Semana 14

Cinthia Vargas Figueroa

7.2.1 Metodologa
7.2.2 Diseo de un Sistema de Control
Los controles han de adaptarse a la forma de la organizacin: En el
proceso de organizacin se agruparon las actividades, se asignaron
obligaciones y se establecieron relaciones de autoridad.
Los controles han de registrar las desviaciones rpidamente: Para que
el sistema de control que se establezca sea prctico, los controles deben
detectar las desviaciones sin retraso.
Los controles deben ser comprensibles: El director
que haga uso de ellos debe comprender la forma en que
actan, y el subordinado que est siendo controlado por su
jefe debe comprender lo que el superior busca.
7.2.2 Diseo de un Sistema de Control
Los controles han de ser flexibles: Es importante que los controles
sean flexibles dado que el marco en el que se desenvuelve toda la
empresa es de carcter dinmico.
Los controles han de ser econmicos: Para que un sistema de
control sea prctico, los medios de control han de ser econmicos;
deben compensar los gastos que provocan.
Los controles han de ser apropiados (a la actividad):
Los instrumentos de control adecuados para el
departamento de ventas son distintos a los que debern
utilizarse para el departamento de fabricacin.
Es un mtodo de gestin que traduce la
estrategia en objetivos interrelacionados,
medibles a travs de indicadores y ligados a
unos planes de accin que permiten alinear el
comportamiento y acciones de todos los
miembros de la organizacin.
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
(Balanced Scorecard BSC)
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
La importancia del CMI
Es una herramienta de gestin que permite "monitorizar"
mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por
la direccin, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas
para alcanzar los objetivos.
El cuadro de mando haba sido desarrollado en
Europa con anterioridad y especialmente en
Francia , donde reciba el titulo de "tableu de
bord", fue el profesor de la universidad de
Harvard Robert S. Kaplan y el consultor
empresarial David P. Norton los que relacionaron
la antiguas herramientas de indicadores con la
consecucin del cumplimiento del plan estratgico
empresarial, publicaron el famoso libro
denominado "The balanced Scorecard",
convirtindose a partir de ese momento en los
padres del CMI.
Padres del Balanced ScoreCard (CMI)
Kaplan y Norton, Padres del
Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton, Padres del
Cuadro de Mando Integral
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Caractersticas bsicas:
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
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Adopta una perspectiva global, equilibrando
objetivos del corto plazo con los del largo
plazo, y los indicadores monetarios con los
monetarios.
Su formulacin presenta un carcter participativo
Los indicadores se estructuran bajo cuatro perspectivas
clave
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Sistema de gestin orientado a resultados.
Delimitacin de Activos Intangibles como
inductores de valor.
Enlaza modelos de planificacin y de gestin.
Clarifica el modelo de negocio.
Amplia la visin Corporativa.
Organizacin & objetivos estratgicos.
Este trae consigo
una serie de
ventajas y
beneficios:
El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para
medir su xito. Su principio es: "No se puede controlar lo que no
se puede medir".
Objetivo del BSC:
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Aportaciones que plantea la utilizacin de un CMI
Es un instrumento que comunica la misin al conjunto
de la organizacin.
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Traduce la estrategia de una organizacin en un conjunto
de indicadores: convierte la estrategia en accin.
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7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
La utilizacin del CMI obliga a coordinar las tareas de
planificacin con la estrategia.
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Adems de ser un sistema de informacin y de control, es
tambin un instrumento de formacin.
3
Contribuye a la redefinicin permanente de la estrategia.
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BSC: Cuatro Perspectivas
Aprendizaje y
Crecimiento
Clientes
Visin y
Estrategia
Finanzas
Procesos
Internos
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Base para la Seleccin de Indicadores de Perspectivas
Clientes:
Qu necesidades de los Clientes
debemos atender para tener
xito?
Procesos Internos:
En que Procesos debemos ser
excelentes?
Aprendizaje (Empleados):
Cmo debe nuestra organizacin
aprender e innovar para alcanzar
sus objetivos?
Financiera:
Qu Objetivos Financieros
debemos lograr para ser exitosos?
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Perspectiva Financiera
La estrategia de crecimiento, la
rentabilidad y el riesgo vista desde la
perspectiva del accionista.
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Perspectiva del Cliente
La estrategia para crear valor y
diferenciacin desde la perspectiva
del cliente.
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Perspectiva de Procesos Internos
Las prioridades estratgicas de
distintos procesos que crean
satisfaccin en los clientes y
accionistas.
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Las prioridades para crear un clima de
apoyo al cambio, la innovacin y el
crecimiento de la organizacin. Capacidad y
competencia de las personas.
(Sistemas de informacin, Cultura-clima-
motivacin para el aprendizaje y la accin)
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben aduearse de las estrategias y sus
respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto:
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
relaciones lgicas causa-efecto.
Rentabilidad
Aprendizaje y
crecimiento
Habilidades
de los
Empleados
Procesos
internos
Calidad del
Proceso
Ciclo
Temporal
de Proceso
Cliente Finanzas
Entrega
Puntual
Fidelidad
de cliente
Relaciones Causa-Efecto
(Mapa Estratgico)
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Diseo Cuadro de
Mando Integral
Creacin y anlisis del Mapa
estratgico de la empresa
Identificacin y definicin de los
indicadores a utilizar
Creacin del propio Cuadro Mando
Integral.
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
Errores comunes...
1. Falta de compromiso de la alta direccin (delegado a equipo de
gerencia intermedia)
2. Hecho por unos cuantos individuos
3. Solo para la alta direccin
4. Proceso de desarrollo muy largo
5. Tratado como un proyecto de sistemas de informacin
7.2.3 El Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)