicos al trabajo para obtener herramientas
y para el almacn. Frecuentemente, el almacn de mantenimiento o depsitos
especiales se ubican en el rea donde se desempea el trabajo.
El mismo grupo que da servicio y reparacin al equipo conoce las caractersticas
peculiares de la mquina. En cualquier grupo de mquinas idnticas, los mecnicos
reconocen y desarrollan las caractersticas individuales. Este conocimiento permite a los
hombres reparar el equipo ms rpido, conoce las tolerancias, las tcnicas de ensamble
y las piezas de repuesto que estn en existencias.
Se anticipan los planes de produccin, cambios, y prestacin de servicios de rutina y los
hombres estn a la mano, esperando por el equipo. La continuidad de un trabajo, de
lnea en lnea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza los
trabajos.
Las desventajas pueden incluir:
Existe la tendencia de tener exceso de personal en el rea.
Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difciles de manejar.
Hay ms problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la transferencia,
contratos, sobretiempo de trabajos.
Es difcil justificar el contar con equipos especiales porque su uso puede ser limitado.
Ocurre duplicacin de equipo en el almacn del rea de mantenimiento.
Se necesita ms ayuda jerrquica si los grupos del rea son grandes.
Es difcil emplear al especialista efectivamente.
- 22 -
La dotacin adecuada de personal del rea es un problema mayor, lo cual es ms difcil
en un trabajador de lnea de observacin precisa de planta. Las horas totales de trabajo
ejecutadas pueden determinarse para un rea, pero el trabajo no ocurre
uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una semana, pero solamente dos
la siguiente semana. Esta variacin ocurre diariamente y, ocasionalmente, hasta cada
hora.
Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres mayor que el
promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se requerirn ms hombres
para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de hombres puede llegar a ser
compleja y difcil. Generalmente, con un plan de rea, el balance es un grupo de
mantenimiento central.
Hay una duplicacin de equipo de servicio y se les dar mantenimiento a ms reas de
la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta. Si los grupos de
rea de mantenimiento son grandes, se necesita alguna asistencia jerrquica y debido a
la ubicacin, la tasa de ayuda jerrquica a los hombres de mantenimiento aumenta.
Mantenimiento departamental
En la organizacin de mantenimiento departamental los mecnicos son asignados a un
rea o funcin definida e informan a un supervisor de produccin. A veces los
mecnicos informan a un capataz de mantenimiento quien, a su vez, informa a un
supervisor de produccin.
Este grupo de hombres y sus trabajos no deberan confundirse con los hombres de
apoyo que estn generalmente bajo la responsabilidad del supervisor de produccin.
Los hombres de apoyo pueden ser mecnicos u otros con habilidades especiales que
puedan cambiar una mquina o cargar las lneas para hacer diferentes productos. Un
ejemplo muy comn es el hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.
Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de mantenimiento
de rea. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la mayor ventaja, es que los
mecnicos informan al supervisor de produccin.
El hombre de produccin tiene una responsabilidad total sobre los factores importantes
que afectan la produccin y los costos. No hay problema de prioridades con otros
grupos y el trabajo est programado por el supervisor responsable de alcanzar el
volumen de produccin.
Las desventajas son tambin similares que para mantenimiento de rea, pero pueden
tambin incluir:
Los supervisores de produccin no estn calificados para dirigir un trabajo de
mantenimiento.
Los supervisores de produccin no pueden dar asistencia tcnica a un mecnico.
El supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento por lograr los planes.
La responsabilidad del mantenimiento de la planta est compartida.
Los costos de mantenimiento de planta son ms difciles de obtener y controlar.
Los problemas de personal son ms pronunciados que con el mantenimiento de
rea.
- 23 -
Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental citado por
hombres de mantenimiento, son que los supervisores de produccin no estn
calificados ni principalmente interesados en su equipo. El equipo puede estar reparado
inapropiadamente, operado con mantenimiento mnimo y finalmente necesitando un
examen mayor.
El supervisor de produccin puede hacer cambios menores, modificar el equipo, o
hacer un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. As el control del
nuevo trabajo es difcil y, si la modificacin es tcnicamente inapropiada, el resultado
puede ser costoso.
Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo grupo
pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una administracin
de trabajos agravados.
Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente hecho por
operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecnicos. Los hombres de
mantenimiento estn disponibles, su carga de trabajo es baja y es natural tratar de
mantenerlos ocupados asignndoles los ajustes menores de este tipo.
En una empresa los mecnicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los
operadores que despus de una auditora de trabajo fueron reasignados a los
operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los operadores y
mecnicos existe.
El Plan de combinacin
La Gerencia y la Ingeniera de Planta, conscientes de la dificultad de balancear los
costos del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema combinando
la estructura central con una estructura tipo rea o departamento. Las combinaciones
de los planes bsicos se utilizan ampliamente en la industria. Las variaciones y
modificaciones son tan numerosas como plantas que tiene este sistema.
Las ventajas y desventajas de los sistemas bsicos se mantienen presentes hasta el
grado en que se combinan y modifican por los factores elementales que abarca la
funcin de mantenimiento.
En una organizacin de mantenimiento central grande y de rea moderada, las ventajas
pueden incluir:
Un grupo central de mecnicos capaz de manipular los proyectos grandes y las
reparaciones mayores en toda la planta.
Buen control de los costos del mantenimiento.
Un rea de mecnicos disponible para servicios mayores y produccin central.
Los mecnicos de rea estn familiarizados con los equipos claves en los centros de
produccin.
- 24 -
Las desventajas pueden abarcar an:
Los mecnicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la planta
resultan con tiempo de traslado alto y supervisin de trabajo pobre.
Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento.
Tendencia al exceso de personal en un rea.
Duplicacin de equipo.
En un plan combinado, los factores y responsabilidades esenciales que en total
representa la funcin de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si es
necesario. Por ejemplo, la responsabilidad de mantenimiento sobre los procesos en
lnea, servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser asignados
claramente ya sea a las reas o a las centrales. Del Mantenimiento preventivo puede
hacerse fundamentalmente responsable el rea. De la instalacin de nuevos procesos
y equipos puede encargarse el grupo central.
El xito del plan de combinacin depende frecuentemente de esta asignacin de
factores bsicos.
CONCLUSIN
Existe alguna similitud en la organizacin de mantenimiento dentro de una industria. Se
pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones localizadas en el mismo
sitio de planta.
En plantas pequeas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento central. En
plantas grandes, que manufacturan un producto o productos estrechamente
relacionados pueden tambin tener un grupo de mantenimiento central de unos mil o
ms hombres. Las plantas siderrgicas son buenos ejemplos.
Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio tal como
investigacin, tienen una organizacin de mantenimiento de combinacin entre rea y
central (departamental).
Hay excepciones, por supuesto, y la seleccin del mejor plan de mantenimiento para
una planta requiere de un anlisis cuidadoso de la funcin de mantenimiento. Un
estudio que considera solamente algunos de los factores puede resultar en un cambio
organizacional insatisfactorio que deja muchos procedimientos y responsabilidades sin
resolver.
FIN DE LA UNIDAD

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