Gesto da Distribuio

Prof. Marco A. Arbex

Trabalho 1 bimestre
-Atividade: Ler o caso abaixo (CASE: DELL COMPUTERS) e responder s questes a seguir.
-Data de entrega: 22/03 impresso no incio da aula
-Valor: 2,0 pontos (0,5 ponto para cada questo)
-Grupos de at 5 pessoas

CASE: DELL COMPUTERS
Coletnea de textos sobre a operao e logstica da Dell

Texto 1: Estoque zero reduz custo de logstica da Dell Computers (2002)
http://www.estadao.com.br/arquivo/economia/2002/not20020828p36562.htm

Estoque zero. Este o segredo do planejamento logstico bolado pela Dell Computers, conhecido como um dos mais
bem sucedidos do mundo e base do crescimento vertiginoso da empresa norte-americana. De oitava posio no
mercado de fabricantes de computadores do mundo em 99, a Dell j passou a quarta em 2001 e quer ser a segunda
em 2003. Segundo o gerente de logstica da companhia no Brasil, Glucio Serra, a empresa no estoca nada: seus
produtos saem da linha de produo da matriz, em Porto Alegre (RS) j com o nome e o endereo do comprador. Da
entrada do pedido at a entrega do computador no endereo do consumidor so apenas sete dias. "O custo cai
muito porque a empresa praticamente s produz o que vende" , diz Serra.

No Pas, a Dell tem parceria formada h trs anos com a transportadora rodoviria gacha Expresso Mercrio. As
duas empresas falaram sobre o plano pela primeira vez durante o VIII Frum Nacional de Logstica, promovido esta
semana pela Coppead no Rio de Janeiro. A Mercrio, por sua vez, tem parcerias com a transportadora Expresso
Araatuba para cobrir as entregas da Dell na regio Centro-Oeste e com a transportadora Rapido Cometa para o
transporte no Nordeste. Na Argentina, a Dell contratou a Andreani Logstica, a maior transportadora do pas.

De acordo com Serra, 50%das vendas de notebooks, desktops e outros produtos da Dell so feitas pela Internet. A
partir da entrada do pedido, o setor de produo acionado. O computador sai da fbrica direto para o cliente e
tem sua entrega agendada, podendo ser tanto noite como nos finais de semana. A entrega dos produtos nas
empresas casada com o processo de instalao dos computadores. "O modelo desafiador e tem sua base na
velocidade", diz o executivo, que ficou seis meses nos EUA aprendendo tudo sobre a logstica da Dell.

O diretor de operao da Mercrio, Hlio Frao, conta que a transportadora acompanha todo o processo de
entrega pela Internet e por rastreamento por satlite. Segundo ele, a carga que sai de Porto Alegre chega a So
Paulo (principal mercado da Dell) 18 horas depois, com uma parada em Joinville (SC) para trocar de motorista.
Somente no Sul e Sudeste, so 575 rotas cobertas diariamente. As duas empresas no informam a quantidade de
carga transportada, alegando que o nmero confidencial.


Texto 2: Dell: hora de diversificar, cara (2003)
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=502&language=portuguese&specialId=
A Dell Computer, a mquina de vender computadores pessoais (PCs) que no do aborrecimento, estabeleceu o
padro distribuio direta eficiente. Mas agora est revendo sua frmula enxuta na tentativa de diversificar-se a
partir do mercado de PCs rumo aos mais sofisticados e lucrativos sistemas de computadores.

Com US$ 31,2 bilhes em receitas e 28%de participao no mercado americano de PCs, a Dell est criando uma
estratgia para enfrentar empresas como a IBM e a Sun Microsystems no mercado de servidores e outros
equipamentos empresariais mais rentveis. A Dell tambm est planejando acrescentar equipamentos de mo e
impressoras que h muito vm sendo a fora geradora de lucros da Hewlett-Packard sua linha de produtos. E,
pela primeira vez, informou que comear a trabalhar com revendedores varejistas.

A empresa, que nasceu no dormitrio de Michael Dell, 37, na Universidade do Texas, mestra em entrega direta no
setor de computadores, sempre levando de cinco a sete dias apenas para criar rotatividade em seu estoque. As
concorrentes vm tentando alcanar a Dell, mas seus ciclos ainda esto semanas atrs, com ritmo mais lento por
causa de sua dependncia das lojas varejistas. At agora, ningum conseguiu equiparar-se Dell", sustenta Gerard
Cachon , professor de gerenciamento de operaes e informaes da Wharton. Com a queda nos preos de
computadores, acrescenta Cachon, a entrega rpida da Dell garante a ela uma vantagem adicional sobre as
concorrentes.

Com sede em Round Rock, Texas, a Dell registrou a receita de US$ 8,46 bilhes no segundo trimestre, com lucros de
US$ 501 milhes. A receita foi 11%superior ao mesmo trimestre h um ano atrs. Tais nmeros, contudo, no
conseguem esconder a perspectiva geral de um fraco mercado de PCs. O problema bsico que o negcio de
computadores de mesa um negcio pssimo em termos de estratgia", comenta David Croson , professor
gerenciamento de operaes e informaes.

Embora tenha mostrado sinais de revitalizao no primeiro trimestre de 2002, o setor perdeu terreno no segundo
trimestre. Em todo o mundo, as remessas de PCs no segundo trimestre de 2002 foram 0,6%inferiores ao mesmo
perodo do ano passado, segundo resultados preliminares da Dataquest Inc., uma unidade da Gartner, Inc. Nos
Estados Unidos, os embarques de PCs somaram 10,6 milhes de unidades, queda de 0,8%em comparao com o
ano anterior. Sem dvida, o mercado sentiu os efeitos do excesso de estoque no primeiro trimestre mas ainda
no vimos recuperao significativa nas compras de empresas e, no mercado consumidor, as compras parecem
ter diminudo ainda mais em algumas regies, comenta Charles Smulders, vice-presidente do grupo Computing
Platforms Worldwide da Gartner Dataquest. (...)

O problema com os PCs que eles so commodities. No se consegue ganhar dinheiro vendendo computadores
por... quanto custa agora, US$ 599?, afirma Morris Cohen , professor de gerenciamento de operaes e
informaes e co-diretor do Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management. No surgiu
nenhum aplicativo capaz de impactar o mercado nos ltimos anos, portanto, se ficar apenas com PCs, voc estar
vendendo um commodity cujos preo e margens de lucro esto caindo. A no ser que haja algum avano
tecnolgico, como vender geladeiras.

Como sada, acrescenta Cohen, a Dell est procurando diversificar seus produtos para entrar em reas mais
lucrativas, inclusive de servidores, centrais de comunicao e outros sistemas empresariais sofisticados. A Dell
indiscutivelmente estabeleceu o padro para o que se chama de modelo de entrega direta. Agora est examinando
sua prxima gerao de desenvolvimento de sistemas e procurando ampliar e aprimorar seu modelo por toda a rede
de cadeias de valor e cadeias de fornecimento. Entretanto, a empresa no est operando no vazio. Enfrenta uma
Hewlett-Packard reforada e com seu prprio poderio no mercado de PCs e fornecedores. At certo ponto, por
isso que a Dell quer fabricar coisas como impressoras, pois ela no tem esses produtos, e a HP-Compaq os tem,
sustenta Cohen. A Dell est competindo com uma concorrente mais diversificada que conta com algumas linhas de
negcios muito lucrativas de que ela no dispe. Uma abordagem seria equiparar-se concorrente.

A Dell j obteve algum sucesso com produtos mais caros, inclusive servidores, mas esse mercado exige servio
sofisticado de atendimento ao cliente. De acordo com Cohen, a Dell est procurando introduzir de imediato certo
grau de diferenciao na qualidade do servio prestado a seus clientes. J oferece um produto totalmente
diferenciado porque fabricado sob encomenda. O prximo desafio permitir que o cliente tambm especifique a
rapidez em termos de canal de distribuio e diferentes opes de entrega... por encomenda. nesse desafio que a
Dell est trabalhando agora. (...)

Apesar de sua estratgia com baixa margem de lucro, a Dell investiu no desenvolvimento da marca com publicidade
na televiso apresentando o irrequieto cara da Dell proclamando: Voc est comprando um Dell. Mas Croson
afirma que isso tem seus limites O nico modo de diferenciar-se da concorrncia divulgar a marca, mas
publicidade constante custa caro e requer sadas de caixa, observa. Os consumidores valorizam mais o fato de
estarem comprando um produto que tem a marca Intel do que a que tem a Dell.

Por fim, a Dell at est se afastando de seu modelo exclusivo de distribuio direta. Em agosto, a empresa anunciou
que trabalharia pela primeira vez com distribuidores de computador para vender os chamados sistemas White Box
(PCs sem marca, personalizados e vendidos individualmente em lojas varejistas). Esse mercado representa mais de
30%das vendas de PCs dos Estados Unidos. A Dell disse que est procurando a modesta receita de US$ 380 milhes
com essa linha de negcio no primeiro ano. Embora a Dell v sacrificar parte de suas margens de lucro com
intermedirios, a estratgia no dever desmontar seu negcio de venda direta pela Internet, opina Cachon. (...)

De acordo com ele, os anncios recentes sobre as estratgias da Dell indicam que a empresa est procurando novos
rumos. Acho que a Dell est buscando uma estratgia mais lucrativa. Essa busca de alternativas quando uma
estratgia no est funcionando sinal comum de problema. Agora a empresa est numa situao que, se quiser
crescer, precisa fazer algo novo. Na opinio dele, as escolhas so difceis. Ater-se ao negcio mais popular de PCs
condena a Dell a estreitas margens de lucro eternamente. Passar para produtos mais sofisticados, entretanto, tais
como servidores, lana a empresa num mercado abarrotado de concorrentes lutando com excesso de capacidade
produtiva aps o colapso da Internet. O mercado de produtos sofisticados promissor, mas est temporariamente
horrvel. E o de produtos populares sempre foi horrvel. Voc no se beneficia tanto ao evitar a concorrncia
selvagem do alto padro e entrar no terreno rido do popular. Croson sugere que a empresa recue, concentre-se na
manuteno da fidelidade dos clientes e e procure tornar o negcio mais lucrativo em vez de ficar se debatendo em
busca de grande crescimento. Tal recuo talvez seja inaceitvel para os gerentes porque parece desistncia, mas
poderia ser bem pior do que isso.

Enquanto isso, na liderana, Michael Dell, que possui 12%das aes, continua muito envolvido com o futuro da
empresa. Via de regra, assim que atingem um certo desenvolvimento, as empresas se livram do fundador,
sustenta Cohen. bastante raro ver um fundador permanecer num papel importante. Em geral, ele ou ela tem a
principal idia, porm no consegue execut-la. preciso reconhecer o mrito de Michael Dell; ele foi uma exceo
regra.

Cohen acredita que as idias mais recentes da Dell podero levar a uma perigosa falta de enfoque. Sempre h esse
risco, mas a empresa tambm correr um risco estratgico se permanecer como est. Ela pode dar-se ao luxo de
tentar. A principal preocupao da Dell com o desconhecido, completa Cachon. O maior risco para a Dell que
todo o conceito de PC poder mudar. O que acontecer se as pessoas comprarem caixas que se liguem a seus
aparelhos de TV ou se houver alguma mudana tecnolgica radical? Provavelmente esse seja seu grande risco
durante os prximos cinco, dez anos.


Texto 3: A estratgia de mudana da Dell conseguir impedir o avano da HP? (2007)
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1403&language=portuguese


Em entrevista concedida a Knowledge@Wharton h um ano, Michael Dell declarou seu apoio ao CEO da empresa na
ocasio, Kevin Rollins, disse que as eficincias da cadeia de suprimentos e as vendas diretas davam empresa
vantagem competitiva e acrescentou que a companhia, que leva seu nome, havia feito avanos significativos no
atendimento ao cliente.

Quanta diferena um ano depois. Michael Dell tomou as rdeas das mos de Rollins em 31 de janeiro decidido a
recriar a fabricante de PCs de Round Rock, Texas, avaliada em 57 bilhes de dlares. Desde junho, a Dell
complementa seu modelo de venda direta com a comercializao de PCs em lojas do Wal-Mart e do Sams Club. A
empresa tenta agora seduzir o consumidor com laptops de vrias cores azul meia-noite, rosa flamingo, verde
primavera, e marrom expresso, mas quem resolve comprar um desses modelos depara com atrasos na entrega
do produto em razo de problemas na cadeia de suprimentos resultantes da produo das diversas cores em
grandes volumes.

A reestruturao da Dell ocorre no momento em que a empresa ultrapassada pela Hewlett-Packard em
participao mundial de mercado. De acordo com uma pesquisa da consultoria IDC, a HP tinha uma participao
mundial no segmento de PCs de 19,3%no primeiro trimestre encerrado em 30 de junho ante 16,1%da Dell. Em
2005, a Dell dominava o segmento com 18,2%de mercado ante 15,7%da HP. (...)

De acordo com alguns professores da Wharton, o maior desafio da empresa consiste no fato de que os dois pilares
do seu modelo de negcios eficincia da cadeia de suprimentos e vendas diretas customizadas no
proporcionam mais a vantagem que antes proporcionavam. A Hewlett-Packard um concorrente bem mais forte
hoje do que no passado, e a Acer, fabricante de PCs de Taiwan, divulgou planos de aquisio da fornecedora
americana Gateway em 27 de agosto. Uma vez concluda a aquisio, a Acer se tornar a terceira maior fabricante
de computadores do mundo. Essa concorrncia interferiu drasticamente na vantagem competitiva da cadeia de
suprimentos da Dell.

Em julho, o CEO Michael Dell disse por ocasio do lanamento de um produto que a empresa ter de recorrer
muita engenhosidade no que se refere ao design do produto para atrair aqueles consumidores para quem os
produtos de tecnologia ganham cada vez mais ares de acessrios da moda. como se tivssemos um p no negcio
da moda. Temos nos empenhado muito nisso. O resultado ficar evidente nos prximos produtos, disse ele.

O sucesso da Dell tem seu pautado pelo seguinte raciocnio: Voc nos diz o que quer e ns faremos para voc,
diz Christian Terwiesch, professor de Gesto de Operaes e de Informaes da Wharton. Essa estratgia funcionou
bem com o pessoal [de tecnologia da informao] corporativo e usurios profissionais. No entanto, esse um
mercado extremamente competitivo, j que essas pessoas tm um bom conhecimento dos preos praticados. A Dell
sempre teve dificuldades com consumidores leigos. (...)

De acordo com especialistas da Wharton, a Dell tem passado por mudanas em grande parte para concorrer com a
HP que, sob o comando de Hurd, tornou-se mais eficiente. A HP melhorou tambm suas relaes com o varejo com
o propsito de estabelecer um vnculo mais objetivo com o consumidor, hoje o grande responsvel pelas vendas de
PCs. Resta saber se a Dell ser capaz de juntar as partes mais eficientes do seu modelo atual de negcios e agreg-las
a novos projetos.

Para a Dell, a maior parte desses novos projetos um design mais aprimorado, ampliao das vendas no varejo e
ateno especial ao consumidor conduzir a empresa a guas nunca antes navegadas, diz Nicolaj Siggelkow,
professor de Administrao da Wharton. A Dell se afastou de fato de sua postura original. Ser que esse
reposicionamento contraria a prtica que fez da Dell uma empresa bem-sucedida?

Serguei Netessine, professor de Gesto de Operaes e de Informaes da Wharton, questiona se a Dell conseguir
realmente mudar seu modelo, mas adverte que a empresa no tem escolha. A Dell preocupou-se exclusivamente
com sua cadeia de fornecedores, porm a Apple lembrou ao consumidor que o design tambm importante. O
design de um computador no algo de que algum se esquea com facilidade. Uma forma de lidar com a situao
da Dell consiste em criar designs que sejam atraentes, observa.

Cadeia de suprimentos da Dell: perda de influncia?
Se o design do produto e a venda atravs de mltiplos canais so elementos importantes, o que isso significa ento
para o enfoque privilegiado que a Dell d sua cadeia de suprimentos? Netessine dispe de alguns nmeros
aproximados que ilustram o declnio da vantagem competitiva da cadeia de suprimentos da empresa. Em 1997,
quando a Dell e a HP vendiam um computador que custava 1.000 dlares para ser produzido, a Dell incorria em
cerca de 20 dlares em custos de estoques ante 160 dlares da HP. J em 2005, os custos da Dell eram de 10 dlares
em comparao com 70 dlares da HP. A vantagem da Dell em relao a outros concorrentes at menor, diz
Netessine, que chama a ateno para o fato de que a HP tem grande penetrao no mercado de impressoras, possui
um servio de consultoria mais abrangente e comprou empresas de software como a Mercury Interactive e a
Opsware.

Na entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Dell reconheceu que a concorrncia no tem mais lacunas na
cadeia de suprimentos, porm ressaltou que sua empresa ainda liderava com grande folga o percentual de custos
incorridos. Creio que alguns de nossos concorrentes melhoraram sem dvida alguma, e de forma significativa, suas
cadeias de suprimentos. Todavia, se atentarmos para os parmetros bsicos de mensurao, como retorno sobre
capital ou gesto de estoques, veremos que continuam muito distantes do patamar em que nos encontramos em
nossa cadeia de suprimentos, disse Dell.

Netessine concorda com a afirmao, mas diz que a Dell est prxima de um ponto em que os retornos sero cada
vez menores. medida que eles forem diminuindo, os pontos fortes dos rivais da Dell a fora da HP no varejo, o
design da Apple e os baixos custos da Acer constituiro um desafio maior. Embora a cadeia de suprimentos da Dell
ainda mantenha sua vantagem, j no mais to significativa quanto antes, diz Netessine. Os concorrentes da
empresa tm se mostrado bastante eficientes. Agora j possvel fazer pedidos personalizados a qualquer
fabricante de computador.

Ao mesmo tempo, a Dell incorre em um maior volume de custos medida que amplia sua presena no varejo, uma
deciso que corroer mais ainda a vantagem que a empresa leva nessa rea. A expectativa de que as margens
continuem a encolher em paralelo com a deciso da Dell de vender PCs no varejo, disse Clay Aumner, analista da
firma de investimentos Friedman Billings Ramsey, de Arlington, na Virgnia, em uma nota de pesquisa divulgada
depois do anncio de lucros da empresa. Estamos convencidos de que os analistas de Wall Street subestimam os
custos do crescimento no varejo. (...)

Os problemas relacionados pintura vieram tona em fins de julho, quando executivos da Dell revelaram que havia
registro de atrasos no site Direct2Dell.blog da empresa. Em um post de 3 de agosto, Alex Gruzen, vice-
presidente snior de bens de consumo da Dell, disse que o laptop tuxedo black era a nica cor que atendia aos
padres de qualidade. Gruzen comparou o processo de pintura pintura customizada de um carro.

No havia problema algum no processo de pintura de centenas de produtos de uma vez s, escreveu Gruzen.
Contudo, medida que aumentvamos o volume, outros fatores, que em circunstncias diferentes teriam sido
perfeitamente controlveis como, por exemplo, a contaminao por p, afetaram negativamente nossos lucros,
fazendo-os despencar. Para complicar ainda mais as coisas, as cores vermelha e branca exigem maior nmero de
camadas de tinta e de mais demos para finalizao do produto. Isto significa que a chances de contaminao por p
so maiores.

Sumner acredita que a Dell tenha deixado de produzir o equivalente a centenas de milhes de dlares de
notebooks no segundo trimestre em razo de problemas relacionados pintura e cadeia de suprimentos. H o
risco de que a reputao da Dell, maculada em razo de problemas ocorridos em anos recentes em razo de falhas
no atendimento ao cliente, possa sofrer outro golpe, agora da parte dos consumidores.

Riscos de trabalhar diretamente com o varejo
No blog da Dell, os clientes manifestaram de forma explcita seu desapontamento com os atrasos na entrega dos
laptops e com os problemas de pintura. Especialistas da Wharton dizem que os percalos com a pintura dos
produtos associados m reputao da prestao de servios ao cliente tornam mais complexas as chances de a Dell
reparar sua imagem.

Terwiesch diz que a empresa talvez tenha de repensar sua estratgia tradicional de contato com o consumidor. At
recentemente, a empresa flertava, sobretudo, com o cliente corporativo, embora no deixasse de atrair tambm o
consumidor versado em produtos tecnolgicos. Contudo, para que a Dell possa atrair um nmero maior de
consumidores para os seus produtos, ter de dar maior ateno ao design, simplificar o processo de vendas
reduzindo o nmero de opes oferecidas com os PCs e melhorar o atendimento ao cliente.

Os problemas da Dell refletem, em parte, a incapacidade da empresa de compreender o pensamento do
consumidor e sua reao ao produto, observa Terwiesch. A Dell raciocina em termos de microprocessador quando
anuncia seu produto, ela pensa nos drives de discos e no nmero de quadros por segundo de sua capacidade grfica.
O consumidor, porm, quer apenas um computador do qual possa se orgulhar ao exibi-lo para os amigos, quando
ouve msica, assiste a vdeos e trabalha.

Como prova disso, Terwiesch compara a experincia de compra direta nos sites da Apple e da Dell. Suponhamos
que voc compre um PowerBook: a Apple lhe diz que voc fez uma aquisio excepcional, que comprou um
computador fantstico. claro que possvel configur-lo um pouco, mas isso s lhe ocorre posteriormente.

Siggelkow destaca outro risco de trabalhar diretamente com o consumidor: a gerao de custos de suporte ao
consumidor. Um cliente corporativo, por exemplo, quando tem um problema qualquer com um PC da Dell, entra em
contato primeiramente com o departamento de tecnologia da empresa. O consumidor comum entra em contato
com seu fornecedor toda vez que surge um problema, o que sobrecarrega os custos de suporte ao cliente. A Dell
est mudando de plataforma de cliente. Eu tenho um Dell, e se tenho algum problema, dirijo-me ao departamento
de TI. medida que a empresa conquista novos clientes, aumenta a necessidade de ateno concedida a eles. Cria-
se, com isso, um mecanismo de favorece a gerao de custos.

Alm disso, os custos resultantes da relao direta com o consumidor vo alm do servio prestado a ele. Siggelkow
observa que a Dell ter margens de lucros menores sobre os produtos que vende no Wal-Mart. medida que a
empresa for ampliando o nmero de lojas da parceria, ter que oferecer outros incentivos para desbancar o espao
concedido a HP nas prateleiras de lojas como a Best Buy. No estou convencido de que a Dell ter as mesmas
vantagens que tem a HP no segmento do varejo. Levar algum tempo para que isso acontea, diz.

Apesar dos desafios que a Dell tem pela frente, ningum da Wharton discorda da estratgia de Michael Dell. Se a
empresa pretende continuar a crescer e a competir com a HP, preciso que ela aprimore seu trato direto com o
consumidor e amplie seu conhecimento para alm das vendas diretas e da gesto da cadeia de suprimentos.

Netessine diz que se a Dell souber dar as cartas corretamente, far das vendas no varejo um processo to bem-
sucedido quanto sua cadeia de suprimentos. A empresa poderia, por exemplo, utilizar os perodos de queda nos
pedidos de computadores customizados para fabricar modelos destinados ao varejo. Trabalhar com o varejo no
necessariamente ruim. A Dell pode adequar a produo, uma vez que a demanda por computadores sob encomenda
imprevisvel. A empresa poderia produzir PCs para um canal de vendas diferente nos dias mais calmos para
manter as fbricas ocupadas. Quando a Dell vende pelo Wal-Mart, significa que a empresa tem de trabalhar com
margens menores. No entanto, se souber usar seu tempo ocioso, o esquema pode dar certo.

De acordo com Siggelkow, o maior problema da empresa consistir em descobrir um meio de manter sua plataforma
de clientes cada vez maior satisfeita. Em algum momento da gesto de sua cadeia de suprimentos, a Dell
esteve em posio vantajosa. No se sabe ao certo o que acontecer com a marca no momento em que a empresa
passar a privilegiar diretamente o consumidor. No sei bem ao certo o que acontecer. A Dell deve se perguntar:
Que vantagem levo? A empresa pode produzir laptops de estilos mais requintados, vender tocadores de mp3, TVs,
impressoras e cmeras, mas se no for capaz de estabelecer um diferencial para sua marca, tudo se resumir apenas
a um jogo de custos, diz Siggelkow. No momento, ningum sabe ao certo que vantagem a Dell traz para a mesa de
apostas.


Texto 4: Estratgia de diversificao da Dell: "Tardia e mal formulada?" (2010)
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1946&language=portuguese

(...) No tem sido nada fcil para a Dell se reinventar e passar de fabricante de PCs e servidores para fabricante de
produtos de tecnologia em geral e provedora de servios, diz Daniel A. Levinthal, professor de administrao da
Wharton. "A empresa parece ter perdido de vista aquilo em que boa, e o que fazer para encontrar novas
oportunidades que permitam usar essa vantagem."Essa situao destoa muito da Dell de anos atrs, diz ele, que, de
maneira confiante, "ganhava clientes que valorizavam seu modelo de negcio to bem administrado" e que produzia
milhares de computadores a preos razoveis com incrvel rapidez. "A Dell continua muito boa nisso", diz ele, "mas
sabe o que aconteceu? O mundo mudou."

O problema, segundo Levinthal e outros especialistas da Wharton, que a Dell acordou tarde demais para esse
mundo mudado em que concorrentes como a HP tiraram rapidamente sua liderana de mercado graas a produtos e
servios mais eficientes. Desde que Michael Dell, fundador e presidente da empresa, retomou suas funes de CEO
em 2007, depois de um intervalo de trs anos, a empresa vem enfrentado dificuldades para conseguir uma
participao maior no segmento de negcios de margens mais altas Mas ser que a estratgia da Dell faz sentido?
Por enquanto, no, dizem os analistas. Apesar do sucesso inicial do seu modelo inovador de baixo custo, "a Dell tem
problemas de liderana, de vantagem competitiva e problemas de estratgia", diz Saikat Chaudhuri, professor de
administrao da Wharton. "A Dell sabe que precisa diversificar, mas ser que sabe que precisa de transformao? A
diferena muito grande."

Esquecendo o consumidor
Em seu novo livro, Estratgia de fora para dentro: lucrando com a proposio de valor para o consumidor, George S.
Day, professor de marketing da Wharton, e Christine Moorman, da Escola de Negcios Fuqua, da Universidade Duke,
observam que a dificuldade da Dell tpica de uma empresa que se torna to boa naquilo que faz no caso,
fabricao e distribuio de PCs a baixo custo que no percebe os sinais que o mercado manda de que precisa
mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de "segurana invertida".
"Para formular uma estratgia competitiva eficaz, propomos que se fique do lado de fora da empresa e que se olhar
para ela pela lente da concorrncia, do cliente, distribuidores etc. Isso deu muito certo para a Dell. A empresa
prosperou ao longo dos anos 80, e em boa parte dos anos 90, impulsionada por uma proposio bastante clara de
valor para o cliente. Ela conseguiu dominar a logstica e produzir hardwares padronizados a preos e a uma
velocidade que ningum conseguia imitar." Contudo, a exemplo de outras empresas de sucesso, "a Dell comeou a
achar que conhecia o mercado melhor do que ningum", diz Day. "A empresa deixou ento de privilegiar o ponto de
vista do observador externo e passou a imaginar de que maneira poderia maximizar seus ganhos com base nos
recursos e capacidades de que dispunha" custa do consumidor, em vez de se preocupar com suas necessidades.

Esse modelo de baixo custo, porm, e aquilo a que Day se refere como "foco exclusivo na eficincia", foram bons
para a empresa, dizem os especialistas. "Por volta de 1997, quando a Dell dava as cartas, o estoque da empresa era
de uma semana, enquanto a concorrncia trabalhava com estoques de dois a trs meses", observa Serguei
Netessine, professor de gesto de tecnologia e de operaes da Insead, na Frana, e diretor adjunto da Aliana
Insead-Wharton. "Isso gerou uma diferena enorme na estrutura de custo, porque os computadores se desvalorizam
muito depressa. A cada semana que um computador fica na prateleira, ele perde 1%do seu valor. Portanto, a Dell
estava ganhando." Pelos clculos de Netessine, os custos da Dell eram de cerca de 8%menores do que os da
concorrncia na poca, IBM ou Gateway, uma diferena que ajudou a empresa a se tornar a nmero um no mercado
mundial de computadores.

E hoje? Depois de perder o primeiro lugar para a HP no ranking de vendas de PCs, a Dell est brigando pelo segundo
lugar. "A cadeia de suprimentos da empresa ainda muito eficiente. Est sempre melhorando e eliminando as
ineficincias", diz Netessine. Contudo, aqueles 8%de vantagens caram para cerca de 2% medida que outras
empresas aprenderam a melhorar sua estratgia de suprimentos. " difcil ter alguma vantagem substancial com 2%,
j que os produtos da Dell no so to melhores ou diferentes, ou mais confiveis, e o servio oferecido pela
empresa no melhor do que o da concorrncia", acrescenta Netessine. "Isso no suficiente para sustentar o
crescimento espetacular que a Dell teve em 2000, por exemplo." (...)

Nenhuma empresa dos setores de hardware e de software, onde as mudanas so muito rpidas, pode se dar por
satisfeita com a fatia de mercado conquistada. O desafio ficou claro na recente confuso que tomou conta do
mercado de notebooks. Todos os grandes do setor vm perdendo terreno para rivais ousados nos ltimos meses
e a veio ento o iPad, da Apple, em abril. De acordo com Chris Whitmore, analista do Deutsche Bank, o novo iPad
fez com que a Apple dobrasse sua participao no mercado mundial de notebooks, deixando para trs a Dell e outras
empresas de segundo escalo como a ASUS, Lenovo e Toshiba, ficando com o terceiro lugar atrs da HP e da Acer.
O ofuscamento causado pela Apple e o novo iPad atingiu em cheio a Dell. Afinal, a empresa no nenhuma Apple,
diz Netessine. "A Dell nunca inventou um produto excepcional. Seu mrito foi ter fabricado um produto bsico que
outra pessoa inventou e t-lo colocado ao alcance do consumidor de uma maneira muito eficiente. Para ser uma
Apple, preciso um pouco mais do que isso. A Apple uma empresa que inova, e foi o que sempre fez ao longo de
toda a sua existncia."

Nas nuvens
Isto explica por que a Dell quer tirar a nfase do hardware e privilegiar o setor de servios ou, conforme diz
Netessine, a inteno da empresa optar pela "servicizao". Converter produtos "comuns, de srie, em servios
que o consumidor tem mais dificuldade em encontrar e em comparar preos est em alta entre os fabricantes
atualmente", diz Netessine. A Dell aposta no interesse cada vez maior de sua clientela corporativa pelos servios de
consultoria nas nuvens isto , computao baseada na Internet que permite s empresas acessar recursos, como
software e armazenamento, que provedores como a Dell hospedam remotamente. A aquisio da EqualLogic pela
Dell, em 2008, por US$ 1,4 bilho (a empresa teve vendas de US$ 800 milhes nos primeiros seis meses do ano fiscal
de 2011) e a parceria com o peso-pesado da armazenagem, a EMC, permitiram a Dell prover servios de computao
em nuvem para empresas de pequeno e mdio portes.

No caso de algumas empresas, Netessine acha que a "servicizao" pode ser uma mudana extremamente
significativa. " preciso mudar de estratgia, deixar de dar prioridade venda de produtos a curto prazo e comear a
pensar para daqui a cinco, dez, 15 anos no futuro procurando, ao mesmo tempo, amarrar venda desses produtos
um contrato de servio com o comprador", observa Netessine. "Pensar com cuidado no ciclo de vida desses
produtos em que tipo de contrato o cliente corporativo est interessado; se possvel trabalhar com clientes que
querem contratos de servios prolongados; se h condies de oferecer algum tipo de servio que compreenda
vrias etapas requer conhecimentos muito variados, mas no creio que se trate de algo muito distante daquilo
que a Dell sabe fazer bem; nada parecido, por exemplo, com a venda de smartphones."

Vrias aquisies recentes empurraram mais ainda a Dell para o lado da "servicizao". Faz parte desse grupo de
compras a maior aquisio j feita pela empresa: um contrato de US$ 3,9 bilhes feito no ano passado para a
aquisio (com 68%de gio) da Perot Systems, provedora de gesto e solues em TI, atualmente em fase de
integrao unidade de Servios da Dell.

"s vezes acho que tudo isso pouco e veio tarde demais", diz Chaudhuri. "No vejo nenhuma atitude mais ousada."
s comparar as aquisies da Dell com as da HP, acrescenta. Em 2008, a HP ampliou sua oferta de servios
mediante a compra de uma empresa lder a Electronic Data Systems por mais de US$ 13 bilhes. Pouco depois,
a Oracle, empresa de software, comprou a Sun Microsystems por US$ 7,4 bilhes, estreando assim no mercado de
hardware para computadores. O objetivo dessas empresas, segundo Chaudhuri, imitar a IBM, que vendeu sua
unidade de computadores para a Lenovo e migrou para o segmento de servios com a aquisio da
PricewaterhouseCoopers, em 2002, por US$ 3,5 bilhes.

David Hsu, professor de administrao da Wharton, tambm acha que a Dell tem dinheiro e influncia para
incrementar sua estratgia muito alm do que feito, apesar do receio de tempos difceis frente para os EUA, que
poderiam entrar novamente em recesso depois de um breve perodo de recuperao. "Existe a tendncia de
privilegiar a rentabilidade e a parte operacional deixando de lado qualquer movimento estratgico, mas no creio
que os acionistas gostem disso, mesmo num ambiente como o atual", diz ele. (...)

Tudo para todos
Para Day, Dell precisa de mais foco. Ele acha que a estratgia atual "chegou tarde e foi mal formulada [...] A HP e
outras empresas vm ampliando seu setor de servios h muito mais tempo do que a Dell". Day acha que parte do
desafio da Dell consiste em se livrar da obsesso com eficincias internas e priorizar o lado externo. No caso de
empresas como a Dell, " preciso sair, conviver com o cliente e com a distribuio e dar ateno no s ao que a
concorrncia est fazendo nos seus mercados, mas tambm o que esto em outros mercados".

Alguns especialistas temem que a Dell no seja capaz de articular suas prioridades. O que a empresa quer:
smartphones para o consumidor? Lojas de produtos e servios com tudo o que seus clientes corporativos desejam?
"No sei se a Dell est ocultando suas apostas ou se a empresa no sabe ao certo para onde ir, ou se quer ser grande
em todas as reas, como a HP, que atua em ambos os mundos", diz Chaudhuri. "Atualmente, parece que a empresa
no sabe onde deseja ter maior impacto."

A Dell "est tentando ser um negcio de TI que atua em todas as reas, uma empresa diversificada", acrescenta
Netessine. "O problema que muito difcil fazer tudo bem. difcil acreditar que a Dell possa [...] competir com
todas essas empresas poderosas h muito mais tempo em vrios negcios e, em alguns casos, com produtos muito
melhores. "Fica difcil quando empresas como a Dell "tentam enveredar por inmeros segmentos diferentes", diz
Hsu. "A tentativa pode se revelar muito cara e confusa, alm de mandar sinais equivocados no s para dentro da
empresa, mas tambm para o mundo externo, que fica sem saber o que a empresa quer." A Dell precisa se lembrar,
acrescenta, que "no necessrio dominar toda a cadeia de valor para que a empresa tenha valor".

QUESTES:
1) No texto, percebe-se que a Dell utiliza-se da terceirizao em suas operaes.
a. Identifique alguma atividade que a Dell realiza de forma terceirizada
b. Atravs de pesquisa na bibliografia da disciplina, aponte quais so as vantagens e desvantagens da terceirizao

2) Sobre o enfoque da Dell na cadeia de suprimentos, responda:
a. Na sua opinio, as operaes da rea de logstica podem ser fontes de vantagens competitivas nas empresas?
De que forma isso pode ser visualizado na Dell?
b. O texto mostra evidncias de que a estratgia da Dell, focada no desempenho da cadeia de suprimentos um
modelo em esgotamento. Por que?
OBS: como complemento, faa uma pesquisa sobre o conceito de vantagem competitiva de Michael Porter e sobre seu
modelo de anlise estratgia do mercado.

3) Por que Dell decidiu diversificar sua forma de atuao no mercado? Aponte as motivaes estratgicas para
essa deciso.

4) Sobre a diversificao da Dell responda:
a. Por que o texto sugere que essa diversificao foi mal elaborada?
b. Quais estratgias a Dell est usando atualmente para recuperar a liderana de mercado?
c. Na sua opinio, que sugestes voc daria a Dell para recuperar a liderana do mercado de computadores e
derivados?