Administração Pública - Aula 02

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA
ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO

PROFESSOR RENATO FENILI
1
Professor Renato Fenili
Caro(a) amigo(a),
Como foi a semana de estudos? Espero que tenha sido muito
proveitosa, e que tudo esteja correndo dentro do planejado.
Na aula passada, em carter introdutrio ao nosso curso, vimos o
conceito de Administrao Pblica, bem como as facetas de convergncia e
de divergncia entre os setores pblico e privado.
Hoje abordaremos um assunto tpico da Administrao Geral: as
caractersticas bsicas das organizaes modernas, em termos de sua
estrutura organizacional. Eis a programao, conforme disposto no edital:
AULA CONTEDO
2
Caractersticas bsicas das organizaes formais
modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critrios de departamentalizao.
Tudo pronto? Ento vamos ao trabalho!
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I. CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES
FORMAIS MODERNAS
1. Departamentalizao: conceitos iniciais
Como no poderia deixar de ser, nosso primeiro passo ao abordarmos a
departamentalizao definirmos este conceito:
Departamentalizao o processo de agrupamento de indivduos e de
tarefas em uma organizao, de forma a maximizar suas capacidades de
administrao e de coordenao (ROBBINS, 2005).
Mediante a departamentalizao, ocorre a diviso de trabalho na
organizao, criando-se subunidades administrativas especficas (diretorias,
departamentos, divises, coordenaes, sees, filiais, assessorias etc.) que
se tornam especializadas no desempenho de determinada tarefa.
Com esse entendimento, possvel afirmarmos que o resultado final da
departamentalizao espelhado na estrutura organizacional, conceito
que veremos a seguir.
Estrutura Organizacional
Apesar de um pouco ultrapassada, para fins de nosso curso, podemos,
num primeiro momento, nos remeter a uma definio de organizao que a
v como uma mquina:
[As organizaes so] maquinas feitas de partes que se interligam, cada
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do
todo [...]. Quando se fala em organizao, habitualmente, se pensa num
estado de relaes ordenadas entre partes claramente definidas que
possuem uma ordem determinada. [...] consequentemente, existe uma
tendncia em se esperar que funcionem como mquinas: de maneira
rotinizada, eficiente confivel e previsvel (MORGAN, 1996, p. 17 e 24).
Com base neste conceito, podemos pensar que, dado certo objetivo, a
mquina organizacional pode ser estruturada de diferentes maneiras, de
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forma que seu funcionamento seja o mais eficiente possvel. Estamos, assim,
falando da estrutura organizacional, definida da seguinte maneira por
Mintzberg (1995, p. 10):
A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a
soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e como feita a coordenao entre as tarefas
Esta exata definio j foi cobrada pela FCC:
1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o
trabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como
a coordenao realizada entre essas tarefas denominada:
a) Estrutura de uma organizao.
b) Planejamento estratgico.
c) Misso da organizao.
d) Reengenharia da organizao.
e) Redesenho dos processos.
A definio apresentada pelo enunciado da questo refere-se estrutura
da organizao. A alternativa A est correta.
Aprofundando-se no conceito de estrutura organizacional, podemos
afirmar que sua definio est intimamente relacionada definio de nveis
hierrquicos e distribuio de autoridade (poder) nas organizaes.
Estrutura organizacional a disposio e a interrelao entre as partes
componentes e os cargos de uma empresa. A estrutura especifica a diviso
das atividades, mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de
especificidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade,
evidenciando as relaes de subordinao. (STONER; FREEMAN, 1985)
Podemos identificar quatro componentes (ou sistemas) inseridos na
estrutura organizacional. Tratam-se dos sistemas de responsabilidade, de
autoridade, de decises e de comunicao, conforme esquema abaixo:
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A distino principal entre os Sistemas de Responsabilidade e de
Autoridade d-se pelo fato de que o primeiro cuida da diviso de trabalho, ao
passo que o segundo estabelece a diviso do poder na organizao.
Um conceito importante, diretamente relacionado ao Sistema de
Autoridade, o de amplitude de controle (ou amplitude administrativa) =
trata-se do nmero de funcionrios que esto subordinados a uma mesma
unidade administrativa. Quanto maior a amplitude de controle, menor a
quantidade de nveis hierrquicos da organizao, gerando um organograma
achatado (horizontal). No caso inverso (menor amplitude de controle),
verificam-se vrios nveis hierrquicos, com um organograma tipicamente
vertical.
As questes 2 e 3 elucidam a distino entre os Sistemas de
Responsabilidade e de Autoridade:
Componentes da estrutura organizacional
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2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos
componentes da estrutura organizacional de uma instituio,
resultado da distribuio hierrquica do poder.
Lembre-se: sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura
organizacional, dedica-se ao estabelecimento da distribuio do poder na
organizao. E como o poder distribudo? Atravs dos nveis hierrquicos,
optando-se, ainda, pela centralizao ou descentralizao, ou, em outras
palavras, delegando-se ou no a autoridade.
A questo apresenta este conceito de forma apropriada, estando, assim,
certa.
3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organograma da
organizao abaixo, INCORRETO afirmar:
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional.
b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria.
c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia
funcional.
d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal
e Produo.
e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff.
A questo trata, basicamente, do Sistema de Responsabilidade, ou
seja, da definio do modo como a organizao elabora sua estrutura a fim
de atingir seus objetivos.
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Geralmente o organograma representado com os nveis
hierrquicos de maior autoridade e responsabilidade ocupando sua posio
superior. Os retngulos representam unidades administrativas
(departamentos, por exemplo), e as linhas representam que h efetivamente
uma ao de comando no sentido da unidade hierarquicamente superior para
a inferior. No caso da questo, sendo a Diretoria a unidade de maior
autoridade, e estando essa unidade conectada s demais, podemos dizer que
ela possui ao de comando sobre as outras unidades.
Caso a linha una duas unidades que esto em desnvel, fala-se em
funo de linha, ou seja, h uma relao baseada na autoridade linear,
baseada na unidade de comando. Assim, na questo, Marketing, Pessoal e
Produo so funes de linha.
Se a linha unir duas unidades no mesmo nvel, fala-se em funo de
staff, tambm conhecida como funo de assessoramento, baseada na
especializao de funes. o caso, no organograma acima, da Assessoria.
Feitas essas consideraes, seguem os comentrios s alternativas:
a) Apesar de a Diretoria e a Assessoria estarem na mesma altura do
organograma, h entre estes rgos uma relao de comando, sendo a
autoridade proveniente da Diretoria. A assertiva est errada.
b) Como visto no comentrio anterior, a alternativa est certa.
c) Os trs rgos listados nesta alternativa esto diretamente
subordinados Diretoria, apresentando, pois, a mesma hierarquia funcional.
A afirmativa est correta.
d) No h linha conectando a Assessoria aos rgos mencionados,
inexistindo, assim, quaisquer relaes de comando. A assertiva est certa.
e) Como vimos, a Assessoria efetivamente possui funo de staff. A
alternativa est certa.
Resposta: A
A estrutura organizacional deve ser definida a fim de prover a diviso
mais racional de trabalho (diviso de responsabilidade), bem como as
relaes hierrquicas mais satisfatrias (diviso de autoridade).
Logicamente, h inmeras estruturas organizacionais passveis de serem
7
aplicadas em uma determinada organizao. Ok...mas como definir a
estrutura mais eficiente?
Esta uma questo a ser respondida pela cpula estratgica do rgo /
empresa, que deve, preliminarmente, ponderar acerca dos seguintes
aspectos para bem definir sua estrutura organizacional:
Os aspectos destacados no esquema acima (critrios de
departamentalizao / centralizao e descentralizao) so de interesse
especial em nossa aula. Iremos nos aprofundar em seu estudo nas prximas
sees.
Definio da estrutura
organizacional
Definio das
atividades da
organizao (produto /
servio)
Escolha dos critrios de
departamentalizao
Definio da
amplitude de controle
e dos nveis
hierrquicos
Definio do grau de
centralizao /
descentralizao
Definio do Sistema
de Comunicao e da
localizao de
assessorias
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2. Critrios de departamentalizao
H diversos tipos / modelos de estruturas organizacionais, definidas em
funo do critrio de departamentalizao adotado pela cpula do rgo /
empresa. Dentre estes critrios, podemos citar:
por funo (ou funcional);
por processo;
por produto / servio;
por projeto;
por cliente;
por rea geogrfica;
matricial, e
estrutura de redes integradas de equipes.
Veremos, a seguir, as principais caractersticas dos critrios listados
acima
1
.
Departamentalizao por funo (ou funcional)
CARACTERSTICAS
Segundo este critrio, a organizao vista como um conjunto de funes
especializadas que, tomadas em conjunto, concorrem para a consecuo
dos objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional decorrente
chamada funcional, e, de acordo com Vasconcelos (2003), dividida
conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da
atividade. Ainda, a departamentalizao funcional indicada para
empresas que desempenham atividades operacionais rotineiras, visto
que oferece pouca flexibilidade.
1
Para a elaborao dos quadros, utilizou-se por base autores como Vasconcelos (2003), Oliveira (2006) e Seiffert
(2007).
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ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Oliveira (2006)
VANTAGENS DESVANTAGENS
Especializao do trabalho;
Maior concentrao de recursos
especializados;
Definio satisfatria das
responsabilidades das unidades
administrativas e das
competncias dos funcionrios;
Orientao de pessoas de forma
especfica, obtendo o melhor
emprego de suas competncias,
bem como facilitando o
treinamento e o
desenvolvimento.
Pouca flexibilidade (so
estabelecidos feudos de
especializao na
organizao);
Dficit na comunicao
entre as reas, que acabam
por se verem como fim em si
mesmas;
Baixa viso sistmica
(apenas a cpula detm uma
viso geral da organizao).
Departamentalizao por processo
CARACTERSTICAS
Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com
os processos especficos que ela comporta. Assim, cada setor dono de
um macroprocesso, sendo que as subunidades do setor passam a estar
encarregadas de uma fase desse macroprocesso.
H uma forte tendncia atual de as organizaes abandonarem suas antigas
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estruturas e aderirem departamentalizao por processos de trabalho, o
que justificado pelo fato de que processos fornecem uma viso mais
dinmica da forma pela qual a organizao produz valor.
ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Seiffert (2007).
Maior rapidez e facilidade nos
fluxos de comunicao entre as
unidades envolvidas em um mesmo
processo;
Proporciona grande especializao
do processo de trabalho;
especialmente vantajoso o uso
desse critrio em empresas de
produo de equipamentos
complexos e tecnolgicos, que
repartem seus ciclos produtivos em
subprocessos.
Pouca flexibilidade, em
especial quando h a
necessidade de mudana em
um macroprocesso;
Em geral, h perda, por parte
das subunidades, da viso
geral do processo.
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Departamentalizao por produto / servio
CARACTERSTICAS
Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com
os produtos / servios que so entregues / prestados pelo rgo / empresa.
Assim, agrupam-se em uma mesma diviso as pessoas que lidam com
determinado produto ou servio, sendo que cada diviso comporta-se, de
certa maneira, como uma empresa especfica.
Este critrio empregado em organizaes que se lanam a mltiplos
empreendimentos ao mesmo tempo. Um exemplo seria a empresa Delphi,
uma gigante internacional do ramo de componentes automotivos. Nesta
empresa, h uma diviso de componentes eltricos, outra de sistemas
trmicos, outra de propulso etc.
ORGANOGRAMA TPICO
Propicia um ambiente favorvel
inovao, j que h especializao
no produto / servio a ser entregue
Possibilidade de haver
duplicidade de atividades
nas divises, implicando
Diretoria
Geral
Produto /
Servio A
Produto /
Servio B
Produto /
Servio C
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ao mercado;
H flexibilidade, j que o foco
est na etapa final do processo
produtivo;
H boa comunicao nas
subunidades relacionadas a
determinado produto / servio
aumento desnecessrio de
custos;
Em geral, a comunicao
entre as divises por
produtos deficiente.
Departamentalizao por projeto
CARACTERSTICAS
Este critrio similar departamentalizao por produto (trata-se de uma
departamentalizao temporria por produto). A diferena reside no fato de
que um projeto, por definio, temporrio. Assim, a estrutura
organizacional passa a ser altamente flexvel, criando-se unidades
administrativas to logo um projeto seja definido.
Ao final do projeto, a unidade extinta, e os especialistas que se dedicaram
ao projeto so redistribudos em outros projetos da organizao.
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ORGANOGRAMA TPICO
Permite melhor controle de
prazos e de recursos
relacionados a determinado
projeto;
Possibilita melhor atendimento
ao cliente do projeto;
H significativa delegao de
responsabilidade para a equipe
envolvida no projeto;
duplicidade de atividades
nas divises, implicando
aumento desnecessrio de
custos;
Em geral, h pouca
comunicao entre equipes
envolvidas em projetos
distintos;
Diretoria Geral
Administrao
e Finanas
Diretoria de
Pessoal
Projetos
Projeto A
Projeto B
Projeto C
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Propicia um ambiente muito
favorvel inovao;
Pode haver angstias de
funcionrios com relao
sua estabilidade no
emprego, quando se aproxima
do trmino do projeto.
Departamentalizao por cliente
CARACTERSTICAS
Segundo este critrio, a departamentalizao se d ao agrupar as atividades
conforme os clientes por elas almejados. O foco, neste caso, so os
atributos e as necessidades especficas de cada segmento do mercado.
Em geral, a literatura da rea enfatiza que as grandes lojas de
departamentos voltadas ao comrcio de roupas usualmente optam por uma
departamentalizao por cliente. Assim, cria-se um Departamento Feminino,
outro Masculino e, por fim, um Infantil.
ORGANOGRAMA TPICO
Possibilita o foco em cada
segmento do mercado, provendo
a capacidade de adaptao
essencial s necessidades dos
clientes da organizao.
Dificuldade de coordenao
entre os departamentos, que
passam a se comportar como
subunidades autnomas dentro
da organizao;
Diretoria
Cliente
A
Cliente
B
Cliente
C
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Concorrncia entre os
gerentes pode nem sempre
ser benfica, especialmente
quando passam a compartilhar
recursos escassos para fidelizar
seus clientes (concesses de
descontos, por exemplo).
Departamentalizao por rea geogrfica (ou territorial)
CARACTERSTICAS
Segundo este critrio, a departamentalizao se d de acordo com a
disperso geogrfica da organizao. A opo por este critrio restrita s
organizaes que se difundem por vrias localidades por exemplo, em
vrias cidades / estados ou, ainda, em diversos pases.
ORGANOGRAMA TPICO
Permite conhecer melhor os
problemas de cada regio e,
portanto, mais bem atender s
suas necessidades;
H maior velocidade de resposta
duplicidade de estruturas e
de funes, criando-se uma
mini-empresa em cada
regio;
Matriz
Regional
A
Regional
B
Regional
C
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ante a acontecimentos locais;
Maior flexibilizao da atuao
organizacional, visto que se d em
nvel local (=customizao).
Dificuldade de coordenao
entre as regionais, criando-se
unidades que gozam de franca
autonomia de gesto;
Em geral, h pouca
comunicao entre as
regionais.
Departamentalizao matricial
CARACTERSTICAS
De forma simplificada, podemos dizer que a departamentalizao matricial
a juno das departamentalizaes funcional e por projeto. Este tipo
de departamentalizao nasceu como uma soluo para a incompatibilidade
entre a estrutura organizacional funcional e as atividades que, para serem
realizadas, necessitam de interao entre reas funcionais.
Darei um exemplo: Jos funcionrio da Empresa A, e trabalha no
Departamento de Vendas da organizao. Ao mesmo tempo, ele faz parte
de uma equipe composta por membros de vrios departamentos da
Empresa A (finanas, vendas, marketing, logstica), envolvida em um
projeto de minimizao dos desperdcios na empresa. Assim, h uma
sobreposio de atribuies: Jos est funcionalmente subordinado ao
Departamento de Vendas, ao mesmo tempo em que responde ao gerente do
projeto multidisciplinar. Forma-se, assim, uma matriz de subordinaes ao
funcionrio. As unidades permanentes, assim, fornecem a mo de obra
necessria conduo dos projetos.
Neste tipo de departamentalizao, o organograma no mais se parece uma
pirmide: h duas bases de departamentalizao operando
simultaneamente.
(a FCC tem mostrado uma tendncia de alta cobrana deste critrio de
departamentalizao em suas provas)
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ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Seiffert (2007).
H equilbrio de objetivos,
dispensando-se ateno, ao mesmo
tempo, s reas funcionais e s
reas de projeto;
H promoo da comunicao
entre reas funcionais, dado que
as equipes so multidisciplinares (=
com membros pertencentes a
vrios departamentos);
excesso de atribuies a
determinado funcionrio,
que pode passar a responder a
dois ou mais chefes;
Possibilidade de haver conflito
de prioridades entre a
estrutura funcional e as
demandas dos projetos.
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Estrutura de redes integradas de equipes
CARACTERSTICAS
Atualmente, muitas organizaes esto repensando sua estrutura
organizacional, de forma a adequ-la a um ambiente competitivo, dinmico
e em constante mudana.
A estrutura funcional ainda a mais empregada no universo organizacional
mostra-se pouco flexvel, tornando-se por vezes um obstculo inovao
e ao exerccio da criatividade.
Nesse sentido, surge a opo da estruturao em redes integradas de
equipes, como alternativa para a promoo da inovao e da gesto
participativa. Nesta estrutura, h o fomento da motivao dos funcionrios,
seja por meio da delegao de responsabilidades, seja por meio da
implantao de polticas organizacionais que permitam o comprometimento
dos indivduos.
Vejamos como este assunto tem sido cobrado em certames:
4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e
diviso do trabalho, correto afirmar:
a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel
funcional.
b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para
a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel
estruturao de indstrias navais.
d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao
com a hierarquia abolida.
e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou
mais tipos de departamentalizao.
Vejamos os comentrios s alternativas:
a) No de pode afirmar que uma abordagem prefervel a outra por ser
contempornea. H de se analisar previamente os diversos aspectos
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inerentes organizao para se optar por um critrio especfico de
departamentalizao. Em uma organizao que se volta apenas para
atividades rotineiras, a estrutura funcional pode ser a melhor escolha.
A alternativa est errada.
b) Estruturas colegiadas ou de assessoramento (ou de staff) tm
aplicabilidade em qualquer estrutura. H rgos deste tipo desde em
organizaes militares tipicamente funcionais (so os estados-
maiores) at em organizaes voltadas a inovaes tecnolgicas (por
exemplo, o conselho de diretores). A alternativa est errada.
c) Em geral, as indstrias navais so estimuladas por encomendas.
Assim, os estaleiros recebem encomendas de diversos clientes para a
construo de navios. Neste caso, dado que cada navio envolve a
aplicao de recursos significativos, sua construo considerada
como um projeto eis o motivo de o critrio de
departamentalizao tpico da indstria naval ser por
projetos. A organizao virtual nada mais que uma possibilidade de
reunir uma equipe por meio de recursos de tecnologia da informao e
de comunicao (TIC) sem que exijam um espao pr-determinado e
nem a presena fsica de seus membros. Em geral, h a utilizao de
softwares de vdeo conferncia (como o Skype). Sendo esta uma
ferramenta de trabalho, seu uso tpico em organizaes
geograficamente dispersas, ou cujos funcionrios estejam em
constantes viagens. De qualquer forma, a alternativa est errada
d) Em organizaes matricialmente estruturadas, h a sobreposio da
departamentalizao por projetos funcional. Assim, h a perpetuao
da hierarquia funcional, alm de haver aspectos hierrquicos na
prpria gesto de projetos (h a figura do gerente de projeto, bem
como do patrocinados interno do projeto). A alternativa est errada.
e) Eu diria que no s possvel, como comum. A Cmara dos
Deputados, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Na Marinha do
Brasil, coexiste a departamentalizao por rea geogrfica, por
projetos e funcional. A alternativa est correta.
Resposta: E.
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5. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo as
atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o
processo de departamentalizao:
a) Por produto ou servio.
b) Por processo.
c) Por rea geogrfica.
d) Funcional
e) Matricial.
Ao adotarmos como critrio bsico para a departamentalizao as
atividades de determinada especialidade conduzidas na organizao,
estaremos empregando uma tica funcional com vistas consolidao da
estrutura organizacional.
A diviso dos setores, neste caso, d-se conforme a rea do
conhecimento necessrio para a realizao da atividade, ou, em outras
palavras, conforme a especialidade requerida para a efetivao da atividade
a ser desenvolvida.
Resposta: D.
6. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com o tema
departamentalizao, correto pressupor que:
a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente
matricialmente estruturado.
b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de
departamentalizao.
c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a
comunicao horizontal.
d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de
estruturas inovativas.
e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio
unicidade de comando.
Seguem os comentrios s alternativas:
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a) Como vimos, a departamentalizao matricial envolve a sobreposio
de uma estrutura funcional com outra por projetos. Assim, a
alternativa est errada.
b) Logicamente, h a possibilidade de um mesmo nvel hierrquico (por
exemplo, os vrios departamentos de uma empresa) apresentar tipos
de departamentalizao distintos. A alternativa est errada.
c) Por formas tradicionais de departamentalizao, podemos adotar
basicamente a departamentalizao funcional, que tem sua raiz na
Teoria da Burocracia de Weber. Nesta estrutura, os departamentos so
organizados em torno de funes especficas que exercem, no
havendo, assim, a necessidade ou o estmulo comunicao
transversal entre departamentos. A alternativa est errada.
d) H sim a possibilidade de adoo de estruturas inovativas (p. ex.,
matricial e por projetos) em rgos pblicos. Com a implementao do
Planejamento Estratgico como ferramenta gerencial, raros so os
rgos pblicos brasileiros que no apresentam uma estrutura
matricial. Ainda, no podemos desconsiderar os rgos com vis de
Pesquisa e Desenvolvimento (CNPQ, EMBRAPA, PETROBRS, IPEN
etc.), nos quais a estrutura por projeto est no DNA da organizao. A
e) Na estrutura matricial, comum que um funcionrio responda a, pelo
menos, dois supervisores (um funcional e outro relativo a projeto).
Assim, a unicidade de comando (caracterstica tpica da burocracia
weberiana) no atendida nesta estrutura. A alternativa est correta.
Resposta: E
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7. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece
com uma pirmide, porque existem duas bases de
departamentalizao operando simultaneamente,
denominada:
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
Como vimos, na departamentalizao matricial, o organograma
(representao grfica da estrutura organizacional) no mais se parece uma
pirmide, tendo em vista que h dois critrios operando simultaneamente:
as departamentalizaes funcional e por projeto.
Resposta: D.
8. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional
matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma
matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de
departamentalizao por:
a) Projeto e funcional.
b) Cliente e funcional.
c) Processo e territorial.
d) Projeto e produto.
e) Cliente e produto.
...apenas para reforar a teoria. Lembre-se:
Resposta: A.
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9. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior
eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura:
a) Departamental de tipo funcional.
b) De redes integradas de equipes.
c) Departamental por processos.
d) De tipo linha-staff.
e) De tipo linear.
Ao falarmos de flexibilidade + eficincia + motivao dos indivduos,
necessariamente estarmos nos remetendo a uma estrutura de redes
integradas de equipes.
Nesse sentido, veja o que nos traz Chiavenato (2008, p. 422)
Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional
baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de
equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes
eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao,
uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemas
organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o
comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades
tcnicas e interpessoais (grifo nosso).
Resposta: B.
10. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem da
departamentalizao funcional :
a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante
e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalizao da estrutura
administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior
nmero de nveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco
nas variveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o
princpio da especializao ocupacional.
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e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos
desenvolvidos dentro da empresa.
a) De modo geral, as estruturas organizacionais so classificadas por
Vasconcellos (1989) em dois grupos: as estruturas tradicionais e as
inovativas. Nesta viso, as estruturas tradicionais so especialmente
aplicveis para atividades repetitivas e em ambientes (externos)
estveis. Possuem, ainda, as seguintes caractersticas: alto nvel de
formalizao, unidade de comando, especializao elevada,
comunicao vertical e utilizao das formas tradicionais de
departamentalizao, na qual o critrio funcional est inserido. Assim,
com relao alternativa, vemos que a estrutura funcional no
objetiva criar ambientes estveis, mas uma resposta a um ambiente
externo pouco mutvel e dinmico. A alternativa est errada.
b) No se pode dizer que tais aspectos so vantagens. So,
simplesmente, aspectos inerentes departamentalizao funcional. A
c) Na realidade, o enfoque introvertido justamente uma das principais
limitaes da estrutura funcional. A alternativa est errada.
d) Esta alternativa a transcrio de uma das vantagens da
departamentalizao funcional apontada por Chiavenato (2007, p.
235). Nessa tica, a estrutura funcional especialmente vantajosa nos
casos em que a segmentao lgica da alocao dos especialistas
(indivduos com competncias desenvolvidas nas reas de vendas,
finanas, produo etc.) fator identificado como gerador de
vantagem competitiva. A alternativa est correta.
e) Esta seria uma vantagem da departamentalizao por projeto, e no
funcional. A assertiva est errada.
Resposta: D.
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11. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estrutura
organizacional e processos administrativos so os fatores que
compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da
estrutura organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho so os projetos.
II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios
nos projetos.
III. A organizao de cada projeto temporria.
IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos.
V. uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades
das estruturas:
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.
Esta uma recente questo da FCC, que mostra sua preferncia por um
determinado critrio de departamentalizao.
Ao analisarmos as assertivas I a V, fica claro que se trata de uma
estrutura organizacional que considera fortemente a organizao com vistas
conduo de projetos. Assim, numa anlise superficial, poderamos cair no
equvoco de considerar as estruturas caracterizadas como por projetos.
Contudo, h duas assertivas que nos do informaes adicionais:
II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos
projetos.
VI. uma estrutura multidimensional.
Por meio dessas informaes, podemos concluir que:
h rgos permanentes envolvidos diretamente na prestao de
servios nos projetos;
26
uma estrutura multidimensional (na realidade, bidimensional,
considerando-se a dimenso dos projetos e a dimenso da estrutura
funcional, permanente).
Com base nessas informaes, conclumos que se trata de estruturas
matriciais.
Resposta: B.
12. (FCC / AL SP / 2010) A estrutura organizacional na qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos especializados denomina-se:
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
Mais uma questo da FCC que exige do(a) candidato(a) conhecimento
acerca da estrutura organizacional que combina a departamentalizao
por projetos e a departamentalizao funcional.
Como vimos, trata-se da estrutura matricial. Note que, neste tipo de
estrutura, os rgos funcionais so permanentes, e agem como alicerce
conduo dos projetos.
Resposta: C.
13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais
e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas
antigas estruturas e aderindo estrutura por:
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.
27
Em nossa aula 06, veremos com detalhes a gesto por processos. Cabe,
por ora, o registro de que o foco nos processos possibilita uma viso mais
gil e acurada sobre as formas segundo as quais as organizaes produzem
valor (se comparado, por exemplo, com o foco as especializaes, tpico da
departamentalizao funcional).
Com relao questo proposta, seu enunciado foi baseado no texto de
Pamponet (2009) que, por sua vez, recorrem aos autores Maranho e
Macieira (2004):
A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as
organizaes passem a rever a conduo de suas atividades em busca de
formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser
analisadas no em termos de funes, reas ou produtos, mas de
processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as
empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou
tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos
e fluxos ao longo de seus processos organizacionais. (destaque nosso)
Com esse entendimento, a alternativa C est correta.
3. Centralizao e Descentralizao
H, basicamente, dois modos extremos segundo os quais a distribuio
da autoridade pode ser efetuada nas organizaes a centralizao ou a
descentralizao do processo decisrio.
Conforme nos ensina Bresser-Pereira (1963), no caso em que as
decises de maior importncia so tomadas na cpula da organizao, esta
centralizada; j no caso em que boa parte dessas decises cabe a
administradores mais abaixo na hierarquia organizacional, a organizao
descentralizada.
Este exato contedo j foi cobrado em concursos:
28
14. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decises
importantes tomada na parte superior da hierarquia
administrativa, o grau de centralizao maior.
15. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero de
decises tomadas na parte inferior da hierarquia
administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
Ambos os enunciados apresentam os conceitos de centralizao e de
descentralizao do processo decisrio de forma apropriada. As questes,
assim, esto certas.
Ressalta-se que a descentralizao d-se por um processo denominado
delegao de autoridade, de origem dos nveis hierrquicos mais elevados
na organizao.
16. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clara
de autoridade na estrutura organizacional necessria para
que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos
hierrquicos.
Organograma a representao grfica da organizao formal, ou
seja, uma ilustrao no s as unidades administrativas que compem a
organizao, mas tambm das linhas hierrquicas de autoridade que devem
ser observadas.
No organograma ao lado, h trs departamentos que esto
diretamente subordinados ao
Presidente da organizao. Uma
eventual delegao de
autoridade dever seguir as
relaes hierrquicas
representadas. Isso inibe, por
exemplo, que o Departamento
Financeiro delegue algum tipo
de autoridade para o Departamento de Vendas. Se
a relao entre departamentos no estivesse clara e bem representada,
poderia haver conflitos hierrquicos ao serem delegadas autoridades.
A questo, assim, est certa.
29
17. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade,
vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe
do tipo de estrutura organizacional centralizada ou
descentralizada.
Como vimos, a opo pela descentralizao organizacional d-se por
meio da delegao de autoridade. Assim, tais conceitos mostram-se
estritamente vinculados, contrariando o exposto no enunciado.
A questo est errada.
A opo da organizao pela centralizao ou pela descentralizao do
processo decisrio deve levar em conta que ambas as estratgias detm
vantagens e desvantagens, sintetizadas no quadro abaixo:
CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO
VANTAGENS
tomadores de deciso
possuem uma viso
global da organizao;
menores custos de
treinamento dos
gerentes intermedirios
(que, neste caso, no
sero tomadores de
deciso);
padronizao de
procedimentos.
facilidade de
manuteno de
controle global
maior rapidez na tomada
de deciso;
constitui fator
motivacional aos
gerentes intermedirios e
aos funcionrios
operacionais;
menor probabilidade de
perdas de informao em
processos de
comunicao (devido
proximidade do gerente
situao concreta).
DESVANTAGENS
menor rapidez na
tomada de deciso;
gestores podem possuir
pouco contato com as
situaes concretas que
tomadores de deciso
geralmente possuem
viso setorial da
organizao (e no
global);
30
CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO
demandam sua
deciso;
maior probabilidade de
as informaes que
chegam aos tomadores
de deciso estarem
incorretas (ou
incompletas), devido a
falhas no processo de
comunicao ao longo
do fluxo hierrquico.
maiores custos de
treinamento dos gerentes
intermedirios.
procedimentos so
padronizados apenas
dentro de cada unidade
administrativa
(departamento ou
coordenao, por
exemplo).
os controles so setoriais,
sendo que a existncia de
um controle global
dificultada.
18. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do
elevado grau de centralizao de autoridade est a:
a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises
b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos
empresariais
c) facilidade de controle
d) padronizao de procedimentos
e) rapidez na comunicao vertical
a) a dependncia da hierarquia para a tomada de decises compromete
a rapidez do ato decisrio e demanda uma comunicao vertical que nem
sempre eficaz. A alternativa est correta.
b) esta alternativa traz uma vantagem (e no desvantagem) do alto
grau de centralizao. Est, portanto, errada.
c) Com elevado grau de centralizao, o controle global facilitado,
sendo esta uma vantagem. Alternativa errada.
d) Padronizar procedimentos tambm uma vantagem da
centralizao. A assertiva est errada.
31
e) A demora (e no rapidez) na comunicao vertical uma
desvantagem da centralizao. A alternativa est errada.
Resposta: A.
19. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens da
descentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa
INCORRETA:
a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em
complementao aos interesses da organizao como um todo.
b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas
decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e,
portanto, maior criao de valor moral na organizao.
c) As decises dos administradores so tomadas com base numa
viso global das metas e objetivos da organizao.
d) As decises so tomadas por administradores com mais
informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a
organizao.
e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias
intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.
Vejamos os comentrios s alternativas:
a) Talvez essa alternativa no represente integralmente uma vantagem
da descentralizao, mas apenas uma de suas caractersticas. De
qualquer forma, a FCC considerou esta assertiva correta. Na
descentralizao, efetivamente, a viso gerencial focada no sucesso
das unidades administrativas (departamentos), que devem convergir
para os interesses globais da organizao.
b) Esta realmente uma vantagem da descentralizao: o envolvimento
dos gerentes intermedirios e de funcionrios operacionais em
processos decisrios, promovendo a motivao e o senso de
participao. A alternativa est correta.
c) Esta uma vantagem da centralizao, e no da descentralizao. A
assertiva est errada.
32
d) Somente quem conhece com profundidade o contexto do problema
que saber suas implicaes sobre toda a organizao. A alternativa
espelha apropriadamente uma das vantagens da organizao, estando,
assim, correta.
e) Na descentralizao, as gerncias intermedirias, uma vez incumbidas
de responsabilidades perante suas unidades administrativas, tornam-se
fatores de fomento da capacitao e da comunicao com o nvel
operacional. A alternativa est correta.
Resposta: C.
Bom, ficaremos por aqui nesta segunda aula. Na prxima semana
abordaremos o assunto Processo Organizacional.
Espero uma participao ativa no frum.
Uma tima semana de estudos!
33
QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA
1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o
trabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como
a coordenao realizada entre essas tarefas denominada:
a) Estrutura de uma organizao.
b) Planejamento estratgico.
c) Misso da organizao.
d) Reengenharia da organizao.
e) Redesenho dos processos.
2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos
componentes da estrutura organizacional de uma instituio,
resultado da distribuio hierrquica do poder.
3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organograma da
organizao abaixo, INCORRETO afirmar:
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia
funcional.
b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria.
c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia
funcional.
d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing,
Pessoal e Produo.
34
e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff.
4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e
diviso do trabalho, correto afirmar:
a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel
funcional.
b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para
a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel
estruturao de indstrias navais.
d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao
com a hierarquia abolida.
e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou
mais tipos de departamentalizao.
5. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo as
atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o
processo de departamentalizao:
a) Por produto ou servio.
b) Por processo.
c) Por rea geogrfica.
d) Funcional
e) Matricial.
6. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com o tema
departamentalizao, correto pressupor que:
a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente
matricialmente estruturado.
b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de
departamentalizao.
c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a
comunicao horizontal.
d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de
estruturas inovativas.
35
e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio
unicidade de comando.
7. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece
com uma pirmide, porque existem duas bases de
departamentalizao operando simultaneamente,
denominada:
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
8. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional
matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma
matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de
departamentalizao por:
a) Projeto e funcional.
b) Cliente e funcional.
c) Processo e territorial.
d) Projeto e produto.
e) Cliente e produto.
9. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior
eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura:
a) Departamental de tipo funcional.
b) De redes integradas de equipes.
c) Departamental por processos.
d) De tipo linha-staff.
e) De tipo linear.
10. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem da
departamentalizao funcional :
36
a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante
e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalizao da estrutura
administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior
nmero de nveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco
nas variveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o
princpio da especializao ocupacional.
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos
desenvolvidos dentro da empresa.
11. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estrutura
organizacional e processos administrativos so os fatores que
compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da
estrutura organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho so os projetos.
II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios
nos projetos.
III. A organizao de cada projeto temporria.
IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos.
V. uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades
das estruturas:
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.
12. (FCC / AL SP / 2010) A estrutura organizacional na qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
37
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos especializados denomina-se:
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais
e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas
antigas estruturas e aderindo estrutura por:
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.
14. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decises
importantes tomada na parte superior da hierarquia
administrativa, o grau de centralizao maior.
15. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero de
decises tomadas na parte inferior da hierarquia
administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
16. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clara
de autoridade na estrutura organizacional necessria para
que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos
hierrquicos.
17. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade,
vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe
do tipo de estrutura organizacional centralizada ou
descentralizada.
38
18. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do
elevado grau de centralizao de autoridade est a:
a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises
b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos
empresariais
c) facilidade de controle
d) padronizao de procedimentos
e) rapidez na comunicao vertical
19. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens da
descentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa
INCORRETA:
a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em
complementao aos interesses da organizao como um todo.
b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas
decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e,
portanto, maior criao de valor moral na organizao.
c) As decises dos administradores so tomadas com base numa
viso global das metas e objetivos da organizao.
d) As decises so tomadas por administradores com mais
informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a
organizao.
e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias
intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.
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GABARITO
1- A 2- C
3- A 4- E
5- D 6- E
7- D 8- A
9- B 10- D
11- B 12- C
13- C 14- C
15- C 16- C
17- E 18- A
19- C
Sucesso!
40
Referncias
BRESSER-PEREIRA, L. C. Introduo Administrao Burocrtica.
(captulo 3 Centralizao e Descentralizao), 1963. Disponvel em:
http://www.bresserpereira.org.br/papers/1963/63-Centralizacao_Descentralizacao.pdf
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica, 4 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
______. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco
configuraes. So Paulo: Atlas, 1995.
MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
PAMPONET, A. V. Como entender os processos organizacionais, 2010.
Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional, 11 edio. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
SEIFFERT, P. Q. Estruturao Organizacional: planejando e
implantando uma nova estrutura. So Paulo: Atlas, 2007.
STONER, A. F.; FREEMAN, E. F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall
do Brasil, 1985.
VASCONCELLOS, E. Estrutura das organizaes, 2 ed. So Paulo:
Pioneira, 1989.
______; HEMSLEY, J. R. Estrutura das Organizaes: estruturas
tradicionais, estruturas para inovao, estrutura matricial, 4 edio.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

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