Cuprins

CAPITOLUL I. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL ...................................... 3

1.1. Premisele managementului intreprenorial ....................................................................................... 3
1.2. Activitile intreprenoriale i spiritul de ntreprinztor .................................................................... 7
1.2.1. Cadrul general al activitilor intreprenoriale ............................................................................ 7
1.2.2. Definirea i structura activitii intreprenoriale ....................................................................... 10
1.2.3. Principalele variabile intreprenoriale ....................................................................................... 13
1.2.4. Revoluia intreprenorial ......................................................................................................... 15
1.3. Definirea i caracteristicile ntreprinztorilor ................................................................................. 17
1.3.1. Accepiunile conceptului de ntreprinztor .............................................................................. 17
1.3.2. Abordarea triaxial a lui Toulouse ............................................................................................ 18
1.3.3. Caracteristicile ntreprinztorilor ............................................................................................. 20
1.3.4. Abordarea integratoare a lui Fillion ......................................................................................... 22
1.3.5. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului ............................................................................... 23
1.3.6. Specificul ntreprinztorului-manager ...................................................................................... 25
1.4. Tipologia ntreprinztorilor ............................................................................................................. 26
1.4.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor ................................................................................... 26
1.4.2. Clasificarea lui Miner ................................................................................................................ 27
1.4.3. Tipologia STRATOS .................................................................................................................... 29
1.5. Intraprenoriatul ............................................................................................................................... 30
1.5.1. Condiiile, definirea i factorii intraprenoriatului ..................................................................... 30
1.5.2. Intraprenorul i situaiile intraprenoriale ................................................................................. 33
1.5.3. Factori favorizani i defavorizani intraprenoriatului n rile central i est europene .......... 37
1.6. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial .................................................. 38
1.6.1. Definirea IMM-urilor ................................................................................................................ 38
1.6.2. Caracteristici i factori de influen .......................................................................................... 39
1.6.3. Tipologia IMM-urilor ................................................................................................................ 40
1.7. Mediul intreprenorial ...................................................................................................................... 43
1.7.1. Definirea i caracteristicile mediului ........................................................................................ 43
1.7.2. Mediul intreprenorial real ........................................................................................................ 44
1.7.3. Mediul intreprenorial perceput................................................................................................ 46
1.8. Managementul intreprenorial ......................................................................................................... 48
1.8.1. Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial ........................ 48
1.8.2. Trsturile definitorii ale managementului intreprenorial ...................................................... 48
1.8.3. Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale................................................... 50

Capitolul 2. OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI ..................................................... 53
2.1. Oportunitatea economic ............................................................................................................... 53
2.1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice ............................................................ 53
2.1.2. Principalele surse de oportuniti economice ......................................................................... 54
2.1.3. Tipuri de oportuniti ............................................................................................................... 55
2.1.4. Academic spin-offs ................................................................................................................... 58
2.1.5. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice ........................................... 59
2.1.6. Abordarea oportunitii economice ......................................................................................... 60
2.1.7. Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor economice ...................................... 62
2.2. Elaborarea planului de afaceri......................................................................................................... 65
2.2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri ............................................................................. 65
2.2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri .................................................................................... 67
2.2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su ..................... 69
2.2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri ................................................................................... 73
2.2.5. Structura planului de afaceri .................................................................................................... 75
2.2.6. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri
**
.......................................... 78
2

2.2.7. Avantajele i utilitatea planului de afaceri ............................................................................... 79

Capitolul 3. ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL ..................................... 82
3.1. ntreprinztorul i stakeholderii ...................................................................................................... 82
3.1.1. Definirea stakeholderilor .......................................................................................................... 82
3.1.2. Stakeholderii ntreprinderii mici i mijlocii ............................................................................... 82
3.1.3. Necesitatea cultivrii stakeholderilor de ctre ntreprinztor ................................................. 84
3.1.4. Modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei ................................................ 86
3.2. Sistemul relaional sau networkingul intreprenorial ...................................................................... 87
3.2.1. Definirea i nivelele networkingului ......................................................................................... 87
3.2.2. Forme ale networkingului intreprenorial ................................................................................. 90
3.2.3. Capacitatea de negociere a ntreprinztorului, element esenial n dezvoltarea networkingului
firmei sale ........................................................................................................................................... 91
3.3. Strategii intreprenoriale .................................................................................................................. 92
3.3.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale ................................................................................ 92
3.3.2. Tipuri de strategii i aliane strategice intreprenoriale ............................................................ 94
3.3.3. Strategia de replicare ............................................................................................................... 97
3.3.4. Franciza form de alian strategic cu frecvent utilizare intreprenorial ......................... 99
3.4. Asigurarea resurselor financiare ................................................................................................... 101
3.4.1. Necesitile de finanare pentru IMM-uri .............................................................................. 101
3.4.2. Surse posibile de finanare ale ntreprinztorilor .................................................................. 102
3.4.3. Obstacole majore n obinerea finanrii de ctre ntreprinztori......................................... 105
3.4.4. Finanarea firmei prin banc .................................................................................................. 107
3.4.5. Finanarea prin leasing ........................................................................................................... 110
3.4.6. Scheme publice de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii .............................................. 111
3.4.7. Finanarea prin fondurile cu capital de risc ............................................................................ 115
3.4.8. Relaia IMM-urilor cu fondurile de garantare ........................................................................ 116
3.5. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent ...................................................... 119
3.5.1. Determinani ai specificitii managementului intreprenorial .............................................. 119
3.5.2. Corelaia ntre coninutul managementului intreprenorial i faza ciclului de via al firmei. 122
3.5.3. Particulariti ale previziunii n IMM-uri ................................................................................ 129
3.5.4. Particulariti ale organizrii intreprenoriale ......................................................................... 130
3.5.5. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri ............................................................ 133
3.5.6. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii ......................................................... 135
3.5.7. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale ............................................................... 136
3.5.8. Principalele categorii de decizii ale ntreprinztorului ........................................................... 138
3.6. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii ............................................................................. 142
3.6.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici i mijlocii ....................................................................... 142
3.6.2. Necesitile ntreprinztorilor pentru servicii ........................................................................ 143
3.6.3. Furnizorii de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii .................................................... 146
3.6.4. Consilierat i consultan intreprenorial .............................................................................. 150


3

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL


Moto
Dumnezeu i ajut pe cei care
se ajut singuri


1.1. Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza n multiple moduri. De altfel,
literatura de specialitate conine numeroase dovezi n acest sens. Diferenele de
abordare ale managementului intreprenorial se explic n primul rnd prin premisele
diferite adoptate de ctre specialiti. Iat de ce considerm necesar ca, din start, s
precizm premisele pe care se bazeaz abordarea noastr (vezi fig. 1).

A. ntreprinderea este componenta cea mai important a economiei i societii.

ntreprinderea sau firma - prin care nelegem o organizaie alctuit din una sau mai
multe persoane care desfoar activiti, utiliznd de regul mijloace economice, n
vederea obinerii de profit - este cea mai rspndit form organizatoric. Importana sa
deosebit decurge din:
este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care
societatea contemporan nu poate exista;
ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei;
performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri
i standardul de via al populaiei din cadrul su.

Firete, ntreprinderea nu poate i nu trebuie s fie conceput ca o form organizatoric
izolat, ca un sistem nchis sau seminchis. ntreprinderea se abordeaz ntr-o viziune
deschis, fiind un sistem integrat n numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau
funcionale, locale, naionale sau internaionale. n concepia prezentat, dei
ntreprinderea este considerat ca celula economic de baz a societii, ea este
abordat ntr-o viziune contextual, holistic, implicnd management i stabilizare la
nivel macroeconomic, desigur pe baza principiilor economiei de pia.


4
































Figura nr. 1. Premisele abordrii managementului intreprenorial

B. ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint ealonul (sectorul) cel mai
numeros i important al ntreprinderilor, ndeplinind multiple funcii economice,
tehnice i sociale

Argumentele n favoarea acestei premise, care pot s surprind nu puine persoane,
sunt urmtoarele:
genereaz cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ar, de regul, ntre
55%95%;
ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate;
genereaz ntr-o mare proporie inovaiile tehnice aplicabile n economie;
n ultimii ani, n quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv n Uniunea European,
IMM-urile sunt singurele care genereaz locuri de munc;
prezint cel mai ridicat dinamism n condiiile economiei de pia, situaie
atestat de evoluia numrului lor, a volumului cifrei de afaceri i a mrimii
forei de munc ocupate, sensibil superioare ntreprinderilor mari;
realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari; factorii
principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile constant
convenionale mai mici, volumul i intensitatea superioare a muncii n condiiile
ntreprinderea este
componenta cea mai
important a economiei i
societii
ntreprinderile mici
i mijlocii (IMM-urile)
reprezint ealonul
cel mai important
al ntreprinderilor,
ndeplinind funcii
Valorificarea major a
potenialului IMM-urilor i
ntreprinztorilor este
condiionat de apelarea la
managementul
intreprenorial
IMM-urile prezint slbiciuni
congenitale, a cror
cunoatere i luare n
considerare este esenial
ntreprinztorii constituie
unul dintre principalii piloni
(actori) ai economiei de pia
1
5
3 4
PREMISE
2
5

permanenei prezene a ntreprinztorului n firm i, de regul, motivarea mai
intense a personalului;
dovedete flexibilitate i adaptabilitate ridicate la cerinele i schimbrile pieii,
favorizate de talia mai redus, procesul decizional rapid specific
ntreprinztorului i de implicarea sa nemijlocit n activitile curente;
reprezint una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale unei pri apreciabile a
populaiei, n special a segmentului su cel mai activ i inovator, care trage
economia dup el;
asigur componenta principal a unui fundal economic propice economiei de
pia, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate i dinamism;
reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale
economiei, n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie complexe
i performante;
tendinele actuale de natur tehnic, economic i social favorizeaz crearea
cu precdere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor,
robotizare, informatizare, dezvoltarea comunicaiilor i transporturilor, creterea
gradului de pregtire a populaiei, reducerea rapid a diferenelor de condiii de
via dintre zone i localiti, descentralizarea administrativ, care nu numai c
fac posibile, dar i genereaz performane economice superioare, n primul
rnd prin firme mici i mijlocii.

Punctarea importanei deosebite a IMM-urilor n condiiile economiei contemporane nu
nseamn nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricrei ri,
pentru a fi performant, necesit i o puternic component de ntreprinderi mari, mai
ales n domeniile industrial i transporturi. Realitile economice demonstreaz
existena unor puternice relaii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte i
IMM-uri, pe de alt parte. O economie este cu att mai sntoas i mai performant,
cu ct prezint o structur echilibrat nu numai sectorial, ci i dimensional, obinndu-se
efecte de sinergie superioare.

C. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a cror cunoatere
i contracarare este esenial

Fr a fi exhaustivi, relevm n continuare care sunt aceste slbiciuni specifice IMM-
urilor:
masa mic a resurselor incorporabile i a rezervelor reduse de care dispune;
dependena, de regul decisiv, a existenei sale de o singur persoan,
ntreprinztorul;
insuficienta luare n considerare a intereselor i caracteristicilor sale specifice
de ctre factorii de putere din mediu
*
;
nivelul tehnic frecvent mai sczut, comparativ cu firmele mari;
stabilitatea i perenitatea mai volatile datorit precedentelor trsturi
specifice.

Foarte bine, au fost surprins aceste tare nnscute ale IMM-urilor, sub form sintetic,
prin contrapunere cu firmele mari, de ctre Howard Stevenson
1
, directorul Centrului de

*
n ultimii ani se constat o reconsiderare apreciabil pe acest plan, mai ales n rile dezvoltate (vezi,
de exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naional al IMM-urilor, din SUA,
sub egida lui Bill Clinton, 1995 etc.).
6

Activiti Intreprenoriale de la Harvard, prin urmtoarea formulare: Un avantaj al
ntreprinderilor mari - fac greeli mari, dar supravieuiesc; IMM-urile, cnd fac greeli
mari, cel mai adesea dau faliment.

D. ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori** ai economiei de
pia

Impactul determinant al ntreprinztorilor asupra strii i evoluiei oricrei economii
rezult din:
le aparine iniiativa crerii de IMM-uri, cea mai dinamic i numeroas
component a sistemului economic;
sunt cei care, de regul, transform o parte din IMM-uri n firme mari i
puternice, denumite sugestiv de ctre specialitii nord americani gazele ale
economiei;
exercit, direct i indirect, un rol major n remodelarea mediului economic,
imprimndu-i un caracter intreprenorial
***
din ce n ce mai important, n
condiiile accelerrii vitezei schimbrilor economice;
constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur stabilitatea
economic i social a oricrei ri
2
;
au, n Romnia i celelalte ri din Europa Central i de Est, o contribuie
determinant la crearea economiei de pia prin nfiinarea de IMM-uri i
privatizarea firmelor de stat.

Ceilali piloni sau actori principali ai economiei de pia sunt managerii profesioniti,
bancherii, investitorii de risc i brockerii. mpreun cu ntreprinztorii ei alctuiesc
vectorul uman de for care face ca ntr-o ar s existe o economie performant. De
aceea, ei trebuie tratai ca o resurs naional de valoare inestimabil, ce trebuie
ncurajat i a crei capacitate s fie folosit la un nivel ct mai ridicat, n vederea
ridicrii performanelor economiei naionale.
E. Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor, concomitent cu
diminuarea deficienelor congenitale este condiionat, ntr-o msur apreciabil, de
fundamentarea activitilor intreprenoriale pe elementele furnizate de tiina
managementului n general, de managementul intreprenorial n special.
Ca orice alt tip de firm, performanele IMM-urilor depind de apelarea i implementarea
eficace a conceptelor, abordrilor, metodelor, tehnicilor i celorlalte elemente furnizate
de tiina managementului. Mai mult dect att, dat fiind specificitatea pronunat
constructiv i funcional a IMM-urilor, ele necesit un management specific, denumit
management intreprenorial
**
.
Ramur relativ tnr a managementului, managementul intreprenorial aflat nc n
curs de cristalizare, se dovedete din ce n ce mai condiionant pentru performanele
IMM-urilor. Experiena i competitivitatea IMM-urilor din rile dezvoltate - mai ales SUA,
UE i Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere
***
.

1
H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.
**
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activitii, stahanovitii etc.
***
Micahel Porter, n urma analizelor comparative ale economiilor SUA i nipone din deceniile
8-9, relev c performanele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunat
intreprenorial al economiei sale.
2
Cu pregnan rezult aceast concluzie, dac comparm situaia SUA, cu cea mai numeroas i
puternic clas de mijloc din lume i rile latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redus, iar
stabilitatea economic i social a acestora este frecvent n suferin.
**
vezi n paragraful 19 prezentarea n extenso a coninutului managementului intreprenorial.
***
n capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstreaz corectitudinea acestei afirmaii,
cu o mare valoare strategic i economic pentru IMM-uri.
7

Cea mai bun ncheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerm
afirmaia lui Schmidheimy, preedintele Organizaiei pentru Dezvoltarea Accelerat a
Americii Latine, care n comunicarea expus la Congresul Internaional al IMM-urilor de
la Interlaken
1
afirma c IMM-urile reprezint singura main antisrcie, capabil s
produc suficient bogie pentru toat populaia.

1.2. Activitile intreprenoriale i spiritul de ntreprinztor

1.2.1. Cadrul general al activitilor intreprenoriale
Despre activitile intreprenoriale i spiritul de ntreprinztor s-a scris foarte mult.
Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt civa
dintre clasicii citai n aproape toate lucrrile privind ntreprinztorii i activitile
intreprenoriale.
Cu toate c, de regul, activitile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic,
exist abordri mai cuprinztoare care le consider prezente, firete n forme specifice,
i n alte domenii. Matricea activitilor intreprenoriale elaborat de suedezul Johanison
3

este edificatoare.



SCOPURI
Economice Sociale



MIJLOACE


Economice

Activiti
intreprenoriale
clasice
(economice)



Activiti
intreprenoriale
politice i
culturale


Sociale

Activiti
intreprenoriale
comunitare



Activiti
intreprenoriale
sociale

Figura nr. 2. Matricea activitilor intreprenoriale (adaptat dup B. Johanisson)

Desigur, activitile intreprenoriale tipice, crora le sunt consacrate 99% din cercetri i
studii, sunt cele economice.
O foarte cuprinztoare i interesant prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
realizat, recent, specialistul canadian Jean Pierre Bchard
4
. Sintetic, aceasta este
nfiat n figura nr. 3. Se consider c fenomenul intreprenorial este necesar s fie
abordat la trei nivele:
a) praxeologic, care grupeaz ansamblul cunotinelor practice privind activitile
intreprenoriale, prin care se prescriu norme i modaliti de conduit utile pentru
ntreprinztori. Acestea se refer la situaii de manageriat i de dezvoltare a activitilor
intreprenoriale, fiind figurate, n partea de jos a schemei.

1
S. Schmidheimy, New Approaches in SMEs, ICSB Congres Interlaken, 1995.
3
B. Johanison, The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.
4
Jean Pierre Bchard, Comprandre le champ de lentrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01,
ianuarie, 1996
8

n domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuii majore a adus
Peter Drucker n cunoscuta sa lucrare Inovare i activiti intreprenoriale
1
, iar n
domeniul practicilor de dezvoltare intreprenorial se remarc n primul rnd K. Vesper
5
.
b) disciplinelor tiinifice, caracterizate prin ansamble de cunotine teoretice i
empirice de natur economic, psihologic, sociologic, antropologic etc., reunite n
construcii care-i propun s explice i/sau anticipeze evoluiile manageriale potrivit
unor metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aa cum se poate vedea i n
schema de ansamblu, pe acest plan se deceleaz patru grupe de teorii - economice,
psihologice, organizaionale i culturale.
Teoriile economice, primele cristalizate, i au geneza n lucrrile lui Schumpter, care,
pentru prima dat, a introdus conceptul de ntreprinztor. El propune un nou sistem
teoretic bazat pe conceptele de ntreprinztor, profit, capital, dobnd, risc i ciclu
economic. , reprezentate n principal prin Mc. Clelland
6
, Brockhous i Horwitz
7
, se
concentreaz, n principal, asupra a apte aspecte ce explic deciziile i aciunile
intreprenoriale i anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaia altora,
disponibilitatea de a-i asuma riscuri, caracterisicile personale (situaie civil, vrst
etc.), ncrederea n sine, voina de a aciona i experiena tehnic i economic
posedat.
























Figura nr. 3. Schema de ansamblu a abordrii fenomenului intreprenorial

Teoriile organizaionale reprezentate de Peters i Waterman
8
, Churchill i Lewis
9
,
trateaz fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptrii la mediu, considerat ca o

1
P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985
5
K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985
6
D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.
7
R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, n Enciclopedia of
Entrepreneurship (C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy,
1982, p 288-307.
8
T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982.
Teorii
economice
ncercri de definire
ncercri de modelare
ncercri de
Teorii
psihologice
Teorii
organizaionale
Practici

de manageriat de dezvoltare
Teorii
culturale
9

reacie a organizaiilor i indivizilor din cadrul lor pentru a face fa evoluiilor
contextuale. Un al doilea tip de teorii organizaionale abordeaz fenomenul
intreprenorial din perspectiva seleciei, considerndu-l ca fiind n primul rnd un rezultat
al evoluiilor reelelor de relaii sociale. O activitate intreprenorial genereaz succes
dac exist un anumit sistem de relaii pe care ntreprinztorul, prin selecie i implicare,
le folosete n mod adecvat. Principalii reprezentani ai acestui tip de teorii
organizaionale sunt Aldrich i Zimmer
10
.
n sfrit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. n cadrul acestora s-au conturat
dou abordri principale. Prima este abordarea determinist, care pune accentul pe
elementele de ideologie, cultur i structuri sociale. Cei mai importani reprezentani ai
si fiind Weber
11
, Hagen
12
i Kilby
13
. Abordarea axat pe schimbare - cea de-a doua -
pune accent pe schimbarea iniiat i realizat de ntreprinztori n vederea valorificrii
unor oportuniti de afaceri n anumite condiii culturale. Americanii Shapero i Sokol
14

sunt principalii promotori ai acestei abordri.
c) epistemologic, care reunete un ansamblu de cunotine metateoretice, ce reflect
contribuii ale unor teorii i discipline subordonate scopurilor de a defini, modela,
clasifica i evalua fenomenul intreprenorial n ansamblul su. Este deci o abordare de
tip holistic, reprezentat de Carland
15
, Bchard
16
, Vesper
17
,
Carsrud, Ohm i Eddy
18
, Gartner
19
, Wartman
20
, Low Mc Millan
21
, Begrave
22
. Dup
cum rezult din elementele prezentate, aceast viziune elaborat de Jean Pierre
Bchard, ne ofer o imagine cuprinztoare i complex asupra abordrii fenomenului
intreprenorial de la nceputurile sale, datorate lui Joseph Schumpter i pn n prezent.
n ciuda caracterului su eclectic i a unor elemente mai puin riguroase, abordarea
contribuie mai ales prin elementele cuprinse, n al treilea nivel epistemologic la
conturarea evoluiei dominante n domeniul intreprenorial care, la fel ca n majoritatea
celorlalte tiine, este de tip holistic, centrndu-se pe integrarea i modelarea de
cunotine, metodologii i practici.
n ultimii ani s-au elaborat i alte abordri analitice i complexe care analizeaz
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere i cu o rigurozitate

9
N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, n Harvard Business
Review, nr. 3, 1983.
10
H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, n The Art and Science of
Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.
11
T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.
12
E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, n Human Organization, vol. 19, nr.
4, 1960.
13
P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.
14
A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, n Enciclopedia of Entrepreneurship,
(C. Kent, D. Sexton i K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.
15
J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business
Owners; A Conceptualisation, n Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.
16
J.P. Bchard, op. cit.
17
K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.
18
A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, n
The Art and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0.
367-378.
19
W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, n Journal of
Business Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.
20
M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research
in The Field, n Journal of Management, vol. 13, 1987.
21
B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, n Journal of
Management, vol. 14, nr. 2, 1988
22
W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research
Methodologies, n Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2i nr. 3, 1989.
10

apreciabil. Astfel, Cunningham i Lischeron
23
realizeaz o grupare a abordrilor
intreprenoriale n ase coli - personalitii (oamenilor mari), caracteristicilor
psihologice, clasic, management, leadership i intraprenorial - ale cror principale
caracteristici sunt sintetizate n tabelul nr. 1.
Aa cum se poate lesne observa din examinarea informaiilor cuprinse n tabel,
definirile, opticile, ipotezele etc. privind activitile intreprenoriale sunt deosebit de
eterogene. Explicaiile principale ale acestei situaii sunt, dup opinia noastr, n
principal dou:
varietatea deosebit de mare a situaiilor manageriale din multiple puncte de
vedere;
personalitatea, pregtirea i experiena sensibil diferite ale promotorilor
diferitelor coli manageriale.

n ansamblul lor, cele ase coli prezentate ofer un tablou cuprinztor asupra abordrii
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.

1.2.2. Definirea i structura activitii intreprenoriale
Punctul de plecare n abordarea fenomenului intreprenorial l reprezint definirea
activitii intreprenoriale. Firete i pe acest plan se nregistreaz o multitudine de
abordri. n continuare, o s ne rezumm la a nfia succint concepia asupra
activitii intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu.
n viziunea americanului Dan Myzica
24
, n prezent profesor la prestigioasa universitate
IMSEAD Fointanbleau, activitatea intreprnorial este un proces care se deruleaz n
diferite medii i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimbri n sistemul economic
prin inovri realizate de persoane care genereaz sau rspund oportunitilor
economice, crend valori att pentru indivizi, ct i pentru societate. Activitatea
intreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unei oportuniti
economice. Pentru a fi i mai explicit i a contracara unele abordri relativ larg
rspndite i pe care nu le consider complete sau corecte, Myzica precizeaz ce nu
reprezint activitate intreprenorial, i anume:
nu se reduce numai la o firm mic;
nu rezid numai n nfiinarea unei noi firme;
nu constituie numai o gselni n afaceri;
nu se rezum la scheme de negociere sau investire;
nu nseamn a te mbogi rapid (fulgertor, precum artitii de succes).
Profesorul Howard Stevenson
25
definete activitatea intreprenorial ca fiind urmrirea
unei oportuniti, abordarea i efectuarea de schimbri rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaii i reele umane i
recompensarea iniiatorilor pentru valoarea nou creat. Mai cuprinztoare i mai
complet, aceast abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial
n esena sa.
Cunningham i Lischeron
26
au elaborat o structur a activitii intreprenoriale parial
diferit, aa cum se poate observa n figura nr. 4.

Sinteza abordrilor (colilor) activitilor intreprenoriale
Tabelul nr. 1

23
B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, n Journal of Small Business Management,
nr. 1, 1991.
24
D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.
25
H. Stevenson, op. cit.
26
B. Cunningham i J. Lischeron, op. cit.
11

Nr
crt
coala Trstur
definitorie

Coninut

Ipoteze
Abiliti i
comporta-
mente
Situaiile n
care se
manifest
1 Personalitilor
intreprenoriale
Situeaz n
primul plan
persoanele cu
performane
intreprenoriale
deosebite
ntreprinztorul
posed o capaci-
tate intuitiv
deosebit - un al
aselea sim -
trsturi i instin-
cte nnscute
Dac nu ar poseda
talentul intreprenorial
nnscut, ntreprinztorul
ar fi o persoan
oarecare, asemntoare
majoritii celorlali
oameni.
Intuiie,
vigoare,
energie,
insisten i
autoaprecier
e ridicate
nfiinarea
firmei
2 Caracteristicilo
r psihologice
Fondatori de
organizaii, cu
capacitatea de a
controla
elementele
implicate
ntreprinztorii
posed valori,
atitudini i nevoi
unice, care
reprezint fora lor
motrice
Persoanele se comport
potrivit valorilor pe care le
au; comportamentul lor
rezult din ncercrile de
a-i satisface nevoile
specifice
Valori perso-
nale, asuma-
re de riscuri,
nevoia de
realizare, de
a obine
rezultate
nfiinarea
firmei
3 Clasic Persoane care
realizeaz
inovaii,
asumndu-i ris-
curi i incertitu-
dini asociate dis-
trugerii creative
Comportamentul
intreprenorial
prezint drept
caracteristic
central, motivarea
Pentru ntreprinztori, cel
mai important este s
realizeze (n.n. ceva uor)
i nu s posede
Spirit
cercettor,
creativitate
i capacitate
de a inova
nfiinarea
firmei i
primele faze
ale
dezvoltrii
4 Managerial oportunitii
economice,
capacitatea de a-
i asuma i dirija
riscuri, pe baz
de abiliti
comunicaionale
i motivaionale
ntreprinztorii sunt
organizatori ai
activitilor
economice, ei pot
s organizeze, s
posede i s
dirijeze i s-i
asume riscuri
ntreprinztorii pot fi
formai i s se dezvolte
n domeniul
managementului
Organizare a
domeniilor,
capitalizare
a firmei
i bugetare a
afacerii
Fazele
de cretere
timpurie
i de
maturitate
ale firmei
5 Leadershipului Arhitect social
axat pe
promovarea i
protecia valorilor
ntreprinztori sunt
leaderi
de persoane,
avnd abilitatea de
a-i adapta stilul la
nevoile oamenilor
ntreprinztorul nu-i
poate realiza scopurile
de unul singur, ntruct
depinde de alii
Abiliti de
motivare i
direcionarea
altor
persoane
Fazele
de cretere
timpurie
i de
maturitate
ale firmei
6 Intraprenorial Persoane care se
reunesc n cadrul
unei organizaii
pentru a promova
inovarea
Valorificarea
abilitilor n cadrul
unei organizaii
complexe, prin
dezvoltarea de
uniti autonome,
care creeaz pia
i amplific servicii
Organizaiile, pentru a
supravieui, trebuie s se
adapteze, activitile
intreprenoriale recons-
truind firma i managerii
(n.n. sau specialitii)
transformndu-se n
ntreprinztori
Abiliti de
sesizare a
oportuniti-
lor i de
eficientizare
a deciziilor
Fazele de
maturitate i
de
schimbare
ale firmei

O tratare cu o mai pronunat pecete personal i - concomitent - mai analitic
realizeaz cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion
27
. Acesta structureaz
procesul intreprenorial n zece activiti, dup cum urmeaz:
identificarea oportunitilor economice;
conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;
adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniiativei intreprenoriale;
implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;
procurarea echipamentelor;
aprovizionarea cu materii prime;
realizarea marketingului aferent afacerii;
vnzarea produselor;


27
L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr.
97-11, 1997, p. 2-5
12




















Figura nr. 4. Procesul intreprenorial
(adaptat dup Cunningham and Lischeron)

asigurarea forei de munc competente;
subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile
pentru care nu se dispune de competena i mijloacele necesare.

n ansamblul lor, activitile intreprenoriale alctuiesc procesul intreprenorial care
prezint caracteristicile inserate n figura nr. 5
28
.























28
W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, n Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 16, nr. 1, 1991.

Este un act de voin
uman
Rezultatul intreprenorial
depinde de numeroase
variabile

Se produce la nivelul
unei firme

Implic numeroase
variabile

Implic o schimbare
de stare
a organizaiei

Reprezint
un demers unic

Determin
discontinuiti
n procese
Este
un proces
dinamic

Este
un proces
holistic

Caracteristici
1
2 9
3 8
4 7
5 6
Recunoaterea
oportunitii

Aciune i management
Reevaluarea necesitilor
pentru schimbare
Evaluarea propriilor
performane intreprenoriale
13




Figura nr. 5. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial

1.2.3. Principalele variabile intreprenoriale

Coninutul i formele de manifestare ale activitilor intreprenoriale sunt determinate de
mai multe variabile. Spre exemplu, n viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul
economic din ara respectiv, mrimea firmei, natura activitilor realizate (profilul) i
cultura economic a rii respective.
Dup opinia noastr, sfera variabilelor, care influeneaz n mod semnificativ activitile
intreprenoriale este mai cuprinztoare, aa cum rezult din figura nr. 6.



14


































Figura nr. 6. Principalele variabile care influeneaz activitile intreprenoriale

Ele au fost grupate n funcie de apartenen la firm, n interne i externe. n mod
firesc, varibilele interne, care in de ntreprinztor i construcia sa intreprenorial sunt
mai numeroase i au un impact mai mare asupra performanelor. De reinut, ns, c
ele se manifest n cadrul creat, de variabilele externe, care prin coninutul lor favorizant
sau defavorizant pot avea un impact major asupra fiecrei iniiative intreprenoriale. Una
dintre variabile, stakeholderii, ce ncorporeaz att elemente interne ( manageri,
executani, sindicate etc.), ct i externe (banc, furnizori, clieni, administraie public
etc.), are un complex impact asupra activitii intreprenoriale. Mrimea i felul influenei
sunt filtrate ntr-o msur apreciabil, uneori chiar quasi ecranate de ctre
ntreprinztor.


Fr nici o ndoial, variabila cu cea mai mare influen o constituie ntreprinztorul, prin
spiritul su intreprenorial
29
. Acesta este fermentul care declaneaz activitatea

29
De reinut c exist unii specialiti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebete dou tipuri de
spirit intreprenorial: individual i de grup. El consider c spiritul intreprenorial de grup se manifest la
Interne

Variabile
Externe

Caracteristicile i
funcionalitatea
sistemului
economic
Cultura
economic
naional
Piaa
accesat
Mrimea
firmei
Natura
organizaiei
Personalitatea i
pregtirea
ntreprinztorului
Cultura
persoanelor
implicate i a
organizaiei
Caracteristicile
i gradul
de implicare
ale stakeholderilor
15

intreprenorial, fr de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere
intreprenorial.

1.2.4. Revoluia intreprenorial
n economia contemporan spiritul i activitile intreprenoriale joac un rol din ce n ce
mai important, condiionnd ntr-o proporie sporit performanele economice.
Numeroi specialiti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciaz c n prezent
se manifest pe plan mondial o revoluie intreprenorial, fiind un element major al noului
tip de economie care se prefigureaz. n lucrarea sa, publicat i n limba romn sub
titlul Inovarea i activitate intreprenorial
30
, se afirm c n SUA are loc o trecere de la
economia de tip managerial la cea de tip intreprenorial, argumentndu-se aceast tez
cu multiple i convingtoare argumente. Dup J. Donald
31
, n esen, aceasta const
n:
ntreprinztorii se dovedesc principalii artizani ai noului economic, care n
ultimii ani nregistreaz un ritm i o sfer de cuprindere net superioare,
genernd concomitent performane economice inedite, dar i ocuri socio-
economice apreciabile pentru o bun parte a populaiei;
ntreprinztorii sunt promotorii schimbrii, esena progresului n toate domeniile
de activitate, care tinde s se accelereze;
ritmul de iniiere i dezvoltare a activitilor intreprenoriale a crescut foarte mult
i implicit, impactul lor asupra economiei i societii n ansamblul lor, aa cum
demonstreaz experiena intreprenorial a numeroase ri
32
. ntreprinztorii din
Uniunea European sunt o dovad de necontestat n acest sens.

Sursele revoluiei intreprenoriale sunt multiple i de diverse naturi, aa cum se poate
vedea i din figura nr. 7.


nivelul anumitor colectiviti, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie i o societate
prosper este condiionat de manifestarea relativ echilibrat a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.
30
P. Drucker, Inovare i activitate intreprenorial, Editura Tehnic, Bucureti, 1986,
31
J. Donald, SMEs and Challenging of the New Economic, ICSB, Interlaken, 1995
32
Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic,
Bucureti, 1998, capitolele 3-5
16



















Figura nr. 7. Sursele revoluiei intreprenoriale

Fr a insista, pentru c, n general, se cunoate n ce constau aceste schimbri,
punctm numai relaia lor cu revoluia intreprenorial.
Schimbrile tehnice, prin invenii, inovaii, echipamente i tehnologii modernizate,
genereaz concomitent oportuniti de afaceri i constrngeri afacerilor existente. De
regul, aceasta se reflect n declanarea aciunii intreprenoriale, mai ales de
ntreprinztori cu pregtire de baz tehnic.
Schimbrile economice, cele mai importante se refer la:
a) trecerea de la economia clasic la economia intelectualizat, de tip
informaional;
b) trecerea de la o economie centralizat, de comand, la o economie de pia
(ntr-o treime din mapamond descentralizat);
c) internaionalizarea activitilor economice. n aceste condiii, apar numeroase
oportuniti economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru a
schimba conceperea i operaionalizarea activitilor economice.
Schimbrile sociale, foarte diverse i ele, au drept coninut principal o relativ
diminuarea a discrepanelor sociale, pe fondul intelectualizrii creascnde a populaiei
i a creterii standardului de via, o dezvoltarea fr precedent, de neimaginat cu
cteva decenii n urm, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesitilor i preferinelor
se amplific i se modific n ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenioi i
dinamici i deci, o cerere pe pia mai ampl, variat i dinamic, cu trimitere direct la
activitile intreprenoriale.
Schimbrile politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazat pe
proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privat i n cadrul acesteia din
urm, diversificarea continu a tipului de doctrin i aciune cu multiple aspecte
pozitive i negative
33
. Democratizrii crescnde, promovat prin doctrinele economice
i modalitile diverse prin care acestea i concep materializarea, le sunt asociate
regndiri n diverse proporii ale doctrinelor i modalitilor de aciune economic, cu
impact direct n plan intreprenorial.
Schimbrile psihologice au drept suport evoluia complex i spectaculoas a
populaiei, generat de amploarea crescnd a proceselor educaionale i

33
Vezi, de exemplu, ascendena islamismului i fundamentalismului n rile arabe i a naionalismului n
unele ri, inclusiv din Uniunea European.
Schimbrile
sociale
Schimbrile
economice
Schimbrile
psihologice
Schimbrile
tehnice
Schimbrile
politice
Sursele
revoluiei
intreprenorial
e
17

comunicaiilor, de revoluia informaional din ultimele decenii. Omul mediu
contemporan este sensibil mai educat i informat dect predecesorul su. n
consecin, este mai pretenios, mai receptiv la nou i mai lipsit de prejudeci. n plan
intreprenorial aceasta semnific oportuniti sporite ca urmare a amplificrii,
diversificrii i flexibilizrii cererii i, concomitent, participani mai eficaci la activitile
intreprenoriale, n calitate de manageri sau executani.
Toate aceste schimbri, succint punctate, confer activitilor intreprenoriale accentuate
dimensiuni informaionale, intelectuale i dinamice, genernd ceea ce specialitii
denumesc revoluia intreprenorial actual. Esenial este ca s se neleag
coninutul, impactul i - ndeosebi - printr-o aciune concertat a factorilor politici i
economici, s se valorifice multiplele sale posibiliti de nnoire i performan, care,
dac sunt neglijate, constituie tot attea presiuni i ameninri poteniale pentru
economie i populaie.

1.3. Definirea i caracteristicile ntreprinztorilor

1.3.1. Accepiunile conceptului de ntreprinztor

Ludovic al XVI-lea obinuia s afirme c o ar este bogat cnd oamenii si sunt
bogai. Firete, afirmaia sa este la fel de adevrat n prezent, aa cum demonstreaz
realitile din numeroase ri (SUA, Germania etc.).
n condiiile contemporane, principalii artizani ai bogiei sunt, dup cum am menionat
deja, ntreprinztorii. Deci, rile care se vor bogate, trebuie s acorde o atenie
deosebit ntreprinztorilor. Punctul de plecare l constituie nsi definirea
ntreprinztorului. Poate c multe persoane vor fi uimite aflnd c nu exist un consens
ntre specialiti asupra definirii sale, abordrile variind ntr-o msur apreciabil.
C. Kevin
34
face un inventar de 12 accepiuni ale ntreprinztorului, a cror cunoatere
ofer o imagine complet asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului
n acest domeniu (vezi tabelul nr. 2). n acest tabel noi am inclus i o alt definiie,
frecvent citat n ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion
35
.

34
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.
35
L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper,
nr. 9702, aprilie, 1997.
18


Inventarul accepiunilor ntreprinztorului
Tabelul nr. 2
Nr.
crt.
Accepiuni
1 O persoan care-i asum riscuri i incertitudini ( Cantillon, Thunen,
Mangoldt, Mill, Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk,
Edgeworth, Pigou, Mises).
3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber,
Schumpeter).
4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises,
Shackle, Cole, Kirzner, Schultz).
5 Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber,
Schumpeter).
6 Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
7 Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
8 Un proprietar de firm (Wieser, Pigou).
9 Un utilizator al factorilor de producie (Walker, Keynes, Wieser)
10 Un contractant (Bertham).
11 Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
12 O persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative (Kirznmer, Scultz,
Herbert, Kink)
13 O persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz viziuni (Filion)

Din examinarea informaiilor ncorporate n tabel rezult urmtoarele constatri:

eterogenitatea accepiunilor pentru ntreprinztor este surprinztor de mare;
majoritatea autorilor citai confer ntreprinztorului, concomitent, mai multe
accepiuni, ceea ce denot o abordare pluridimensional;
unele accepiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, n cel mai bun
caz discutabile;
se fac referiri la quasitotalitatea economitilor mari care au abordat
ntreprinztorii i fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say,
Schumpeter, Weber, Keynes).

1.3.2. Abordarea triaxial a lui Toulouse
Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezint un ntreprinztor,
considerm util s facem apel la abordri mai recente, ncepnd cu cea a cunoscutului
specialist canadian Jean Marie Toulouse
36
. Specific lui este o analiz triaxial, dup
cum se poate vedea i din figura alturat. Analiza focalizat pe trei caracteristici de
baz a activitii umane - sistemul de valori, gradul de implicare i intensitatea aciunilor
- au dus la delimitarea a 8 tipuri de activiti, crora le corespund tot attea categorii de
ocupaii care sunt implicate n iniierea, pregtirea, derularea i finalizarea schimbrilor
majore n societate. n tabelul nr. 3 sunt prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri
de ageni ai schimbrii, stabilii de Jean Marie Toulouse.

36
J. M. Toulouse, Dfinition de lentrepreneurship, n Lentrepreneurship, n Quebec, Montral, Fides,
1997, p. 1-18.
19


Tipurile de ageni ai schimbrii
37

Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
Tipul de agent
al schimbrii
Categoria
de valori
Intensitatea
riscului
Natura
aciunii
1 ntreprinztor Individualist Mare Dezvoltare
2 Cercettor Individualist Mic Dezvoltare
3 Investitor Individualist Mare Funcionare
4 Specialist Individualist Mic Funcionare
5 Profet Colectivist Mare Dezvoltare
6 Activist Colectivist Mic Dezvoltare
7 Manager Colectivist Mare Funcionare
8 Funcionar Colectivist Mic Funcionare

Prin prisma acestei abordri triaxiale, ntreprinztorul se caracterizeaz astfel:
a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,
acordnd o atenie prioritar autonomiei i libertii de decizie. Raportat la normele care
predomin n societate, ntreprinztorul este considerat ca o persoan aparte, nu
rareori marginalizat, intrnd n conflict cu aceasta.
b) Din punct de vedere psihologic, al implicrii, ntreprinztorul prin asumarea de riscuri
ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine i, firete, la bani.
ntreprinztorul i asum riscuri majore, de regul calculate, deoarece crede cu
putere c posed capcitatea de a le influena i c are fora s-i dirijeze propriul destin.
De cele mai multe ori, ntreprinztorii sunt persoane care au insatisfacii fie de natur
material, fie psihologice, reflectate ntr-o pronunat nevoie de autorealizare. Specific
psihologic este, potrivit profesorului canadian Alain Nel, un grad ridicat de interiorizare
al ntreprinztorului, generator de multiple motivaii. Definiia pe care un poet latin o
ddea fiinei umane rerum novarum cupidus (avid de lucruri noi) se potrivete,
probabil mai bine, ntreprinztorului.
















37
Adaptat dup J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.
Axa valorilor
Ideologie individual
Axa aciunii
Dezvoltare
Axa
implicrii
risc personal mic
Axa implicrii
Risc personal
mare
Cercettor
ntreprinztor
Investitor
Specialist
Activist
Manager
Funcionar
Axa aciunii
Funcionare
Profet
20



Figura nr. 8. Schema abordrii triaxiale

c) Din punct de vedere operaional, ntreprinztorului i este proprie o ridicat capacitate
de a aciona, asociat cel mai adesea cu o abordare creativ, inovaional. Aa cum
afirma Schumpeter
38
, ntreprinztorul improvizeaz, revoluioneaz rutinele,
obinuinele i realizeaz combinaii noi. Deci, ntreprinztorii fac parte din categoria
aa numiilor realizatori.

1.3.3. Caracteristicile ntreprinztorilor

n viziunea reprezentanilor colii behavioriste, cea care acord cea mai mare atenie
elementelor ce caracterizeaz ntreprinztorii, principalele aspecte care le sunt specifice
sunt cele inserate n tabelul nr. 4
39
. Sinteza acestor caracteristici are la baz lucrrile
lui Blawatt, Harnady, Meredith, Nelson i Timmons.

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite
ntreprinztorilor n abordrile behavioriste
Tabelul nr. 4
Nr.
crt.
Caracteristici
comportamentale
Suport psihologic
1 Inovatori Nevoia de a realiza
2 Leaderi Contiina de sine
3 Asumatori de riscuri
moderate
ncrederea n sine
4 Independen Implicare pe termen lung
5 Creatori Toleran fa de ambiguitate i incertitudine
6 Energici Plini de iniiativ
7 Tenaci Disponibilitate pentru nvare
8 Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor
9 Optimiti Sensibilitate fa de alte persoane
10 Centrai pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructiv
11 Flexibili Tendina de a avea ncredere n oameni
12 Materialiti Banii sunt criteriul de msurare a
performanelor

Howard Stevenson, gurul fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard,
definete ntreprinztorul de o manier mai concret i sintetic: asumator de riscuri,
fondator de organizaii sau activiti, inovator, capitalist i flexibil moral i
comportamental. Pentru a-i evidenia mai pregnant specificul, Stevenson l compar cu
managerul de tip clasic, din 4 puncte de vedere - aa cum se poate observa n tabelul
nr. 5 - pe care le consider semnificative.


38
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 i p. 151.
39
J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997
21

Comparaie ntreprinztori - manageri
Tabelul nr. 5
Nr.
crt.
Caracteristica ntreprinztori Manageri
(clasic)
1 Accent strategic Asupra oportunitilor
disponibile
Asupra controlrii
resurselor
2 Abordarea
oportunitilor
Pe termen scurt, episodic Pe termen lung
3 Alocarea resurselor Pe termen scurt i
multifazic
Pe termen lung, ntr-o
singur faz
4 Controlul resurselor Ale altora, ndeosebi prin
nchiriere i mprumut
Proprii i prin cumprare

Caracteristicile din tabel sunt parial contradictorii i parial complementare, ceea ce
reflect att eterogenitatea ntreprinztorilor, ct i diversitatea extrem a percepiilor
cercettorilor asupra fenomenului intreprenorial.
O cerecetare de teren efectuat de un grup de specialiti canadieni, a confirmat
abordarea lui Stevenson privind diferenele dintre ntreprinztor i manager
40
. Unele
cercetri, ns, cum ar fi cea efectuat de Busenitz, pe baza unui eantion de
ntreprinztori, referitoare la capacitatea de reacie a ntreprinztorilor fa de
oportunitatea de afaceri, nu au generat dovezile ateptate
41
.
Deosebit de important este cunoaterea caracteristicilor ntreprinztorilor de succes.
Acelai specialist american - Howard Stevenson - consider c acestea sunt n
principal: tenacitatea, atenia major acordat detaliilor, nelegerea riscului asumat,
ncrederea n sine i scopul urmrit i nelegerea motivaiilor celorlalte persoane. Un alt
profesor american specializat n fenomenul intreprenorial, Freeley
42
, formuleaz 10
caracteristici pentru ntreprinztorii de succes, diferite, ntr-o manier apreciabil de
precedentele. Acestea sunt:
motivare personal puternic;
capacitate de a rezolva probleme;
cunotine aprofundate n domeniul sau domeniile de aciune
intreprenoriale;
perseveren n realizarea obiectivelor;
implicare activ n activitile organizaiei;
polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate;
capacitate comunicaional pronunat;
responsabilitate ridicat n desfurarea activitilor;
provenien dintr-un mediu familial i/sau contextual intreprenorial;
asumator de riscuri bine calculate.
12 caracteristici ale ntreprinztorului de succes identific i canadianul Fillion
43
, care
ns, din punct de vedere al coninutului difer substanial Aceste caracteristici sunt:
dobndirea de valori i cultur intreprenorial prin contacte cu cel puin un
model intreprenorial n tineree;

40
Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de
reserche nr. 9301, ianuarie, 1993.
41
L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues,
n Journal of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.
42
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
43
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, n Cahier
de reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
22

experien n afaceri;
capacitatea de a se diferenia de alii;
intuiie;
implicare;
hrnicie;
viziune realist;
leadership;
capacitate moderat de a construi relaii umane;
controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul su;
nsuirea prin autonvare de noi structuri i modele.
O abordare sensibil diferit, dar foarte semnificativ i pragmatic a caracteristicilor
ntreprinztorului de succes aparine chiar unui ntreprinztor, elveianul Kambley, care
le-a prezentat astfel la Conferina Internaional a ntreprinderilor Mici de la Interlaken:
s aib puterea s lupte s schimbe, ceea ce se poate schimba;
s posede rbdarea s suporte, ceea ce nu poate schimba;
s aib suficienta nelepciune pentru a ti cnd s lupte s schimbe i cnd s
aib rbdare pentru n a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialiti au identificat i trsturi definitorii ale non-ntreprinztorilor:
invulnerabilitate, superioritate fa de alii, rzvrtire mpotriva autoritilor, impulsivitate,
perfecionism, necooperare cu alii, aventurism i egoism, prea plin de sine.
Identificrii i evalurii ntreprinztorilor li se acord o importan deosebit n ultimul
deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori i proceduri specifice. Un
exemplu pe acest plan l reprezint MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de msurare a
personalitii ntreprinztorului, folosit cu bune rezultate de ctre profesorii finlandezi
Routama Vesa i Verama Elina
44
.

1.3.4. Abordarea integratoare a lui Fillion
Un progres remarcabil n ceea ce privete abordarea coninutului muncii i
caracteristicilor ntreprinztorului realizeaz Jacques Fillion
45
. n unul din ultimele sale
studii el realizeaz o abordare integratoare deosebit de interesant i util a activitilor,
caracteristicilor, competenelor i modalitilor de nvare, specifice ntreprinztorilor.
Sintetic, acestea sunt prezentate n tabelul nr. 6.

Elemente definitorii pentru profesiunea de ntreprinztor
Tabelul nr. 6
Nr.
crt.
Activiti Caracteristici
personale
Tip de cunotine
necesare
Activiti
de nvare
1 Identificarea
oportunitilor de
afaceri
Fler/Intenie Pragmatice Analiz sectorial
2 Conceperea
de viziuni
intreprenoriale
Imaginaie/
Independen/
Pasiune
Concepie/
Gndire sistemic
Evaluare
de resurse
3 Adoptarea
deciziilor
Raiune/Pruden
Viziune
Informare/Abordare
a riscului

44
R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Networking Attitudes, n Intrepreneurial Approaches,
Tampere, 1994.
45
L. J. Fillion, Le metier dentrepreneur, Cahier de recherche nr. 97-10, noiembrie, 1997, p. 11.
3

3
R.
Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Networkimg Attitudes, n Intrepreneurial Approaches,
Tampere, 1994.
23

4 Realizarea
de viziuni
Capacitate de
orientare/
Constan/
Tenacitate

Operaionale
Ajustri continui ba-
zate pe retroaciune
5 Punerea n
funciune a
echipamentelor

Dexteritate tehnic

Polivalente

Tehnic
6 Aprovizionarea cu
materii prime,
materiale etc.

Acuitate

Negociere

Diagnosticare
7 Fabricarea
propriu-zis a
produselor
Difereniere/
Originalitate

Implicare
Marketing/
Management
al produciei
8 Vnzarea
produselor i
serviciilor

Flexibilitate

Adaptare
Cunoatere
a clienilor
9 Atragerea
i implicarea
personalului
Previziune Relaii
umane/Spirit
de echip
Management
al resurselor
umane/
Abordare
participativ
10 Determinarea
personalului s
fac ce trebuie
fcut
Comunicare Delegare Management
operaional

n baza acestor elemente se avanseaz ideea c s-a conturat meseria sau profesiunea
de ntreprinztor, tez cu majore implicaii teoretice i pragmatice. Desigur, sunt
argumente pro i contra, elementele inserate n tabel plednd ns cu putere n
favoarea profesiunii de ntreprinztor.

1.3.5. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului
O imagine mai complet i - ndeosebi - mai realist asupra a ceea ce este un
ntreprinztor, se obine punctnd principalele roluri
46
pe care le realizeaz concomitent
(vezi figura nr. 9).
De reinut c aceste roluri sunt parial contradictorii, ceea ce se reflect n
complexitatea i tensiunea deosebit, specific activitilor ntreprinztorilor. De
asemenea, proporia n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de
variabile care in de personalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n
care acioneaz.


46
n accepiunea pe care Henry Mintzberg o acord rolurilor.
24

















Figura nr. 9. Rolurile ntreprinztorului

Sintetiznd, considerm c ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni
majore, reflectate sintetic n figura nr. 10.

















Figura nr. 10. Pluridimensionalitatea ntreprinztorului

Prin dinamicile i concretele sale caracteristici, roluri i dimensiuni, ntreprinztorii
genereaz o binevenit turbulen n societate, n fiecare ar, n special n plan
economic i social. n plan economic ntreprinztorii, prin afacerile pe care le fondeaz
i dezvolt, determin micri semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea
lor i a veniturilor capitaliste i salariale. Schimbrile din plan economic se reflect n
modificri apreciabile n plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraiei
structurii sociale i a componenei individuale a acesteia. Efectul sinergetic l reprezint
imprimarea unui plus consistent de prospeime i dinamism societii i economiei, n
ansamblul lor.
n concluzie, ntreprinztorul este un actor principal i un simbol al economiei de pia.
Rolurile i contribuia ntreprinztorilor se amplific substanial, simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflect n revoluia
intreprenorial actual, care, potrivit afirmaiilor a numeroi specialiti, va atinge
Investitor
Inventator
Proprie
Executant Manager
ROLURI
Acional
Psihologic Creativ
Financiar
Induce
schimbarea
Realizeaz
schimbarea

Inoveaz tehnic,
comercial, financiar,
managerial, uman
ncredere n sine,
lupttor, rezistent la
efort i presiuni,
ncredere n viitor
Risc propriile
resurse
Atrage
resursele
altora
DIMENSIUNI
25

apogeul n secolul XXI, genernd multiple mutaii, unele nc dificil de imaginat n
prezent.

1.3.6. Specificul ntreprinztorului-manager
ntruct rolul de manager al ntreprinztorului este adesea determinant pentru
performanele firmei i prezenta lucrare se refer la managementul IMM-urilor,
considerm util s punctm elementele specifice ntreprinztorului-manager. n acest
scop apelm la o sintez a trsturilor semnificative ale ntreprinztorului-manager
comparativ cu managerul-salariat formulat de unul dintre cei mai cunoscui specialiti
europeni n domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb
1
, profesor la Durham Business
Scholl.

Specificitile manageriale ale ntreprinztorului-manager
Tabelul nr. 7
Nr.
crt.
Specificiti
1 Independena decizional i acional
2 Competene de control superioare
3 Resurse limitate
4 Dependena mai mare de mediul firmei
5 Relaii mai apropiate cu consumatorii, clienii i distribuitorii firmei
6 Potenial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activiti
7 Responsabiliti superioare
8 Sfer potenial mai cuprinztoare a activitilor de realizat
9 Set mai larg de activiti pe care s-l domine n mod individual
10 Contientizarea sporit a interdependenelor economico-manageriale ale
firmei
11 Sfer mai cuprinztoare de activiti pentru a le schimba
12 Utilizare de mai multe modaliti comunicaionale informale
13 Expunere individual de dimensiuni superioare
14 Implicare mai puternic n networkingul social i familial

Analiza specificitilor intreprenorial-manageriale din tabel relev coexistena, aparent
paradoxal, a mai multor elemente manageriale de difereniere fa de managerul-
salariat, ce pot fi sintetizate astfel:
a) posibiliti net superioare de exprimare i realizare personal
b) restricii mai mari endogene i exogene n ceea ce privete resursele utilizabile
c) pronunatul caracter relaional al activitilor sale, cu o ncrctur afectiv
superioar
d) primatul savoir-change-ului
47
, comparativ cu savoir-faire-ului, care se
consider a fi o trstur definitorie a managerilor competeni.
Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorial au o intens i multipl
influen asupra funcionalitii i performanelor firmelor mici i mijlocii pe care
ntreprinztorii le conduc. Contientizarea sa poate s contribuie la amplificarea

1
A. Gibb, Borowing from Small Business towards a New Model for Corporate Entrepreneurial
Organisation Design, n Structures and Strategies in SMEs as Impacts of Economic Recovery, IGW, St.
Gallen, 1994, p. 329.
47
J. Charze, Le Grand carte Les dbuts de lentreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-
165
26

eficacitii ntreprinztorilor manageri, generatoare de apreciabile consecine pozitive n
plan economic i social.

1.4. Tipologia ntreprinztorilor

1.4.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor
Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la ntreprinztori este
clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificri, care difer ntre ele din punct de vedere
al premiselor pe care se bazeaz, criteriilor utilizate, categoriilor considerate,
caracteristicilor relevate i accentelor plasate.
n aceste condiii, apreciem c este util mai nti o prezentare selectiv a unui set de
clasificri realizate n perioada postbelic. Tabelul nr. 8 cuprinde o tipologie
reprezentativ a ntreprinztorilor, realizat i ntr-o viziune retrospectiv, pentru a
sesiza n dinamic modificrile de percepie i optic ale specialitilor n domeniu.

Tipologia ntreprinztorilor
*)

Tabelul nr. 8
Nr.
crt.
Tipurile de ntreprinztori Autorii Anul
1 ntreprinztorul administrator;
ntreprinztorul independent
D. Collins i
D. G. Moore
1964
i
1970

2
ntreprinztorul tehnician sau meseria;
ntreprinztorul oportunist sau centrat
economic

N. R. Smith

1967



3
ntreprinztorul manager sau inovator;
ntreprinztorul proprietar, orientat spre
dezvoltare economic;
ntreprinztorul care refuz dezvoltarea, fiind axat
pe eficien imediat;
ntreprinztorul tehnician.


J. C. Laufer



1974
ntreprinztorul care muncete singur;
ntreprinztorul constructor de echipe;
ntreprinztorul care repet modelele
intreprenoraile existente;

4 ntreprinztorul care valorific economiile de
scal (prin firme mari)
ntreprinztorul care acumuleaz capital;

K. H. Vesper

1980





ntreprinztorul contractor;
ntreprinztorul artist, care cumpr i vinde;
ntreprinztorul care construiete conglomerate;
ntreprinztorul speculant;
ntreprinztorul manipulator de valori aparente


5
ntreprinztorul PIG, concentrat pe perpetuare,
independen i cretere;

P.A. Julien
i
1987
i
ntreprinztorul GAP, axat pe cretere,
autonomie i perpetuare
M. Marchesnay 1998
27



6
ntreprinztorul specialist;
ntreprinztorul orientat pe risc (aventurier);
ntreprinztorul centrat pe familie;
ntreprinztorul managerial


Lafuente
i
V. Salas


1989

7
ntreprinztorul tehnician;
ntreprinztorul promotor;
ntreprinztorul managerial profesionist.

R.W. Harnady

1990

8

ntreprinztorul clasic;
ntreprinztorul focalizat pe cretere;
ntreprinztorul manager
J.B. Miner
i
N.R. Smith

1990
9 - ntreprinztorul operaional
- ntreprinztorul vizionar
J.L. Fillion 1994
1996



10
ntreprinztorul cetean de vaz;
ntreprinztorul work alchoolic (care manifest
alcoolia muncii);
ntreprinztorul nottor;
ntreprinztorul idealist;
- ntreprinztorul axat pe tehnica de vrf


W.S. Sin
**



1996

*
Adaptat dup H. Pleitner, op. cit. P. 262
**
Aceast clasificare este realizat pentru condiiile specifice Chinei. Am reprodus-o
considernd c prezint un interes aparte i pentru situaia intreprenorial din Romnia
n continuare ne referim succint la dou clasificri recente, neincluse n tipologie, dar
care considerm c, prin coninutul i vrsta lor fraged, merit o atenie special.

1.4.2. Clasificarea lui Miner
Clasificarea la care ne referim este realizat recent de John Miner
48
, n 1997, , diferind
substanial de cea inclus n tipologia din tabel. Specialistul american deceleaz patru
tipuri de ntreprinztor i anume:
a) ntreprinztorul performant personal caracterizat, prin:
aloc foarte mult timp afacerii;
crede puternic n propria persoan i n ceea ce face;
ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz;
posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz;
apeleaz la tehnici de planificare;
pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i
formalizat;
manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului;
posed o mare capacitate de a rezolva probleme;
se descurc bine n condiii de criz.
Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de
ntreprinztor, ncorporate n tabelul nr. 9.



48
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, n Organizational
Dynamics, nr. 4, 1997.
28

Elemente psihologice specifice
Tabelul nr. 9
Nr.
crt.
Elemente Intensitate
1 Nevoie de realizare Foarte mare
2 Dorin de feedback la deciziile i aciunile sale Mare
3 Dorin de a planifica i stabili obiective Medie
4 Iniiativ personal Mare
5 Consacrare personal n favoarea organizaiei Mare
6 Credin intim c aportul personal este esenial Mare
7 Credin c munca trebuie bazat i ghidat n primul rnd
de scopuri personale i apoi de scopurile altora
Foarte mare

b) ntreprinztorul supervnztor (supercomerciant), ale crui trsturi principale
sunt:
este permanent preocupat s vnd;
se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde;
nu renun niciodat s vnd;
apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip.
Testele au relevat c elementele psihologice aferente acestui tip de ntreprinztor
prezint intensitatea nscris n tabelul nr. 10.

Elemente psihologice specifice
Tabelul nr. 10
Nr.
crt.
Elemente Intensitate
1 Capacitate de a te nelege i de a-i percepe (simi) pe
alii (empatia)
Foarte mare
2 Dorin de a ajuta pe alii Mare
3 Credin c procesele sociale sunt foarte importante Foarte mare
4 Nevoie de a avea relaii intense cu alii Medie
5 Credin c fora (compartimentul) de vnzri are un rol
crucial n implementarea strategiei
Mare

c) ntreprinztorul-manager, ce se caracterizeaz prin:
posed caliti i pregtire manageriale apreciabile;
i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o
firm de dimensiuni ct mai mari;
aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele
firmei sale;
ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul
companiei;
pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea
unei culturi organizaionale specifice firmei.
Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizeaz sunt incluse
n tabelul nr. 11.

29

Elemente psihologice specifice
Tabelul nr. 11
Nr. crt. Elemente Intensitate
1 Dorin de a juca rolul de leader al
firmei
Mare
2 Decisivitate n decizii i aciuni Mare
3 Atitudine pozitiv fa de autoriti Mare
4 Dorin de a concura pe alii Foarte mare
5 Dorin de putere Mare
6 Dorin de a iei n eviden Foarte mare

d) ntreprinztorul expert, generator de idei, ale crui trsturi definitorii sunt:
posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat
expert;
deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei;
acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru
a finaliza noua idee;
i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou;
i cristalizeaz o viziune asupra afacerii.
Testele au evideniat tabloul psihologic nscris n tabelul nr. 12.

Elemente specifice
Tabelul nr. 12
Nr.
crt.
Elemente Intensitate
1 Dorin de a inova Mare
2 Ataamentul (Dragostea) fa de idei Foarte mare
3 Credin c dezvoltarea noilor produse este crucial
n realizarea strategiei firmei
Mare
4 Inteligen Medie
5 Dorina de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

1.4.3. Tipologia STRATOS

O alt clasificare, poate cea mai propagat, cunoscut i citat n ultimii ani n Europa,
este cea realizat de un grup de cercettori n cadrul proiectului de cercetare
STRATOS
49
, derulat n opt ri. La baza tipologiei STRATOS se afl criteriul :natura
atitudinilor intelectuale i comportamentelor ntreprinztorului.
S-au decelat dou categorii de atitudini i comportamente-creativ-dinamice i respectiv
managerial-administrative - din a cror combinare (vezi tabelul nr. 13) au rezultat patru
tipuri de ntreprinztori.

Tipurile de ntreprinztori
Tabelul nr. 13
Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de
crt. Creativ-dinamice Managerial-admnistrative ntreprinztori
1 Mare (+) Mare (+) Universal sau
complet

49
Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.
30

2 Mare (+) Redus (-) Dinamic sau pionier
3 Redus (-) Mare (+) Organizator
4 Redus (-) Redus (-) Clasic sau rutiner
Caracteristicile celor patru tipuri de ntreprinztori au fost delimitate de specialiti pe
baza unei cuprinztoare i aprofundate cercetri efectuate prin intervierea a 191 de
ntreprinztori din ntreprinderi mici din opt ri. Obiectul analizei l-au constituit 85 de
parametri ce reflect fenomenul intreprenorial, caracteristicile i activitile
ntreprinztorului, cu un ridicat grad de completitudine.
n continuare prezentm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de
ntreprinztori aa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.
ntreprinztorul tip A - universal sau complet - posed o bun pregtire economic
i tehnic, manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor implicate de
demersul intreprenorial, demonstrnd o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu.
Orientarea strategic care tinde s predomine n firmele conduse de aceti
ntreprinztori este diversificarea. Obiectivele urmrite cu precdere sunt obinerea de
bani i un stil de via atractiv, bogat n satisfacii personale. Din punct de vedere
temperamental, ntreprinztorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului
coleric. Cercetrile au relevat c ntreprinztorii de tip A sunt cei mai performani din
punct de vedere economic.
ntreprinztorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, apropiindu-
se de tipul de ntreprinztor inovator prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al
su l constituie disponibilitatea superioar spre asumarea de riscuri, comparativ cu
celelalte categorii. Se adapteaz bine la schimbrile din mediul intreprenorial. Frecvent,
ntreprinztorii din aceast categorie au un temperament sanguin. Orientrile strategice
cel mai des utilizate n firmele pe care le fondeaz i dirijeaz sunt penetrarea pe pia
i dezvoltarea produsului. ntreprinztorul dinamic are n vedere cu preponderen
aceleai obiective ca i precedentul, deci obinerea de bani i un stil de via bogat n
satisfacii. Ca performan se situeaz, mpreun cu ntreprinztorii organizatori, pe
plan secund, dup ntreprinztorii de tip A.
ntreprinztorul de tip O - organizatorul - se caracterizeaz prin acordarea unei
atenii majore aspectelor administrative. i bazeaz deciziile i aciunile pe o capacitate
ridicat de a raiona, cu o puternic tent analitic, manifestnd un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde s acorde o importan relativ
egal opiunilor de diversificare, modernizare a produselor i penetrarea pe noi piee.
Temperamental, ntreprinztorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria
melancolicilor. n conceperea i operaionalizarea aciunilor intreprenoriale situeaz pe
prim plan realizarea de scopuri de natur familial-intreprenorial.
ntreprinztorul de tip R - clasic sau rutiner este cel mai puin intreprenorial ca
mod de abordare i se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i
aciunilor, pruden apreciabil, negenernd firme puternice i dinamice. Orientarea
strategic predilect este diversificarea, performanele obinute situndu-l pe ultima
poziie n cadrul celor patru considerate. Ca temperament, ntreprinztorii din acest
categorie sunt, de regul, flegmatici.
Din toate informaiile prezentate rezult eterogenitatea extrem a ntreprinztorilor, fapt
ce explic evoluia complex, dificil de perceput, cunoscut i direcionat a fenomenelor
intreprenoriale.

1.5. Intraprenoriatul

1.5.1. Condiiile, definirea i factorii intraprenoriatului

31

Form specific major a intreprenoriatului, conturat dup rzboiul al II-lea mondial n
cteva companii pronunat inovatoare, intraprenoriatul este relativ puin cunoscut i
folosit, afirmaie care are n vedere multiplele sale valene economice, manageriale,
tehnice i sociale.
Apariia intraprenoriatului s-a produs ca urmare a unor schimbri majore, m principal de
natur economic i organizaional la nivel macro i, n special, microeconomice.
Sintetic, condiiile cristalizrii intraprenoriatului au fost:
creterea rapid a numrului ntreprinderilor de dimensiuni mari i mijlocii,
mai ales n rile dezvoltate, concomitent cu complexitatea i diversitatea
activitilor lor incorporate;
gradul relativ redus de utilizare i valorificare a resurselor multor firme
mari i mijlocii, ndeosebi de natur tehnic i uman;
schimbarea parial a coninutului organizaiilor, reflectat n conturarea
unor semnificative dimensiuni referitoare la dezvoltarea spritului
intreprenorial, viziunea strategic asupra evoluiei organizaiei,
flexibilitatea abordrilor operaionale, accentul pe inovare rapid i
eficace, motivarea complex a salariailor i grupurilor de salariai i
primatul competitivitii firmelor ntr-o optic plurivalent;
contientizarea de ctre o proporie crescut a populaiei asupra marilor
avantaje pe care le antreneaz activitile intreprenoriale pentru indivizi i
organizaii;
Asupra intraprenoriatului exist un numr apreciabil de lucrri
*
- dei nu foarte multe
comparativ cu alte domenii ale teoriei i practicii economice - n care se abordeaz n
viziuni sensibil diferite numeroasele sale aspecte specifice. Pornind de la unele dintre
aceste lucrri i pe baza analizelor proprii, considerm c intraprenoriatul const n
dezvoltarea anumitor activiti intreprenoriale autonome n cadrul unei firme existente,
de regul de dimensiuni mari sau mijlocii, de ctre unii dintre salariaii si, folosind o
parte din resursele tehnico-materiale ale acesteia, care fie nu sunt utilizate, fie se
folosesc i se valorific insuficient. Mai concret, intraprenoriatul rezid n nfiinarea unor
nuclee intreprenoriale autonome n cadrul firmelor existente. Cel mai adesea, nucleele
intraprenoriale realizeaz activiti cu un pronunat caracter inovaional, valorificnd
nie sau oportuniti ale pieii neaccesate deloc sau fr succes de firma respectiv.
Exist mai muli factori (vezi figura nr. 13) care condiioneaz succesul economic i
social al intraprenoriatului.


*
B. Johannisson, K. Nowcki, K. Seneseth, Organizing beyond Organization - Entrepreneurship
and Intrapreneurship in Dialog, Comunicare, Nijmagen, 1992; W. Agor, Intrapreneurship and Productivity,
n Burucrat, vol. 18, nr. 2, 1989; D. Kurotko, R. Montagno, The Intrapreneurialship Spirit, n Training
Development Journal, vol. 43, nr. 10, 1989; G. Pinchot, Intrapreneuring, Harper & Row, Boston, 1985.
32


























Figura nr. 13. Factorii care condiioneaz succesul activitilor intraprenoriale

1. Existena unei compatibiliti, a unei armonizri ntre obiectivele zonei
intraprenoriale i misiunea firmei este esenial
50
. Atunci cnd se
manifest o incompatibilitate de fond, iniiativa intraprenorial, indiferent ct de
generoase sunt condiiile oferite de zona intraprenorial potenial i ct de
competitiv este abordarea intraprenorial, se asfisiaz n faz incipient.
2. Manifestarea unui suport substanial i quasipermanent al conducerii
organizaiei pentru realizarea iniiativei intraprenoriale. Simpla acceptare a
ideii intraprenoriale de ctre managementul superior al organizaie nu este
suficient. ndeosebi n faza de construire a organizaiei intraprenoriale n
cadrul firmei, implicarea ealonului managementului superior este esenial din
punct de vedere uman, managerial i economic. Nu ne referim la o substituire
a sa managerilor implicai n iniiativa intraprenorial, ci la satisfacerea cererilor
argumentate ale acestora i mai ales la crearea unui climat uman i
organizaional favorabil n ntreprindere pentru intraprenori.
3. Sistemul organizatoric al firmei, prin caracteristicile sale structurale i
funcionale s fie favorizant iniiativei intraprenoriale. Astfel, este deosebit
de important ca n cadrul firmei, zonele intraprenoriale s fie bine
individualizate, posednd un anumit grad de autonomie operaional. De
asemenea, utilizarea unui sistem organizatoric descentralizat i/sau bazat pe
utilizarea pe scar larg a metodei delegrii este favorizant fenomenului
intraprenorial. Existena unor documente organizatorice complete i riguroase -
regulamente sau manuale de organizare, organigrame generale i pariale,
descrieri de funcii i de posturi - att pentru organizaie n ansamblul su, ct

50
Linda Schwartz, Managing Intrapreneurship, n Management Decision, vol. 29, 1991.
Compatibilitatea ntre misiunea firmei i
obiectivele potenialei zone intraprenoriale.
Suport substanial i quasipermanent al
managementului organizaiei pentru
realizarea iniiativei intraprenoriale.
Sistem organizatoric al firmei alctuit din
subdiviziuni bine conturate i autonome
operaional, reflectate n documente
organizatorice consistente
Existena n cadrul firmei de apreciabile
resurse tehnico-materiale i umane, folosite
incomplet i/sau ineficient
Existena de persoane dornice s se implice n
activiti intraprenoriale, care posed
pregtirea i calitile necesare



F
A
C
T
O
R
5
4
3
2
1
33

i pentru principalele sale componente, reprezint un alt element
organizaional cu consecine pozitive pentru aciunile intraprenoriale.
4. Firma s dispun de resurse, mai ales tehnico-materiale i umane
apreciabile i parial s nu fie valorificate adecvat. Insuficienta utilizare i
fructificare economic a resurselor tehnico-materiale este de regul, situaia
generatoare de idei intraprenoriale. Mai mult dect att, resursele trebuie s fie
suficiente att pentru derularea proiectului intraprenorial, ct i pentru
continuarea n condiii normale a activitilor organizaiei n ansamblul su.
Atunci cnd resursele nu sunt suficiente pentru activitile curente ale firmei,
ansele de concretizare ale iniiativei intraprenoriale sunt foarte mici, practic
nule, chiar dac aceasta se prefigureaz ca deosebit de performant
economic.
5. Posedarea de ctre persoanele sau echipa care lanseaz iniiativa
intraprenorial de pronunate caliti intreprenoriale este obligatorie.
Dac precedenii patru factori sunt favorizani la un nalt nivel aciunii
intraprenoriale, dar lipsete elementul uman dotat i motivat intreprenorial, n
organizaie niciodat nu se vor derula cu succes activitii intraprenoriale.
Desfurarea de activiti de selecie, pregtire i motivare intraprenorial n
cadrul organizaiei, este de natur s contribuie substanial la asigurarea
premisei umane pentru iniierea de aciuni intraprenoriale i concretizarea lor n
performane economice adecvate.


1.5.2. Intraprenorul i situaiile intraprenoriale
Firete, intraprenoriatul este operaionalizat de ctre intraprenori. n viziunea lui
Gabrielle i Reuven Brenner
51
intraprenorul este o persoan din cadrul firmei inovativ
i/sau ce i asum riscuri prin care reuete s introduc fie, structura compensatorie,
fie un mediu de munc (sau amndou) care ncurajeaz inovaiile i asumarea de
riscuri de ctre subordonai. Dup opinia noastr, aceast definiie este incomplet, din
cadrul su lipsind tocmai acele punctri care delimiteaz o iniiativ obinuit -
inovaional sau comercial - recompensat, de o aciune intraprenorial propriu-zis.
Pornind de la definiia pe care am dat-o intraprenoriatului, considerm c intraprenorul
poate fi definit ca fiind acel salariat din cadrul unei firme care iniiaz i
operaionalizeaz un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui
grup de angajai dispunnd de o autonomie intreprenorial i managerial
apreciabil i fiind recompensat n funcie de performanele obinute.
Un intraprenor se deosebete de un ntreprinztor clasic prin mai multe elemente:
asumarea unui grad de risc mai redus datorit manifestrii demersului
intraprenorial n cadrul unei firme de dimensiuni apreciabile care ofer resurse,
prestigiu i protecie, de care un ntreprinztor obinuit nu beneficiaz;
constrngerile temporale sunt mai reduse datorit accesului la resurse tehnico-
materiale, umane, informaionale i financiare ale firmei n cadrul creia se
manifest intraprenorul. De regul, accesul la resurse, servicii etc. se face mai
rapid n aceste condiii, dect pentru un ntreprinztor care pornete de la
zero.
intraprenorul este mai disciplinat, mai riguros n decizii i aciuni datorit
antecedentelor sale i a manifestrii n cadrul unei firme cu reguli scrise i
nescrise tiute de toi i cu o cultur organizaional bine conturat;

51
Gabrielle Brenner, R. Brenner, Intrapreneurship - What is it and how to Compresate it?, Research
Report 8811-01A, noiembrie, 1988, p. 2.
34

pe lng aceste elemente precizate de specialitii canadieni
52
, noi mai
adugm nc unul pe care-l considerm foarte important - obinerea de ctre
intraprenor a unor venituri sensibil mai reduse dect ale ntreprinztorului
53
, n
condiiile realizrii unor proiecte asemntoare. Este fireasc o asemnare
situaie, ntruct intraprenorul utilizeaz resursele firmei i ca atare, acesta
particip masiv la distribuirea veniturilor nete. Prezenta deosebire explic n
bun msur de ce majoritatea persoanelor cu spirit intreprenorial de excepie
din firmele mari i mijlocii i-l manifest nu n cadrul acestora, ci prin demersuri
intreprenoriale independente.
Jean Marie Toulouse a identificat, pe baz de cercetri empirice, mai multe profiluri
posibile de intraprenori ntr-o companie, aa cum se poate vedea din examinarea
informaiilor din tabelul nr. 14. Aceti intraprenori se manifest n contextul a cinci
situaii intraprenoriale.


Situaii intraprenoriale i posibili intraprenori
*

Tabelul nr. 14
Nr.
crt.
Tip de situaie
intraprenorial
Caracteristi-
cile structurii
organizatorice
Climat
organizaional
Poteniali
intraprenori
1 Intraprenoriat
marginal
Birocratic,
ierarhizat
Controlat
Stabil
Compartimentat
Ingineri
Controlori de
calitate
Vnztori
2 Intraprenoriat de
la baz
Birocratic -
supl
-Suportiv
iniiativelor
Valorificator
de proiecte
Permisiv
- Personalul care
realizeaz
interfaa cu
clienii


3

Intraprenoriat
planificat

Pe divizii

- Programat
- Analiti
Specialiti
funcionali
4 Intraprenoriat de
exploatare
Pe funciuni sau
diviziuni
Toleran fa de
ambiguiti
Suportiv fa de
cercettori
Ofer libertate de
aciune
Cercettori
Specialiti n
interfaa
cercetare-pia


salariailor
5 Intraprenoriat de
investiii
Pe module
specializate
Parteneri
asociai
Responsabili de
module
specializate

*
Adaptat dup J.M. Toulouse, J.P Bchard, Lentrepreneurship dans la Grande Entreprise, Rapport de
Reserche, 8911, noiembrie, 1989.


52
Gabriell Brenner, R. Brenner, op cit., p. 7-11.
53
Dar, firete, sensibil superioare veniturilor realizate anterior n calitate de salariat obinuit al firmei.
35

Factorii enunai anterior s-au luat n considerare prin elaborarea i implementarea unor
programe speciale de pregtire a aciunilor intraprenoriale. Un astfel de program a
fost conceput de grupul suedez de consultani Handley Walker
54
, care l-a aplicat cu
succes n propria ar i n Marea Britanie. Acest program este structurat n mai multe
faze.
- Faza a I-a ncepe cu sensibilizarea managementului superior asupra necesitii i
avantajelor oferite firmei de apelarea la aciunile intraprenoriale. n urma schimbului de
informaii i discuiilor privitoare la situaia specific firmei se stabilete declanarea
programului intraprenorial i principalele sale coordonate. Obinerea acordului de form
i de fond al managementului superior al firmei de ctre consultant este condiionant
pentru succesul aciunii. Acordul se refer nu numai la conducerea executiv, ci i la
consiliul de administraie sau organismul managerial echivalent, firete dac exist. n
cazul prevederii unor ample proiecte intraprenoriale, ce schimb n fapt strategia firmei
i i afecteaz substanial activitile, este obligatorie consultarea i decizia adunrii
generale a acionarilor sau a organismului managerial echivalent.
- Faza a II-a are drept coninut informarea ntregului personal al firmei asupra deciziei
intraprenoriale de principiu i declanrii unui program de pregtire intraprenorial,
prezentnd obiectivele, coninutul i avantajele sale pentru organizaie n ansamblul ei
i pentru salariai. Ulterior, salariaii interesai n a participa la aciunea intraprenorial
iau parte la seminarii de pregtire n care se prezint principalele sale elemente
constitutive i modul de operaionalizare. Un accent deosebit se acord punctrii
calitilor i cunotinelor necesare intraprenorilor, perspectivelor, riscurilor i
avantajelor proprii activitilor intraprenoriale. Prin aciunile de informare i pregtire se
are n vedere inducerea receptivitii fa de viitoarea aciune intraprenorial n cultura
organizaional a firmei i scoaterea din starea latent a talentelor intreprenoriale din
organizaie.
- Faza a III-a de constituire a echipei intraprenoriale din rndul celor sensibilizai,
informai i pregtii n etapa precedent. Specific acestei faze este constituirea echipei
de baz de voluntariat, de autoselecie, n funcie de configuraia relaiilor umane
existente, mai ales a celor de natur informal. Se vor implica concret n conducerea i
derularea activitilor intraprenoriale numai persoanele ce-i manifest aceast dorin,
care cred suficient de puternic n oportunitatea i viabilitatea economic a iniierii unui
proiect intraprenorial. Prin aceasta se asigur din start o motivare puternic a
personalului participant la aciunea intraprenorial. Firete, pe lng motivare este
esenial ca s existe persoane care posed i caliti intraprenoriale suficient de
pregnante pentru a aborda i finaliza cu succes complexele, inovativele i adesea
riscantele procese intraprenoriale. Esenial este posedarea spiritului intreprenorial,
concomitent cu capacitatea de a comunica i ntreine relaii umane bune cu un numr
mare de persoane. n finalul acestei faze se va desemna intraprenorul ce va asigura
dirijarea managerial de ansamblu a proiectului.
- Faza a IV-a are drept coninut definirea scopurilor urmrite prin proiectul intraprenorial,
concomitent cu conturarea zonei sau zonelor din firma unde acesta se va derula. n
paralel se va cristaliza i echipa care va conduce efectiv aciunea intraprenorial. n
funcie de aceste elemente se trece la mbogirea cunotinelor personalului implicat
printr-un training adecvat. O atenie deosebit se acord pregtirii manageriale, de
marketing i financiare a grupului care va dirija proiectul intraprenorial. Aspectele
privitoare la cercetarea pieii i segmentarea sa, stabilirea strategiei, organizarea i
promovarea vnzrilor, gestiunea costurilor, comunicarea interpersonal, motivarea i
participarea personalului, vor deine ponderea principal n trainingul intraprenorilor.

54
Could Hidden Talent Lead your Company into New Market?, n Business Marketing Digest, vol. 6, nr.1,
1991
36

- Faza a V-a - i ultima n viziunea consultanilor menionai - const n stabilirea
detaliat a coninutului proiectului intraprenorial i a programului de implementare. n
aceast faz se elaboreaz de fapt planul de afaceri al aciunii intraprenoriale, se
definitiveaz sistemul managerial sub aspect decizional, informaional, metodologico-
managerial i structural-organizatoric i se programeaz aciunile, resursele, termenele
i responsabilii afereni lor. Este de fapt faza de elaborarea n detaliu a proiectului
intraprenorial. Pentru succesul su este esenial s se prevad modalitile de
armonizare managerial i financiar a centrului intraprenorial cu organizaia n
ansamblul su.
Dei specialitii grupului Handley Walker se opresc la aceast faz
55
, firete c vor
urma cel puin nc alte dou - derularea efectiv a proiectului intraprenorial i
evaluarea rezultatelor vis-a-vis de obiectivele i ateptrile grupului intraprenorial
i ale firmei, urmate, n mod firesc, de corectarea erorilor i efectuarea de mbuntiri
i dezvoltri. n figura nr. 9 se prezint schematizat ntregul proces intraprenorial aa
cum considerm noi c se recomand s fie realizat.
Avantajele utilizrii intraprenoriatului n cadrul firmelor de dimensiuni apreciabile sunt
multiple.
Creterea gradului de valorificare a resurselor materiale ncorporate este primul dintre
acestea. Avnd n vedere c n Romnia, n sectorul de stat i public, care
ncorporeaz peste 2/3 din bogia rii, iar gradul de utilizare a capacitilor de
producie este de sub 30%, intraprenoriatul poate determina o valorificare superioar a
activelor ncorporate de societile comerciale i companiile naionale respective, mai
ales cele care nu sunt privatizabile din lips de capital sau datorit importanei lor
deosebite economice i/sau sociale.
Generarea mai rapid de performane economice i la costuri mai reduse prin
intermediul intraprenoriatului, comparativ cu activitile intreprenoriale clasice, constituie
un alt avantaj major. Baza sa o reprezint ctigul de timp i economia de resurse,
deoarece investiia este (integral sau n cea mai mare parte) deja efectuat, exist un
grup de persoane cu o anumit pregtire i competen pragmatic, iar o parte din
elementele organizaionale funcioneaz.
n plan uman, intraprenoriatul determin o fructificare superioar a resurselor umane din
firmele existente. Experiena i know-how-ul, specifice fiecrei firme, acumulate n anii
precedeni, relaiile pozitive existente ntre salariaii lor, constituie tot attea surse
poteniale de a realiza n perioade scurte produse i servicii n condiii tehnico-
economice superioare.
Salvarea unor firme foarte mari, mari sau mijlocii, care n prezent se afl n stare
falimentar este un alt efect pozitiv al organizrii proiectelor intraprenoriale.
Firete, n unele situaii se pot salva numai unele componente ale firmelor, dar i
efectele pariale sunt mai mult dect binevenite.
n domeniul strict economic, intraprenoriatul este un amplificator de productivitate.
Motivarea superioar a personalului, focalizarea sa asupra unor produse i servicii care
se cer pe pia, inovativitatea superioar specific aciunilor intraprenoriale constituie tot
attea surse suplimentare de sporire aproductivitii muncii, concomitent cu obinerea
de plusuri calitative semnificative.
Pe un plan mai larg, intraprenoriatul poate constitui o modalitate major de soluionare
de probleme sociale latente sau acute, att la nivel micro, ct i macroeconomic.

55
Probabil deoarece ei consider c aciunea de consultan se ncheie n acest stadiu, iar aplicarea
proiectului intraprenorial se subnelege. Dup opinia noastr, consultana trebuie continuat cel puin n
primele luni de declanare a aciunii intraprenoriale pentru a preveni producerea de erori majore generate
de lipsa de experien intreprenorial, ce pot compromite complet proiectul i genera i alte efecte
negative asupra organizaiei n ansambul su.
37

Participarea voluntar a unei pri a personalului firmelor la aciuni cu finalitate
economic superioare celor prezente, este baza efectelor sociale la care ne-am referit.

1.5.3. Factori favorizani i defavorizani intraprenoriatului n rile central i
est europene

n rile central i est europene, comparativ cu cele din Uniunea European, condiiile i
modalitile de abordare ale intrepranoriatului sunt parial diferite. Spre deosebire de
rile UE, n cadrul rilor CEE exist att factori care favorizeaz la un nivel superior
intraprenoriatul, ct i alii care impieteaz ntr-o msur mai mare asupra dezvoltrii
sale.
Principalii factori care favorizeaz dezvoltarea intraprenoriatului n Europa de Est
56

sunt:
a) existena unui numr mare de firme foarte mari, mari i mijlocii, care asigur
premisa dimensional pentru manifestarea intraprenoriatului. Raportat la
numrul de locuitori n rile CEE, numrul acestor categorii de ntreprinderi
este de 2-4 ori mai mare dect n rile din UE.
b) n firmele mari din rile CEE se afl numeroi specialiti cu studii superioare,
muli cu talent intreprenorial i managerial, care n condiiile regimului comunist
anterior nu s-a putut manifesta i valorifica. Intraprenoriatul le oferea ansa s-
l valorifice n condiiile n care i continua activitatea n firme i cu oamenii cu
care s-au obinuit.
c) n condiiile trecerii la economia de pia s-au adoptat legi care ofer o gam
larg de posibiliti de privatizare i restructurare ale firmelor de stat, n cadrul
crora intraprenoriatul i poate gsi locul relativ uor.
d) O mare parte dintre firmele de dimensiuni foarte mari i mari sunt de stat sau
publice, neexistnd deci un proprietar autentic care s poat bloca iniiativele
intreprenoriale ale salariailor acestora.
Principalii factori care defavorizeaz manifestarea intraprenoriatului n firmele din
rile din CEE, comparativ cu UE sunt:
a) cultura economic a populaiei mai puin deschis i receptiv spre
manifestri intreprenoriale i intraprenoriale.
b) cunoaterea de foarte puini specialiti din rile CEE a avantajelor, coninutului
i modalitilor de implementare a intraprenoriatului.
c) fluiditatea legislativ i instituional din majoritatea rilor CEE, care face
dificil proiectarea i implementarea activitilor intraprenoriale.
d) suspiciunea - chiar ostilitatea manifestat frecvent n marile firme, n special
din partea muncitorilor i a sindicatelor, fa de iniiativele intreprenorial-
manageriale noi.
n fiecare ar din CEE aceti factori au intensiti i forme de manifestare diferite,
favoriznd n msuri diferite iniierea i manifestarea intraprenoriatului.
Dac ne referim strict la Romnia, considerm c exist foarte mari posibiliti de
utilizare a intraprenoriatului, mult superioare majoritii celorlalte ri europene,
inclusiv din Europa Central i de Est. Argumentele pe care ne bazm afirmaia sunt
mai multe.
Romnia posed un numr foarte mare de ntreprinderi mari i mijlocii -
peste 3.000 - care sunt total sau ntr-o msur apreciabil n proprietatea
statului, a Fondului Proprietii de Stat i a SIF-urilor - n care o parte
apreciabil din resursele tehnico-materiale nu sunt folosite sau sunt
utilizate ntr-o msur redus. n plus, aceste firme posed, de regul,

56
O. Nicolescu, Intrepreneurship a Major Category of Intrapreneurship, Rancontrs de St. Gall, 2000.
38

specialiti bine pregtii, mai ales tehnic, al cror potenial este insuficient
utilizat, irosindu-se.
Promovarea intraprenoriatului poate fi una din soluiile intreprenorial-
manageriale care s genereze rapid, pe baza atragerii participrii i
motivrii superioare a personalului, performane economice i sociale
ridicate n firmele aflate n stare falimentar, la limita supravieuirii sau cu
rezultate economice modeste.
Formele de realizare a intraprenoriatului pot i trebuie s fie variate, n funcie de
condiiile specifice din societile comerciale, companiile naionale i regiile locale
respective. ntre acestea menionm: leasingul unora sau mai multor subdiviziuni
organizatorice dintr-o firm unui grup de salariai; separarea i autonomizarea unor pri
din cadrul ntreprinderii i conducerea lor de ctre una sau mai multe persoane care
iniiaz proiecte intraprenoriale pe baz de contract de management; constituirea de
incubatoare de afaceri sau parcuri industriale n marile firme etc.
Firete, declanarea de proiecte intraprenoriale este necesar s fie precedat - aa
cum am punctat anterior - de aciuni de informare, pregtire i organizare a personalului
din cadrul firmelor, apelnd la consultani i traineri autohtoni i - ntr-o prim faz -
strini. O abordare rapid i profesionist a intraprenoriatului n Romnia poate fi,
alturi de privatizare i dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, una din direciile
majore de redresare i relansare a economiei romneti, a industriei n primul rnd.

1.6. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.6.1. Definirea IMM-urilor
n mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se refer la definirea IMM-urilor. Tot
firesc, exist o multitudine de abordri, care pornesc de la accepiuni parial diferite
asupra dimensiunii firmei i a modalitilor de exprimare i cuantificare. Spre exemplu,
Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize n 75 de ri, realiznd
un sinopis cu 50 de definiri ale ntreprinderii mici i mijlocii, care a fost preluat de Banca
Mondial
57
.
Dup opinia noastr, diferitele abordri ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate n
maniera prezentat n tabelul nr. 15.

Principalele tipuri de abordri ale definirii IMM-urilor
Tabelul nr. 15
Nr.
crt.
Categorii de abordri
Criterii Denumire Caracteristic dominant


1

Sfera de
cuprindere
a economiei

Generalizatoare
Stabilesc acelai sau aceleai
criterii de definire a IMM-urilor
pentru toate ramurile economiei

Difereniate
Stabilesc diferite criterii de
definire a IMM-urilor, n funcie
de domeniul lor de activitate
(industrie, comer, transporturi
etc.)



2


Numrul
indicatorilor

Unidimensionale
Definesc dimensionarea IMM-
urilor pe baza unui singur
indicator, cel mai adesea
numrul de salariai

57
Employment and Development of Small Entreprises, World Bank, Washington DC, 1978.,
39

utilizai
Multidimensionale
Definesc dimensiunea IMM-urilor
pe baza mai multor indicatori; cei
mai frecvent utilizai sunt
numrul de salariai, cifra de
afaceri i capitalul social

Din raiuni pragmatice - n principal uurina utilizrii - n ultimii ani s-a conturat ca
tendin predominant apelarea la abordri generalizatoare i unidimensionale. Mai
concret, se folosete cu precdere definirea IMM-urilor n funcie de numrul de
salariai, acelai pentru toate domeniile de activitate. Aceast abordare a fost
generalizat de Uniunea European i n quasitotalitatea celorlalte ri europene,
inclusiv n Romnia. De aceea i noi o vom utiliza n aceast lucrare.
Potrivit acestei abordri, ntreprinderea mic este acea firm care dispune de pn la
49 de salariai. n cadrul su se delimiteaz microntreprinderea, care utilizeaz ntre 1-
9 salariai. ntreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariai. Se consider c firmele
care posed peste 250 de salariai sunt firme mari. n unele ri, n cadrul acestora se
mai delimiteaz i firme foarte mari, ncepnd, de regul, cu 1.000 sau 2.000 de
salariai.
Fr ndoial c exprimarea dimensiunii ntreprinderii printr-un singur indicator -
numrul de salariai - nu este suficient de riguroas, ntruct cu acelai numr de
salariai, datorit diferenelor, uneori substaniale, n ceea ce privete profilul activitii,
gradul de nzestrare tehnic, informatizarea, concepia managerial de ansamblu etc.,
celelalte elemente dimensionale ale organizaiei, i n primul rnd cele de natur
economic - cifra de afaceri, capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile
avantaje ale utilizrii criteriului numr de salariai rezid n uurina exprimrii
dimensiunii i nelegerii sale, raportarea sa periodic n statisticile oficiale, evitarea
modificrii aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor economici, mai ales a
inflaiei i cursului de schimb, comparabilitatea uoar a dimensiunii firmelor, chiar dac
sunt din ri sau ramuri diferite etc.

1.6.2. Caracteristici i factori de influen
ntreprinderile mici i mijlocii prezint o serie de trsturi definitorii care reflect
dimensiunea lor redus i consecinele sale n planul conceperii i operaionalizrii
activitilor ncorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioi specialiti, care au
elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referin n domeniul IMM-urilor
58
, trsturile lor
definitorii sunt cele nscrise n figura nr. 15.
La aceste caracteristici, considerm c se recomand s se adauge cel puin nc una -
flexibilitatea pronunat a IMM-urilor, ndeosebi a firmei mici. Dimensiunea i ineria
organizaional redus a IMM-urilor, permanentul contact al ntreprinztorului cu relaiile
endogene i exogene organizaiei aflate n continu schimbare, puterea discreionar
de care practic dispune, climatul organizaional favorabil schimbrii i inovrii, sunt
elemente care explic n mare msur aceast flexibilitate pronunat, ce se reflect
ntr-o pronunat volatilitate a sectorului de IMM-uri.
Exist numeroi factori, care in n special de context, ce influeneaz activitile IMM-
urilor. n viziunea profesorului japonez Tanaka
59
, aceti factori sunt:
producerea inovaiei tehnologice;
schimbrile n materii prime;

58
E.A. Frlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project
Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12.
59
M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the
Bordless Age, n Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.
40

modificrile n cererea pieii;
schimbrile n oferta de for de munc;
liberalizarea i globalizarea comerului;
evoluiile n obinerea i regimul surselor de capital;
conjunctura economiei naionale i internaionale.
Anumii specialiti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff
60
, au identificat unele
variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiionndu-le chiar
supravieuirea. Pe baza unei analize minuioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit
6 principali factori de care depinde supravieuirea unei firme, aa cum rezult din
examinarea informaiilor nscrise n figura nr. 16. Dintre aceti factori impactul cel mai
mare asupra evoluiei i supravieuirii firmei l au opiunile sau alegerile strategice ale
ntreprinztorului referitoare la ramura n care i nfiineaz firma, produsele i/sau
serviciile oferite, dimensiunea organizaiei etc.

































Figura nr. 15. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1.6.3. Tipologia IMM-urilor


60
B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, n Renaissance of SMEs in a Globalized Economy,
Verlag KMU, 1998, p. 221-222.

Orientarea spre
producie
descentralizat

Realizarea de produse i
servicii pentru cerere
difereniat

Fundamentarea
activitilor pe rolul
central al
ntreprinztorului

Caracteristici

Suprapunerea
frecvent a rolurilor de
ntreprinztor,
proprietar i manager

Exercitarea de
intreprenoriat
participativ

Apelarea la strategii de
cooperare cu alte firme

Implicare n procese de
subcontractare de
produse i servicii
41

Att din punct de vedere teoretic ct i pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element
deosebit de important.
Dup cum lesne se poate presupune, exist o mare varietate de tipologii,
generat de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscui specialiti n domeniu -
Birley i Westhead
1
- au decelat 8 criterii n funcie de care se pot clasifica IMM-urile i
anume:
vrsta firmei
tipul de proprietate
natura managementului practicat
structura organizatoric
producia realizat
industria de care aparine firma
amplasarea ntreprinderii
profilul relaiei produs/pia


























Figura nr. 16. Principalii factori de care depinde supravieuirea IMM-urilor

n continuare vom prezenta selectiv cteva dintre cele mai frecvente clasificri
ale IMM-urilor, sintetizate n tabelul nr. 16.

Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 16
Nr.
crt
Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri

1
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, n
Strategic Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.
Evoluia ramurii
economice implicate
Vrsta firmei
Existena unor mari
firme concurente
Opiunile
strategice ale
ntreprinztorului

Factori
Ritmul de cretere
a firmei

Dimensiunea firmei
1
2
3
6
4
5
42

.
1
J. Clicha
P.A. Julien
Tipul abordrii
- Tradiional
- Intreprenorial (orientat spre
promovare)
- Administrativ (profesional)
2
O.F. Collins
D.G. Moore
Gradul de
inovare
- Inovativ
- Imitativ
- Repetitiv
3 J. Fillion
1

Dinamica
evoluiei
- Clasic
- Comet

n categoria firmelor mici tradiionale se ntlnesc, de regul, dou subcategorii sau
tipuri:
firme n cadrul crora exist un singur ntreprinztor, ceilali salariai, indiferent
de gradul de rudenie cu acesta, aflndu-se n postura de executani, fr o
implicare deosebit n managementul organizaiei;
firme familiale, n care, practic, ntreprinztorul este reprezentat de familia
ntreprinztorului, alctuit din cel puin 2 persoane, care particip efectiv la
dirijarea activitilor firmei, ceea ce genereaz multiple i complexe relaii
intreprenoriale i manageriale
2
. n cadrul acestor firme apar frecvent anumite
situaii conflictuale, generate i de interfaa relaiilor de familie cu relaiile de
firm, pentru care s-au elaborat i anumite modele, n vederea facilitrii
soluionrii lor. Dintre acestea menionm modelele Kopelman, Greenhause i
Connolly
3
i respectiv, Stoner, Hartman i Arora
4
.
n ultima perioad, o atenie deosebit se acord, n mod absolut firesc, IMM-urilor din
ramurile de vrf, din high-tech. Astfel, ntr-un studiu finalizat recent, realizat cu
finanare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vrf,
n trei categorii
1
:
IMM-uri din sectoare de high-tech i mass-media, caracterizate printr-o
ridicat afinitate pentru derularea activitilor prin Internet, lund n considerare
ultimele dezvoltri n domeniu;
IMM-urile nou nfiinate de ctre liber-ntreprinztori, care se focalizeaz
asupra exploatrii oportunitilor oferite de comerul electronic i sectoarele de
servicii;
IMM-urile integrate n marile firme care genereaz inovaii i comercializeaz
produse sub presiunea principalilor clieni.
Se apreciaz c aceste trei tipuri de IMM-uri prezint o importan vital pentru
funcionalitatea i performanele Uniunii Europene, fiind germenii societii
informaionale i ai economiei bazate pe cunotine care se va instaura n deceniile
urmtoare. n planul IMM-urilor, specific sfritului mileniului al II-lea i nceputul

1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working
paper, nr. 97, 02, aprilie 1997.
2
Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage
Partners: A Theoretical Model, n Journal of Small Business, nr. 10, 1997.
3
R. Kopelman, J. Greenhause, Th. Connolly, A Model of Work Family and Interrole Conflict: A
Construction Validation Study, n Organizational Behaviour and Human Performance, nr. 32, 1983, p. 98-
253.
4
Ch. Stoner, R. Hartman, R. Arora, Work-Home Role Conflict in Femal Owners of Small Business:
An Exploratory Study, n Journal of Small Business Management, 28, nr. 1, 1990, p. 30-38.
1
x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, n Constructing the European
Information Society FAIR, 1998, p. 18-19.
43

mileniului al III-lea, este conturarea unui nou tip IMM-ul axat pe cunotine.
Principalele sale caracteristici sunt:
preponderena activelor intangibile;
ncorporarea de activiti ce implic o puternic densitate a cunotinelor;
utilizarea unei fore de munc pronunat specializat;
dezvoltarea intens a activitilor de cercetare-dezvoltare, de produse i
servicii deosebit de inovative;
folosirea de tehnologii de vrf;
oferirea de produse i servicii susceptibile de a fi exportate;
durat scurt de via a produselor i serviciilor
2
.
Indiferent de caracteristici i tip, IMM-urile prezint - ca orice alt firm - o tripl
dimensiune
3
:
instrumental, ce se refer la aspectele de raionalitate economic, care n
ultim instan se reflect n eficacitatea i eficiena firmei;
politico-social, ce reflect n special elementele relaionale i decizionale din
organizaie, n cadrul crora aspectele conflictuale sunt deosebit de
importante;
cultural-reflexiv, expresie a valorilor comportamentale, n fapt a culturii
organizaionale ce se manifest n cadrul firmei i afecteaz major coninutul i
formele de manifestare ale precedentelor dou dimensiuni i implicit
performanele IMM-urilor.
n concluzie, IMM-urile, cu toate c, prin definiie, sunt de dimensiuni relativ reduse,
prezint o apreciabil complexitate i varietate, caracteristici i funcionaliti specifice,
a cror cunoatere i luare n considerare sunt obligatorii, n vederea amplificrii
performanelor sale economice i sociale.

1.7. Mediul intreprenorial

1.7.1. Definirea i caracteristicile mediului
Abordarea sistemic a ntreprinztorului i fenomenului intreprenorial se reflect, n
mod obligatoriu, n luarea n considerare a interfeei cu mediul implicat. Punctul de
plecare n aceast abordare l constituie cunoaterea i nelegerea conceptului de
mediu de firm n general. n esen, prin mediu de firm desemnm totalitatea
elementelor exogene firmei, de natur economic, managerial, demografic,
cultural, tiinific, psiho-sociologic, educaional, ecologic, politic i
juridic ce-i marcheaz semnificativ derularea i rezultatele activitilor
*
.
Mediul intreprenorial are un coninut parial diferit de mediul ambiant de firm, aa
cum vom releva n continuare. n fapt, n ultimii ani au nceput s fie decelate i
analizate dou tipuri de medii intreprenoriale - real i perceput.
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezint, potrivit lui Dan Myzica
1

trei caracteristici principale (vezi figura nr. 17):
Turbulena contextual, ce semnific numeroase, rapide i neateptate
schimbri, cea mai mare parte de amploare redus, care se ntreptrund,
genernd numeroase fluxuri i impacturi economice, sociale, tehnologice,
ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le

2
P. Toriel, Nouvelle conomie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.
3
H. Frank, M. Luejer, Reconstructing Development Processes, n International Studies of
Management, vol. 27, nr. 3, 1997.
*
Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1998, p. 77-129.
1
D. Myzica, op cit.
44

genereaz sunt schimbrile economice, modificrile sociale i mutaiile n
raporturile pia-clieni.
Evoluia rapid a oportunitilor de afaceri, ce prezint cel puin dou
componente majore. Apariia a numeroase oportuniti economice, n numr
sensibil superior perioadelor precedente, care se combin concomitent cu
succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din
deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea
evoluiei oportunitilor de afaceri, specialitii menioneaz ca primordiali doi -
schimbrile tehnologice i schimbarea competiiei.














Figura nr. 17. Caracteristicile mediului intreprenorial real

Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultant a numeroaselor
schimbri ce nu pot fi anticipate i cuantificate cu suficient precizie. Faptul c
n activitatea economic sunt implicate un numr tot mai mare de variabile
locale, naionale i internaionale, de naturi foarte diferite, ntr-o proporie
sporit noi, se reflect n multiplicarea situaiilor de risc i incertitudine, n
creterea dificultii perceperii, dirijrii i controlrii aciunilor economice. Dintre
cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunate sunt
schimbarea structurii pieelor, modificarea relaiilor tehnologice i schimbarea
interdependenelor dintre resurse.
n rile din Europa Central i de Est, n condiiile tranziiei la economia de pia,
aceste caracteristici dobndesc dimensiuni superioare. Cele mai uor sesizabile sunt la
nivelul turbulenei i amplificrii incertitudinilor.

1.7.2. Mediul intreprenorial real
Mediul intreprenorial real, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce
influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd
modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale. Din definiie rezult
principalele sale caracteristici:
a) ncorporeaz att elemente exogene organizaiei, ct i din cadrul su, firete,
numai cele care influeneaz semnificativ demararea i derularea proceselor
intreprenoriale;
b) variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei
intreprenoriale, zona geografic, amplasarea resurselor implicate etc.;
c) difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a
firmei i de puterea sa economic; cu ct firma se dezvolt i amplific, cu att
sfera mediului intreprenorial se mbogete i lrgete.
Turbulena contextual

Caracteristici
Amplificarea
incertidunilor
Evoluia rapid a
oportunitilor
2 3
1
45

n figura nr. 18 prezentm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial
real, divizate n dou categorii: elemente endogene firmei, care influeneaz activitatea
intreprenorial dup ce ntreprinztorul a nfiinat firma; elemente exogene organizaiei,
mai cuprinztoare i cu influen mult mai intens, ce se manifest pe ntreg parcursul
demersului intreprenorial, de la iniiere, din faza de germene a firmei i pn la
ncetarea activitii intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alctuiesc mediul
intreprenorial real au aceiai influen asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre
acestea menionm ca avnd, de regul, o influen mai direct i substanial,
urmtoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaia, inflaia, strategia economic
naional i atitudinea populaiei fa de ntreprinztori.
n funcie de parametrii elementelor menionate i de modul cum se combin, pot
rezulta pentru ntreprinztorii dintr-o anumit ar trei categorii de medii
intreprenoriale reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizeaz prin
faptul c aciunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfura cu mari restricii i
dificulti. n consecin, fie nu se creaz firme mici i mijlocii private, fie numrul lor n
cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este ntlnit, de regul, numai n
rile cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. n Romnia, n
perioada comunist, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, i ca urmare,
n 1989 nu existau dect cteva sute de mici ntreprinderi, practic mici meseriai, care
nici nu contau n ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv ofer posibilitatea de a iniia i derula activiti
intreprenoriale, dar condiiile efectiv existente sunt eterogene, o parte avnd o influen
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniiativei particulare. Mai ales din punct de
vedere economic i administrativ se manifest destul de multe dificulti pe care
ntreprinztorii trebuie s le depeasc. Ca urmare, frecvena, dezvoltarea i
rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibiliti, ceea ce se reflect negativ asupra strii
generale a economiei i standardului de via al populaiei. n Romnia, n perioada
actual se manifest un asemenea tip de mediu, ceea ce explic de ce fenomenul
intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din rile vecine din vest,
cum ar fi Cehia sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimuleaz activitatea ntreprinztorilor, nfiinarea i dezvoltarea de
ntreprinderi private. Este tipul de mediu n care, ncepnd cu elementele de natur
politic i cultural i ncheind cu cele economice i juridice, se urmrete crearea de
ct mai multe i mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se afl
credina puternic i ferm c ntreprinztorii sunt creatori de bogie naional, de
produse, servicii i - mai ales - de venituri la bugetul statului i locuri de munc, fiind
prioritar crearea de condiii ct mai bune pentru desfurarea activitii lor. ntr-un
asemenea mediu numrul i potenialul ntreprinztorilor se amplific rapid i
substanial, cu efecte directe i ample asupra situaiei economice a rii i standardului
de via a populaiei. n SUA i n majoritatea rilor Uniunii Europene predomin un
asemenea mediu.
Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesar pentru Romnia,
reprezentnd mpreun cu privatizarea, premisele relansrii economiei naionale.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil i
adesea de durat. Fiecare component a mediului are un coninut specific i o
dinamic proprie, modelarea sa necesitnd eforturi deosebite chiar i n rile
dezvoltate. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaiile referitoare la
variabila atitudinea populaiei fa de ntreprinztori n Marea Britanie. Astfel, ntr-un
46

articol publicat n cunoscuta revist The Economist, intitulat ntreprinztorul neiubit
1
,
se prezint rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaiei referitoare
la contribuia major a ntreprinztorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul c,
dup ce Margaret Thacher a luptat 17 ani s creeze o cultur economic favorabil
fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultai apreciaz c ntreprinztorii
au o contribuie semnificativ n planul dezvoltrii economiei i societii. De remarcat
ns, c n alte ri dezvoltate i nu ntmpltor cu performane economice net
superioare Marii Britanii - Germania i SUA - situaia este sensibil diferit. n Germania
60% din populaie, iar n SUA 44% consider ntreprinztorii ca fiind contributori majori
la dezvoltarea rii.
Prin prisma elementelor punctate se poate conclude c realizarea unui mediu
intreprenorial real favorizant necesit eforturi intense i ndelungate, bazate pe o
strategie i programe de aciune bine puse la punct. n condiiile rilor din Europa
Central i de Est, n care aproape cinci decenii puterea a fost deinut de partidul
comunist, remodelarea mediului intreprenorial este i mai dificil, implicnd o voin
politic puternic, dublat de abordri i aciuni bine gndite i concertate,
operaionalizate cu maxim determinare i pricepere.
Un rol major n crearea unui mediu favorizant l are statul, prin strategia i politicile
sale. ntr-o foarte complex i aprofundat abordare, profesorul australian Philip Neck
1

se refer la strategii i politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de
formulare, fundamental i domenii cheie, aa cum au rezultat din experiena pozitiv a
Australiei. La baza acestora a stat concepia stakeholderilor, implicndu-se deci n
elaborarea lor principalele pri interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri,
ONG i grupurile religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea n ansamblul su,
cerecettorii i profesorii, furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi
organizaiile de IMM-uri. n elaborarea strategiei i politicilor s-a trecut succesiv prin
contientizarea i contactarea stakeholderilor, identificarea oportunitilor,
constrngerilor i prioritilor, examinarea resurselor i - ultima etap - elaborarea
strategiei propriu-zise, urmat de politicile de implementare. Obiectivul fundamental
urmrit fiind i amplificarea reelei de servicii pentru aceast categorie de firme, prin
realizarea unui mediu favorizant i nfiinarea de IMM-uri. Pentru operaionalizare s-au
stabilit 8 direcii majore de aciune i - pentru c nu era posibil s se ajute toate IMM-
urile s-au conturat prioriti sectoriale.

1.7.3. Mediul intreprenorial perceput
Din cercetrile noastre a rezultat c mediul intreprenorial perceput desemneaz acele
elemente ale mediului intreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz ca avnd
o influen semnificativ asupra aciunilor i performanelor sale. i este specific
pronunatul su caracter individual, ntruct caracteristicile fiecrui ntreprinztor se
reflect n capacitatea sa de a percepe contextul i implicit de a delimita mediul
considerat c are impact asupra activitilor sale intreprenoriale.
ntotdeauna mediul intreprenorial perceput prezint o sfer de cuprindere mai mic
dect mediul intreprenorial real. Ct ar fi de bine pregtit i de dotat un ntreprinztor i
orict de mult timp ar acorda activitii intreprenoriale n corelaie cu contextul n care
acioneaz, practic i este imposibil s perceap integral mediul intreprenorial real (vezi
figura nr. 19).
La ntreprinztorii performani, mediul intreprenorial perceput se suprapune n mare
msur pe mediul intreprenorial real. Cu ct sunt sesizate i luate n considerare mai

1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.
1
Ph. Neck, Building SMEs Politices Utilising International and National Networks, n Renaissance
of SMEs in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.
47

multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu att deciziile, aciunile i
comportamentele ntreprinztorului sunt mai complet i temeinic fundamentate, cu fireti
efecte pozitive n planul performanelor firmei respective.






















Figura nr. 19. Raporturile ntre mediul intreprenorial real i mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput prezint o dubl dimensiune - cognitiv i afectiv.
Dimensiunea cognitiv se refer la informaiile contextuale pe care ntreprinztorul le
identific i le trece n revist n cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniiaz i
desfoar. Dimensiunea cognitiv este cu att mai pregnant, cu ct ntreprinztorul
are un nivel de pregtire i un spirit de observaie mai ridicate i investete o cantitate
mai mare de timp n aciunea intreprenorial.
Dimensiunea afectiv este dat de acele elemente contextuale pe care
ntreprinztorul le consider realmente importante, de care se ataeaz chiar i/sau i
este fric, considerndu-le nu numai cu intelectul, dar i cu inima c sunt semnificative
i merit o atenie special. Dimensiunea afectiv a mediului perceput constituie o
reflectare indirect a spiritului intreprenorial pe care-l posed ntreprinztorul, al
talentului su nativ de ntreprinztor. Coninutul su l constituie acele evenimente,
situaii, evoluii pe care ntreprinztorul simte c sunt importante i c ele trebuie
considerate cu mult atenie. La ntreprinztorii performani dimensiunea afectiv
dubleaz - n bun msur - dimensiunea cognitiv, potennd-o, cu multiple efecte
pozitive n planul rezultatelor intreprenoriale.
Mediul intreprenorial marcheaz activitile ntreprinztorului pe multiple planuri, fiind o
relaie interdependent. ntreprinztorii se adaptez incontinuu la mediul intreprenorial,
ceea ce le asigur supravieuirea economic. Mai mult dect att, majoritatea
ntreprinztorilor modeleaz mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului
learning by doing
*
(nvei fcnd) sau action learning (nvare prin aciune). n esen,
aceasta nseamn c ntreprinztorii nva din experien, pe baz de greeli i
respectiv succese, perfecionndu-i modul de a decide i aciona, astfel nct influena
lor asupra mediului se amplific. Ca rezultat al nfiinrii i dezvoltrii de ntreprinderi, al

*
Spre deosebire de principiul learning by thinking (nvnd gndind), specific managerilor profesioniti.
Mediul
intreprenorial
perceput
Mediul intreprenorial
real
48

deciziilor i aciunilor de vnzare, aprovizionare, creditare etc. ale ntreprinztorilor,
mediul nsui se modific, de regul, n direcia creterii funcionalitii sale, a favorizrii
demersurilor intreprenoriale. Deosebit de interesant din punct de vedere a relaiei
ntreprinztori - nvare intreprenorial - mediu intreprenorial - este modelul elaborat
de Johanisson , pe care o s-l prezentm n capitolul consacrat pregtirii
intreprenoriale
1
.

1.8. Managementul intreprenorial

1.8.1. Diferenele dintre managementul clasic i managementul
intreprenorial
n literatura de specialitate sunt prezentate nu puine abordri ale managementului
intreprenorial, caracterizate printr-o pronunat eterogenitate. Cauzele sunt multiple,
cele mai multe reflectnd specificitatea pregtirii i experienei autorilor, particularitile
contextuale i temporale n care-i elaboreaz concepiile i finalizeaz lucrrile.
Dup opinia noastr, n abordarea managementului intreprenorial este necesar s se
porneasc de la dou premise:
a) este o disciplin i, respectiv, un domeniu al managementului i, ca urmare,
elementele de baz ale managementului - cele 5 funcii, cele 4 subsisteme etc.
- se regsesc n cadrul su;
b) prezint aspecte cu o specificitate ridicat, ce decurg din natura sa
intreprenorial. Mai concret, asupra coninutului managementului intreprenorial
i pune amprenta poziia primordial a ntreprinztorului, multiplele i
specificile sale motivaii i roluri i, concomitent, dimensiunea i dinamica
proprii firmelor (de regul mici) n care se exercit procesele intreprenoriale.
Pentru a nelege mai bine diferenele dintre managementul clasic i managementul
intreprenorial este deosebit de util analiza realizat de Howard Stevenson
1
, ale crei
principale elemente sunt cuprinse n tabelul nr. 16.

1.8.2. Trsturile definitorii ale managementului intreprenorial
Din examinarea informaiilor incorporate n tabel, rezult caracteristicile dominante ale
managementului intreprenorial practicat de ntreprinztori, axat pe identificarea i
valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd cel mai adesea la resursele altora,
deciznd i acionnd rapid, de regul, ntr-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme
manageriale simple i suple, cu puine nivele ierarhice, inovnd i motivnd puternic
personalul pe baz de contacte directe, frecvente i care imprim organizaiei un
dinamism accentuat. n figura nr. 21 prezentm sintetic trsturile definitorii ale
managementului intreprenorial.
De reinut c nevoia i gradul de apelare al ntreprinztorului la management se
coreleaz strns cu dezvoltarea firmei nfiinate. Graficul nr. 22, elaborat de specialistul
canadian John Donald
2
, reflect cu claritate aceast corelaie.


1
B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, n
Entrepreneurship Regional Development, nr. 3, 1991.
1
H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, n Harvard Business Review, nr.2,
1985.
2
J. Donald, SMEs and Challeging the New Economy, 20 ISBC, Interlaken, 1993.
49























Figura nr. 21. Trsturi definitorii ale managementului intreprenorial

Cunotinele i abilitile manageriale necesare cresc odat cu amplificarea dimensiunii
firmei i cu dezvoltarea activitilor sale. Posedarea acestora este condiia supravieuirii
afacerii.















Figura nr. 22. Corelaia ntre dezvoltarea firmei i complexitatea abilitilor manageriale necesare

Dominanta cea mai specific i intens a managementului intreprenorial, ce transpare
din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare
ntreprinztor imprim o pronunat amprent personal managementului pe care-l
practic. Tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului, experiena i talentul intreprenorial
i managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de
munc, spirit de observaie, inteligen, capacitate organizatoric, talent decizional,
disponibilitile pentru risc etc. sunt tot atia factori ce variaz sensibil de la un
ntreprinztor la altul i care se reflect n diferenele dintre abordrile i practicile lor
intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale ntreprinztorului
Complexitatea
abilitilor
manageriale
Tehnologie
Parteneri
Finanare
Furnizori
Procese de munc
Marketing
Calitate
Salariai
Cash-flow
Amplificarea dimensiunii i
activitilor firmei
Identificarea
i valorificarea oportunitilor de
afaceri

Imprimarea
unui accentuat
Realizarea de schimbri
majore n structura i
dinamica activitilor
implicate

Promovarea de intense motivri ale
personalului i de inovri tehnice,
economice, manageriale

Trsturi
definitorii
1
4 2
3
50

asupra managementului practicat este amplificat i de faptul c el deine i o
substanial putere n firm, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat.
n consecin, n faa deciziilor, aciunilor i comportamentelor ntreprinztorului nu
exist mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura
organizaional a firmei le folosesc ntr-o companie clasic pentru a direciona i
superviza activitile managerilor. ntreprinztorul este, de regul, factotum i aceasta
se reflect din plin n specificitatea managementului practicat de el.
n ansamblul elementelor importante, care influeneaz semnificativ activitile i
performanele intreprenoriale, un rol major l deine cultura intreprenorial. Potrivit lui
Jean Marie Toulouse
1
, aceasta prezint cinci caracteristici ce-i confer specificitate:
acord nalt consideraie i prioritate activitilor intreprenoriale;
pune accentul pe iniiativa individual i colectiv;
pune n valoare perseverena i hotrrea ntreprinztorilor;
promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al
ntreprinztorului;
faciliteaz realizarea unui echilibru ntre stabilitate i schimbare n cadrul
organizaiei.
La nivelul fiecrei firme, ntreprinztorul i pune o puternic amprent asupra culturii
sale, imprimndu-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.

1.8.3. Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale
Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, ncercm o definire a managementului
intreprenorial, care are la baz cele dou premise formulate la nceputul paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se
ocup de studiul proceselor i relaiilor intreprenorial-manageriale derulate, de
regul, n organizaii de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul
determinant pe care-l exercit ntreprinztorul de descoperirea legitilor care le
guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de
natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se
identific i valorific oportunitile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se
ocup de toate elementele de baz ale managementului organizaiei, avnd ns n
vedere rolul determinant al ntreprinztorului, ceea ce le imprim anumite particulariti.
Firete, se abordeaz cu prioritate elementele specifice, generate de participarea i
implicarea plenar a ntreprinztorului n procesele i relaiile manageriale, crora le
confer i o pronunat dimensiune intreprenorial, refectat n coninutul i modalitile
de manifestare. Relaiile i procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe
identificarea i valorificarea oportunitii de afaceri, sunt, comparativ cu relaiile
manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare,
schimbare, mai pregnate.
Principalele particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se
difereniaz de managementul firmei n general, sunt:
se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin
resurse i inerie organizaional reduse;
se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor;
se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri,
datorit impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale
specifice lor;

1
J. M. Toulouse, La culture entrepreneurial, Rapport de recherche, 9003, martie, 1990, p.1-9.
51

personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti,
metode etc., fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist;
apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi,
pentru a soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade
cheie pentru evoluia IMM-urilor, reprezint o component indispensabil a
managementului, ce condiioneaz adesea nsi existena IMM-urilor;
este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al
viziunii, leadershipului i personalitii ntreprinztorului.
n acest context al definirii i tratrii managementului intreprenorial, considerm necesar
s semnalm abordarea oarecum surprinztoare dup opinia noastr, privitoare la
intreprenologie. n ultimii ani s-a emis ideea conturrii unei noi tiine, intreprenologia
1

care s se ocupe n exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele
intreprenoriale. Se avanseaz ideea ca cercetrile aplicative s constituie obiectul
intrepreneurshipului (intreprenoriatului) - termenul echivalent n limba romn a
managementului intreprenorial. Personal, nu vedem nici o raiune pentru a diviza tiina
care se ocup de ntreprinztor i activitile intreprenoriale n dou tiine, n funcie de
natura i gradul de aplicabilitate al cercetrilor implicate. Dimpotriv, o asemenea
abordare o considerm plin de riscuri ntruct cele dou discipline ar fi lipsite de
fundamentul teoretic i, respectiv, de contactul cu realitatea i de finalitate pragmatic.
n plus, n perioada actual, studiile i cercetrile asupra ntreprinztorului i activitilor
intreprenoriale se afl ntr-o faz relativ incipient, nefiind acumulate att de multe
informaii, analize, elaborate teoretice i metodologice nct s asigure posibilitatea de a
fi abordate sistemic, holistic i concomitent, analitic i aprofundat. De aceea, la fel ca de
altfel quasitotalitatea specialitilor n domeniu, ne meninem punctul de vedere c, cel
puin n actualul stadiu al teoriei i practicii activitilor intreprenoriale, cea mai bun
soluie o constituie tratarea lor unitar n cadrul managementului intreprenorial.
Managementul intreprenorial mbrac, n principal, dou forme, ce prezint numeroase
elemente identice sau asemntoare, dar i unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o
firm, fiind forma cea mai rspndit i mai cunoscut. Specific ei este
puternicul coninut intreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului
asupra identificrii i valorificrii oportunitii de afaceri. n cazul nfiinrii de
organizaii mai puternice, care utilizeaz un numr mai mare de persoane,
echipamente i tehnologii specializate i complexe, atunci elementele
manageriale sunt de asemenea puternic prezente, dar firete, exercitate n
optica intreprenorial;
b) Managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd
realizeaz rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter
inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti
economice. n cazul acestei forme de management intreprenorial, dei
demersul intreprenorial este prezent n mod pregnant, elementele manageriale
sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaia este fireasc ntruct firma exist,
sistemul managerial, ca i cele tehnice, economice i umane funcioneaz,
ntreprinztorul realiznd de fapt mutaii i dezvoltri n cadrul lor, n demersul
valorificrii oportunitii avute n vedere.
Indiferent de form, managementul intreprenorial prezint aceleai caracteristici
eseniale. n prezenta lucrare ne axm n special pe prima form a managementului
intreprenoiral, deoarece este mai cuprinztoare i - n condiiile evoluiilor actuale i
viitoare din Romnia - este i cea mai frecvent ntlnit. De asemenea, ne concentrm

1
L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p.
10.
52

asupra elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii i a particularitilor
generate n plan managerial, cele mai importante de fapt pentru asistarea
ntreprinztorilor n creterea performanelor demersurilor intreprenoriale.


53

Capitolul 2

OPORTUNITATEA ECONOMIC
I PLANUL DE AFACERI

Moto
Imperiul roman a intrat n criz pentru c a
mrit excesiv impozitele asupra clasei de mijloc
romane, care reprezenta fundamentul puterii sale


2.1. Oportunitatea economic

2.1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice
Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau
afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici
decurge importana capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile
intreprenoriale. Aceasta explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului
intreprenorial, abordarea oportunitii economice reprezint un subiect specific
primordial.
Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n
lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii
economice. Cea mai cunoscut aparine lui Howard Stevenson
1
, directorul Centrului de
Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea
economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent
i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil
realizarea sa cu succes. N. Vittal
2
, ntr-o recent lucrare, puncteaz faptul c
oportunitatea, precum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. Mai concret,
aceeai situaie absena unui anumit produs pe pia sau necesitate uman
nesatisfcut - vizibil pentru numeroase persoane, este sesizat i considerat, din
punct de vedere economic, doar de o persoan sau un grup de persoane, devenind
oportunitate economic.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic ca o
necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit
context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un
proces economic de ctre o persoan sau un grup, poate n viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:
economic, n sensul generrii de profit;
psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n
profitabilitatea sa;
contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;
prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni
concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial.
Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd
succesul demersurilor intreprenoriale.


1
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991
2
N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,
ISEAS, Singapore, 1998, p. 147
54

2.1.2. Principalele surse de oportuniti economice
Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic n
completitudinea sa, este util prezentarea principalelor categorii de surse ale
oportunitilor economice n funcie de natura lor:

comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite
produse sau servicii;
tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile n realizarea de produse i servicii noi i modernizate;
tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care
pot servi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea,
modernizarea, specializarea etc. unei firme;
juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc.
sau modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii,
derulrii i profitabilitii activitilor economice
*
;
fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al
diferitelor taxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i
condiiile de valorificare a capitalului;
bancare, ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a
creditelor (mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor,
nivelul dobnzii etc.)
informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care
permit accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante
pentru demararea i realizarea de aciuni economice
*
;
educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune,
cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante
activitilor de tip intreprenorial;
manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how,
cunotine etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor
economice.
Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale
oportunitilor economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului intreprenorial
i asupra performanelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ,
prezentm n diagramele urmtoare costurile financiare i de timp implicate de
nfiinarea unui SRL n SUA, Japonia, Frana, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda,
Australia, Marea Britanie, Spania i Islanda. Desigur, nu ntmpltor, ara cu cele mai
multe firme la 1.000 de locuitori i cele mai performante economic - SUA - are pe
ansamblu cele mai reduse costuri i condiii pentru nfiinarea lor. Australia i Marea
Britanie, cu mari progrese n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii, n ultimul deceniu
ofer printre cele mai favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind astfel
semnificativ la valorificarea oportunitilor economice poteniale.


*
De exemplu, modificarea legislaiei Romniei pe baza adoptrii aquis-communitaire n domeniul
importului, exportului, investiiilor etc.
*
Cum ar fi Internetul
55



















Figura nr. 1. Costul n EURO i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri



Japonia

20.000

EU-12
11.500
USA
0

25.000 Germania
Olanda
Austria
Belgia
Grecia

19.000

18.600

18.500

18.200

12.000 Suedia

10.000 Italia

8.000 Frana

6.150 Islanda

3.000
Spania

2.500
Finlanda
2
Irlanda
Anglia
Australia
0
0


Figura nr. 2. Capitalul minim cerut pentru a nfiina un SRL (Euro) n diferite ri


2.1.3. Tipuri de oportuniti


Cost (Euro) Timp (Sptmni)
4.000
Japonia
3

11 1.600

3.400
1,5
USA
EU-8

2.200
6 Franta

1.500
Italia


1.400
1 Islanda

1.130
Germania 16

1.000
3
Suedia

420
12


Olanda
Australia
1
340


1
330
Spania

10
Anglia
24
250
500

Irlanda 1
56

Practica intreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de
oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este
instructiv, n special pentru tineri i pentru persoanele interesate n a deveni
ntreprinztori, indiferent de vrst. n tabelul nr. 1 prezentm lista acestor oportuniti,
care are la baz, n principal, abordarea cuprins n cunoscuta lucrare american
NxLevel Guide for Entrepreneurs
1
.






Principalele categorii de oportuniti economice
Tabelul nr. 1
Nr.
crt.
Categorii de oportuniti
0 1
1 Operaionalizarea unei invenii
2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3 Transformarea unui hoby ntr-o afacere
4 Contientizarea existenei unui anumit client
5 Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute
6 Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc
7 ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil
8 Expertiza sau competena profesional proprie

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult
vehiculate n literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii se
dovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de
valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a
majoritii investitorilor. Folosirea unei invenii ca oportunitate de afaceri implic n
primul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru viitorul produs sau
serviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea restriciilor i
limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este
important s se contientizeze c de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceri
de succes este necesar ca se cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie, n special
pentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu
existent i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare
constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic
implicat n producerea i comercializarea unui produs constat c anumite pri ale
acestora se pot folosi i/sau comercializa separat, n condiii de performan economic
superioar. De exemplu, la o pies sau un subansamblu fr o complexitate deosebit,
care se fabric de un productor, diversificarea se poate produce n mod separat,
specializat, n condiii tehnice i economice superioare i chiar n zona unde se afl
firma cumprtoare. Pentru un specialist care a lucrat n domeniul respectiv i cunoate
principalele aspecte implicate, producerea i comercializarea respectivei piese sau
subansamblu reprezint o valoroas oportunitate de afaceri. n asemenea situaii este
esenial s-i construieti un bun plan de afaceri, s posezi capaciti intreprenoriale

1
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
57

normale i s dispui de informaiile relevante privind toate activitile implicate de
valorificarea oportunitii.
Transformarea hobiului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit
din ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o
proporie apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobi-uri. Dou sunt
elementele eseniale de luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c
hobiul respectiv are valoare economic, c exist o pia suficient pentru el. Al doilea
aspect se refer la faptul c transformarea hobiului n afacere va antrena numeroase
eforturi, va crea presiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile
generate de practicarea hobiului numai pentru sine din perioada anterioar.
Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O
astfel de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu
exist nc un productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas,
ntruct asigur rezolvarea aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea
cumprtorului, a pieei. Problemele principale de avut n vedere sunt: constatarea c
respectivul cumprtor are capacitatea financiar s-i onoreze angajamentele i c
acesta posed capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.
Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va
impune preul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de
recesiune economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat
firma pot scdea substanial.
Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil
persoanelor care cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a
dovedit a fi una dintre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul
element de considerat este determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi
sigur c poate susine o afacere profitabil pe termen lung.
Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de
munc. O asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul
ntreprinztor. Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad
ndelungat, creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n
domeniul respectiv, dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care
asigur susinerea unei activiti intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan
care nu mai are alte venituri.
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui
gen de oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil
a lor. De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard
Stevenson, n jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de
capacitatea noastr de a le rezolva i valorifica. Aceasta face parte din talentul
intreprenorial pe care l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa
intervine n diverse proporii n descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti
de afaceri.
Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe
domenii poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu
ct o persoan deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att
este mai n msur s-i construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c
numeroi ingineri sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca
salariai la o firm, au trecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu,
devenind ntreprinztor. Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se
asigura toate competenele necesare derulrii profitabile a afacerii.
Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori
a constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci
cnd o persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt
58

firm. O alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care
impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia
economic personal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de
firme mici, de supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare
concentrat n timp, stresant. n ultimul deceniu n rile dezvoltate s-au creat anumite
faciliti pentru ca persoanele din aceast categorie s-i realizeze mai uor o mic
firm prin asistena financiar i managerial din partea instituiilor statului.
Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri
pentru cei care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este -
i mai ales va fi viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe
care opereaz i contextului n care i desfoar activitatea sunt precondiii obligatorii
pentru a determina dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente o
oportunitate de afaceri.
Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o
rapid expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau
mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o
firm consacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a
sistemului practicat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii suport,
francisorul pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de
realizare a francizei
*
.
Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se
pornete de la un sistem economico-managerial verificat de practic i se primete un
know-how comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie
s tie c orice francis garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai ieftine,
care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posed un bun program de training
i care nu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori.
n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se
suprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu minuie i rigurozitate
pentru a le valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau prin
dezvoltarea firmelor existente.

2.1.4. Academic spin-offs
Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s
punctm anumite elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n
condiiile actuale devin din ce n ce mai importante. Acestea se bucur de o atenie
special, fiind abordate n literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-
offs. n esen, ele constau n transferul de cunotine i know-how din domeniul
universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic, prin implicarea
nemijlocit a salariailor acestora, care particip la aciuni intreprenoriale. Deci,
specific lor este faptul c respectivele cadre universitare, cercettorii i anumii studeni
se implic direct n valorificarea oportunitilor economice asociate respectivelor
cunotine tiinifice pe care le posed. Activitatea lor const att n iniierea de aciuni
intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan, training, asisten tehnic etc. pentru
valorificarea oportunitilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:
firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii
de cercetare autonome;
firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial
rezultatele cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor;

*
McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.
59

firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n
universitate
1
.
Cei mai muli specialiti consider c n fapt, numai primele dou categorii de firme
reprezint autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunitilor economice de
natur tiinific oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordri bazate pe
competiia fundamentat pe competen i, n ultimii ani, politici i programe de aciuni
speciale
*
.
Academic spin-offs prezint numeroase avantaje:
descoperirea rapid de oportuniti economice oferite de noile cunotine
tiinifice;
valorificarea operativ, prin aciuni intreprenoriale, a valenelor pragmatice
asociate cunotiinelor i know-how-ului tiinific i universitar;
accelerarea nfiinrii i dezvoltrii de firme n domeniul tehnologiilor de vrf,
esenial pentru progresul economic al fiecrei ri;
valorificarea i dezvoltarea talentelor din rndul profesorilor, cercettorilor i
studenilor;
obinerea efectiv de sinergie intreprenorial-tiinific, ca urmare a combinrii
activitilor tiinifice, didactice, de consultan i intreprenoriale.
De reinut, c frecvent spin-offs se dezvolt n cadrul incubatoarelor sau centrelor
tehnologice, care devin generatoare din ce n ce mai importante de oportuniti
economice n domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiilor-informatice, biotehnologice,
electronice etc.

2.1.5. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice
n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu
de patru determinri, inserate n figura urmtoare:


Depinde de persoan
Depinde de accesul la resurse
Depinde
de mediu
Depinde
de factorul timp
Oportunitatea
economic
1
2
3
4

Figura nr. 3. Determinrile oportunitii economice

Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul,
potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific
i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai
important decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit.
Celelalte trei determinri contextual, material i temporal se manifest n cea
mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat
identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o
oportunitate economic real - devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s
posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i

1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SMEs in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.
*
Vezi coninutul cadru al unor asemenea politici i programe de aciuni n G. Guido, op. cit. p. 497.
60

organizaii i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitii
respective.
Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil,
poteniala oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial
profitabil, manifestndu-se deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se
explic de ce, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un anumit
context economic, numai civa capteaz i valorific oportunitatea economic
folosindu-i cunotinele, abilitile, relaiile umane i resursele proprii.
n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce mai
mare de persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de
profitabilitate pe care-l reprezint oportunitatea economic, s-au conturat aa numitele
organizaii direcionate pe oportuniti. O astfel de organizaie se caracterizeaz prin
efortul continuu de nvare, adaptare crescnd (incremental) i cretere profitabil
pe baza identificrii i exploatrii unui set integrat de oportuniti. Aceste organizaii
ncorporeaz n poziii cheie manageri cu gndire i mod de aciune profund
intreprenorial. Uneori aceste organizaii sunt de dimensiuni apreciabile, performanele
lor, obinute ca urmare a aciunilor lor manageriale iniiate de managerii-ntreprinztori,
fiind remarcabile. n aceast categorie se include euro-ntreprinztorii de la Philips,
Siemens etc
*
.

2.1.6. Abordarea oportunitii economice
Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n
condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n
esen, aceasta implic etapele nscrise n figura nr. 4, la al cror coninut ne referim
concis n aliniatele urmtoare.
Identificarea oportunitilor economice implic
1
:
evaluarea necesitii (cerinelor pieii);
stabilirea unei valori, ca potenial recompens, pentru persoanele implicate n
abordarea oportunitii economice;
conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice;
asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective;
stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.


*
Vezi elemente suplimentare n O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti,
1999, p. 174-176.
1
H. Stevenson, op. cit.
61

























Figura nr. 4. Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor

Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitii economice,
incumb:
dimensionarea resurselor n funcie de amploarea, complexitatea i
perspectivele oportunitii economice identificate;
reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii utilizate de noi;
stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.
Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de
dificil, care const n:
determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar;
identificarea altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru
obinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea
intreprenorial i asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface;
stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali
stakeholderi;
prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ,
nemplinite cantitativ sau programate greit.
Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are n vedere
cu prioritate urmtoarele aspecte:
coordonarea eficace a asigurrii i utilizrii resurselor interne i externe;
stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
testarea ipostazelor privitoare la aspectele eseniale ale punerii n valoare a
oportunitii economice;
Recoltarea valorii
nou create
Identificarea oportunitii
economice
Determinarea resurselor
necesare
Obinerea resurselor destinate
valorificrii oportunitii
economice
Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii
62

determinarea modalitilor prin care contribuiile (costurile) i performanele pot
fi msurate.
Recoltarea valorii nou create implic, ca repere cheie, urmtoarele decizii i
aciuni:
identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a recolta fructele
valorificrii oportunitii economice;
examinarea corectitudinii structurrii afacerii din punct de vedere al proprietii,
legalitii i fiscalitii;
stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea
fructelor afacerii;
onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de terele pri implicate n
afacere.
Elementele prezentate, fr a alctui un tablou exhaustiv, puncteaz, n opinia
colii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci cnd un
ntreprinztor identific o oportunitate economic i demareaz procesul intreprenorial.
Reliefarea lor se bazeaz pe o viziune preponderent pragmatic, centrat pe luarea n
considerare a celor mai dificile probleme cu care se confrunt, de regul,
ntreprinztorii.

2.1.7. Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor economice
De un mare ajutor n perceperea i valorificarea oportunitilor economice este
cunoaterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. n funcie de
proveniena lor, barierele pot fi individual-organizaionale i contextuale.
Prima categorie, individual-organizaionale, ncorporeaz acele elemente care
se refer la persoane i/sau organizaia interesat n descoperirea de oportuniti
economice. Potrivit specialitilor, aceste bariere sunt, n esen, urmtoarele:
concentrarea asupra produselor i afacerilor care se deruleaz n prezent;
focalizarea asupra activelor existente;
luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de
care se dispune n prezent;
focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au
n perioada actual;
concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent.
Trstura definitorie comun tuturor acestor bariere este supraevaluarea
prezentului. Ori, oportunitatea economic implic ntotdeauna o nou stare economic,
generatoare de performan, care nu poate aprea dect opernd schimbri asupra
resurselor i activitilor actuale. n bun msur, barierele individual-organizaionale
sunt de natur managerial-psihologic. Ele apar cu frecven i intensitate superioare
la persoanele i organizaiile cantonate n prezent, n ale cror preocupri, decizii i
aciuni sunt predominant curente.
Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care
ngreuneaz apariia, perceperea i valorificarea oportunitilor economice poteniale.
Cele mai frecvente bariere contextuale sunt:
culturale, reflectnd predominana la o parte apreciabil a populaiei a unor
valori, aspiraii, ateptri, norme i comportamente potrivnice descoperirii i
punerii n oper a oportunitilor economice. Aceste bariere sunt puternice n
fostele ri comuniste i n rile cu un nivel educaional sczut, inhibnd
aspiraiile i aciunile intreprenoriale.;
63

legislativ-birocratice
*
, reprezentate cel mai adesea de legislaia referitoare la
activitatea economic care este excesiv de complex, adesea contradictorie i,
surprinztor, incomplet pe alocuri, a crei aplicare se realizeaz greoi, cu
cheltuieli apreciabile de bani i timp;
motivaional-economice, generate de absena stimulentelor economice sau
nivelul lor redus, pentru a iniia i dezvolta aciuni intreprenoriale. Sorgintea
acestora o reprezint politicile economice care subevalueaz potenialul
agenilor economici privai;
instituional-economice, reprezentate de absena unor instituii i organizaii
specifice economiei de pia i/sau de redusa lor funcionalitate. ntre acestea
menionm: bncile de investiii, bncile comerciale, fondurile de garantare,
bursele de valori i mrfuri, societile de valori mobiliare, societile de
asigurri, fondurile de investiii de risc etc.
descreterea economic, care se manifest atunci cnd PIB scade, i
implicit, nivelul consumului, cererii, investiiilor etc., astfel nct se diminueaz
substanial sursele economice de oportuniti. Aceasta este situaia
predominant n Romnia dup 1989.
corupia, care, prin amplificarea substanial a costurilor neoficiale ale
aciunilor intreprenoriale afecteaz n special procesul de valorificare a
oportunitilor economice;
hiperconcurena importurilor, care se manifest atunci cnd conducerea
statului respectiv permite o penetrare masiv pe piaa intern a agenilor
economici din alte ri, fr ca proprii ageni economici s beneficieze de un
tratament similar n rile respective i fr a-i asista - n limitele normelor i
practicilor acceptate pe plan internaional - s reziste la concurena excesiv.
Firete, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menionate au, de regul,
cea mai ridicat frecven i intensitate, aa cum dovedete din plin i experiena
Romniei din acest deceniu.
Dup opinia specialitilor dilemele care impieteaz asupra valorificrii
oportunitilor economice la nivelul organizaiilor existente sunt n principal cele
cuprinse n figura nr. 5
Abordarea i valorificarea oportunitilor economice este parial diferit, n funcie
de prioritatea acordat eficienei sau eficacitii.


*
O analiz riguroas a acestor bariere, n condiiile Olandei, se pot gsi la A. Nijsen, Accumulation of
Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.
64





















Figura nr. 5. Principalele dileme ce afecteaz organizaia direcionat pe oportuniti
economice

n cazul n care eficacitatea este avut n vedere cu precdere, atunci accentul
cade asupra respectrii ntocmai a obiectivelor i condiiilor (de timp, calitate etc.)
prestabilite. n situaia n care eficiena este primordial, atunci valorificarea oportunitii
este subordonat integral generrii de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru
una dintre cele dou finaliti economice genereaz pe termen scurt, mediu i lung
efecte sensibil diferite ca funcionalitate i performan organizaional.
n plan procesual se manifest dileme referitoare la optarea pentru oportuniti
economice bazate n primul rnd pe iniiativa individual sau pe cele de grup,
unde coordonarea devine esenial. Fiecare dintre cele dou abordri prezint
avantaje i dezavantaje. ncurajarea iniiativei individuale favorizeaz, de regul, aciuni
i performane mai rapide, ncurajeaz talentele intreprenoriale, dar pot pune n pericol
echilibrul organizaiei i dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunitilor
economice pe baza constituirii de grupuri, de echipe i a implicrii lor este, de regul,
un proces mai lent, ce poate ridica probleme de coordonare, dar situaiile sunt adesea
mai bine fundamentate i mai durabile.
n planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecvent este
specializare/diversificare. Specializarea uureaz activitile de management i de
execuie, datorit complexitii mai reduse a tuturor proceselor, sporind n schimb
riscurile pentru performan i dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminueaz
sensibil aceste riscuri, dar face mult mai complexe i dificile procesele manageriale i
de execuie.
n sfrit, o ultim dilem se refer la tipul de competen situat n prim plan. Se
acord prioritate competenelor individuale firete atunci cnd sunt suficient de
performante sau celor organizaionale? Primele, la fel ca i n cazul iniiativei
individuale, confer frecvent un plus de dinamism i chiar de performan pe termen
scurt, dar cu posibile i probabile efecte economice inferioare n timp.
Fr ndoial, la aceste dileme nu exist un rspuns standard. Soluia trebuie
formulat pentru fiecare caz n parte n funcie de natura, complexitatea i perspectivele
oportunitii economice, de starea i caracteristicile firmei i ale salariailor si, de
Iniiativ
individual/
Coordonare
Competen
individual/
Competen
organizatoric


DILEME
Eficacitate/Eficien
Dezvoltarea diversificat/
Dezvoltare specializat
65

concepia managerial i mai ales personalitatea decidenilor, fie c sunt ntreprinztori
sau intraprenori.
De reinut, ns, c modul de soluionarea a acestor dileme are un mare efect att
asupra gradului de valorificare a oportunitilor manageriale, ct i asupra evoluiei i
performanelor organizaiilor i persoanelor implicate.

2.2. Elaborarea planului de afaceri

2.2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri
Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n
perioada actual l reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i este
consacrat i o cazuistic numeroas n majoritatea rilor. n consecin, abordrile
teoretice i pragmatice ale planului de afaceri difer ntre limite apreciabile. n
continuare, prezentm viziunea noastr asupra planului de afaceri bazat att pe
consultarea unui numr apreciabil de lucrri din literatura de specialitate internaional,
ct i pe experiena echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Institutul de
Management i Marketing Internaional MANAGER care n 10 ani au elaborat peste 60
de planuri de afacere, la o parte a acestora participnd nemijlocit ca elaborator sau
coordonator.
n lucrarea recent publicat n colecia MANAGEMENT a Editurii Economice,
consacrat instrumentarului managerial
1
, planul de afaceri este definit ca un instrument
decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea
creterii eficienei activitii acestora i pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n
general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc. crora le permite s ia
cunotin de perspectivele afacerii.
O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un
document care descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii cinci
ani. O abordare mult mai realist realizeaz cunoscutul specialist de la Universitatea
Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce
demonstreaz de o manier convingtoare c afacerea preconizat poate s vnd
suficiente produse i servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o face atractiv
potenialilor sprijinitori
2
.
Dup opinia noastr, planul de afaceri este o metod intreprenorial-
managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare
semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti
economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i
structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta
este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Deci, noi considerm c planul de afaceri este mai mult dect un document, este
o metod cu finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze
dac afacerea este profitabil i dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare
pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra
profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a
oportunitii economice. Practica demonstreaz c exist frecvent o mare
diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei oportuniti economice, aa
cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de

1
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti,
1999, p. 117.
2
D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6
66

afaceri. Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate
riguros i utiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o
cunoatere mai profund a aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor
economice i pregtirea mai minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat,
elaborarea planului de afaceri asigur un control al strii de sntate a
demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori elaborarea planului
de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne astfel
s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi
profitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea
activitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Se
jaloneaz astfel n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil.
c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri.
Prin intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii
i finalizrii aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele ncorporate, ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi
acionarii sau asociaii la afacere, bncile, fondurile de risc sau investitorii pe
piaa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncorporate
s rezulte c veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar
cash-flow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i
returnrii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare
a oportunitii economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la
activitile conturate, se stabilesc n primul rnd configuraia sistemului
organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de organizare i funcionare)
i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup
operaionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate
n planul de afaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului
implicat i a controla operaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile
de organizare, coordonare i control, cu rol determinant n asigurarea
funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor
cuprinse n planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate
educaional pentru personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul.
Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informaii i apoi studierea
acestuia contribuie la nvarea mai bun a afacerii, la nsuirea i utilizarea
unor concepte i tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe
parcursul aplicrii planului de afaceri, prin compararea rezultatelor i
proceselor efective, cu cele previzionate, se amplific capacitatea
ntreprinztorului i a echipei sale de a analiza activitile economice i de a le
perfeciona. Continua raportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu
prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele
mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i
manageri. El constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se
proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor
manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitilor economice.

67

2.2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor
scopuri sau obiective, sintetizate n figura nr. 7.
























Figura nr. 7. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii
economice identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin
elaborarea planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi
rentabil, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie
realizat este necesar o corect i riguroas concepere i realizare a analizelor, astfel
nct ele s fie realiste. Tentaia de a nfrumusea planul de afaceri se dovedete
ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior greuti apreciabile, care pot ajunge
pn la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de
natur economic, marketing, financiar, producie, management prin care se
construiete de fapt afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente
majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea
afacerii, cu toate c oportunitatea economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat
tendina, relativ frecvent ntlnit, de concentrare numai asupra elementelor financiare,
considernd c dup obinerea resurselor necesare se vor pune la punct i celelalte
activiti majore implicate.
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat
obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune
de toi banii necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la
una sau 2-3 persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc.
Apelarea bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie
pentru a acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine condiii
Implicarea anumitor
persoane cheie n
realizarea afacerii
Obinerea de contracte
de vnzare importante
Obinerea finanrii de la
banc
Obinerea de fonduri de
investiii
Determinarea profitabilitii
afacerii
Fundamentarea
perfectrii de aliane
strategice

SCOPURI
Conturarea mecanismului
de operaionalizare a
afacerii
Finalizarea fuziunii sau
cumprrii altor firme
68

superioare de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de
afaceri, acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s
demonstreze c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de
credit la termenele convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii
acceptate de pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu
dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani
lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un element
cheie. Cu ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre
banc i ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare,
cu att sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus.
Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii
planului de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast
ipostaz, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor
investitori poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la
dezvoltarea prii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De
asemenea, dac adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor
la viitoarea implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii.
Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n
SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n
vederea valorificrii superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare
amploare, poate reprezenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se
tie, aliana strategic reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de
cercetare, producie, marketing etc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n
vederea obinerii unui plus de performan economic. n astfel de situaii se
recomand firmelor implicate s recurg la elaborarea unui plan de afaceri prin care s
se stabileasc mecanismul de realizare a alianei strategice ce va diminua resursele,
cheltuielile i veniturile implicate, amplificndu-se profitabilitatea alianei de ansamblu i
pentru fiecare partener.
n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii
acestui obiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei
ele reprezint o important oportunitate economic.
Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la
firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare
necesitate apare, de regul, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o
firm mare n vederea obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i
demonstra potenialul i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de
afaceri axat pe comercializarea contractelor avute n vedere poate fi foarte util firmei
mici. Desigur, se elaboreaz un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz
capacitatea firmei mici de a prelua i valorifica cantitile de produse contractate, n
condiii de siguran i profitabilitate pentru ambii parteneri implicai.
Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate
reprezenta scopul elaborrii unui plan de afaceri. Un asemenea scop se
prefigureaz cnd o firm de dimensiuni mici identific o oportunitate economic cu
potenial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune n posturile cheie de
suficieni manageri i specialiti. n aceast situaie, planul de afaceri servete drept
argument pentru a atrage manageri i/sau specialiti de mare valoare, ca urmare a
demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu
aceast destinaie prevd i o participare a managerilor i specialitilor cheie la
mprirea profitului rezultat. n condiiile actuale, n care informaiile, tehnologiile i
know-how-ul devin din ce n ce mai importante i impune necesitatea apelrii mai
69

frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialitii valoroi. Practica
intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din plin aceast
afirmaie.
n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea
planului de afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei
firme. ntocmirea unui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele comparative
ale firmelor respective i complementaritatea intereselor (n cazul fuziunii) este mai
mult dect bine venit. Prin intermediul su se asigur o promovare i o protejare
superioar a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la nceperea
negocierilor ofer din start un atu, un ascendent n derularea respectivelor operaii
economice.
Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i
proiectarea planurilor de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere:
a) contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care
este necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute
n vedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri.
Se evit astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu
necesitile reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii
care-l solicit este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund
integral necesitilor i s fie utilizat n mod eficace.

2.2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea
potenialului su
La prima vedere, elementele menionate n titlul paragrafului par s nu aib
legtur cu elaborarea planului de afaceri. Dimpotriv, atunci cnd se pune problema
elaborrii planului pentru ntreprinztor, determinarea scopurilor proprii, individuale ale
acestuia i precizarea ateptrilor personale constituie o premiz esenial. Pentru ca
planul de afaceri s corespund dorinelor i specificului ntreprinztorului, acesta
trebuie s-i rspund la patru ntrebri cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o
afacere? Aceast prim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial
intreprenorial, atunci este necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale
imediat. Autoanaliza activitii, comportamentului i performanelor precedente prin
prisma caracteristicilor tipice unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe
acest plan
*
. Pe lng analiza menionat, care este destul de dificil, specialitii
recomand i utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului
ntreprinztorului. n tabelul nr. 2 prezentm, cu titlu exemplificativ, un astfel de
chestionar utilizat cu succes n mai multe ri din Uniunea European.

Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial
Tabelul nr. 2
Nr. ntrebri Rspunsuri
crt.

DA NU
0 1 2 3
1 Adesea, simt c sunt victima forelor exterioare pe care
nu le pot controla


2 Muncesc adesea mai mult dect am planificat



*
vezi cap. I, paragraful 7.
70

3 Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva


4 Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s
obin ceva din ea


5 Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se
potrivete cel mai bine


6 Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii


7 Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am
evaluat cu atenie toate consecinele


8 Nu are sens s ncep ceva, dac nu i vd finalitatea


9 Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea
lucrurile din punctul lor de vedere


10 Eu tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu
dezamgit


11 Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi
recunoasc succesul


12 Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei
nchid


13 Nu am fost niciodat o persoan care s urmeze
mulimea


14 Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final),
indiferent de ct de mult trebuie s muncesc pentru a-l
obine



Stabilirea punctajului:
Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i
zero puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri.

Grila de interpretare
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau
s continue s fie ntreprinztor;
- ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni
intreprenoriale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite
i recomandndu-se relaii de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand
s ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie
ori se renun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care
dispun de capacitate intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i
performanele anterioare.

a) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti?
Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n
special preferinele i disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu
oamenii i la comportamentul n cadrul grupului.
Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra
cu alte persoane, dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ,
sau, dimpotriv, una individualist, cu accent pe comand i celelalte elemente ale
ierarhiei. Al doilea aspect privete preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau
mari. Dac se vrea o firm proprie mic, din dorina de a avea libertate de decizie i
aciune, de a fi independent, atunci va fi confortabil s se lucreze de unul singur sau cu
71

un numr redus de persoane. Practica arat c multe persoane care au devenit
ntreprinztori pentru a nu avea efi, au descoperit c un numr mare de subordonai
reprezint un stres mult mai mare dect a fi subordonat unui manager.
n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel de
afacere i se potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul i
rolul su n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii i a genera performan i
satisfacii personale. Aceste elemente trebuie s constituie importante repere n
elaborarea planului de afaceri.
c. Doreti s ctigi bani imediat sau mai trziu?
Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea
dezvoltrii viitoarei afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior a
veniturilor, poate depinde n mare msur de obiectivele de ctig ale potenialului
ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de timp. Practica relev c firmele
mici, care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai rapide dect
firmele care se dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare,
rezid n faptul c o rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor,
combinat eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care
ntreprinztorul le ncaseaz efectiv. Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termen
lung, poate aduce ctiguri mult mai mari ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup un
mare numr de ani.
d. Ce fel de afacere, de firm doreti s construieti i s conduci?
n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire
induce n eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul
lucreaz cteva ore pe zi, dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis.
Acest tip de firm, cel mai rspndit n SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici,
civa salariai, dezvoltndu-se n ritm lent. ntreprinztorii respectivi sunt independeni,
stresul cu care se confrunt este redus, ei ctignd i avnd mai mult timp liber pentru
viaa personal dect dac ar fi salariai la o alt firm. Al doilea tip, firma dinamic
se caracterizeaz prin focalizarea pe dezvoltare i performan. Frecvent, ea
nregistreaz creteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. n acest caz, durata,
intensitatea i stresul muncii ntreprinztorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu
care se confrunt un salariat obinuit. Timpul i disponibilitatea psihic pentru viaa
personal, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenialului
ntreprinztor identificarea tipului de afacere care i se potrivete, se recomand
utilizarea testului prezentat n tabelul 3.

Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite
persoane
Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
ntrebarea
1 Ce preferai?
a) s realizai personal un produs sau un serviciu
b) s fie realizat prin contribuia altora
2 Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate?
a) una stabil
b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini
noi
3 Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari?
a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind
derularea lor
b) s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute
72

4 Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare
msur?
a) s fii dirijorul general al afacerii
b) s mprii cu alii conducerea firmei
5 Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic
b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid
6 Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani
b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de
a deveni bogat n urmtorii 7-10 ani
7 Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?
a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se
strduiasc s o realizeze ct mai bine
c) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei
afaceri


8 Grila de interpretare
- Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs.
(ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle
- Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs.
(ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic

Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul
aa numitei ecuaii de evaluare personal
1
, care are configuraia prezentat n tabelul
nr. 4.

Ecuaia de evaluare personal
Tabelul nr. 4
Nr.
crt.
Tipul de comportament
personal
Cnd se dorete
obinerea
ctigurilor
Tipul de afacere
0 1 2 3
1 Centrat pe grup mic + imediat = Firma lifestyle
2 Centrat pe grup mare + mai trziu = Firma dinamic

Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului
investitor asupra propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se
potrivete.
Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de
ntreprindere, naintea elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri,
risc s proiecteze o firm care, prin dimensiune i comportament organizaional s nu i
se potriveasc.
Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri,
faciliteaz elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial care
s corespund n mare msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel
premisa ca potenialul ntreprinztor s obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei sale
activiti intreprenoriale. Rspunsurile la cele patru ntrebri constituie premisa sau
fundamentul personalizrii planului de afaceri


1
D. Gumpert, op. cit. p 4
73

2.2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri
Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar
la atingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste
ale ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat
pe baza lurii n considerare a mai multor principii. n continuare, n tabelul nr. 5
prezentm un set de principii care se bazeaz att pe consultarea unor lucrri de
referin din literatura de specialitate
1,2,3,4,5
, ct i pe know-how-ul i experiena proprie
de peste 10 ani, rezultat din participarea nemijlocit la elaborarea i implementarea de
planuri de afaceri n cadrul Institutului de Management i Marketing Internaional
MANAGER.

Principii de redactare a unui plan de afaceri
Tabelul nr. 5
Nr.
crt.
Principii Coninutul i modul de folosire
a principiului
1 Stabilirea scopurilor
de realizat prin
elaborarea planului de
afaceri
- Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan
de afaceri este determinarea precis a scopurilor pe
care ntreprinztorul le are n vedere prin elaborarea
planului de afaceri.
- n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia
planului, elementele crora li se vor acorda prioritate
i, implicit, informaiile specifice de cules, analizat i
interpretat.
2 Cunoaterea i luarea
n considerare a
- Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de
afaceri este cunoaterea viziunii, ateptrilor i
cerinelor specifice ale ntreprinztorului vis--vis

ateptrilor i
cerinelor specifice ale
ntreprinztorului fa
de afacerea avut n
vedere
de afacerea proiectat, prin discuii aprofundate cu
acesta i, eventual, prin formularea n scris a anumitor
cerine de ctre ntreprinztor.
- Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept
baz pentru personalizarea planului de afaceri, fr
a abdica ns de la elementele de esen care
formeaz coninutul su.
3 Includerea obligatorie
n planul de afaceri a
anumitor elemente de
esen privitoare la
afacerea,
ntreprinztorul,
managerii i
organizaia implicat
n activitate i
performanele lor
precedente
- Aceste elemente se refer n principal la pia,
realizarea produsului/serviciului i vinderea
produsului, fundamentul financiar i profitabilitatea
afacerii.
- Pentru fiecare din aceste elemente exist anumite
informaii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
4 Luarea n considerare
a existenei mai multor
moduri de a concepe
- Conceperea, organizarea i redactarea planului de
afaceri variaz ntre limite relativ largi, n funcie de
mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt:

1
E. A. Frhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.
2
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Ed. Economic, Bucureti, 2000
3
D. Gumpert, op. cit.
4
P. Hawken, Cum s dezvoli o afacere, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti, 1997
5
D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998
74

Nr.
crt.
Principii Coninutul i modul de folosire
a principiului
i scrie un bun plan de
afaceri
scopurile urmrite, ateptrile i cerinele specifice ale
ntreprinztorului, concepia i know-how-ul
consultanilor care elaboreaz planul, cerinele
exprese ale destinatarului planului de afaceri,
domeniul avut n vedere, resursele alocate, perioada
avut la dispoziie, posibilitile de informare i
documentare efectiv existente, prevederile legislaiei
care se aplic n ara respectiv.
5 Manifestarea de
creativitate n
asamblarea i modul
de prezentare a
planului de afaceri
- n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la
maximizarea atingerii scopurilor, se recomand
folosirea unei game variate de elemente, mai ales de
natur grafic, care s atrag atenia destinatarului
planului de afaceri asupra lor.

- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile,
disktop, se dovedete deosebit de eficace, prin marea
variaie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi
asociate prezentrii planului de afaceri.
6 Realizarea unui plan
de afaceri ct mai
focalizat pe obiective
i mai concis
- Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul
de afaceri trebuie integral subordonat realizrii
scopurilor prestabilite.
- Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor
implicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul
utilizat s faciliteze citirea i nelegerea coninutului
su
7 Individualizarea
planului de afaceri,
prin reflectarea
personalitii
organizaiei i
oamenilor din cadrul
su, a ataamentului
i ncrederii lor n
organizaie i
avantajului su
competitiv
- Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este
necesar s ncorporeze elemente specifice firmei
referitoare la cultura organizaional i personalul
implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor
urmrite.
- Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun
n eviden specificul misiunii i avantajele
competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu
concurenii actuali sau viitori, care s conving
destinatarii de competitivitatea organizaiei.
8 Realizarea unui plan
de afaceri echilibrat,
cuprinznd att
aspecte pozitive, ct i
negative
- n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au
aspectele pozitive, cele care susin major scopurile
avute n vedere.
- ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a
asigura realismul i credibilitatea planului de afaceri,
se ncorporeaz n el i principalele elemente
negative i dificulti ce vor trebui soluionate.
9 Redactarea planului
de afaceri este
necesar s dureze cel
puin 2-3 sptmni
- Pentru a putea culege numeroasele informaii
necesare i a analiza n mod aprofundat multiplele
aspecte implicate de un plan de afaceri, cteva
sptmni sunt absolut necesare.
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate
(marketing, financiare, tehnice, umane, producie,
manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea
perioade faciliteaz fundamentarea mai solid a
75

Nr.
crt.
Principii Coninutul i modul de folosire
a principiului
analizelor i concluziilor, precum i prezentarea lor ct
mai atractiv i convingtoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a
planului de afaceri este ns, de asemenea,
contraindicat; practica arat c pentru o situaie

intreprenorial obinuit, un bun plan de afaceri
necesit, de regul, 4-7 sptmni.

Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite
jaloane majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent
drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n
considerare n mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de
specificul oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.

2.2.5. Structura planului de afaceri
Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri.
Se constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri
structurate parial diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale.
n tabelul nr. 6 prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se
regsete n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.

Structura planului de afaceri
Tabelul nr. 6
Nr. crt. Componente
1 Sinteza planului de afaceri
2 Prezentarea ntreprinderii
3 Produsele i serviciile firmei
4 Programul de marketing i de vnzri
5 Programul de dezvoltare a produselor i/sau
serviciilor
6 Programarea activitilor operaionale
7 Managementul activitilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenorial
10 Anexele

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele
eseniale de avut n vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza
executivului i cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
- descrierea succint a firmei
- prezentarea produselor i/sau serviciilor
- piaa potenial
- proieciile cercetrii de pia
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerial
76

- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.
Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei
respective.
Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au
drept coninut:
- prezentarea naturii i destinaiei lor
- descrierea proceselor de fabricaie implicate
- evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost,
calitate, performane etc.)
- indicarea licenelor i patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile
- relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora
- evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac
concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu
Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate
n acest capitol se refer la:
- segmentul de pia intit
- concurenii firmei
- strategia de marketing
- situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor
- politica de preuri
- politica de distribuie
- condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora
- programul de reclam i promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de
exemplu, indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe
guvernamentale de asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee
etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea
produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n
acest capitol se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte
de vedere:
- preuri
- caracteristici tehnice i tehnologice
- viitoarea generaie de produse
- aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele
prevzute pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate
care vor rezulta
- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul
pe relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.
77

Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat
predominant asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele
aspecte:
- programarea produciei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.
aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor
- programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i
ealonarea fabricaiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i
perioadele aferente
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de
producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are
n vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii
cu ridicata, concureni, comunitatea local etc.
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor
- relaiile cu sindicatul
- structura propietii firmei i reglementarea sa juridic
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz
de regul
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a
planului de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
- situaia costurilor i veniturilor
- proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile
- bilanul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine
formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul
informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre
elementele monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul
macroeconomic i cnd este cazul mondoeconomic, se recomand realizarea mai
multor variante de proiecii financiare.
Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele
componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul
financiar ofer fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc,
coninutul su difer ntr-o anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n
vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
- mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri
- termenii financiari n care se solicit sumele respective
- destinaiile exacte ale sumelor solicitate
78

- condiiile de parteneriat
Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare
msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile
i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n
vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i
performanele firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte
destinatarului planului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele:
- contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra
produsele sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele
tehnologice.
n final, considerm necesar s precizm c am prezentat o structur a planului de
afaceri relativ complex, n care se regsesc cele mai importante elemente implicate de
un plan de afaceri care ar avea n vedere quasitotalitatea scopurilor menionate la
paragraful 3.2.2. ntruct, de regul, se au n vedere numai o parte din aceste scopuri,
planurile de afaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior.
Spre exemplu, din planul de afaceri elaborat pentru un ntreprinztor atunci i
ntemeiaz o afacere, dispar aspectele referitoare la activitatea trecut a firmei, ntruct
aceasta nu a existat.
Concluzionnd, structura prezentat cuprinde elementele eseniale care, n
condiii normale, trebuie s se regseasc n quasitotalitate n planul de afaceri. Ea
reprezint o structur ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri, n
funcie de specificul situaiei i de cerinele stakeholderilor implicai
*
.

2.2.6. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri
**

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea
planului de afaceri reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O
modalitate major de contracarare a lor o reprezint cunoaterea celor mai frecvente
dintre acestea, aa cum rezult din practica elaborrii i utilizrii planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka
1
, unul din cei mai activi i cunoscui profesori de
management intreprenorial n SUA i Europa, s-a preocupat n mod special de acest
subiect. n tabelul nr. 7 prezentm un sinopsis cu greelile semnificative cele mai
frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizrii planurilor de afaceri.

Sinoptic cu greeli relevante i frecvente n realizarea
planurilor de afaceri
Tabelul nr. 7
Nr.
crt.
Greeli
1 Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine
2 Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri
3 Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n
efectuarea analizelor i formularea concluziilor
4 Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea
de cifre

*
n paragraful 4 al acestui capitol se prezint, cu titlu exemplificativ, o variant de plan de afaceri
proiectat pentru o ntreprindere romneasc.
**
Majoritatea sunt valabile i pentru studiul de fezabilitate
1
D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.
79

Nr.
crt.
Greeli
5 Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului
de realizare a planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii
sau subestimarea lor
7 Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de
afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere
10 Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a
concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere
11 Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor
12 Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior
vor fi amplificate
13 ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
calitilor i la subevaluarea punctelor sale slabe
14 Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii
15 Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale,
financiare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului
de afaceri
16 Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua
afacere
17 Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile,
financiare, tehnice etc.
18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n

considerare
19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele
importante i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare
20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale
eseniale
21 Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane
mediocre, care nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine
acceptarea i luarea n considerare a ofertei de afaceri
22 Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile
care se vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt,
concretizarea sa

2.2.7. Avantajele i utilitatea planului de afaceri
Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evideniat i prezentat
multiple aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebit. Cu
toate acestea, considerm necesar ca, n final, s punctm n mod expres care sunt n
opinia noastr avantajele i utilitile planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii
si.
Punctul de plecare n abordarea noastr l reprezint precizarea sferei principale
de utilizatori ai planului de afaceri, grupai n patru categorii, n funcie de interesele
majore specifice pe care le au (vezi figura nr. 11).
ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care
intenioneaz s le aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n
primul rnd, profit.
80

Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de
afaceri realist i echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n
obinerea de performane pentru firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.
Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri
















Figura nr. 11.
Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s
proiecteze afaceri viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor
acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri
c conin o bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr
riscuri i dificulti personale majore.
Din cele prezentate, rezult c pentru toi utilizatorii planului de afaceri esenial
este ca afacerea s fie bun, generatoare de dezvoltare i performan economic.
Fiecare categorie ns, are i nite interese specifice, ce decurg din poziia diferit pe
care se plaseaz n contextul general al proiectrii, derulrii i valorificrii afacerii
respective. Sesizarea acestor poziii i interese specifice i luarea lor n considerare,
este necesar att pe parcursul elaborrii planului de afaceri, ct i a prezentrii sale
utilizatorilor poteniali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori i beneficiari ai planului de
afaceri, acesta prezint utilitatea, avantajele i importana nscrise n tabelul nr. 8.

Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si
Tabelul nr. 8
Nr.
crt.
Utilitate i avantaje Categoria de utilizatori interesai
cu precdere
1 Cunoaterea i evaluarea
aprofundat a oportunitii de afaceri
considerat
- ntreprinztorii i proprietarii
- potenialii investitori i creditori
2 Stabilirea i luarea n considerare a
factorilor cheie de care depinde
valorificarea cu succes a planului de
afaceri
- ntreprinztorii i proprietarii
- potenialii investitori i creditori
- managerii din cadrul organizaiei
3 Dimensionarea realist a resurselor
ce vor fi utilizate n cadrul afacerii
- toi utilizatorii

ntreprin
ztorii
Utilizatori
ai planului de
afaceri
Manageri
i din cadrul
organizaiei
implicate
Poteniali
i parteneri,
salariai i
consultani
Poteniali
i investitori i
creditori
81

Nr.
crt.
Utilitate i avantaje Categoria de utilizatori interesai
cu precdere
4 Valorificarea diverselor oportuniti
existente n mediu, conexe
oportuniti de afaceri pe care se
focalizeaz planul de afaceri
- ntreprinztorii i proprietarii

5 Diminuarea impactului ameninrilor
care se manifest n mediul respectiv
asupra iniierii i derulrii afacerii
respective
- toi utilizatorii
6 Formarea unei viziuni globale,
coerente i realiste asupra
ansamblului aspectelor implicate de
valorificarea oportunitii economice
- ntreprinztorii i proprietarii
- managerii din cadrul organizaiei
respective
7 Facilitarea comunicrii ntre toate
persoanele i organizaiile
participante la iniierea i derularea
afacerii
- toi utilizatorii
8 Informarea i convingerea
stakeholderilor s participe i s
contribuie cu resurse la valorificarea
oportunitii economice

- toi utilizatorii
9 Promovarea unei abordri
prospective, proactive afacerii,
prevenind limitarea la
comportamentele reactive, de tip
pompieristic
- ntreprinztorii i proprietarii
- managerii din cadrul organizaiei
respective
10 Diminuarea riscurilor aferente
afacerii i creterea anselor de
succes
- toi utilizatorii
11 Asigurarea fundamentelor necesare
pentru un management profesionist
n continuare al afacerii
- managerii din cadrul organizaiei
respective
- ntreprinztorii i proprietarii
12 Oferirea unor parametri riguroi
pentru urmrirea i controlul derulrii
afacerii
- ntreprinztorii i proprietarii
- investitorii i creditorii
13 Obinerea unor performane
economice ct mai ridicate ca
urmare a valorificrii oprtunitii de
afaceri
- investitorii i proprietarii
14 Protejarea i creterea prestigiului
iniiatorilor i promotorilor afacerii
- ntreprinztorii
- investitorii

Prin prisma tuturor elementelor ncorporate n acest paragraf, putem conclude c
planul de afaceri este o metod, un instrument esenial pentru nfiinarea i dezvoltarea
firmelor. n acelai timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni i abordri
microeconomice specifice economiei de pia, bazat pe identificarea i valorificarea
oportunitilor economice, pornind de la primatul pieii. Cunoaterea i utilizarea
permanent i eficace a planului de afaceri reprezint o condiie indispensabil pentru
obinerea de performan economic de ctre ntreprinztori, investitori i manageri.

82


Capitolul 3

ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL
Motto

Nu trebuie s fii cel mai mare,
ci s fii cel bun!

3.1. ntreprinztorul i stakeholderii

3.1.1. Definirea stakeholderilor
Aa cum sublinia un binecunoscut specialist american, Marc Dollinger
1
, imaginea
larg rspndit a ntreprinztorului ca persoan izolat, ce depete obstacolele
ntlnite i nltur de unul singur pericolele, este demult depit. Dimpotriv, practica
managerial, ca i numeroase studii publicate n literatura de specialitate n ultimul
deceniu, relev c ntreprinztorii n general i cei performani, n special, sunt integrai
puternic n context, avnd o capacitate ridicat de a identifica i cultiva stakeholderii.
Abordarea relaiilor stakeholderi-ntreprinztori este necesar s nceap, n mod
firesc, cu precizarea coninutului noional al termenilor implicai. ntruct conceptul de
ntreprinztor a fost definit i analizat pe larg n capitolul 1, n continuare ne rezumm la
abordarea succint a stakeholderilor. O definiie larg rspndit n literatura de
specialitate definiete stakeholderul ca o persoan sau un grup de persoane care are
un interes sau o implicare personal ntr-o anumit ntreprindere i performanele sale
2
.
Dup opinia noastr, stakeholderul poate fi definit ca o persoan sau un grup de
persoane care au interese importante n funcionarea i performanele unei
organizaii i pe care le poate influena de o manier semnificativ. Deci,
stakeholderii individuali sau de grup prezint dou caracteristici majore:
au interese importante n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei;
pot s influeneze coninutul i rezultatele activitilor firmei, n mod semnificativ,
apelnd la mijloace formale i informale, de diverse naturi, inclusiv
sentimentale.
Orice organizaie deci inclusiv ntreprinderea mic i mijlocie implic
stakeholderi a cror cunoatere i luare n considerare este esenial pentru
supravieuirea i dezvoltarea sa.

3.1.2. Stakeholderii ntreprinderii mici i mijlocii
Analiza ntreprinderii mici i mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relev c
primul i cel mai important stakeholder este nsui ntreprinztorul, cel care o
nfiineaz, conduce direct sau o supervizeaz ndeaproape, i nsueete integral sau
parial profitul rezultat. Pe lng ntreprinztor, se poate identifica o gam cuprinztoare
de ali stakeholderi, cu o pondere i importan mai mare sau mai mic, n funcie de
caracteristicile firmei, mediul n care se desfoar activitatea i trsturile definitorii ale
ntreprinztorului. n figura nr. 1 s-au inclus stakeholderii tipici pentru o firm mic i
mijlocie, la care ne referim n continuare.
Distribuitorii (cnd este cazul) i cumprtorii, prin achiziionarea produselor
i/sau serviciilor, condiioneaz nsi existena firmei. n msura n care aceste

1
M. Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small
Business Management, nr. 1, 1985.
2
G. Fayxell, Strategia i stakeholderii firmei, n O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de
firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 156.
83

produse sunt apreciate i cumprate, ei sunt interesai n existena i dezvoltarea
respectivei firme.
Orice firm apeleaz la banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate
influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact i mai
mare exercit banca asupra ntreprinderii, atunci cnd acord credite curente i/sau de
dezvoltare. n acelai timp, pentru orice banc o ntreprindere mic sau mijlocie
reprezint un client de pe urm cruia obine venituri, fiind interesat ca aceasta s
supravieuiasc i s se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri.
Desfurarea activitilor din cadrul oricrei firme, chiar i a uneia foarte mici, nu
poate avea loc fr a apela la furnizorii de utilaje i - n mod curent la cei de
energie, materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de
furnizare i condiiile de plat ale produselor, aceti furnizori determin ntr-o msur
apreciabil funcionalitatea i eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie.
Concomitent, fiecare furnizor este interesat s-i menin firma n calitatea de client.
Principalii stakeholderi ai ntreprinderii mici i mijlocii






















Figura nr. 1
Familia ntreprinztorului. Rolul familiei n funcionarea firmei mici i mijlocii este,
de regul, apreciabil
1
. n majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor n special, acest rol
este deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, n sensul c sunt
proprietatea integral a unei familii, care conduce mpreun firma. Interesele acesteia n
ansamblul elementelor referitoare la firm sunt evidente.
Managerii firmei
*
sunt un stakeholder foarte important, mai ales n firmele mijlocii
i mici, i mai puin n microfirme, unde ntreprinztorul este managerul atotputernic.
Prin decizii i aciuni, orice manager, indiferent de poziia deinut n firm, i
influeneaz cursul activitii, cel puin n domeniul pe care l conduce. ntruct veniturile
i statutul oricrui manager depind direct de performanele firmei i de modul cum

1
R. Donckels, From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SMEs Familiy
Busienss in 21
st
Century Impulses, Perspectives, Concepts, KMU, St Gallen, 2000, p. 303-315
*
n microfirmele integral familiale, aceast categorie de stakeholderi nu exist.
ntreprinztorul
Investitorii Distribuitorii i
cumprtorii
Comunitatea
local
Furnizorii de servicii de
consultan, training etc.
Administraia local
Organizaiile de IMM-uri,
camerele de comer etc.
Banca
Salariaii firmei
Managerii firmei
Familia
ntreprinztorului
Furnizorii de utilaje i
materii prime
Stakeholderii
1
4
8 6
9
10
11
12
3
2
5
7
84

funcioneaz, acesta este ntotdeauna foarte interesat de ceea ce se deruleaz n
cadrul organizaiei respective.
Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholderi ca i managerii, cu
deosebirea c att influena lor asupra firmei, ct i interesul lor n modul de funcionare
sunt, de regul, mai reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i
responsabiliti care le revin i a poziiei deinute n organizaie.
Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la
solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor
oferite, ei au un impact, de regul, pozitiv asupra activitii respectivei organizaii.
Interesul oricrui furnizor de consultan managerial, juridic, contabil, tehnic etc.
este ca firma care a apelat la serviciile sale s-i rmn n continuare un client.
Administraia local n a crei raz de aciune funcioneaz firma, are o anumit
influen asupra activitii acesteia. Atunci cnd birocraia i corupia nregistreaz cote
ridicate, influena negativ a administraiei asupra firmelor mici i mijlocii este foarte
mare. n acelai timp, orice administraie local este sau ar trebui s fie interesat
n buna funcionare a agenilor economici care sunt furnizori de locuri de munc,
venituri la bugetul local etc.
Organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie i alte organizaii
patronale, prin lobby i prin serviciile pe care le ofer ntreprinderilor mici i mijlocii, au
un impact apreciabil asupra activitilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea
mediului de afaceri existent. n mod normal, fiecare dintre organizaiile menionate
depinde de taxele, solicitrile de servicii i sponsorizrile firmelor care le sunt membre.
Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde n mare msur de
numrul, puterea economic i performanele firmelor mici i mijlocii din zon.
Activitatea fiecreia dintre aceste ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii
de afaceri, intensitatea acestuia depinznd de mrimea, domeniul de activitate i
performanele sale. La rndul su, poziia comunitii locale fa de firmele mici i
mijlocii, atitudinea i climatul care prevaleaz n respectiva zon, influeneaz
funcionalitatea firmelor mici.
Un ultim stakeholder, mai puin cunoscut i prezent n Romnia, dar cu mari
perspective n viitor, sunt aa numiii investitori de risc. Ei furnizeaz fonduri firmelor
pentru o anumit perioad, participnd la managementul acestora, dup care i vnd
cota parte deinut n cadrul lor. Din cele prezentate rezult c investitorii de risc
reprezint o surs potenial de finanare, ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei
fiind interesai s identifice ct mai multe asemenea firme cu potenial mare de
dezvoltare, n care s investeasc.
Pe lng stakeholderii menionai, care au un caracter quasipermanent, mai apar
i stakeholderii ocazionali, atunci cnd firma este confruntat cu situaii sau
evenimente deosebite. n aceast categorie se includ instanele judectoreti (cnd
firma are procese), poliia (cnd firma este confruntat cu furturi sau accidente etc.
Fr a-i supraevalua, este important ca ntreprinztorul s-i trateze cu toat
consideraia pentru ca relaia cu ei s nu se rsfrng asupra activitilor i
performanelor firmei respective.

3.1.3. Necesitatea cultivrii stakeholderilor de ctre ntreprinztor
Elementele prezentate n paragraful anterior au evideniat o parte apreciabil a
faetelor relaiilor stakeholderilor firmei mici i mijlocii. ntruct ntreprinztorul este
proprietarul firmei i adesea i managerul su unic, el are un rol determinant n relaiile
cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaii s fie eficace pentru firm, este esenial ca
ntreprinztorul s contientizeze necesitatea i avantajele poteniale ale unor relaii
permanente i echilibrate cu stakeholderii. Sintetic, necesitatea cultivrii relaiilor cu
85

stakeholderii de ctre ntreprinztor este reprezentat de elementele ncorporate n
figura nr. 2.
O parte dintre stakeholderii firmei posed i/sau furnizeaz resurse firmei. n
aceast categorie intr furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training i
consultan, asociaiile de IMM-uri, camerele de comer, administraia local, investitorii
de risc etc. Cu ct ntreprinztorul stabilete relaii mai strnse cu managerii i
reprezentanii respectivelor organizaii, cu att va obine resurse financiare,
informaionale, materiale i umane, mai uor, mai multe i n condiii de cost
superioare.
Managerii i salariaii, n primul rnd, dar i distribuitorii, banca, investitorii de risc,
administraia local i familia au un impact apreciabil asupra gradului i eficacitii
utilizrii resurselor proprii ale ntreprinztorului i resurselor mprumutate sau
atrase.
Distribuitorii i clienii, managerii i salariaii firmei, furnizorii de servicii,
condiioneaz, prin deciziile i aciunile lor nivelul vnzrilor. Cultivarea relaiilor cu
acetia i din aceast perspectiv poate duce la amplificarea vnzrilor i
consolidarea poziiei pe pia a firmei.
86

Necesitatea cultivrii stakeholderilor




















Figura nr. 2
Orice firm, cu att mai mult una de dimensiuni mici, i asum nc de la
nfiinare numeroase riscuri. Relaii mai strnse i mai eficace, n special cu banca,
clienii, furnizorii, managerii, firmele de consultan i training, administraia i
comunitatea local, organizaiile de IMM-uri i camerele de comer i industrie, pot
diminua sensibil riscurile aferente derulrii afacerii. Accesul la informaiile i celelalte
categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii i aciuni mai
puin dure fa de firm, n cazul apariiei unor dificulti i/sau evenimente negative n
activitatea acesteia, sunt de natur s diminueze substanial riscurile care planeaz
asupra firmei.
n orice context economic, vis--vis de firme se manifest multiple presiuni i
apar numeroase obstacole de natur comercial, fiscal, juridic, administrativ etc.
Relaiile bune cu clienii, furnizorii, distribuitorii, administraia local, banca, comunitatea
local, pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale i a
obstacolelor cu care se confrunt firma.
Cultivarea de relaii ct mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea
capacitii ntreprinztorului de a soluiona cu succes ansamblul problemelor
firmei. Toi stakeholderii sunt importani din acest punct de vedere, cu o intensitate i
frecven mai mari contribuind pe acest plan, de regul, managerii i salariaii firmei,
clienii i furnizorii de servicii.
Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezint
prestigiul i credibilitatea sa. Acestea depind n primul rnd de percepia, opinia,
deciziile i aciunile tuturor stakeholderilor fa de firm. Firete, un plus de influen pe
acest plan o au comunitatea local, organizaiile de IMM-uri , camerele de comer i
administraia local. Permanentele relaii cu aceti stakeholderi contribuie la formarea i
mediatizarea unei bune i atrgtoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari
avantaje pentru aceasta, n toate planurile activitii sale.

3.1.4. Modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei
Precedentul paragraf a oferit argumente la ntrebarea de ce ntreprinztorul
trebuie s cultive stakeholderii, ceea ce prezint o mare importan motivaional. Din
punct de vedere operaional, esenial este s se indice cum s se procedeze. Acest
Creterea prestigiului firmei
Necesitatea cultivrii stakeholdeilor
Creterea capacitii
ntreprinztorului de a rezolva
problemele firmei

Facilitarea i
amplificarea ccesului firmei
la resurse
Micorarea presiunilor exogene
firmei i a obstacolelor cu care
se confrunt aceasta
Folosirea mai deplin i eficace a
resurselor firmei i
ntreprinztorului
Diversificarea i minimizarea
riscurilor aferente afacerii
Amplificarea vnzrilor i a
celorlalte performane
economice ale firmei
87

paragraf i propune s puncteze principalele elemente implicate de abordarea
ntreprinztorului pentru a convinge stakeholderii s fie alturi de firma sa.
Premisele obligatorii de ntrunit n abordarea stakeholderilor sunt urmtoarele:
ntreprinztorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a
propus;
ntreprinztorul s-i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana
sau organizaia implicat;
ntreprinztorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholderii, n modaliti
diverse, corespunztoare rolului i contribuiei fiecruia.
Pornind de la aceste premise, ntreprinztorii se recomand s utilizeze o palet
larg de modaliti de implicare a stakeholderilor n firm, dintre care cele mai
importante i frecvent utilizate sunt inserate n tabelul nr. 1.
Principalele modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei
Tabelul nr. 1
Nr.
crt.
Modaliti de implicare
1 Informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din
viaa firmei i ntreprinztorului
2 Invitarea stakeholderilor s viziteze firma
3 Participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore ale firmei
4 Vizitarea periodic de ctre ntreprinztor a stakeholderilor
5 Felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor
srbtori i a evenimentelor deosebite din viaa personal a acestora
6 Iniierea de ctre ntreprinztor de aciuni comune, recreative i/sau
distractive (mese, vizionare de spectacole, excursii etc.)
7 Cooptarea anumitor stakeholderi n diverse organisme din cadrul firmei
(comisia de cenzori, comitetul managerial etc.)
8 Implicarea direct a ntreprinztorului n realizarea unor aciuni importante de
ctre stakeholderi (expoziii, trguri, vizite de afaceri etc.)
9 Oferirea de ctre firm a unor stimulente financiare stakeholderilor
(comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuii majore la
obinerea performanelor economice ale firmei
10 Sponsorizarea de ctre firm a stakeholderilor
11 Participarea stakeholderilor importani la mririle de capital ale firmei

Este important de reinut c modalitile menionate trebuie utilizate difereniat,
innd cont de influena i contribuiile fiecrui stakeholder la funcionalitatea i
performanele firmei. Fiecare aciune trebuie bine gndit, innd cont de contribuiile
efective ale stakeholderilor i/sau de ceea ce se ateapt de la ei. Fiecare aciune de
cultivare a bunelor relaii cu stakeholderii trebuie realizat decent, cu distincie, innd
cont de susceptibilitatea i preferinele stakeholderilor.

3.2. Sistemul relaional sau networkingul intreprenorial

3.2.1. Definirea i nivelele networkingului
Sistemul relaional intreprenorial sau networkingul reprezint una dintre cele mai
recente concepte de management intreprenorial, conturat i cunoscut n ultimul deceniu
al mileniului al doilea. Hall
1
definete networkingul ca fiind dezvoltarea i
meninerea de relaii cu persoane care au impact direct i indirect asupra

1
D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.
88

afacerii
2
. El trateaz networkingul ca o relaie interuman, pornind de la premisa c
relaiile dintre organizaii sunt de fapt relaii ntre oameni ce aparin respectivelor entiti.
Avnd la baz definiia lui Hall i abordarea precedent privind stakeholderii firmei
mici i mijlocii, propunem urmtoarea definire a networkingului intreprenorial
sistemul de relaii organizat care se manifest ntre o ntreprindere mic sau
mijlocie i stakeholderii si, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare
ntreprinztorul are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de
pianjen
3
, ntreprinztorul fiind plasat n mijlocul su (vezi figura nr. 3).
Cu ct este legat de un numr superior de alte puncte (stakeholderi) i cu mai
multe fire (relaii), cu att poziia firmei pe care o reprezint ntreprinztorul este mai
puternic, n contextul respectiv. Networkingul intreprenorial performant are la baz o
cultur organizaional i individual a reciprocitii i a schimburilor echivalente, care
confer un plus de intensitatea i eficacitate relaiilor firmei cu stakeholderii si.
n ultimele decenii, condiionarea sensibil mai puternic a competitivitii
ntreprinztorilor de networkingul dezvoltat de ntreprinztor este generat n principal
de urmtoarele procese majore:
- creterea numrului i importanei stakeholderilor pentru firma mic i mjlocie;
- dezvoltarea unei puternice tendine de externalizare a activitilor, n special a
firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;


Pnza de pianjen intreprenorial










Figura nr. 3.





n care:
I - ntreprinztorul
S1, S2, , S6 stakeholderii firmei

- extinderea apelrii de ctre organizaie la resurse din afara sa (outsourceingul);
- dezvoltarea rapid a informaticii i telecomunicaiilor, ce asigur un suport net
superior pentru comunicare.
ntruct aceste procese se intensific n continuare, concomitent cu creterea
nivelului de pregtire a ntreprinztorilor, se poate anticipa o accelerare a dezvoltrii
networkingului, un impact i mai mare asupra performanelor ntreprinztorilor.

2
A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St.
Gallen, 1998.
3
D. Bennet i S. Haslam, Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur, 22
nd
European Small
Business Services, Amsterdam, 1992.
1
2
4
5
3
6
I
89

Potrivit unui cunoscut specialist n domeniu, Szarka
1
se pot identifica trei nivele
sau categorii de networking
*
(vezi figura nr. 4).




Nivelele de networking

Figura nr. 4
Networkingul comercial se refer la relaiile dintre ntreprinztor i firma sa, pe
de o parte i stakeholderii cu care realizeaz tranzacii comerciale, pe de alt parte
clienii, furnizorii, banca, managerii, salariaii etc. Obiectul acestor tranzacii l reprezint
anumite produse, servicii sau resurse clasice.
Networkingul comunicaional are n vedere relaiile ntreprinztorului i firmei
sale cu asociaiile de ntreprinderi mici i mijlocii, camerele de comer, administraia
local etc. cu care nu se deruleaz tranzacii. Obiectul acestor relaii l constituie, n
principal, obinerea de informaii utile firmei, pe multiple planuri.
Networkingul mental-social
1
se refer la viziunea ntreprinztorului privind starea
i evoluia firmei n contextul n care i desfoar activitatea, care servete drept baz
a ansamblului sistemului de relaii al organizaiei cu mediul nconjurtor. Networkingul
mental-social este mai abstract i sensibil mai personalizat dect precedentele dou
nivele, care sunt mai concrete, mai vizibile, mai extinse, pe care, ns, le influeneaz
semnificativ.
Disecarea networkingului pe cele trei nivele, care n practica intreprenorial sunt
strns interconectate, formnd un tot, ne ajut s nelegem mai aprofundat esena sa i
rolul determinant pe care ntreprinztorul l are n construirea i derularea sa.
Networkingul
*
intreprenorial este ntotdeauna un networking centralizat sau focalizat n
jurul ntreprinztorului. Intensitatea i caracteristicile networkingului intreprenorial este
influenat de mai muli factori. n opinia lui R. Donckles i J. Lambrecht, aceti factori
sunt, n principal, urmtorii:
- nivelul de pregtire al ntreprinztorului;
- numrul de ani de cnd conduce o firm;

1
J. Szarka, Networking of Small Firms, in International Small Business Journal, vol. 8, nr. 2, 1990.
*
Exist i alte abordri ale networkingului mai complexe i mai riguroase dup prerea noastr (vezi R.
Donckels, J. Lambrech, The Nework Position of Small Business: An Explanatory Model, in Journal of
Small Business Management, nr. 2, 1992.
1
S. Haslam, D. Bennett, A Contrast between Entrepreneurial Approaches to Networking and the
Networking Practices of Professional Services News, ECBS, Bled, 1994.
*
Analiznd networkingul n general, specialitii arat c poate fi centralizat sau descentralizat. Dup
opinia noastr, termenii centralizat/descentralizat ar putea fi nlocuii cu focalizat/difuz, ceea ce, din
punct de vedere managerial, ar exprima mai corect mecanismul implicat.






Mental-
Social
Comunicaional
Comercial
Grad
de extindere
Grad
de intensitate
90

- mrimea firmei, exprimat prin numrul de persoane;
- intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre expansiune.
Studiile fcute de cei doi specialiti au relevat c, de regul, cu ct dimensiunea
caracteristicilor acestor factori este mai mare, cu att networkingul intreprenorial este
mai intens. Concomitent, studiul a evideniat c intensitatea influenelor acestor factori
este diferit asupra variatelor forme de networking intreprenorial.

3.2.2. Forme ale networkingului intreprenorial
Multitudinea stakeholderilor ntreprinderilor mici i mijlocii se reflect n varietatea
formelor i modalitilor de networking. Fr a avea pretenia unei abordri
exhaustive, n tabelul nr. 2 prezentm o sintez cu principalele forme de networking,
indicnd i unele trsturi dominante ale acestora.

Principalele forme ale networkingului intreprenorial
Tabelul nr. 2
Nr.
crt.

Forme
Dimensiunea
predominant
formal informal
1 Relaiile cu ntrepriztorii coproprietari la aceeai firm x
2 Relaiile cu furnizorii x x
3 Relaiile cu banca x x
4 Relaiile cu managerii propriei firme x
5 Relaiile cu salariaii propriei firme x x
6 Relaiile familiale x
7 Relaiile cu administraia local x
8 Relaiile cu firmele de consultan x x
9 Relaiile cu firmele de training x x
10 Relaiile cu organizaiile de IMM-uri i alte organizaii
patronale
x
11 Relaiile cu camerele de comer x
12 Relaiile sociale cu comunitatea local x

Din examinarea elementelor cuprinse n tabel constatm caracterul complex al
majoritii formelor de networking, n sensul mbinrii puternice a elementelor formale
cu cele informale. Specific relaiilor de networking informal este fundamentarea lor pe
contacte umane, care au un rol major n derularea acestora. Se constat c elementele
informale tind s fie mai intense comparativ cu cele formale. Sunt nu puine situaii -
cum ar fi de exemplu relaia ntreprinztor-manageri din propria firm -, n care, dei au
la baz contracte de munc, latura informal este determinant. Indiferent ce prevede
un contract, existena i coninutul acestor relaii au la baz n primul rnd raporturile
umane dintre persoanele implicate. Dac acestea se deterioreaz grav, contractul de
munc al managerilor cu firma respectiv nu-i suficient pentru continuarea activitii
sale manageriale.
n cadrul formelor de networking sunt anumite modaliti care prezint o
importan aparte. Astfel, relaiile de subcontractare i/sau de cooperare n
producie reprezint o modalitate de networking cu rol esenial pentru firmele mici i
mijlocii din domeniul produciei, caracterizate prin derulri pe termen lung i pe
ncredere reciproc ntre firmele partenere. Ele trebuie promovate cu prioritate ori de
cte ori este posibil, prezentnd multiple avantaje, dintre care cele mai importante sunt
91

sigurana accesului pe pia, meninerea unui nivel tehnic competitiv al produselor i
certitudinea fluxurilor monetare, a lichiditilor. Datorit tendinei de externalizare a
activitilor, n firmele mari se a manifesta o intensificare a subcontractrii i cooperrii
n producie, favorizant dezvoltrii firmelor mici i mijlocii. Analizele efectuate pentru
condiiile Romniei au evideniat marele potenial existent pe acest plan
1
.
Aranjamentele relaionale de marketing
2
constituie o modalitate specific de
networking ntre ntreprinderi mici i mijlocii conturat n ultimul timp, care are drept
coninut abordarea pieii n comun, n baza unor relaii de colaborare pe termen lung.
De regul, firmele mici implicate i combin anumite activiti care se insereaz n
lanul valorii, contribuind la obinerea unei valori adugate superioare, care se divide
ntre ntreprinderile participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de
networking menionm: amplificarea accesului pe pia i la resurse, oferirea unor
produse complete superioare, inclusiv cu service-ul necesar, diminuarea costurilor
unitare de producie, reducerea perioadelor de fabricare i comercializare i micorarea
riscurilor pentru fiecare firm participant.
Cu ct ntreprinztorul are capacitatea de a iniia i menine relaii favorizante
pentru firm cu stakeholderii si, construind un networking relaional intens, cu att
performanele acesteia vor fi mai competitive.

3.2.3. Capacitatea de negociere a ntreprinztorului, element esenial n
dezvoltarea networkingului firmei sale
Pentru a dezvolta networkingul cu cei mai importani stakeholderi clienii,
managerii, salariaii, banca sau furnizorii - ntreprinztorul este deseori pus n situaia de
a negocia. Calitatea relaiilor cu aceti stakeholderi i mai ales avantajele reale obinute
de firm, depind adesea decisiv de arta i know-how-ul ntreprinztorului de a negocia.
De aceea, considerm necesar s punctm succint anumite elemente eseniale pe care
ntreprinztorul trebuie s le tie i s le utilizeze n negocierile sale cu stakeholderii
pentru a dezvolta sistemul relaional al firmei sale.
Orice negociere formal, care se finalizeaz ntr-un document scris, sau informal
gentelemen agreement trebuie pregtit temeinic. Tabelul nr. 3 cuprinde o list
cu principalele reguli de pregtire a negocierii pe care ntreprinztorul trebuie s le
cunoasc i s le respecte.

Reguli pentru pregtirea negocierii
Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
Reguli
1 Examineaz subiectul ce va forma obiectul negocierii i asigur-te c dispui
de toate informaiile relevante de care ai nevoie pentru a-i stabili poziia i
strategia n negociere.
2 Caut s cunoti ct mai mult posibil despre problema care se negociaz.
3 Culege ct mai multe informaii despre persoanele i organizaia cu care
negociaz, cutnd s descoperi punctele sale forte i slabe.
4 Folosete informaiile despre partenerul de negocieri pentru a-i anticipa
strategia i comportamentul n negociere.
5 Determin cu grij i n mod riguros ceea ce doreti realmente s obii
pentru firm, ca urmare a negocierii.

1
Gh. Zaman, Gr. Vlceanu, Coexistena ntreprinderilor mari i mici, n Tribuna Economic, nr. 45, 1999.
2
Camelia Zengher, Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small and
Medium Sized Entreprises, St. Gallen Recontres, St. Gallen, 1998.
92

6 Stabilete alternativele de acceptat i nivelurile minime pn la care poi
ceda n cadrul negocierii.
7 Listeaz care sunt problemele delicate din punctul propriu de vedere i
apoi procedeaz n mod similar i pentru partenerul de negociere.
8 n cazul unor aspecte importante i cu un specific aparte, apeleaz la
experi, ntruct informaiile i cunotinele lor reprezint o surs de putere
pe parcursul negocierii.
9 Precizeaz care-i sunt sursele proprii de putere n cadrul negocierii i modul
n care o s le foloseti.
10 Stabilete stilul de negociere: ctig/ctig
*
sau ctig/pierdere (win/win sau
win/loose).
11 Fixeaz un termen de rezerv pentru ncheierea negocierilor, n cazul
nefinalizrii lor n perioada optim.
12 Testeaz strategia i argumentele proiectate pentru negocierea prin
simulri, jocul rolurilor, discuii cu colaboratorii sau cu membrii familiei etc.
13 Modific - innd cont de rezultatele testrii strategia i argumentele
preconizate iniial.
14 ncepe negocierile cu ncredere n sine i n atingerea rezultatului propus.

Pe parcursul negocierii dou elemente sunt eseniale: informaia i timpul.
Informaia trebuie considerat tot timpul o surs de putere n decursul
negocierii. Aceasta implic urmtoarele: ntreprinztorul s asculte cu atenie ce spune
partenerul, ntruct cnd negociezi nici o informaie nu trebuie considerat
neimportant. Se recomand s se practice tehnica observrii i ascultrii partenerului.
O atenie deosebit trebuie acordat gesturilor, intonaiilor, expresiei chipului
interlocutorului.
Timpul este o coordonat de baz a derulrii negocierii i utilizarea sa judicioas
se poate dovedi un foarte eficace instrument de negociere. Pentru aceasta sunt utile
mai multe aspecte de luat n consideraie. Astfel, este important s cunoti termenul
limit al proiectului pentru ncheierea negocierii i s-l foloseti n avantajul propriu. n
schimb, ascunde cu grij de partenerul de negociere termenul propriu limit. Cnd se
apropie termenul limit propriu al negocierii, dezvolt o variant de nelegere pentru a
nu intra n criz de timp. Concesiile trebuie fcute partenerului la momentul oportun,
care, cel mai adesea, este n apropierea timpului limit. n timpul negocierilor nu te
repezi, las partenerul s vorbeasc i folosete noile informaii n avantajul propriu.
Elementele prezentate, departe de a epuiza prezentarea complexelor mecanisme
ale negocierii, constituie cteva repere de esen, absolut necesare oricrui
ntreprinztor, n negocierile pe care le poart cu stakeholderii firmei sale, n vederea
consituirii unui sistem relaional catalizator i generator de performane pentru firma sa.

3.3. Strategii intreprenoriale

3.3.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale
De la nceput se impune o precizare, care s dea de gndit, i mai ales, s incite
la schimbri pragmatice: majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul
firmelor pe care le ntemeiaz i dezvolt. Cel mai cuprinztor studiu privind IMM-urile

*
Desigur, ori de cte ori este posibil, se recomand abordarea ctig/ctig, avantajoas pentru
ambele pri.
93

din Europa vestic - care a cuprins 1.132 de firme mici i mijlocii din 8 ri
*
i trei ramuri
industriale
**
, realizat n cadrul proiectului STRATOS
1
a relevat c numai 1
ntreprinztor din 6 elaboreaz i utilizeaz strategii
***
. Mai mult, aproape jumtate
dintre ntreprinztori se declar satisfcui cu previziunile pe termen scurt, sub un an,
sau chiar fr ele.
Cercetri mai recente au sesizat o evident necesitate de strategii intreprenoriale
formalizate la o proporie crescnd de ntreprinderi mici i mijlocii
2
.
nainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, considerm necesar s
definim accepiunea pe care noi o dm acestui termen. Strategia intreprenorial este
o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau
mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv.
Reamintim c prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei
3
.
Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezult c ele prezint mai multe
caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari (vezi figura
nr. 5).
Caracteristicile strategiei intreprenoriale

Figura nr. 5.


*
Austria, Belgia, Finlanda, Frana, Germania, Olanda, Elveia i Marea Britanie
**
Confecii, alimentar i electronic.
1
x x x Strategic Orientation of Small European Business, Averbury, Brookfied, 1990.
***
Prin strategii s-au desemnat proiecii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate n ultimii cinci
ani.
2
C. OGorman, J. Doran, Mission Statements in Small and Medium Sized Business, in Journal of Small
Business Management nr. 4, 1999.
3
O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, Bucureti, p. 37.
Grad redus
de
formalizare
Frecvent
axat pe
nia pieei

Componen
simplificat
Orizont
temporal
mai redus

Puternic
personalizat
94

Prima i cea mai pregnant trstur rezid n personalizarea ei de ctre
ntreprinztor. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea
etc. reflect n mare msur personalitatea ntreprinztorului.
Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros i complet,
nu se regsesc ntr-un document sistematizat n a crui realizare s-au respectat strict
anumite reguli, la fel ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre
strategii sunt consemnate de o manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare sunt
cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n
capul ntreprinztorului. De aceea, se consider c strategia intreprenorial are un
grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau
gndite de ntreprinztor.
Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei
intreprenoriale. Este o situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz
ale unei strategii misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene
i avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc. Ultima
remarc este valabil ndeosebi pentru misiune i avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 3-5
ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoper orizonturi mai scurte, cel
mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat.
O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este
concentrarea asupra valorificrii unor anumitei nie de pia. Mai puin abordate i
elaborate sunt alte aspecte strategice majore.
n continuare considerm necesar s punctm unele particulariti ce se
manifest la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:
misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz, are, frecvent, o
puternic tent individualist;
obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai
puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente
obiective strategice se refer la profit i cifra de afaceri;
resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu
precedentele componente strategice, n special cele financiare i materiale;
celelalte dou categorii de resurse, umane i ndeosebi informaionale
sunt mai superficial abordate;
termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai
adesea, au un orizont de 2-3 ani;
avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el
este prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza
talentului intreprenorial pe care-l posed.
Particularitile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puin evidente
atunci cnd acestea se regsesc n planuri de afaceri, la a cror elaborare
ntreprinztorul a folosit consultani profesioniti.
Concluzionnd, strategiile intreprenoriale prezint o specificitate ridicat,
complexitatea i completitudinea lor variind, cel mai adesea, n funcie de mrimea firmei
i de nivelul de pregtire general i managerial a ntreprinztorului. Cu ct firma este
mai mare i ntreprinztorul mai colit n general i, n domeniul managerial, n special,
cu att strategia intreprenorial este mai elaborat i complet, innd cont de cerinele
managementului profesionist.

3.3.2. Tipuri de strategii i aliane strategice intreprenoriale
Marea diversitate a ntreprinderilor mici i mijlocii i a ntreprinztorilor se reflect, n mod
firesc, n eterogenitatea strategiilor utilizate. ntr-o atare situaie, gruparea lor n mai multe
categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenit, ci necesar. Dintre
95

numeroase tipologii de strategii intreprenoriale ncorporate n literatura de specialitate, ne
concentrm doar asupra unora, care considerm c reflect ntr-o msur mai mare
specificitatea lor intreprenorial. Potrivit specialitilor olandezi Frese, VanGelderen i
Ombach
1
se pot delimita n principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura
nr. 6).

Principalele tipuri de strategii intreprenoriale















Figura nr. 6.

Aceste tipuri se difereniaz n funcie de mai multe criterii, aa cum rezult din
informaiile ncorporate n tabelul nr. 4.

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale
Tabelul nr. 4
Nr.
crt.
Strategii Focalizare
pe scopuri
Orizont
implicat
Feed-back
situaional
Proac-
tivitate
Suprapunerea
dintre procesele
de planificare i
cele acionale
0 1 2 3 4 5 6
1 Complet Puternic Lung Redus Ridicat Redus
2 Punctului
critic
Puternic Mediu Mediu Ridicat Medie
3 Oportunist Redus Redus Ridicat Ridicat Ridicat
4 Reactiv Redus Redus Ridicat Redus Nu se planific
5 Rutinier Redus Redus Redus Redus Nu se planific

Strategia intreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de
planificare, care i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai
cuprinztoare a proceselor de munc, ia n considerare o perioad mai lung,
analizeaz un volum mai mare de informaii, folosete un bagaj apreciabil de cunotine

1
M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological
Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management,
nr. 2, 2000
Tipuri de strategii
intreprenoriale
Complet
Punctului critic
Rutinier
Oportunistic
Reactiv
96

manageriale i economice, caut s anticipeze posibilele erori i este orientat
proactiv
1
.
Strategia intreprenorial a punctului critic
2
se concentreaz asupra celor mai
dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se
gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare.
Strategia intreprenorial oportunistic
3
are ca punct de plecare o form
rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se
sesizeaz oportuniti pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i
valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniial.
Strategia intreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate
spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu
care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze.
Abordarea intreprenorial rutinier, spre deosebire de precedentele tipuri de
strategii, nu implic un comportament strategic
1
. n esen, aceast abordare const
ntr-o succesiune de activiti curente, fr a selecta anumite opiuni. Ca atare, ea nu
reprezint o strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier,
care se manifest, de regul, la firmele care-i deruleaz activitatea ntr-un mediu
stabil. Aceast abordare este tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n
care lucreaz i ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung tradiie, care se
menine fr schimbri semnificative, perioade ndelungate.
Dup opinia noastr, nici strategia reactiv nu reprezint o strategie n
accepiunea tiinific a acestui concept, ntruct nu realizeaz procese de previzionare
direcionate spre ndeplinirea anumitor scopuri. n consecin, se pot considera ca
strategii numai primele trei complet, punctul critic i proactiv prima dintre ele fiind,
aa cum arat i denumirea sa, strategie intreprenorial n integritatea conceptului de
strategie.
n practica intreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la
combinaiile celor 5 strategii i comportamente manageriale. Pentru fiecare
ntreprinztor i firm se manifest tendina de a avea o strategie i/sau un
comportament managerial dominant. Probabil c la baza opiunii ntreprinztorului se
afl, n primul rnd trsturile definitorii ale personalitii sale, manifestate n
circumstane specifice firmei sale.
Cercetrile empirice efectuate n Olanda au relevat c cele mai performante
rezultate obin firmele care se bazeaz pe strategia intreprenorial a punctului critic,
urmat de strategia complet. Dintre combinaiile strategice, cea mai eficace s-a
dovedit strategia punctului critic mpreun cu strategia oportunistic.
Un alt grup de specialiti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart i K. Dijken
2

aplic la firmele mici i mijlocii o variant de tipologie strategic preluat de la firmele
mari. Folosind informaiile culese n cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc c o parte
dintre aceste strategii se regsesc i la firmele mici i mijlocii. Acestea sunt strategiile
de stabilizare (26.5%), concentrare (26%) i extindere pe actuale piee (13,5%), de
dezvoltare a produsului (11%) i de penetrare pe pia (10,5%)
*
. Alte categorii de
strategii considerate au nregistrat procente sub 10%. Frecvena strategiilor de

1
M. Frese i D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.
Dunnette i J. Hough, Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo
Alto, 1994.
2
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.
3
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
1
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.
2
H. Gankema, P. Zwart i K. Dijken, Small Firms International Strategies and Performance, St. Gallen
Recontres, St. Gall, 1998
*
Reamintim c aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate, ci
numai la cele 1/6 n care s-au utilizat strategii intreprenoriale.
97

stabilizare i concentrare evideniaz indirect c preocuparea majoritii
ntreprinztorilor este de supravieuire i nu de dezvoltare i performan economic
ridicat.
Cunoscutul specialist japonez n domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa
1
,
delimiteaz n contextul nipon, cu o pronunat specificitate, cinci categorii principale de
strategii pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Delimitarea are la baz criteriul domeniului
asupra cruia se focalizeaz respectivele ntreprinderi i ntreprinztorii. Cele cinci
strategii nipone pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt:
de asigurare a forei de munc
de dezvoltare a culturii firmei
axat pe informaii multisurs
de promovare a tehnologiei avansate
de internaionalizare
Fr a intra n detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezult c ele corespund
prioritilor managementului japonez referitoare la resursa uman, inovaia tehnic,
informatic i ptrunderea pe pieele internaionale. Considerm c merit s fie
cunoscut remarca profesorului Ogawa n contrast cu firmele din SUA, ale cror
strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind s
ncorporeze cuvinte cheie simple, care se adreseaz laturii afective, axndu-se asupra
combinrii i punerii n valoare a energiei tuturor componentelor firmei
2
.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategie
ntreprinztorii apeleaz - i n ultimele decenii din ce n ce mai frecvent - la aliane
strategice. Prin aliana strategic desemnm o relaie special ntre dou sau mai
multe organizaii, n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care
dispun, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune
**
. Aliana strategic
intreprenorial prezint ca elemente specifice faptul c implic ca un actor de baz
ntreprinztorul, iar cel puin una din organizaiile partenere este o firm mic sau
mijlocie.
Dintre tipurile de aliane strategice utilizate cu o frecven mai mare n
ntreprinderile mici i mijlocii n rile dezvoltate menionm franciza, societatea mixt
i licenierea n comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale
elementelor strategice pentru firmele mici i mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare
n condiiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse i/sau servicii cu
avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer
de know-how managerial, tehnic i economic, facilitarea ptrunderii pe tere piee,
diminuarea riscurilor etc. Datorit acestor avantaje substaniale, alianele strategice sunt
folosite cu o frecven din ce n ce mai mare de ntreprinztorii din numeroase ri.
Din cele prezentate rezult cu prisosin, marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalitii
ntreprinztorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate i influenei contextului local i
naional n care acestea i desfoar activitatea.

3.3.3. Strategia de replicare
Practica managerial-intreprenorial din rile dezvoltate a relevat conturarea unui
tip special de strategie de replicare la care ntreprinztorii i managerii recurg n
perioadele de criz sau recesiune macroeconomic, care au, aa cum se tie, un
caracter ciclic. n asemenea perioade, datorit diminurii cererii comerciale i creterii

1
E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka,1994, p. 12-
18.
2
Ogawa, op. cit., p.12.
**
Elemente suplimentare privind alianele strategice se pot gsi n O. Nicolescu (coord.), Strategii
manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 39-42.
98

absolute sau relative a fiscalitii, situaia economic a firmei mici i mijlocii se poate
nruti substanial. Pentru a asigura supravieuirea, relansarea i apoi creterea
firmei, s-a conturat aa numita strategie de replicare. n esen, aceasta const n
iniierea i aplicarea de ctre ntreprinztor, singur sau mpreun cu managerii de
nivel superior, a unui set de decizii axate, n principal, asupra diminurii
costurilor i reducerii activelor utilizate, n vederea stoprii declinului financiar i
restabilirii profitabilitii, stabiliznd situaia economic a firmei
61
. Din definiie, rezult c
cele dou componente majore ale acestei strategii sunt:
diminuarea costurilor;
reducerea activelor.
Cercetrile efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri
2
(vezi tabelul nr. 5)
asupra crora trebuie acionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. n tabel,
costurile sunt ierarhizate n funcie de capacitatea de a genera efecte financiare
pozitive.

Categorii de costuri
Tabelul nr. 5
Nr. crt. Costuri Categoria de prioritate
1 Materii prime i materiale A*
2 Reclam B
3 Canale de reclam C
4 ntreinere utilaje i cldiri C
5 Cercetare/dezvoltare C

* A reprezint prioritatea numrul 1, B, numrul 2 etc.

n ceea ce privete activele, diminuarea lor de recomand s aib n vedere
ierarhizarea cuprins n tabelul nr. 6.
Categorii de active
Tabelul nr. 6
Nr. crt. Active Categoria de prioritate
1 Stocuri de materii prime A
2 Sume de ncasat A
3 Stocuri de produse finite A
4 Stocuri de semifabricate A
5 Utilaje i SDV-uri B
6 Pmnt, cldiri i alte proprieti B

Pe lng aceste dou direcii, este necesar s nu se omit nici diminuarea
costurilor referitoare la factorul uman. Cile avute n vedere cu precdere sunt:
eliminarea salariailor temporari
*

reducerea managerilor de nivel mediu
*

micorarea veniturilor ntreprinztorului i directorului general
*

Ali specialiti
1
includ n strategia de replicare i 5 domenii prioritare de
considerat, pentru fiecare urmnd s se stabileasc msurile concrete, n funcie de
situaia fiecrei firme. Aceste domenii sunt:

61
J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An
Empirical Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , 1998.
2
S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in
Journal of Small Business Management, nr. 3, 1998
*
Firete, n situaia n care n firma respectiv exist.
99

managementul financiar
marketingul
cercetarea-dezvoltarea
managementul produciei
restructurarea organizaional
n conceperea i operaionalizarea deciziilor de redresare a situaiei economice,
ntreprinztorul trebuie s aib grij s menin elementele de mare specificitate, ce
confer firmei sale avantajul competitiv care o susine economic. Se recomand s se
acioneze cu precdere asupra acelor factori care pot fi rapid refcui, atunci cnd
cererea revine la nivelul precedent crizei, prin cumprare sau angajare. Trebuie evitat
acionarea asupra factorilor a cror refacere necesit procese investiionale.
Am consacrat acest paragraf strategiei de replicare datorit actualitii ei pentru
ntreprinztorii romni, n condiiile crizei economice prelungite de dup 1989.

3.3.4. Franciza form de alian strategic cu frecvent utilizare
intreprenorial
Dintre toate tipurile de aliane strategice intreprenoriale, am ales pentru prezentare
numai franciza, ntruct este cel mai utilizat pe plan mondial, datorit gradului ridicat
de congruen cu ntreprinztorul i ntreprinderea mic i mijlocie
**
. Spre edificare,
prezentm cteva date statistice. La nceputul deceniului trecut, n SUA, 10% din
produsul intern brut se realiza prin franciz, iar n Marea Britanie, 29% din volumul
comerului cu amnuntul se obinea prin acelai sistem
2
.
Francisa const n stabilirea pe baz contractual a unei relaii de
marketing pe termen lung ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare
francisorul acord celei de-a doua franciseurul dreptul de a-i utiliza numele
i sistemul de comercializare, n schimbul plii unei sume, care se pltete
continuu. De precizat c:
obiectul francisei l reprezint numai produse i servicii care se
comercializeaz foarte bine pe pia;
francisa este o relaie pe termen lung, garantat de mecanismul juridic,
comercial, managerial i motivaional pe care se bazeaz francisa;
franciseurul este reprezentat ntotdeauna de o ntreprindere mic sau mijlocie,
care realizeaz comer.
n baza prevederilor contractului, franciseurul i organizeaz propria afacere de la
nceput sau prin transformarea afacerii precedente cazul cel mai frecvent-.
Franciseurul preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de ctre acesta i
consacrat pe pia. Pentru a-l nsui i utiliza n mod adecvat, francisorul asigur
pregtire i consultan franciseurului.
n prezent, se utilizeaz patru tipuri de francis (vezi figura nr. 7).

1
J.K. Dedee, D. Vorhies, op. cit.
**
De reinut c franciza s-a conturat n Marea Britanie n secolul al XVIII-lea n domeniul produciei i
comercializrii berii; ca modalitatea de alian strategic s-a lansat n SUA.
2
J. Stanworth, P. Stern, Improving Small Business Survival Rates Via Franchising The Role of Bank
in Europe, 20
th
ICBS, Interlaken, 1993.
100

Tipurile de francis

















Figura nr. 7.

Francisa productor comerciant cu amnuntul. n aceast relaie, strategic
productorul este francisor i d dreptul unui anumit comerciant cu amnuntul s-i
vnd n mod direct produsele, cu respectarea anumitor condiii. Franciseurul poate
realiza numai aceast afacere sau ca o component distinct n cadrul firmei pe care o
are. Aceast form de francis este foarte rspndit n domeniul staiilor de produse
petroliere sau a transporturilor cu camioane.
Francisa productor comerciant cu ridicata. Relaia este similar
precedentei, cu deosebirea c franciseurul este reprezentat de aceast dat de un
comerciant cu ridicata. Deci, n acest tip de francis, franciseurul este o ntreprindere
mic sau mijlocie, nefiind n nici un caz o microntreprindere. Franciseurul, de
asemenea, este, de regul, o firm mare, puternic, care are fora s ncheie contracte
cu comerciani puternici. Acest sistem este foarte rspndit n domeniul buturilor
nealcoolice Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up etc.
Francisa comerciant cu ridicata comerciant cu amnuntul. Este singurul tip
de francis ntre dou firme comerciale. Se utilizeaz de comercianii cu ridicata cu
putere economic mare, care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii
consumului de capital i a motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul. Specific
acestei forme este c francisorul lucreaz cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel
mai frecvent utilizat n domeniul hardului pentru computere.
Francisa marc comercial, marc de nume sau licen - comerciant cu
amnuntul s-a extins n special n ultimele decenii. Francisorul deine un produs sau un
serviciu comercializat sub nume de marc, de regul, prin magazine standardizate.
Avantajul su strategic principal rezid n calitatea serviciului i permanena asigurrii
sale. Francisa are la baz aa numitul principiu al clonrii, fiind rspndit n domeniul
fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.), nchirierii de maini (Herz), serviciilor de
tiprit, curtorie, reparaii de maini etc.
Avantajele ntreprinztorului i firmei mici de a apela la francis, n calitate de
franciseur sunt numeroase:
accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat;
cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la francisor de
training, consultan i service;
Marca comercial sau
marca numelui sau licen -
comerciant cu amnuntul
Productor
comerciant cu amnuntul
Productor
comerciant cu ridicata
Comerciant cu
ridicata comerciant cu
amnuntul
Tipuri de
francis
101

beneficierea de cercetrile de pia i dezvoltrile produsului pe care le
realizeaz francisorul;
posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu un capital mai redus;
diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclam, promovare, cercetri
de pia, modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor,
integral sau parial;
diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere
1,2,3
.
Avantajele menionate explic larga rspndire a acestui tip de alian strategic,
cu mari perspective n Romnia, care se afl ntr-o faz incipient.

3.4. Asigurarea resurselor financiare

3.4.1. Necesitile de finanare pentru IMM-uri
Problema cea mai dificil pentru un ntreprinztor cel puin aceasta este
percepia quasiunanim - o reprezint asigurarea resurselor financiare necesare
constituirii, funcionrii i dezvoltrii firmei. Iat de ce, nainte de a ne ocupa de
multiplele aspecte implicate de managementul curent al firmei de ctre ntreprinztor,
considerm absolut necesar s abordm principalele aspecte privitoare la finanarea
ntreprinderilor mici i mijlocii, n principal din perspectiva ntreprinztorului. Subliniem
acest ultim aspect ntruct majoritatea abordrilor trateaz problematica finanrii
activitilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al furnizorilor de fonduri, mai
ales al bncilor i fondurilor cu capital de risc. Din aceast perspectiv este
recomandabil s stabilim n primul rnd de ce ntreprinztorul are nevoie de fonduri i la
ce le utilizeaz. Rspunsul la aceste ntrebri l constituie lista necesitilor i
destinaiilor finanrilor intreprenoriale, pe care o prezentm n tabelul urmtor.

Principalele necesiti i destinaii ale finanrilor intreprenoriale
Tabelul nr. 7
Nr.
crt.
Necesiti Destinaii Observaii
1 Pregtirea
demarrii unei
afaceri
- realizarea unei dezvoltri tehnice de produs
sau tehnologie, ca baz a viitoarei afaceri;
- efectuarea unei cercetri de pia pentru a
determina fezabilitatea viitoarei afaceri;
- comandarea unui studiu de fezabilitate sau
a unui plan de afaceri.
- Fonduri proprii
2 nfiinarea firmei
sau a afacerii
- asigurarea capitalului social depus pentru
avizele de nfiinare;
- plata notarului, juristului etc.
- capitalul de lucru circulant iniial pentru
aprovizionrile necesare;
- cumprarea de echipamente, asigurarea
de spaii etc.
- Fonduri proprii
predominant i
mprumutate
3 Cumprarea unei
afaceri existente
- cumprarea unei firme, a activelor
tangibile (echipamente, dotri, stocuri)
- Fonduri proprii,
atrase i

1
A. Filley. R. Pricer, Growing Companies: Tools for Small Business Success, Magna Publication Inc,
Madison, 1991, p. 20-21
2
J. Pavlin, Business Format Franchising as a Tool for Entrepreneurship Development in CEE countries
in Small Business Management, in The New Europe Proceedings, EFMD EIM, 1994, p.554-558
3
D. Kirby, Ana Watson, Julie Waites, Overcoming the Financial Constraints on Small Firm Growth; the
Case of Franchising, Recontres de St. Gallen, St. Gall, 1998
102

intangibile (marca produsului, patente,
dreptul de copyright etc.)
- cumprarea unei francise
mprumutate
4 Asigurarea
capitalului circulant
de lucru
permanent i
sezonier
- cumprarea de materii prime, materiale
- plata salariilor
- plata utilitilor
- plata chiriilor
- plata altor datorii curente
- Fonduri
mprumutate
5 nlocuirea de
echipamente i
utilaje uzate i de
tehnologii
nvechite
- achiziionarea de noi echipamente
- cumprarea de noi materii prime, materiale
etc.
- cumprarea de noi tehnologii;
- cumprarea de noi SDV-uri i AMC-uri
- Fonduri proprii
i, de regul,
mprumutate
6 Dezvoltarea firmei - achiziionarea de noi echipamente
- modernizarea echipamentelor i cldirilor
existente
- derularea de activiti de cercetare-
dezvoltare tehnic
- efectuarea de cercetri de pia
- cumprarea de noi materii prime, materiale
etc
- angajarea de noi salariai
- capital circulant de lucru suplimentar
- Fonduri proprii,
mprumutate i
atrase
7 Noi spaii de
producie,
comercializare,
administrative etc.
- cumprarea de terenuri
- construirea de noi spaii
- cumprarea de cldiri existente
- adaptri i modernizri a spaiilor
cumprate
- Fonduri
mprumutate,
atrase i proprii

Dintre necesitile menionate, din ce n ce mai important devine dezvoltarea
firmei pe baz de inovare. n condiiile rapidelor progrese tiinifice i tehnice
contemporane, ritmul de uzur moral al echipamentelor se accelereaz foarte mult. Ca
urmare, continuarea funcionrii firmelor depinde din ce n ce mai mult de capacitatea
lor de a inova, apelnd la produse, echipamente i tehnologii cu caracteristici tehnice i
economice competitive, n contextul internaionalizrii activitilor. n determinarea
necesitilor de finanare este necesar s se aib n vedere urmtorul set de cerine:
identificarea tuturor necesitilor de finanare ale firmei;
divizarea necesitilor de finanare n imperative i opionale;
dimensionarea riguroas a sumelor necesare pentru a satisface fiecare
necesitate;
stabilirea perioadelor n care necesitile de fonduri trebuie i pot fi
satisfcute (scurte, medii i lungi);
determinarea necesitilor care pot fi finanate din surse proprii;
stabilirea necesitilor pentru care, n perioada urmtoare, se fac demersuri
pentru obinerea de finanri externe firmei.
Completa i riguroasa determinare a necesitilor de finanare ale firmei este
condiionant pentru succesul aciunii intreprenoriale nou nfiinate sau n curs de
derulare.

3.4.2. Surse posibile de finanare ale ntreprinztorilor
Pentru satisfacerea necesitilor financiare ale firmei n condiii ct mai
avantajoase, ntreprinztorul-manager trebuie s cunoasc care sunt sursele posibile
pentru obinerea banilor i termenii n care ele acord finanri. n figura nr. 8,
103

prezentm un tablou sintetic cu sursele de finanare a ntreprinderilor mici i
mijlocii. Fr a intra n detalii, n continuare comentm succint o parte dintre sursele
poteniale de finanare, pe cele mai uzuale i eficace tratndu-le separat n paragrafele
urmtoare.
Resursele financiare proprii ale ntreprinztorului reprezint, ca regul, baza
financiar de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:
economiile proprii;
veniturile din plasamente n investiii;
poliele de asigurare pe via, care pot fi utilizate pentru obinerea de
credite personale, firete, dup ce au o valoare apreciabil;
ipotecile pe locuina proprie sau pe alte bunuri personale n virtutea crora
se obin credite la banc;
mprumuturi personale bazate pe prestigiul i credibilitatea ridicate ale
propriei persoane;
cartea de credit personal.
De regul, ntreprinztorul apeleaz la mai multe din sursele prezentate, n funcie
de necesiti i de msura n care este dispus s rite personal n finanarea afacerii.
Resursele familiei i ale prietenilor pot fi, de asemenea, o surs de finanare a
unei firme. Ele au o structur similar cu cele ale ntreprinztorului. Accesibilitatea lor
depinde de credibilitatea ntreprinztorului i de potenialul economic i caracteristicile
membrilor de familie i prietenilor.
Principalele surse de finanare ale ntreprinderilor mici i mijlocii






























Convenionale
(clasice)
Resurse personale ale
ntreprinztorului
Resursele familiei i prietenilor
Bncile comerciale
Veniturile i patrimoniul
ntreprinderii respective
Parteneri de afaceri
Cooperativele de credit
Emisiunea de aciuni pe piaa de
capital
Fondurile cu capital de risc
Leasingul
Francisingul
Factoringul
Neconvenionale
Surse
de
finanare
104

Figura nr. 8.

Francisingul, prin elementele puse la dispoziie de franciseur marc, sistem de
management, producie i comercializare, training, consultan etc. reprezint o
important finanare indirect n natur, asigurnd o parte apreciabil din resursele
necesare demarrii i derulrii unei afaceri. n absena francizei, valoarea respectiv ar
trebui finanat cu lichiditi de ctre ntreprinztor.
Resursele partenerilor de afaceri reprezint una dintre cele mai vechi i eficace
modaliti de atragere de resurse financiare de ctre un ntreprinztor. Ea se poate
practica n relaiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utiliti etc. sau cu
distribuitorii i clienii firmei. n esen, atragerea de resurse financiare de la parteneri se
realizeaz prin decalarea plii obiectului tranzaciei comerciale de preluare i/sau
respectiv expedierea produsului respectiv. Mai concret, n relaiile cu furnizorii se
primesc materii prime, materiale etc. i se trece la utilizarea lor n producie, plata
efectundu-se ns dup o anumit perioad convenit prin contract. Utilizarea
resurselor materiale livrate de furnizori fr a le plti, echivaleaz cu atragerea de ctre
firm a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fr dobnd. Printr-o asemenea
abordare se evit apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. n mod analog se
deruleaz relaia i cu distribuitorii sau clienii firmei. Acetia vireaz n avans o sum
de bani firmei productoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrat ulterior.
Aceast sum constituie o finanare a firmei productoare care, altminteri, ar fi trebuit
s utilizeze propriile lichiditi sau credite. Acest mod de finanare, care se mai numete
i finanarea prin capital comercial, se practic, de regul, ntre firme care au relaii
comerciale ndelungate i ncredere reciproc. Furnizorii i clienii accept un
asemenea sistem, de regul, cnd au interese deosebite n relaia cu ntreprinztorul i
firma sa. n mod obinuit, n asemenea situaii partenerii de afaceri primesc n
contrapartid anumite faciliti la pre. Furnizorii solicit preuri ceva mai mari dect cele
practicate n mod curent pe pia, iar clienii, dimpotriv, cumpr la preuri mai reduse
dect cele obinuite.
Pentru ntreprinztor i firma sa, obinerea de credit comercial de la furnizorii i
clienii lui este deosbit de avantajoas, ntruct obine capitalul circulant necesar rapid,
fr garanii i dobnd, pe msura necesitilor aprovizionrii i vnzrii.
Dezavantajele rezid n oferirea n contrapartid de avantaje de pre furnizorilor i
clienilor i n crearea unei anumite dependene fa de acetia. Practica economic
arat c obinerea de credit comercial de la partenerii de afaceri este una dintre cele
mai profitabile modaliti de finanare a propriei afaceri, care se recomand s fie
utilizat ori de cte ori este posibil.
Emisiunea de aciuni pe piaa de capital
1,2
este o alt potenial surs de
capital pentru firmele mici i mijlocii. Cnd o firm dorete s emit aciuni, ea are dou
posibiliti: prin ofert public sau prin plasament privat. Documentaiile necesare i
procedurile de urmat sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectiv
trebuie d apeleze la o societate de valori mobiliare sau la o firm de consultan care
s-i pregteasc documentaia respectiv i s-i acorde asistena necesar pe
parcursul ntregului proces. ntruct aceast modalitate de finanare prezint o
specificitate ridicat, ea este mai puin utilizat de firmele mici i mijlocii. Practica arat
c microfirmele nu apeleaz la aceast modalitate de finanare, firmele mici extrem de
rar, iar firmele mijlocii n proporii destul de reduse, chiar i n rile cu piee de capital
dezvoltate i cu ntreprinztori care parial posed cunotinele de baz privind piaa
primar i secundar de capital i cerinele generale de operare pe aceasta.

1
P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, Otawa, 1994.
2
*** Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999
105

Avantajele ntreprinztorului i firmei de utilizare a atragerii de capital prin
emisiunea de aciuni pe piaa de capital rezid n obinerea acestuia fr a fi necesare
garanii i lichiditi. Dezavantajele rezid n specificitatea procesului, costurile relativ
ridicate ale pregtirii emisiunii de aciuni, insuficientul control asupra desfurrii
procesului de atragere a capitalului i a rezultatelor ce se vor obine, implicarea n
afacere de parteneri necunoscui, riscul pierderii controlului asupra firmei.
Cooperativa de credit reprezint o instituie de ntrajutorare financiar clasic
ntre mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizeaz periodic cu anumite sume la
cooperativ, de la care se pot mprumuta apoi n condiii relativ avantajoase. n
Romnia, cooperativele de credit sunt mai puin rspndite
*
, dei n perioada interbelic
nregistraser o dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferrii lor n Europa.
Sumele accesibile nu sunt foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie s devii membru
al cooperativei i s cotizezi o anumit perioad. Practica mondial arat c la
cooperativele de credit apeleaz n special microntreprinderile.
Factoringul este un sistem care permite finanarea unei firme n faza n care
deruleaz activitile comerciale i are de primit sume pentru produsele vndute. n
esen, factoringul const n preluarea de ctre o instituie financiar (banc, societate
mobiliar etc.) a drepturilor de creane aferente produselor vndute, n condiiile achitrii
imediate, firmei n cauz, a unei pri majore din contravaloarea sumei de ncasat
**
.
Avantajul firmei mici const n faptul c poate s obin imediat lichiditi pentru
produsele vndute, n schimbul cedrii unui procent din veniturile de ncasat. n plus,
instituia financiar, odat cu preluarea procentelor, i asum integral riscurile privitoare
la ncasarea veniturilor prevzute n contract.
Cercetrile efectuate n Europa Vestic, de cunoscuta firm de consultan
Deloite Touche Ross, au relevat c cele mai frecvente surse de finanare pentru firmele
mici i mijlocii sunt bncile comerciale, bncile de investiii i societile de leasing
1
.

3.4.3. Obstacole majore n obinerea finanrii de ctre ntreprinztori
Practica intreprenorial-managerial demonstreaz c obinerea resurselor
financiare de ctre ntreprinztorii mici este un proces complex i anevoios, necesitnd
abiliti i eforturi deosebite. ntreprinztorii se confrunt i trebuie s depeasc
numeroase obstacole care, n funcie de proveniena lor, se pot divide n dou categorii:
aferente propriei persoane i afaceri;
contextuale, ce deriv din nivelul dezvoltrii economice, strategiile i
abordrile financiare ale instituiilor de resort din fiecare ar.
n tabelul nr. 8 prezentm o sintez a acestor obstacole.


Principalele obstacole n finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia
Tabelul nr. 8
Nr.
crt.
Categoria de
obstacole
Obstacolele finanrii
1 Aferente
ntreprinztorului i
afacerii respective
- Resurse proprii reduse ale ntreprinztorului, utilizabile
pentru finanarea afacerii
- Conturarea insuficient a afacerii de finanat, n ansamblu
i pe componente
- Nedeterminarea exact i riguroas a fezabilitii i

*
n Romnia o anumit varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat n ultimii ani sub denumirea de
bnci populare, aflate n proces de restructurarea, ca urmare a modificrilor de legislaie operate n
vara anului 2000.
**
De regul, acesta este n jur de 15-20%.
1
*** Finance for Owner Managed Business, Deloite Touche Tohmatsu International, 1994.
106

Nr.
crt.
Categoria de
obstacole
Obstacolele finanrii
profitabilitii afacerii
- Insuficientele cunotine financiare ale ntreprinztorului
pentru pregtirea afacerii i susinerea sa n faa posibililor
finanatori
- Necunoaterea de ctre ntreprinztor a surselor posibile
de finanare
- Necunoaterea de ctre ntreprinztor a instituiilor i
organizaiilor de consultan pentru IMM-uri
- Potenial i abiliti de negociere reduse ale
ntreprinztorului n relaiile cu finanatorii
2 Contextuale
ntreprinderii mici i
mijlocii
- Oferta de finanare a IMM-urilor este net inferioar
cerinelor de finanare ale acestora
- Reticena pronunat a multor instituii financiare n a
finana IMM-urile
- Numeroase instituii financiare, mai ales din rile n
tranziie la economia de pia, cum este Romnia, nu
posed know-how-ul necesar finanrii IMM-urilor
- Absena sau redusa dezvoltare n Romnia a unor instituii
ale sistemului financiar-bancar cu aport substanial n
finanarea IMM-urilor n rile dezvoltate:
bnci de investiii
fonduri de risc
bursa de valori
- Insuficienta reglementare i dezvoltare a unor sisteme
moderne de finanare a IMM-urilor:
leasing-ul
francising-ul
factoring-ul
- Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare i cogarantare
- Costul relativ ridicat al serviciilor de consultan pentru
obinerea de finanri de ctre IMM-uri
- Interzicerea prin lege a acordrii de credite numai pe baz
de planuri de afaceri
- Cerinele exagerat de mari ale instituiilor financiar-bancare
fa de contribuiile proprii ale ntreprinztorilor i firmelor,
la investiiile pentru care se solicit credite
- Garanii excesive impuse de bnci pentru acordrile de
credite, uneori peste 200% fa de suma solicitat
- Tendina finanatorilor de a subevalua garaniile n natur
ale firmelor mici i mijlocii
- Dobnzi excesiv de mari pentru creditele acordate, att n
lei ct i n valut
*

- Dobnzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibil
elaborarea de planuri de afaceri riguroase i respectarea
lor
- Durata insuficient de mare pentru care bncile accept s
acorde credite
- Neacceptarea frecvent de perioade de graie la creditele
pentru investiii sau fixarea de perioade prea scurte
- Anemice scheme publice de finanare a IMM-urilor n
Romnia
*


*
De regul, dobnda la un credit pentru investiii n valut n Romnia este de 12-16%, mai mult dect
dublul celei practicate n U.E. sau SUA.
107

Nr.
crt.
Categoria de
obstacole
Obstacolele finanrii
- Absena unui amplu i operaional program naional de
facilitare a accesului IMM-urilor la finanare

Sinteza obstacolelor ncorporate n tabel poate servi i ca cheklist pentru
ntreprinztori, naintea nceperii demersului pentru obinerea finanrii, n vederea
completrii informaiilor i know-how-ului necesar i a stabili elementele asupra crora
trebuie s se direcioneze demersurile de finanare.

3.4.4. Finanarea firmei prin banc
Sursa de finanare cea mai accesibil i larg utilizat de ctre firmele de
pretutindeni o reprezint banca. Este fireasc o astfel de situaie, ntruct banca este o
organizaie specializat n comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaia
ntreprinztor-banc este deosebit de complex, n care ambele pri se confrunt cu
nu puine situaii economice dificile. Aceast afirmaie este valabil pentru ntreaga
palet de bnci cu care ntreprinztorii lucreaz:
bnci comericale
bnci de investiii
bnci de export
bnci internaionale
Pentru a avea succes n demersurile de obinere a finanrii necesare, mai ales a
celei destinate dezvoltrii i investiiilor, este esenial ca ntreprinztorul s neleag
modul de a gndi al bancherului
**
. Acesta dorete ntotdeauna s fie sigur c poate
s-i recupereze banii mprumutai, concomitent prin dou ci: din ctigurile rezultate
din afacerea creditat; din lichidarea activelor cu care s-a garantat. n plus, cnd riscul
implicat este mai ridicat
1
,bancherul vrea s obin ntotdeauna un ctig mai mare.
Bazat pe aceast gndire, n practica bncilor s-au conturat mai multe criterii
generale de finanare, a cror cunoatere este indispensabil de ctre ntreprinztori
pentru a obine credite
2
:
a) Bncile nu doresc s-i asume riscuri atunci cnd acord credite;
b) ntreprinztorul trebuie s investeasc o sum ct mai mare din banii proprii
i/sau ai firmei n afacerea care se crediteaz;
c) ntreprinztorul este necesar s posede cunotine substaniale, s fie
competent managerial i n domeniul afacerii de creditat;
d) Asumarea de responsabiliti personale de ctre ntreprinztor n cadrul
afacerii, prin aducerea de garanii personale (case, proprieti etc.)
e) Prezentarea de ctre ntreprinztor a unui plan de afaceri care s-i
demonstreze profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului;
f) Finanarea aciunilor intreprenoriale care genereaz venituri imediate, cum
ar fi cumprarea unui utilaj sau mrirea capitalului de lucru; de regul,
bncile nu finaneaz proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieii
etc.

*
Elemente suplimentare privind problemele i obstacolele cu care se confrunt firmele mici i mijlocii
din Romnia n obinerea finanrii, se pot gsi n lucrarea O. Nicolescu, Financial Problems for
Romanian SMEs and the Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998.
**
Bancher, reprezint termenul generic prin care desemnm reprezentantul bncii cu care acesta
lucreaz (manager, ofier de creditare).
1
N. Churchill, Bankes and Entrepreneurs, EFMD Seminar, Stijin, 1992.
2
S. Vig, a Universal Model for Financing SMEs Can Exist?, Conferina Global Interaction on Banking
for Artisans and Small Business, San Marino, 1995.
108

g) Obinerea de la ntreprinztor de garanii superioare creditului, ca mrime i
ct mai uor transformabile n lichiditi;
h) Finanarea cu precdere a firmelor care doresc i au posibilitatea s se
dezvoltare.
Pe baza cunoaterii i lurii n considerare a acestor criterii, ntreprinztorul poate
declana procedura de obinere a creditului. Potrivit specialitilor
3
, aceasta variaz
foarte puin, n elemente de detaliu, de la o banc la alta. n esen, procedura
ncorporeaz 5 etape sau faze:
1) ntocmirea dosarului de obinere a creditului, care, pe lng cererea
expres de mprumut, ncorporeaz numeroase documente statut sau
contract de societate, CV-ul ntreprinztorului, bilanul contabil pentru
perioadele anterioare, bugete de venituri i cheltuieli, planul de afaceri etc.
Modul de prezentare a acestor documente, perioadele la care se refer,
difer parial de la o banc la alta.
ntocmirea dosarului prezint o importan deosebit pentru obinerea
creditului; de aceea, trebuie realizat cu foarte mult minuie, astfel nct
s pun n valoare la maximum atuurile firmei i ale afacerii proiectate
pentru obinerea creditului. Specialitii
1
recomand ca, n ntocmirea
dosarului de creditare, s se acorde atenie aspectelor cuprinse n tabelul
urmtor.
Reguli de ntocmire a dosarului de creditare
Tabelul nr. 9
Nr.
crt.
Reguli
0 1
1 - Amplific atractivitatea activelor existente, crescnd astfel mrimea viitoarelor
garanii
2 - Reliefeaz viitoarele surse ascunse de generare de venituri, avnd n vedere c
nu toate activele firmei sunt tangibile i se regsesc n evidenele sale contabile
3 - Pune n valoare contractele pe care le ai cu clienii, distribuitorii i furnizorii de
echipamente, ansamble, piese, materii prime etc.
4 - Evidenieaz n mod convingtor, cu argumente, c banca i poate recupera
oricnd creditul acordat din valorificarea garaniilor firmei
*

5 - Realizeaz ct mai mult din analizele asupra profitabilitii, lichiditii, garaniilor
etc. proiectului, pe care, n mod normal, le face banca, ajutnd astfel n munca
reprezentantului bnciilor*
6 - Subliniaz c succesul acestui proiect reprezint baza pentru o nou dezvoltare i
deci un nou credit de la banc
7 - Elaboreaz adresa de solicitare a creditului cu mult atenie, avnd grij:
s par realist (chiar dac nu reflect integral realitatea)
s evidenieze existena viziunii clare asupra finalitii i coninutului proiectului,
concomitent cu disponibilitatea pentru aciune;
ia n considerare preocuprile normale ale reprezentanilor bncii privind
garaniile i lichiditile pentru rambursarea creditului


3
K. Suzuki, SMEs Financing in Central Europeean Countries, Based on Experiences in Hungary, the
Czech Republic and Poland, in System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition
Economies, OCDE Procedings, Paris, 1996, p. 45
1 N. Churchill, op. cit

*
Prin aceasta, ntreprinztorul demonstreaz c nelege problemele bancherului, atrgndu-l de
partea sa.
109

2) Evaluarea dosarului de creditare, dup normele specifice bncii implicate,
avnd n vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea
ntreprinztorului, realismul dimensionrii creditului, mrimea contribuiei
firmei i/sau a ntreprinztorului la realizarea investiiei, capacitatea de a
genera lichiditi, mrimea i natura garaniilor etc.
3) Decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate.
n situaia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu,
acordarea creditului. Dup negocierea termenilor creditului mrimea
sumei, rata dobnzii, durata de rambursare, lungimea perioadei de graie,
mrimea i frecvena ratelor de rambursare, dimensiunea i felul garaniilor
etc. se completeaz documentele n care se nscriu aceste condiii i se
semneaz de ambele pri.
4) Furnizarea creditului, prin transferarea de ctre banc a sumelor acordate
n contul clientului i eliberarea lor n condiiile prestabilite pentru a asigura
utilizarea conform destinaiei convenite.
5) Urmrirea derulrii finanrii i rambursarea creditului. Banca solicit
firmei ntreprinztorului furnizarea periodic a anumitor informaii, pe
ntreaga durat de rambursare a creditului. n plus, banca poate solicita
ocazional, n funcie de circumstanele derulrii afacerii i a achitrii ratelor
la credit, anumite situaii economice suplimentare. n cazul n care afacerea
nu se deruleaz potrivit previziunilor, banca adopt i aplic msuri de
protecie, care pot merge pn la executarea garaniilor.
Obinerea finanrii de la banc depinde, n ultim instan, de capacitatea
ntreprinztorului de a constitui o relaie puternic cu reprezentanii bncii. Pentru
aceasta, se recomand cunoaterea i luarea n considerare a anumitor elemente,
prezentate succint n tabelul nr. 10
1
.

Repere de construire i dezvoltare a relaiilor dintre ntreprinztori i bancheri
Tabelul nr. 10
Nr.
crt.
Repere de considerat
0 1
1 Intr n relaii cu o banc situat n vecintatea actualei sau viitoarei firme.
2 Realizeaz o ntlnire preliminar cu un reprezentant al bncii, ce poate s ofere
informaiile necesare i, eventual, s fie implicat n viitorul proces de creditare.
3 Selecteaz i intr n relaii cu o banc i un reprezentant al su, n relaiile cu care ai
un simmnt de confort.
4 Selecteaz i intr n relaie cu o banc i un reprezentant al su, ce sunt interesai n
domeniul tu de afaceri.
5 Solicit la nceput reprezentantului bncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea
afacerii i nu acordarea creditului
6 Prezint un dosar complet i fundamentat a creditului, ntruct prima impresie este
adesea decisiv.
7 Spune adevrul n dosar referitor la problemele delicate, ntruct descoperirea lor
ulterioar poate compromite obinerea creditului i credibilitatea solicitantului.
8 Reliefeaz capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa
creditul acordat
9 Fii receptiv i flexibil fa de sugestiile reprezentantului bncii i nu te grbi s le
respingi cnd le consideri nejustificate.
10 Fii rbdtor, ntruct procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp dect

1
B. Horn, op. cit. p. 605-606.
110

apreciezi c este normal.
11 Concentreaz-i activitatea la o singur banc, ntruct faciliteaz dezvoltarea unor
relaii umane i financiare funcionale i eficace.
12 Recomand partenerilor ti de afaceri banca respectiv pentru a apela la serviciile
sale, ntruct reprezentanii bncii vor aprecia pozitiv acest gest.

3.4.5. Finanarea prin leasing
Din ce n ce mai utilizat n majoritatea rilor, leasingul este un sistem prin care
o firm-client primete permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea
firmei proprietare (de leasing), n schimbul plii periodice a anumitor sume. La
sfritul perioadei de leasing, firma-client poate deveni, n schimbul achitrii unei
anumite sume i proprietarul respectivului activ, dac este interesat. Toate aspectele
implicate sunt reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un
angajament ntre trei pri, aa cum se poate vedea din figura nr. 9.
Schema leasingului
1
















Figura nr. 9.

Derularea tranzaciei de leasing poate fi prezentat - pe baza notaiilor din
figura nr. 9 astfel:
1 - Firma-client a ntreprinztorului, care are nevoie de un echipament,
discut cu furnizorul acestuia cumprarea sa.
2 - Firma-client realizeaz o nelegere cu firma de leasing, n vederea finanrii
cumprrii echipamentelor dorite.
3-4 - Firma de leasing i furnizorul de echipamente semneaz contractul de
cumprare
5 - Echipamentul este livrat firmei-client a ntreprinztorului spre
instalare i utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing.
Caracteristicile eseniale ale contractului de leasing sunt:
Echipamentul se cumpr n mod special pentru a forma obiectul
leasingului.
Durata contractului de leasing este relativ ndelungat, corespunztor
duratei de via a echipamentului respectiv
*
.

1
Veronika Chetlemark, The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, p.
107-108
*
Tendina din ultimii ani este de a scurta aceast perioad, firma-client pltind ratele prevzute, inclusiv
trana final i prelund activul respectiv n proprietate.
Firma proprietar a echipamentului
(lesorul)
Firma care utilizeaz echipamentul
(leseul)
Furnizorul de
echipament
3-4
2
5
1
111

Utilizatorul, firma-client, i asum att riscurile, ct i avantajele folosirii
echipamentului respectiv.
Principalele avantaje
1,2
ale sistemului de leasing pentru firma-client, a
ntreprinztorului, sunt urmtoarele:
uurina superioar i perioada mai scurt aferent realizrii leasingului,
comparativ cu un credit de dezvoltare obinut de la banc;
aportul iniial n lichiditi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai
redus dect cel necesar obinerii unui credit;
finanarea masiv de ctre firma de leasing a cumprrii activului, care
poate s ajung pn la 100% din preul su de vnzare;
eliminarea necesitii de a aduce garanii pentru obinerea finanrii de la
compania de leasing;
situaia lichiditii firmei-client nu este afectat de efectuarea leasingului;
potenialul firmei ntreprinztorului de a obine credite de la banc rmne
neschimbat;
flexibilitatea sporit n efectuarea plilor periodice ctre firma de leasing;
posibilitatea rennoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a
efecturii leasingului;
meninerea capacitii firmei ntreprinztorului de a se adapta din punct de
vedere al dotrii tehnice la noile progrese ale tiinei i tehnicii, de a
valorifica oferta de noi echipamente i utilaje;
valorificarea de ctre firma-client a facilitilor fiscale asociate leasingului,
existente n fiecare ar;
existena unei oferte de leasing relativ mari i n continu cretere n toate
rile.
n mod firesc, leasingul prezint i unele dezavantaje pentru firma care l
utilizeaz:
costul total al obinerii i utilizrii echipamentului prin leasing este mai mare
dect atunci cnd este achiziionat n condiii obinuite;
obinerea prin leasing numai a echipamentului nu i a serviciilor pe care
firma furnizoare le ofer odat cu vinderea respectivului activ;
nu toate echipamentele care se comercializeaz n prezent pot fi obinute n
leasing.
Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezult c primele
predomin. Aa se explic de ce ritmul de cretere a finanrilor prin leasing este
deosebit de rapid n aproape toate rile, solicitrile ntreprinztorilor fiind din ce n ce
mai mari.

3.4.6. Scheme publice de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii
Atenia crescnd acordat n ultimul deceniu ntreprinderilor mici i mijlocii n
majoritatea rilor lumii, ca urmare a recunoaterii contribuiei lor majore la dezvoltarea
economic i a faptului c sunt singurele generatoare de noi locuri de munc n
economie, se reflect n punerea la punct a numeroase scheme publice de finanare. La
baza proiectrii i operaionalizrii lor se afl dou concepii sensibil diferite:
Scheme de finanare a IMM-urilor orientate pe baz de politici economice
guvernamentale, care vizeaz atingerea anumitor obiective economice i sociale prin
finanarea cu prioritate a anumitor categorii de firme. Adepii unei asemenea abordri

1
J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Bank, PRDC,
Washington, 1997.
2
D. Klein, Financing Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998.
112

sunt japonezii
1
, care n prezent finaneaz preferenial printr-o multitudine de scheme
publice, ntreprinderile mici care se dezvolt puternic i cu un mare potenial de creare
de locuri de munc.
Scheme de finanare a IMM-urilor centrate pe cerinele pieii, care i propun
s furnizeze resurse financiare, dar n condiii identice sau foarte apropiate de cele ale
pieii. Grija principal este s nu se provoace distorsiuni n competiia pe pia, care s
avantajeze anumite categorii de firme. Aceste scheme, care prevd subsidii modeste
ale costurilor finanrii IMM-urilor, au un rol sensibil mai redus n stimularea lor. n
Europa, Germania i Marea Britanie au abordri care se apropie n mare msur de
acest model, n perioada anterioar utiliznd, ns, predominant precedenta abordare.
Pentru Romnia, aflat n criz economic prelungit, cu o infrastructur financiar
bancar slab dezvoltat, cel mai util pentru economia naional, populaie i sectorul de
ntreprinderi mici i mijlocii este o finanare pe baz de politici economice
guvernamentale. n Romnia schemele publice de promovare a finanrii IMM-urilor se
pot divide, n principal, n patru categorii, aa cum se poate vedea n figura nr. 10.

Principalele tipuri de scheme de finanare a IMM-urilor n Romnia












Figura nr. 10.

Schema de finanare prin granturi ofer, n anumite condiii, fonduri
nerambursabile ntreprinderilor mici i mijlocii. De regul, acestea au n vedere firmele
din anumite ramuri ale economiei sau zone ale rii. Cel mai adesea, se finaneaz
investiii n echipamente i utilaje i, mai rar, n capital circulant. Principiul de baz al
acordrii granturilor este coparticiparea financiar, n sensul alocrii de ctre firma mic
sau mijlocie a unei pri din fondurile necesare ntregului proiect, n limita unor cote
minime, expres precizat. Asemenea scheme au fost operaionalizate prin intermediul
unor fundaii CRIMM, FIMAN sau agenii guvernamentale Agenia Naional a
ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Agenia Naional de Dezvoltare Regional, Agenia
Naional de Ocupare a Forei de Munc - i ministere Ministerul Transporturilor,
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale etc. n prezent, pentru perioada 2000-2002 este n
curs de desfurare un program relativ amplu pentru finanarea IMM-urilor. n cadrul
proiectului RICOP.
Scheme de finanare prin mprumuturi, care au n vedere satisfacerea separat
sau cumulativ a dou categorii de cerine:
asigurarea accesului IMM-urilor la credite, avnd n vedere dificultile
obinerii lor de la bnci datorit nencrederii n aceast categorie de clieni
i a lipsei know-how-lui bancar necesar;
subsidierea parial a dobnzilor la credite, innd cont de nivelul foarte
ridicat al dobnzilor i caracterul lor fluctuant.

1
D. Klein, op. cit. p. 13.
Scheme publice de
finanare prin:
Fonduri de garantare
Credite subsidiate
Granturi
Capital de risc
113

n Romnia s-au deschis mai multe linii de credite pentru IMM-uri, cea mai mare
parte cu finanare preponderent internaional - Banca Mondial, Banca European de
Reconstrucie i Dezvoltare, Programul PHARE al Uniunii Europene etc. Firete, la
toate liniile respective, guvernul romn a participat cu o anumit cot. Aceste linii de
credite sunt accesibile selectiv ntreprinderilor mici i mijlocii din anumite ramuri ale
economiei i/sau din anumite zone ale rii i pentru anumite tipuri de afaceri.
n mod similar s-au realizat i anumite programe de subsidiere a dobnzilor la
credite, n a cror operaionalizare au fost implicai Ministerul Finanelor, Agenia
Romn de Dezvoltare, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale etc. Ele au vizat anumite
categorii de ntreprinderi, cel mai adesea generatoare de locuri de munc sau
exportatoare.
Scheme publice speciale de finanare prin capital de risc. Pn n prezent, s-a
pus la punct o singur asemenea schem, prin care s-a nfiinat Fondul Romno-
American de Investiii pentru IMM-uri (FRAI), devenit operaional n anul 2000. Acest
fond i propune trei obiective:
s faciliteze accesul ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia la fonduri
financiare;
s promoveze practicile economice i manageriale occidentale n Romnia;
s atrag noi investitori strini n Romnia.
Criteriile de accesare sunt dou: firme cu planuri de afacere bune i participarea
respectivei ntreprinderi la cofinanarea investiiei avute n vedere. Mrimea finanrilor
este ntre 250.000 i 1.000.000 USD.
Scheme speciale de finanare prin garantarea creditelor. Pn n prezent s-au
proiectat i funcioneaz dou asemenea fonduri de garantare
*
. Primul, Fondul Romn
de Garantare a Creditelor, proiectat i finanat cu contribuia guvernelor romn,
canadian i austriac, a fost lansat n 1992. Al doilea este Fondul de Garantare a
Creditului Rural, nfiinat n 1994 de Ministerul Agriculturii, cu un grup de bnci
romneti, beneficiind de asistena PHARE. Ambele fonduri funcioneaz, dar resursele
de care dispun sunt relativ mici, i ca urmare, impactul lor real asupra dezvoltrii
ntreprinderilor mici i mijlocii este destul de redus. Ele sunt ns importante din punct
de vedere al dezvoltrii instituionale i a know-how-ului acumulat.
n 1998 s-a proiectat un sistem regional de fonduri de garantare i cogarantare, cu
participarea i a ntreprinztorilor romni i a unor instituii publice, care ns, nc nu
erau operaionale la data elaborrii lucrrii
**
. Utilitatea acestor fonduri de garantare
rezid n participarea lor, n anumite condiii, la garantarea parial a creditelor solicitate
de ntreprinztori, alturi de acetia, uurndu-le astfel accesul la credite.
Succintul tur de orizont are drept scop s ofere ntreprinztorilor o imagine de
ansamblu asupra tipurilor de finanare public accesibile pentru a-i ajuta n a depista
sursele de finanare de care au nevoie.
Pentru a avea acces la aceste fonduri, ntreprinztorii trebuie s aib n vedere
cel puin urmtoarele elemente eseniale:
a) obinerea rapid de informaii despre schemele publice de finanare imediat
cnd devin operaionale i se precizeaz condiiile de finanare a IMM-urilor.
Apartenena ntreprinztorului la o organizaie cum ar fi Consiliul Naional al
ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia faciliteaz obinerea
respectivelor informaii n timp util.
b) Cunoaterea criteriilor de calificare i de finanare utilizate de fiecare
program sau schem de finanare. Criteriile de calificare sau administrative
stabilesc condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc firma pentru a putea

*
n unele ri fondurile de garantare a creditelor sunt foarte rspndite. Spre exemplu, n Taiwan exist
i funcioneaz 11 tipuri de fonduri de garantare.
**
August 2000.
114

accesa programul respectiv, devenind eligibil pentru acestea. Condiiile de
finanare stabilesc elementele de natur financiar pe care trebuie s le
ndeplineasc firma eligibil administrativ pentru a-i fi luat n considerare
proiectul pe care l prezint.
n funcie de aceste criterii, ntreprinztorul poate determina dac firma sa poate
pregti un program care s ntruneasc condiiile de eligibilitate pentru a intra n
procesul de evaluare, n vederea acordrii finanrii.
c) ntocmirea proiectului pentru a obine finanarea. La baza ntocmirii
proiectului se afl trei elemente eseniale:
ideea sau propunerea de afaceri a ntreprinztorului;
situaia firmei implicate;
cerinele specifice privind coninutul documentaiei de proiect.
Avnd n vedere specificitatea pronunat i adesea complexitatea ridicat a
documentaiei, se recomand s se apeleze la consultani care posed know-how-ul
necesar. Realizarea proiectului este necesar s se bazeze pe cooperarea strns dintre
ntreprinztor i echipa de specialiti.
d) naintarea proiectului la organizaia indicat n documentaie, cu respectarea
ntocmai a cerinelor de prezentare referitoare la data limit, numrul de
exemplare, versiunile n romn i alte limbi strine, structura i mrimea
maxim a proiectului sau a anumitor componente ale sale, semnarea i
tampilarea documentelor, modul de ambalare etc. Nerespectarea acestor
cerine poate duce la respingerea proiectului din start, datorit nerespectrii
criteriilor de calificare sau n cazul admiterii sale pentru evaluarea de fond la
obinerea unui punctaj inferior i implicit a scderii anselor de obinere a
creditelor.
e) Susinerea proiectului de ctre ntreprinztor n faa echipei care evalueaz
proiectul i decide asupra finanrii sale. Pentru ca susinerea s fie
ncununat de succes este necesar ca ntreprinztorul s se pregteasc pentru
interviu n mod adecvat, astfel nct:
s fac o prezentare a proiectului i s rspund la ntrebri n mod
convingtor, demonstrnd o bun cunoatere a principalelor elemente
economice, tehnice i manageriale implicate de credit i, concomitent,
ncredere n reuita proiectului pentru care se solicit finanarea;
s cunoasc n detaliu coninutul proiectului prezentat, indiferent de gradul
su de participare concret la elaborarea sa;
s anticipeze ntrebrile delicate, innd cont de specificul i punctele slabe
ale proiectului i de pregtire a rspunsurilor de oferit, cu ajutorul
consultanilor care au elaborat proiectul.
n continuarea interviului, ntreprinztorul trebuie s urmreasc derularea
etapelor anunate ale seleciei i finanrii proiectului pentru a furniza eventuale
informaii suplimentare i pentru a primi feed-back-ul anunat la perioadele
prestabilite de organizatori.
f) Prezentarea ntreprinztorului n termenele prevzute pentru ncheierea
contractului de finanare. Firete, aceast etap are loc numai n cazul
parcurgerii cu succes a precedentelor, finalizate n acordarea finanrii solicitate.
Pentru unele categorii de proiecte, n aceast etap au loc i anumite negocieri
pentru stabilirea exact a termenilor finanrii. n asemenea situaii
ntreprinztorul trebuie s se pregteasc din timp, pentru a obine cele mai
avantajoase condiii de finanare pentru firm.

115

3.4.7. Finanarea prin fondurile cu capital de risc
Pentru ntreprinztori, fondurile cu capital de risc reprezint o surs de finanare
important. Acest mecanism de finanare s-a conturat n SUA n ultimele trei decenii.
Ele finaneaz ndeosebi nfiinarea de firme sau dezvoltarea puternic a unor firme
existente care prezint mari perspective economice.
Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond nchis de investiii, care
mobilizeaz resurse financiare de la persoane fizice i juridice n vederea plasrii lor n
afaceri care, dei prezint un risc economic apreciabil, au un mare potenial de
performan economic. La nfiinarea fondului cu capital de risc pot participa numai
persoane private, numai statul sau mpreun. Majoritatea fondurilor cu capital de risc
sunt integral private. n rile din Europa Central i de Est la nfiinarea primelor fonduri
cu capital de risc statul s-a implicat frecvent pentru a da un exemplu i a stimula
proliferarea lor.
Pentru ntreprinztorii interesai n obinerea de capital de risc de la aceste fonduri
este esenial s se cunoasc care sunt criteriile de efectuare a plasamentelor, pentru
a determina dac le pot aborda cu anse de reuit. Ca regul, fondurile cu capital de
risc i plaseaz capitalurile n firme care:
dein un segment de pia bine conturat;
realizeaz produse de calitate la preuri sczute;
au o strategie de dezvoltare agresiv i temeinic fundamentat;
au n vedere implementarea de noi i performante tehnologii de fabricaie;
posed o echip managerial competent;
dispun de un compartiment de marketing bun i agresiv.
Specific acestei forme de finanare este c finanatorii nu cer garanii de la firma
partener, ci mpart riscul afacerii cu proprietarii si.
Formele de participare ale fondului cu capital de risc n afacere sunt:
cumprarea unei pri din capitalul social;
contracte de report cu opiuni de cumprare a aciunilor;
mprumuturi convertibile n aciuni.
De regul, fondul cu capital de risc particip la activitatea firmei o perioad
limitat, civa ani, dup care, atunci cnd aceasta este performant, i vinde cu un
ctig bun partea pe care o deine n societate.
Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implic, de regul,
urmtoarele etape:
Evaluare preliminar a cererii de finanare. ntreprinztorul-manager
ntreprinderii ce are nevoie de finanare realizeaz o prim ntlnire cu
managerul fondului, cruia i prezint succint:
tipul investiiei;
mrimea sumei necesar;
domeniul economic de realizare a proiectului;
componena echipei manageriale a firmei;
situaia performanelor economice actuale ale firmei.
Evaluarea detaliat a proiectului Managerul fondului, dac a decis c afacerea
l intereseaz, va proceda la o analiz detaliat i tehnic a propunerii, ceea ce
include:
consultarea unor experi independeni cu privire la planul de afaceri, din punct
de vedere al fezabilitii n contextul economic existent i al condiiilor de
pia;
consultarea unui expert tehnic, dac este cazul;
analiza financiar-contabil a ntreprinderii;
studierea resurselor umane de care dispune ntreprinderea.
116

Negocierea termenilor de realizare a finanrii Stabilirea termenilor generali n
care va avea loc plasarea capitalului de risc referitori la mrimea fondurilor,
numrul i genul de aciune (prefereniale sau comune) ce vor fi oferite,
perioada, modificarea echipei manageriale etc. Aceti termeni se stabilesc, de
regul, prin negociere direct, ce are loc n paralel cu evaluarea prudenial.
Legalizarea investiiei Aceast faz ncepe odat cu naintarea scrisorii formale
de ofert de ctre ntreprinztor, pe baza creia se ntocmesc apoi toate
documentele legale care trebuie naintate organismelor n drept s avizeze, s
aprobe sau s autorizeze acele aspecte ale afacerii care intr n domeniul lor de
reglementare.
Derularea investiiei Din momentul n care firma a primit banii, deci automat a
dobndit un nou acionar sau asociat, ncepe lungul proces al derulrii investiiei
care, teoretic, trebuie s aduc profit att ntreprinztorului i firmei ce au solicitat
finanarea, ct i investitorului care a plasat capitalul de risc n ea.
Pentru ntreprinztori, accesarea unui fond cu capital de risc prezint multiple
avantaje. n primul rnd obin o finanare care, n condiii obinuite nu se poate realiza
cu o banc sau o alt instituie financiar datorit riscului ridicat i/sau absenei
garaniilor necesare. Finanarea se obine fr ca ntreprinztorul s aib nevoie de
lichiditi sau garanii, deci fr s-l coste n aceast faz a dezvoltrii firmei. n plus,
prin implicarea managerial a fondului cu capital de risc n managementul firmei, se
amplific potenialul su competitiv.
Concomitent ns, finanarea cu capital de risc incumb i importante
dezavantaje. Primul i cel mai important l constituie cedarea unei pri din capitalul
firmei fondului cu capital de risc. Nu rareori acesta accept finanarea numai dac este
majoritar n capitalul firmei. Ca urmare, poziia ntreprinztorului n cadrul firmei se
modific substanial, sfera de sarcini, competene i responsabiliti decizionale fiind
diminuat. n aceste condiii, va fi nevoie de eforturi substaniale de comunicare i
conlucrare cu fondul i managerii care-l reprezint. Aceste dezavantaje determin
adesea ntreprinztorii s renune la accesarea fondului cu capital de risc. De reinut
ns c pentru firm, finanarea de acest tip este cel mai adesea benefic, cea mai
mare parte a lor dovedindu-se deosebit de performante.

3.4.8. Relaia IMM-urilor cu fondurile de garantare
O modalitate principal prin care statul ncurajeaz amplificarea creditrii
ntreprinderilor mici i mijlocii o constituie fondurile de garantare, pe care le finaneaz
integral sau parial. Caracteristica lor principal const n divizarea riscului aferent
creditrii n anumite proporii ntre organizaia furnizoare de credite, de regul banca, i
fondul de garantare. Practica finanrilor de acest tip relev c fondul de garantare i
asum cea mai mare parte a riscului, cel mai adesea ntre 70-80%.
117

Schema cadru de funcionare
1
a unui fond de garantare este reprezentat n
figura nr. 12.
Schema de funcionare a unui fond de garantare















Figura nr. 11.

n esen, mecanismul de garantare funcioneaz astfel:
a) ntreprinztorul, n calitate de solicitant de credite, se adreseaz bncii sau
unei alte instituii financiare pentru a obine finanarea necesar. n acest scop
el furnizeaz un plan de afaceri sau o alt documentaie n care se prezint
afacerea, demonstrndu-se viabilitatea sa.
b) n cazul n care rezult c afacerea pentru care se solicit creditul este viabil,
dar ntreprinztorul respectiv nu posed garaniile necesare, banca poate
accepta finanarea sa de principiu i l recomand unui fond de garantare.
c) ntreprinztorul prezint fondului de garantare un exemplar din documentaia
pentru credit depus la banc i examinat de aceasta. Dac n urma analizei
fondul de garantare consider c proiectul poate fi garantat, i d acordul de
principiu sub forma unui mandat sau certificat de garantare acordat
ntreprinztorului respectiv.
d) ntre fondul de garantare i banc se ncheie un contract de garantare al
afacerii respective, cu precizarea clar a condiiilor (mrimea garaniei,
perioad, taxa de pltit bncii etc.).
e) ntre Fondul de garantare i ntreprinztor i/sau firma sa se ncheie un
contract n care se specific obligaiile asumate n garantarea afacerii
respective. n contract se prevd obligaiile solicitantului de credit fa de fondul
de garantare, care sunt compuse, de regul, dintr-o tax de studiu a proiectului
i un comision sau tax anual pentru garantare. De regul, se determin ca
un procent fa de valoarea garaniei aprobate, iar a doua ca un procent fa
de valoarea garaniei. Spre exemplu, Fondul Romn de Garantare percepe o
tax de studiu a proiectului de 1% din mrimea garaniei acordate i o tax
anual de garantare de 3% din valoarea garaniei pentru suma rmas de
returnat.
f) ntre banc i ntreprinztor i/sau firm se ncheie un contract de creditare, cu
precizarea tuturor condiiilor implicate (mrimea creditului, rata dobnzii,
perioada de creditare, numrul i mrimea ratelor de rambursare a creditului
etc.)

1
W. Braumann, The Importance of Guarantees Schemes for Financing in the Growth Process,
European Forum - SMEs in the Growth Phase, Wien, 1998
Banca
Garantare taxa
Mandat de garantare
Comisioane
Solicitare credit
Firma solicitant
Acordare credit
Fondul de garantare
118

g) Acordarea creditului aprobat de banc firmei respective potrivit termenilor
contractului.
h) Utilizarea creditului de ctre ntreprinztor conform destinaiei stabilite,
concomitent cu returnarea ratelor de credit bncii i cu plata taxei sau
comisionului de garantare, fondului de garantare.
n situaia n care ntreprinztorul care a obinut creditul nu reuete performanele
economice proiectate i nu este n msur s retuneze creditul parial sau total, atunci
se aplic prevederile contractului de garantare i fondul de garantare pltete bncii
sumele aferente garaniei asumate, corelate cu mrimea creditului nerambursat.
Principalul avantaj al finanrii ntreprinztorului n condiiile implicrii fondului de
garantare este obinerea de credite pentru proiecte fr a avea garaniile necesare,
care altminteri nu ar fi finanabile. n plus, se diminueaz riscurile pe care
ntreprinztorul i le asum prin demararea afacerii i obinerea creditului.
Dezavantajele implicate rezid n procesul mai complicat de obinere a creditului
i n costurile suplimentare implicate.
Asupra activitii economice n general, fondurile de garantare au o influen
benefic, ntruct determin amplificarea investiiilor n economie, punerea n valoare a
unor resurse umane, materiale etc. care nu erau folosite i generarea de noi locuri de
munc. Aceste avantaje importante explic de ce n numeroase ri fondurile de
garantare sunt foarte rspndite. Spre exemplu, n Italia funcioneaz 578 de fonduri de
garantare, denumite CONFIDI, iar n Frana 200, denumite societi de precauie
mutual (SCM). Ca urmare, potrivit unui studiu al Bncii Mondiale, n Frana 11,3% din
creditele acordate erau garantate de fonduri
1
.
Experiena rilor dezvoltate arat c succesul i eficacitatea fondurilor de
garantare depind ntr-o msur apreciabil de descentralizarea lor, pentru a le face uor
accesibile unui numr ct mai mare de ntreprinztori. O a doua condiie o reprezint
implicarea puternic a bncilor comerciale n finanarea i organizarea fondurilor de
garantare pentru a le cunoate i a apela la serviciile lor.


1
J. Levitsky, R. Prasad, Credit Guarantee Schemes for Small and Medium Entreprises, The World
Bank, Washington, 1989.
119

3.5. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

3.5.1. Determinani ai specificitii managementului intreprenorial
Managementul intreprenorial ca de altfel orice domeniu al managementului
pentru a fi funcional i performant, este necesar s ia n considerare principalii factori
specifici care-l influeneaz.
Analizele pe care le-am efectuat ne-au dus la concluzia c asupra
managementului intreprenorial au o influen decisiv un numr de ase factori pe care
i-am denumit determinani manageriali-intreprenoriali (vezi figura nr.12 ).
Cunoaterea elementelor principale prin care determinanii influeneaz
managementul firmelor mici i mijlocii este absolut necesar pentru creterea
raionalitii activitii acestora.
Situaia de proprietar-manager a ntreprinztorului acioneaz n peste 98% din
firmele existente n fiecare ar. Exercitarea de ctre ntreprinztor a prerogativelor
aferente celor dou ipostaze de proprietar i, respectiv, manager i confer mai multe
avantaje:
maximum de motivare pentru ca firma s aib performan ridicat, avnd n
vedere c este principalul beneficiar al veniturilor investite n firm i a celor
distribuite ca profit;
maximum de putere decizional i acional, ceea ce i confer posibilitatea s
decid rapid i s angajeze fr restricii ierarhice resursele firmei n diverse
activiti economice;
maximum de informare, ntruct el concentreaz informaiile specifice
proprietarului.
Dezavantajele poteniale ale poziiilor de proprietar i manager ale
ntreprinztorului se refer la cunotinele i talentul managerial al ntreprinztorului
*
,
care dac nu sunt suficiente, influeneaz negativ starea i performanele firmei.

*
O abordarea parial diferit a situaiei de proprietar manager se poate gsi la C. Russu, op. cit. p. 134-
135
120

Determinanii manageriali intreprenoriali





















Figura nr.12.

Numrul i caracteristicile ntreprinztorilor din firm reprezint un
determinant ce se manifest n toate firmele mici i mijlocii. Cnd n firm exist mai
muli ntreprinztori situaia managerial devine mult mai complex, ntuct este foarte
greu de exercitat un principiu de baz al managementului unitatea de decizie i
aciune. De altfel, practica firmelor mici relev c peste 90% dintre firmele n care exist
mai muli ntreprinztori ce se implic managerial, n maximum 5 ani ,rmne practic un
singur ntreprinztor-manager.
Caracteristicile ntreprinztorului caliti native, cunotiine, aptitudini i
deprinderi manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influen substanial asupra
managementului, funcionalitii i performanelor firmei. Cu ct acesta are un potenial
managerial mai ridicat, cu att firma va fi mai eficient i focalizat spre dezvoltare.
Atunci cnd ntreprinztorul manager prezint un potenial foarte redus, ansele de
supravieuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
Mrimea i puterea economic a firmei, aspecte strns corelate, influeneaz
managementul ntreprinztorului prin prisma sferei i amploarei problemelor de abordat
i a resurselor disponibile. Amplificarea mrimii firmei nseamn concomitent i
creterea complexitii proceselor i relaiilor manageriale, ngreunnd exercitarea
acestora. Firmele unipersonale i familiale, care sunt predominante n economia
oricrei ri, se conduc cel mai uor. Puterea economic a firmei este complementar
mrimii acesteia i evolueaz, de regul, n acelai sens. Cu ct crete dimensiunea
firmei, cu att sporete puterea sa economic, fr a fi ns o corelaie foarte intens.
Efectul creterii puterii economice a firmei n plan managerial este invers cu cel al
sporirii dimensiunii sale. Atunci cnd firma este mai puternic economic, ntreprinztorul
dispune de resurse i mijloace superioare pentru a asigura desfurarea activitilor
implicate.
Situaia de proprietar-manager a
ntreprinztorului
Numrul i caracteristicile
ntreprinztorilor din firm
Mrimea i puterea economic a
firmei
Tipul firmei
Faza ciclului de via n care se
afl firma
Trsturile definitorii ale mediului
intreprenorial
Determinanii managerial-
intreprenoriali
121

Tipul firmei reflect sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al
obiectului de activitate, dinamicii activitilor implicate i comportamentului
organizaional global. Potrivit lui Filey i Aldag exist trei tipuri de firme
1
:
firma meteugrasc, ce realizeaz produse, servicii i activiti tradiionale,
clasice, ale crei dimensiuni variaz foarte puin n timp, supravieuirea fiind
trstura definitorie a comportamentului organizaional;
firma axat pe dezvoltare, care realizeaz produse i/sau servicii aflate n
continu evoluie, n ale crei dimensiuni, structuri i procese se produc
schimbri inovatoare, flexibilitatea i dinamismul fiind caracteristici, ntr-o
msur mai mare sau mai mic ale comportamentului organizaional;
firme stabile, care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc
un progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele
ncorporate, comportamentul organizaional caracterizndu-se prin abordri
echilibrate, lente chiar, cu foarte puine i rare elemente de noutate i
flexibilitate.
Tipul ntreprinderii influeneaz managementul firmei, separat de personalitatea
ntreprinztorului, atunci cnd acesta a preluat firma, mai ales n primii ani dup
asumarea managementului. ntreprinztorul are posibilitatea s schimbe treptat
caracteristicile firmei n concordan cu aspiraiile sale, cu resursele i condiiile
implicate.
O deosebit pondere asupra managementului exercit faza ciclului de via al
firmei, n care se afl. Datorit impactului su foarte mare i adesea mai puin luat n
considerare, vom aborda separat acest aspect ntr-unul din paragrafele urmtoare.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanial asupra
managementului firmei. Nu insistm asupra sa ntruct n capitolul 1 s-a consacrat
mediului intreprenorial un paragraf separat, s-au evideniat i multiplele sale influene
asupra firmei, ntreprinztorului i managementului acesteia. O singur subliniere o
considerm necesar: asupra activitii intreprenorial-manageriale a ntreprinztorului
trebuie luat n considerare influena mediului intreprenorial real i nu mediul
intreprenorial perceput.
Toate aceste elemente specifice ntreprinderii mici i mijlocii fondat de
ntreprinztor are efecte asupra modului de concepere i exercitare a proceselor i
relaiilor manageriale, imprimndu-le anumite particulariti. nainte de a le evidenia,
considerm util s subliniem eficacitatea deosebit demonstrat n practic de
managementul intreprenorial-managerial. O anchet realizat n 1998 asupra celor mai
dinamici ntreprinztori din Europa privind principalii factori care au determinat succesul
lor a indicat pe primul loc ntreprinztorul i echipa sa managerial (42%), urmat de
calitatea resurselor umane utilizate (37%).


1
A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic
of Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.
122

3.5.2. Corelaia ntre coninutul managementului intreprenorial i faza
ciclului de via al firmei.
Cercetrile efectuate de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca i observaiile
asupra practicii intreprenoriale, au relevat existena unei puternice i complexe
dependene ntre faza ciclului de via a firmei i abordarea intreprenorial managerial.
Dei toate studiile converg din punct de vedere al concluziilor finale, ele difer ntr-o
msur apreciabil n privina metodologiei utilizate i problemelor asupra crora se
focalizeaz. nsi n planul numrului i coninutului fazelor ciclului de via al firmelor
se constat deosebiri substaniale.
Doi dintre cei mai cunoscui profesori americani n domeniul intreprenorial, Neil
Churchill i Virginia Lewis, divid ciclul de via al unei firme n cinci faze principale
existen, supravieuire, succes, expansiune i maturitate
1
.
Profesorul scandinav Martin Lindell de la Universitatea Suedez din Helsinki,
identific i analizeaz un ciclu de via al firmelor format din trei faze: incipien,
cretere i maturitate
2
. Mai recent, elveianul Hans Pleitner, profesor la Universitatea
din St. Gall, structureaz ciclul de via al unei firme mici i mijlocii n patru faze:
nfiinare, cretere, maturitate/stagnare i decdere/nchidere
1
. Din simpla lecturare
a denumirii fazelor rezult diferene apreciabile ntre faze, de structurare, formulare i
implicit de coninut. Pentru fiecare din aceste abordri exist argumente pro i contra,
astfel nct a opta pentru o singur tratare este nu numai extrem de dificil, dar i foarte
riscant, ntruct se omit elemente de esen, ce induc la o percepere simplist a
fenomenelor att de complexe i importante cum este evoluia unei firme i a implicrii
intreprenoriale. De aceea, n continuare ne referim succint la aceste abordri chiar cu
riscul unor anumite inadvertene sau chiar contradicii prevenind astfel omiterea unor
aspecte majore i oferind o imagine mai cuprinztoare, ce reflect realist practica
intreprenorial.
Lindell, bazat pe structurarea vieii unei firme n trei faze, stabilete fiecare din
principalele elemente economice i manageriale care le caracterizeaz, oferind astfel
un tablou sintetic i relevant asupra coninutului lor
2
(tabelul nr.11 ).
Mult mai laborioas i mai nuanat este abordarea corelativ a firmei i
ntreprinztorului realizat de cei doi profesori de la Universitatea Harvard, Churchill i
Lewis
3
. Ei iau n considerare mai multe coordonate concomitent mrimea firmei,
complexitatea i dispersia activitilor, vrsta organizaiei i, firete, faza ciclului de via
a firmei. (vezi fig. nr.13).
Pentru a nelege semnificaia elementelor cuprinse n grafic i corelaiile pe care
le implic, este necesar s cunoatem coninutul celor cinci faze ale ciclului de via a
firmei.
Existena firmei se caracterizeaz prin situarea n prim plan a atragerii de clieni
i a livrrii produselor i/sau serviciilor firmei. Un volum mare de munc necesit
stabilirea nivelului produciei i asigurarea calitii produselor. Sistemul organizatoric
este simplu, ntreprinztorul-proprietar realiznd ntreg managementul implicat, inclusiv
supervizarea personalului firmei. Previziunile formalizate sunt foarte reduse sau nc nu
exist.


1
N. Churchill, Virgina Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, in Harvard Business Review,
nr. 3, 1983.
2
M. Lindell, How Managers Should Ghange Their Style in a Business Life Cycle, in European
Management Journal, vol. 9, nr.3, 1991.
1
H. Pletiner, Entrepreneurial Personality and Entreprise Development, Recontre de St. Gallen, St. Gall,
1998.
2
M. Lindell, op. cit.
3
N. Churchill, Virginia Lewis, op. cit.
123

Evoluia principalelor caracteristici economico-manageriale n decursul vieii
firmei
Tabelul nr. 11
Nr. Caracteristici
Fazele ciclului de via
crt. Incipien Cretere Maturitate
1 Valorile dominante n
firm
nvare,
experimentare i
informalitate
Expansiune, cretere Eficiena investiiilor,
cota parte din pia,
avantaj competitiv
2 Rolul dominant al
managerului
Intreprenor Administrator Stewart
(Supervizor/furnizor de
servicii curente)
3 Tipul de inovare Inovare
concretizat n
principalele
produse
Modernizare/inovare n
principalele produse
Modernizare/inovare n
procesele tehnologice
4 Localizarea inovrii ntreprinztor Marketing + producie Producie
5 Baza capacitii
competitive a firmei
Performanele
produsului
Preul i diferenierea
produsului
Preul, imaginea i
diferenieri minore ale
produsului
6 Procesele de producie Segmentate pe
locuri de munc
Grupate dup criterii (zone
de producie)
Fluxuri de producie i
linii de asamblare
7 Activitile dominante Management Marketing + producie Producie + vnzri
8 Modalitile de integrare Comunicaii
informale
Comunicaii informale +
elemente ale
managementului prin
proiecte
Comunicaii formalizate,
comitete cu managerii
de nivel superior
9 Structura organizatoric Nedefinit ca
form sau
ierarhic
Proiect/matricial/ ierarhic
funcional
Birocratic
10 Stilul managerial
orientat spre dezvoltare
Puternic Puternic/mediu Redus
11 Stilul managerial
orientat spre schimbare
Mediu Mediu/puternic Redus
12 Stilul managerial centrat
pe sarcini
Redus Mediu Puternic

124

Fazele evoluiei firmei




























CR creterea firmei
RN renunarea la dezvoltare i chiar la firm

Figura nr. 13.

Principala preocupare strategic a ntreprinztorului este asigurarea supravieuirii
firmei. n acest scop ntreprinztorul i utilizeaz ntreaga energie, rudele, prietenii i
capitalul disponibil.
Supravieuirea firmei, faza urmtoare, ncepe cnd firma i-a demonstrat
viabilitatea, avnd suficieni clieni crora poate s le livreze produse care le satisfac
cerinele. Ca urmare, centrul preocuprilor se schimb de la asigurarea meninerii sau
existenei firmei la realizarea unor raporturi avantajoase ntre mrimea veniturilor i cea
a cheltuielilor. n consecin, ridic dou probleme majore ;
pe termen scurt, este firma capabil s genereze suficiente lichiditi pentru a
realiza punctul critic (break-even) i s furnizeze resursele necesare pentru
repararea i nlocuirea echipamentelor uzate?
pe termen mediu i lung, este capabil firma s genereze suficiente lichiditi
pentru a se menine la un nivel care s-i asigure sustenabilitatea, innd cont
de specificul domeniului su de activitate?
n aceast faz sistemul organizatoric se menine nc simplu, numrul salariailor
este redus, ntreprinztorul-manager apelnd la unul din manageri pentru producie
i/sau vnzri, care s-l ajute n managementul firmei. Se nregistreaz unele progrese
Dimensiunea,
dispersia i
complexitatea
Existena Supravieuire Succes Expansiune Maturitate
Mic
Vrsta
organizaiei
Tnr Matur
Mare
CR
Fazele evoluiei firmei
RN
125

n realizarea previziunilor, mai ales de lichiditi. Cu toate acestea, preocuparea major
a ntreprinztorului rmne asigurarea supravieuirii firmei.
n aceast faz, ntreprinztorul are dou alternative:
a) s rmn n acest stadiu, mulumindu-se cu veniturile actuale sau chiar s se
retrag din afaceri;
b) s dezvolte n continuare firma, aducnd-o n faza urmtoare.
Succesul firmei se caracterizeaz prin atingerea unui nivel substanial al
produciei, vnzrilor i veniturilor, care garanteaz funcionarea pe mai departe n
condiii de profitabilitate. Cu alte cuvinte, firma este sntoas din punct de vedere
economic. n aceast faz, ntreprinztorul este confruntat cu dou alternative:
a) s utilizeze firma n continuare ca surs de venituri personale, n condiiile n
care ntreprinztorul se retrage integral sau parial din afacere
*
;
b) s foloseasc firma ca baz de plecare pentru expansiune. ntr-o asemenea
ipostaz ntreprinztorul i asum riscul de a investi toate resursele financiare
ale firmei, inclusiv capacitatea sa de a obine credite pentru o puternic
dezvoltare. Se angajeaz personal suplimentar, manageri profesioniti, se pun
la punct sisteme organizatorice i de previziune etc. n cazul n care firma
obine performane economice ridicate, se ntrunesc condiiile pentru a trece la
viitoarea faz a dezvoltrii organizaiei.
Expansiunea firmei, n care principalele probleme sunt cum s se determine o
dezvoltare rapid a organizaiei i cum s-i finalizeze dezvoltarea. Din punct de vedere
economico-managerial, dou probleme devin eseniale:
delegarea de ctre ntreprinztor a unora din sarcinile, competenele i
responsabilitile sale pentru a crete eficacitatea managerial, n condiiile
unor complexiti i ritmuri de evoluie crescnde ale activitilor organizaiei;
asigurarea lichiditilor necesare pentru a satisface cerinele mari de resurse
financiare implicate de realizarea expansiunii firmei.
n acest stadiu al evoluiei, organizaia este descentralizat, constituindu-se divizii
sau departamente specializate pentru producie i vnzri. Sistemele informaional,
decizional, metodologico-managerial i organizatoric se contureaz i se dezvolt.
Previziunile att strategice, ct i tactice i curente se practic apelnd la manageri
i specialiti n domeniu. Cu toate c ntreprinztorul i menine poziia dominant n
organizaie, exist un sistem managerial care funcioneza de sine stttor i n mod
eficace.
De reinut, c practica economic arat c muli ntreprinztori care s-au dovedit
performani n stadiul al III-lea, de succes al firmei, nu mai pot s fie performani i n
stadiul al IV-lea, de expansiune, dat fiind natura parial diferit a problemelor de
rezolvat i mai ales complexitatea mult superioar n condiiile unui ritm de succedare a
problemelor sensibil mai alert. n asemenea situaii firma se rentoarce prin fora
mprejurrilor - n faza de succes sau chiar de supravieuire.
Faza maturitatea firmei, care mai este denumit i maturitatea resurselor, n care
ntreprinztorul se confrunt cu dou probleme principale:
s consolideze i s controleze n mod eficace ctigurile financiare din faza
de expansiune;
s menin avantajele dimensiunii mici a firmei, referitoare la manifestarea
spiritului intreprenorial i flexibilitatea deciziilor i aciunilor.
Pentru aceasta, firma trebuie s-i dezvolte rapid un sistem managerial pentru a
elimina neajunsurile expansiunii rapide, introducnd o abordare profesionist n ceea ce
privete planificarea strategic, bugetele de venituri i cheltuieli, costurile etc. Cu alte

*
Motivaiile pentru aceast decizie pot fi multiple: nfiinarea unei noi firme, angajarea n viaa politic,
practicarea unui hoby, rezolvarea unor probleme de sntate etc.
126

cuvinte, subsistemele metodologico-managerial, decizional, informaional i
organizatoric se extind i modernizeaz, apelndu-se la manageri i specialiti
competeni. n aceast faz se produce separarea att operaional, ct i financiar
ntre ntreprinztorul-manager i firma sa. Dac firma poate combina avantajele de
mrime, de resurse financiare i de talente manageriale ncorporate, cu spiritul
intreprenorial, atunci ea va fi deosebit de performant. Dac nu, poate s ajung la alt
faz a ciclului de via - nedorit. De reinut, c o mare parte a firmelor n faza de
maturitate sunt de dimensiuni mijlocii sau chiar mari, ceea ce favorizeaz tendina de
diversificare managerial i economic.
Avnd n vedere elementele prezentate, rezult cu pregnan puternica
dependen a coninutului i formelor de manifestare ale managementului
ntreprinztorului de faza ciclului de via al firmei respectiv. Diferenele economice
i manageriale sunt att de mari de la o faz la alta, nct ntreprinztorul se afl
deseori ntr-o situaie aproape similar cu cea a conducerii unei alte firme.
Mai concret, dezvoltarea firmei determin schimbri apreciabile n planul evoluiei
rolurilor ntreprinztorului manager i a structurii bugetului de timp. Edificatoare n acest
sens sunt elementele ncorporate n figura urmtoare
1
.

Grad de complexitate
Schimbarea rolurilor ntreprinztorului-manager pe msura dezvoltrii firmei
























Figura nr. 15.

Elementele din grafic evideniaz schimbrile majore de coninut ale muncii
ntreprinztorului i de utilizare a timpului de munc pe urmtoarele coordonate:
diminuarea substanial, pe msura creterii complexitii activitilor firmei;
timpul pe care ntreprinztorul l acord muncii de execuie;
amplificarea ponderii timpului utilizat de ntreprinztor pentru a dirija nemijlocit
personalul firmei, paralel cu sporirea complexitii, aprnd o uoar tendin

1
M. Lindell, op. cit.
Redus
Mediu
Mare
Foarte mare
Timpul
utilizabil direct
pentru munca
de execuie
Planificare
strategic
P
r
o
c
e
n
t
a
j

n

b
u
g
e
t
u
l

d
e

t
i
m
p

Alte
activiti
Managementul
activitilor prin oameni
127

de reducere atunci cnd firma devine foarte mare i angajeaz suficieni
manageri;
realizarea crescnd de ctre ntreprinztor de procese de planificare
strategic, care se stabilizeaz ca amploare cnd firma devine foarte puternic
i apeleaz pe scar larg la profesioniti n domeniu;
lansarea ntreprinztorului-manager n alte activiti care nu mai in de
managementul firmei, cnd aceasta a atins un nivel apreciabil de complexitate
i putere economic, ceea ce i confer prestigiu ct i posibilitatea de angaja
manageri profesioniti.
O cercetare efectuat de cunoscutul profesor elveian Hans Pleitner i echipa sa -
pe baza informaiilor din proiectul STRATOS - a evideniat existena unor dependene
apreciabile dintre gradul de solicitare a calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i
deprinderilor ntreprinztorilor-manageri i faza ciclului de via al firmei.
n tabelul nr.12 se prezint aceste elemente, favoriznd formarea unei imagini
cuprinztoare privind evoluia solicitrilor asupra caracteristicilor ntreprinztorilor, pe
msura avansrii firmei n cadrul ciclului su de via.

Corelaia dintre gradul de solicitare a caracteristicilor ntreprinztorilor i faza
ciclului de via a firmei
Tabelul nr.12
Nr.
crt.
Caracteristici ale
ntreprinztorului
manager
Dac se
difereniaz
caracteristica
ntreprinztorului
n funcie de faza
ciclului de via a
firmei
Variaia importanei n cadrul ciclului de
via a firmei
nfiin
are
Dezvol-
tare
Maturitate/
stagnare
Declin/
nchidere
0 1 2 3 4 5 6
1 Caracteristici intelectuale
1.1 Cunotine N - - - -
1.2 Inteligen N - - - -
1.3 Capacitate analitic N - - - -
1.4 Gndire rapid N - - - -
1.5 Intuiie D 1 2 3 3
1.6 Know-how tehnic D 1 2 3 3
1.7 Creativitate, imaginaie D 1 2 3 3
1.8 Capacitate de
percepere
N - - - -
1.9 Discernmnt i
profunzime
N - - - -
1.10 Proficien n limbi
strine
N - - - -
1.11 Gndire n dimensiune
contextual
D 3 2 2 1
2 Trsturi de caracter
2.1 Rezisten fizic D 1 3 2 1
2.2 Rbdare, struin D 2 1 1 3
0 1 2 3 4 5 6
2.3 Integritate N - - - -
2.4 Curaj D 1 2 2 1
2.5 Exactitate,
continciozitate
D 2 2 1 1
2.6 Automotivare, dorin
de a munci
N - - - -
128

2.7 Perseveren,
determinare
D 1 1 2 3
2.8 Consisten D 2 2 1 1
2.9 Toleran D 2 2 2 1
2.10 Sinceritate N - - - -
2.11 ncredere n forele
proprii
D 1 2 3 3
2.12 Prietenoi N - - - -
3 Caracteristici
intreprenoriale, n
accepiune restrns

3.1 Centrare pe scopuri D 1 2 3 3
3.2 Disponibilitate pentru
asumare de riscuri
D 1 2 3 1
3.3 Iniiativ D 1 1 2 3
3.4 Capacitate de a lua
decizii determinante
N - - - -
3.5 Spirit de pionierat D 1 2 3 3
3.6 Dinamism, agilitate D 1 1 2 3
3.7 Extrovertit D 1 1 2 3
3.8 Abilitate
comunicaional
D 2 1 2 3
3.9 Capacitatea de a
negocia
D 2 1 2 1
4 Caliti de leader
4.1 Autoritate D 3 2 1 1
4.2 Prestan D 2 1 1 2
4.3 Abilitate de a motiva N - - - -
4.4 Capacitate de a
rezolva probleme
N - - - -
4.5. Abiliti de previziune
i organizare
D 2 1 1 2
4.6 Circumspecie n
probleme financiare
D 2 2 1 1
4.7 Training n leadership D 3 1 2 2
5 Trsturi individuale


0 1 2 3 4 5 6
5.1 Experien i
cunoaterea vieii
D 3 2 1 1
5.2 Vrst D 1 2 3 3
5.3 Sex N - - - -
5.4 Suport familial D 1 3 3 2
5.5 Stare civil D 1 2 3 3
5.6 Comportament i
maniere
N - - - -

Constatarea general care se desprinde din informaiile ncorporate n tabel este
aceea c o mare parte dintre caracteristicile unui ntreprinztor sunt solicitate sensibil
diferit n diversele faze ale ciclului de via a firmei. Importana pragmatic a cunoaterii
acestor dependene este foarte mare, cel puin pe dou planuri:
- determinarea de ctre ntreprinztor a msurii n care posed elementele necesare
pentru a conduce eficace firma n fiecare faz a dezvoltrii sale;
129

- anticiparea solicitrilor majore la care ntreprinztorul va fi supus n viitoarea faz de
evoluie a firmei i implicit pregtirea pentru a face fa atunci cnd posed minimul
de caliti necesar.
Concluzia final care se degaj din toate elementele prezentate este c, pe msura
dezvoltrii afacerii, a creterii complexitii i dimensiunii sale, este nevoie ca
ntreprinztorul-manager s posede tot mai multe caliti, cunotiine, aptitudini i
deprinderi, devenind treptat un manager profesionist. n caz contrar, firma nu se mai
dezvolt sau chiar d faliment.

3.5.3. Particulariti ale previziunii n IMM-uri
n ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici i mijlocii previziunea este, de
regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete
deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze,
planuri i programe cu frecvena mai ridicat sunt folosite programele. Planurile se
elaboreaz cel mai adesea pentru un an, dar numai de ctre o parte redus a
ntreprinztorilor, iar prognozele se proiecteaz ocazional, ndeosebi la nivelul firmelor
de dimensiuni medii. Cea mai frecvent form de plan este planul de afaceri. Indiferent
de forma previziunii, aceasta are n vedere n quasitotalitate cerinele pieii locale.
Deciziile de previziune au un caracter economic se refer cel mai adesea la profit,
cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i
de marketing. Frecvent, aceste decizii au la baz talentul i intuiia ntreprinztorilor,
neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale de previziune. n
firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se
utilizeaz metoda edinelor, cel mai adesea ntr-o derulare pronunat informal.
Programele i planurile atunci cnd se ntocmesc se bazeaz predominant pe
informaii interne, n completare cu anumite informaii de marketing. Rareori exist
subsisteme informaionale care s furnizeze seturi coerente de informaii cu caracter
prospectiv. n schimb, pentru gestionarea informaiilor curente se utilizeaz de o
proporie sporit de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea proceseaz i
furnizeaz informaii din domeniul contabil, financiar i personal.
ntr-o anumit msur aceste deficiene poteniale sunt contracarate de rapiditatea
cu care att previziunile, ct mai ales procesele de implementare ale acestora, reflect
schimbrile din mediul ambiant. Managerul ntreprinztor se manifest i n plan
previzional, de regul, prin reacii rapide. Ca urmare, rezult un proces previzional
felxibil, continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen
scurt, focalizat pe valorificarea oportunitii economice. La flexibiliatatea previzional,
care se mbin adesea i cu o rigurozitate mai sczut a planurilor i prognozelor, o
contribuie apreciabil au i abordarea mai puin formalizat pe care se bazeaz. O
parte apreciabil din procesele de fundamentare a previziunilor, mai ales n firmele
familiale, au un pronunat caracter informal.
Previziunile se realizeaz n mod obinuit de ctre ntreprinztor mpreun cu
contabilul firmei. Doar n firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, exist
persoane sau compartimente specializate pe previziuni. n mod firesc, insuficientul
fundament organizatoric i umane pentru conceperea i concretizarea previziunilor se
reflect n calitatea acestora, n insuficienta rigurozitate care caracterizeaz majoritatea
lor.
Sintetic, particularitile punctate n alineatele precedente, sunt reflectate n figura
nr. 16.
n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest n exercitarea funciei de previziune
din firmele mici i mijlocii urmtoarele tendine:
- creterea frecvenei, calitii i orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale;
130

apelarrea pe scar mai larg la asistena firmelor de consultan n realizarea
previziunilor, mai ales atunci cnd se au n vedere decizii majore n firm: obinerea
unui credit de investiii, realizarea unei aliane strategice, extinderea pe o pia
nou, asimilarea unui nou produs n fabricaie, modernizarea radical a
echipamentelor, schimbarea formei juridice a firmei etc.

Particulariti ale previziunii n firmele mici i mijlocii



























Figura nr.16.

- utilizarea mai frecvent i eficace a aportului informaticii n fundamentarea deciziilor,
inclusiv prin Internet, Euronet etc.;
- extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor pe lng piaa local
i a altor piee inclusiv de ctre firmele mai competitive -, a pieii internaionale;
ritmul rapid al internaionalizrii activitilor economice, proliferarea informaticii i
dezvoltrii comunicaiilor favorizeaz acest proces.
Intensitatea i modul de concretizare a acestor tendine depinde n mare msur de
viziunea i cunotiinele manageriale ale ntreprinztorului, de capacitatea lui de a
sesiza rolul esenial al previziunilor riguroase, ncepnd cun cele pe termen lung
ncorporate n strategii i politici ale firmei.

3.5.4. Particulariti ale organizrii intreprenoriale
Fr nici o ndoial, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate
funcii manageriale ntr-o firm mic sau mijloci. Specific ei este concretizarea n
structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce
Centrat pe oprotunitatea
economic
Predomin abordrile pe
termen scurt
Prezint o informalitate
ridicat
Bazat pe o rapid vitez de
reacie fa de elementele noi
Caracterizat prin
flexibilitate i adaptabilitate
Orientate n quasitotalitate
spre pieele locale
Particularitile
previziunii
131

lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager, aa cu se poate vedea
n figura nr. 17.

Structura ierarhic ntr-o microntreprindere













Figura nr. 17

Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le confer o ridicat eficacitate i
flexibilitate. n microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n
organigram i descrieri de funcii i posturi. Uneori se utilizeaz o form simplist de
descriere post-lista principalelor sarcini i responsabiliti a salariatului.
n firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vrf ale industriei, se constat un
accent mai mare pe documente organizaionale. Acestea, de regul, folosesc structuri
ierarhic-funcionale, n cadrul crora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment
profilat pe organizare. n plus, larga rspndire pe care o nregistreaz n ultimele
decenii sistemul de standarde de calitate ISO 9000-ISO 14000, se reflect i n
proliferarea documentaiei standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru,
au un pronunat caracter organizatoric.
Exercitarea funciei de organizare se concretizeaz i n punerea la punct a
sistemului informaional. Se constat frecvent n microntreprinderi i n ntreprinderile
mici coexistena a dou tipuri de abordri informaionale. Ca urmare a progreselor
informaticii i accesibilitii crescnde a computerelor sub raportul costurilor i
cunotiinelor, o proporie foarte mare din firme utilizeaz calculatoare i anumite
programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se implemeteaz rapid subsisteme
informatice n numeroase firme mici. n plus, progresele din ultimii ani, privitoare n
special la Internet, contribuie la informatizarea crescnd a activitilor firmelor mici i
mijlocii. Concomitent, coexist n cadrul acestora i abordarea informaional clasic,
caracterizat prin pronunat caracter informal, prin apelarea pe scar larg la informaia
oral, prin canale, fluxuri i proceduri informaionale insuficient precizate. Aceste
elemente tind s se reduc, iar ntr-un numr din ce n ce mai mare de firme mici i-au
fcut apariia specialitii n informatic.
Trsturile caracteristice dominante ale exercitrii funciei de organizare n firma
mic sunt pregnanta sa n flexibilitate i rolul major pe care managerul l are n acest
domeniu. Capacitatea organizatoric nativ a sa are adesea o influen determinant n
conturarea modalitilor de organizare ale firmei.
Pe baza elementelor descrise anterior, n figura nr. 18 prezentm sintetic
particularitile exercitrii funciei de organizare n firmele mici i mijlocii.
n ultimele dou decenii, n conceperea i exercitarea funciei de organizare n
firmele mici i mijlocii s-au prefigurat mai multe tendine:
Manager
- ntreprinztor
Contabil
Executantul
A
Executantul
B
Executantul
C
Executantul
D
132

- creterea flexibilitii, dinamismului i chiar fluiditii formelor organizatorice ale
firmelor mici i mijlocii; n firmele medii din rile dezvoltate se aplic cu
frecven crescnd reengineeringul;
- ncadrarea structurilor organizaionale cu specialiti i persoane calificate;
- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales n firmele mijlocii i
mici spre mijlocii;
- amplificarea implicrii, eficacitii i responsabilitii executanilor din firmele
mici, ca urmare a proliferrii informaticii, ISO 9000-14000 i a dezvoltrii de
culturi organizaionale propice performanelor;
- introducerea calculatoarelor i pachetelor de program n firme, chiar i n cele
unipersonale;
- creterea cantitii de informaii vehiculate i gradului de informare a
managerului-ntreprinztor;
- extinderea utilizrii de documente i proceduri formalizate;
- imprimarea treptat a unei dimensiuni informaionale culturii organizaionale din
firme, cu un plus de intensitate n cele mijlocii.

Particulariti ale organizrii n firmele mici i mijlocii
































Figura nr. 18

Dependena decisiv a
calitii organizrii
firmei de capacitatea
organizatoric a
ntreprinztorului-
manager

Flexibilitate
organizatoric
ridicat a firmelor
Particularitile
organizrii
Simplitate
organizatoric
procesual i structural
Formalizare redus a
documentelor
organizatorice
Puternice elemente
informale n
fundamentarea i
concretizarea
abordrilor organzrii
Prioritate acordat
relaiilor organizaionale
n ansamblul organizrii
Preponderena
structurilor
organizatorice
ierarhice
133

Tendinele menionate vor continua s se amplifice n urmtorii ani, n special sub
impulsul profesionalizrii managementului i informatizrii crescnde a economiei i
societii. Cu toate acestea, ntreprinderile mici i mijlocii i vor menine sisteme
organizatorice i informaionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcionalitate,
flexibilitate i informalitate, atuurile lor principale care explic larga lor rspndire i
capacitate de a fi competitive ntr-un mediu din ce n ce mai complex.

3.5.5. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri
Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate
elemente de specificitate (vezi figura nr. 19).

Particulariti ale antrenrii n firmele mici i mijlocii



























Figura nr. 19.

Paradoxal, dar ea este concomitent puin sofisticat, intens i foarte eficace.
Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, managerul-
ntreprinztor i pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare.
Puterea exemplului personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n
care ntreprinztorul muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului
de motivare i implicare n munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare
individual, care l-a determinat s-i asume apreciabilele riscuri aferente
ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i punerea n funciune a unei
firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial, fac ca ntreprinztorul s
reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n cadrul
organizaiei.
Particularitile antrenrii
Realizarea unei intense
motivri a personalului
firmei
Gradul redus de elaborare
i formalizare a motivrii
personalului
Utilizarea unei sfere relativ
restrnse de modaliti de
motivare a personalului firmei
Recompensarea i
penalizarea pronunat a
personalului n situaii
manageriale i economice
deosebite

Abordarea motivatorie a
principalilor stakeholderi ai
firmei
Rolul determinant al
ntreprinztorului-manager n
operaionalizarea antrenrii
134

Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate - cu excepia
salariului -, motivarea salariatului este intens datorit permanenei managerului-
ntreprinztor n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter
familial la motivarea intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic
ataai de firm i motivai superor n obinerea de rezultate economice.
Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase
elemente de motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal,
srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i
salariai, consultarea frecvent a personalului privind modul de soluionare a unor
probleme, o anumit flexibilitate n programul de lucru al salariailor etc.
Concomitent, se constat c, intuitiv, ntreprinztorul acord o atenie deosebit
unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- ntreprinztori
care nu cunosc personal clienii sau cei mai importani clieni, fa de care au un
comportament special, menit s-i pstreze s s-i determine s cumpere mai mult de la
firm. Relaii asemntoare se cultiv cu principalii furnizori, atunci cnd posibilitile de
selecie a lor sunt reduse. ntreprinztorii focalizai pe dezvoltare reuesc aprope
ntotdeauna s-i construiasc o relaie bun la banc, de natur s accelereze i s
uureze obinerea fondurilor necesare. Aceast categorie se ntreprinztori pun frecvent
accent pe relaiile cu administraia local, comunitatea local i anumite firme furnizoare
de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii.
Toate aceste elemente determin o puternic motivare a salariailor firmei i a
unei pri dintre ceilali stakeholderi, care se reflect n eficacitatea ridicat a activitilor
din cadrul firmei mici i mijlocii.
Tendinele principale care se prefigureaz n exercitarea anternrii n cadrul
firmelor mici i mijlocii sunt:
- diversificarea ponderat a mijloacelor i modalitilor de motivare ca urmare a
creterii nivelului de informare i de pregtire managerial a ntreprinztorilor;
- diminuarea ntr-o anumit msur a ponderii elementelor informale i a celor
moral-spirituale n motivarea salariailor datorit, schimbrilor ce intervin n
sistemul de valori i comportamente n societate, n natura relaiilor umane; n
cadrul acesta se constat o anumit rcire, o scdere a rolului afectivitii n
relaiile de grup, cuplat cu ascensiunea elementelor de raionalitate, de interes
material i profesional individual.
- creterea direcionrii motivrii salariailor, n special i a stakeholderilor n
general, spre nnoire i performan n cadrul firmei, care devin din ce n ce mai
mult condiii de supravieuire, chiar i n microfirmele tradiionale, de tip
meteugresc.
Prin aceste tendine se caut s se menin o puternic motivare n firmele mici,
generatoare de eforturi peste media societii i cu rol major n supravieuirea i
dezvoltarea acestora, n condiiile hiperconcurenei actuale.


135

3.5.6. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii
Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul
intreprenorial. Explicaiile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea frecvent mai
redus a firmelor conduse de ntreprinztori manageri reduc ntr-o anumit msur
cerinele manageriale de natur previzional i organizatoric, care se cer compensate
printr-un plus de coordonare i antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un
arsenal de metode i tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele dou
funcii menionate, bazndu-se ntr-o msur sensibil superioar pe simul relaiilor
umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor. Toate acestea explic larga utilizare a
coordonrii de ctre ntreprinztorii-manageri, caracteristic important n firmele mici
(vezi figura nr. 20).
Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constat, de regul, o mai
redus utilizare a edinei, metoda de coordonare predominant n firmele de
dimensiuni mari, ca i tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a
aciunilor etc. n compensaie, ntreprinztorii-manageri folosesc pe scar larg
coordonarea pe baz de discuii bilaterale cu componenii organizaiei. Acest tip de
coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp, asigur a bun comunicare i
se dovedete deosebit de eficace. n firmele familiale i, n general n microntreprinderi,
coordonarea prin discuii bilaterale predomin absolut.

Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii
























n planul coninutului, coordonarea intreprenorial-managerial este preponderent
acional. Latura de armonizare decizional este sensibil mai redus, datorit
concentrrii proceselor decizionale la ntreprinztorul-manager. n foarte multe firme
mici, de tip meteugresc, cu activiti puternic tradiionale i cu un sistem relaional
bine pus la punct uneori chiar sclerozat deciziile majore sunt foarte puine, iar cele
obinuite, curente, se adapteaz n virtutea tradiiei, fr s ridice probleme deosebite.
Firete, situaia este sensibil diferit n firmele axate pe dezvoltare.
Manifestare quasipermanent
i intens
Utilizare redus a edinei
de coordonare
Particularitile
coordonrii
Realizare predomnant sub
form de discuii bilaterale
Preponderent acional (i
nu
decizional)
Prezint o puternic tent
informal, nu rareori cu un
coninut afectiv substanial
Marcat substanial de
viziunea i caracteristicile
ntreprinztorului manager
136

Elementele prezentate se reflect i ntr-o alt caracteristic important a
coordonrii din firmele mici i mijlocii i anume n pronunata lor tent informal, ce
prezint adesea i o apreciabil ncrctur afectiv.
Tendinele care se pot prefigura n domeniul coordonrii sunt n principal
urmtoarele:
- creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a
coordonrii, consecin a extinderii utilizrii informaticii moderne i a
telecomunicaiilor, care se reflect n punerea la dispoziia utilizatorilor de seturi
de informaii, cum ar fi tablourile de bord, ce servesc ca baz pentru
coordonare;
- extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii
nivelului de pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a
celorlali componeni ai firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare;
- atenuarea parial a puternicei tente informale a coordonrii, mai ales n firmele
de dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi.
Cu toate aceste tendine, specificitatea i importana major a coordonrii n firmele
mici se menin, ele reflectnd n mare msur personalitatea i nivelul de pregtire al
ntreprinztorului-manager.

3.5.7. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale
Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are
exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial. Pentru
ntreprinztor este deosebit de util s cunoasc nu numai coninutul general al acestei
funcii care se prezint n orice manual bun de management ci i particularitile
sale (vezi figura nr.21) n situaiile intreprenoriale i tendinele actuale.
Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a
ntreprinztorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta
folosete frecvent controlul direct realizat de el nsui, personal. Foare rareori apeleaz
la delegarea unor sarcini mai puin importante de control-evaluare i aceasta, de regul,
n firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al coninutului, predomin
controlul curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se deruleaz procesele de
munc n cadrul firmei.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea
de servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de
regul, controlate numai tangenial.


137


Particulariti ale control-evalurii n firmele mici i mijlocii






























Figura nr. 21.

n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c
este mai puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme,
criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul
dobndit pe baz de experien.
Pozitiv este faptul c nu rareori contro-evaluarea efectuat de ntreprinztorul
manager are un caracter constructiv. El nu trateaz controlul ca un scop n sine, aa
cum se ntmpl nu rareori n firmele mari sau cnd acioneaz organisme de control
specializat. Constatrile mai deosebite ale controlului pozitive i mai ales negative
servesc pentru a adopta decizii n favorarea mbuntirii activitii firmei. Viteza de
reacie este mai mare date fiind largile competene de care dispune ntreprinztorul-
manager i puterea absolut pe care o deine n quasitotalitatea microfirmelor i firmelor
mici. Mai puin pregnant este aceast caracteristic n firmele mari i mijlocii.
Concentrarea controlului n
activitile operaionale
(producie, comercializare
etc.) care se nscriu n
profilul firmei
Absena quasitotal a
controlului de tip
anticipativ
Axarea coninutului pe
aspecte curente, adesea n
timp real
Implicarea frecvent n
realizarea controlului a
unor membri ai familiei
ntreprinztorului
Imprimarea unei
puternice dimensiuni
constructive controlului
de ctre ntreprinztorul-
manager
Realizarea controlului
preponderent pe baza
savoire-faire-ului generat
de experien i mai puin
pe criterii, norme,
standarde, etc
Preponderena absolut a
coninutului direct
exercitat de ntreprinztor
Absena frecvent, ami ales
n microfirme a persoanelor
i compartimentelor
specializate n control
Particularitile control-
evalurii
138

n paralel, se constat i absena quasitotal a control-evalurii de tip anticipativ.
n unele categorii de firme, cum ar fi cele de tip meteugresc sau artizanale,
necesitatea unui asemenea control este sensibil mai redus. Din pcate, n general,
ntreprinztorul-manager controleaz prin raportare la necesitile i cerinele actuale,
omindu-le sau ignorndu-le aproape total pe cele viitoare. Efectele propagate a ceea
ce se deruleaz n prezent nu constituie o preocupare semnificativ n numeroase firme
mici i mijlocii.
Specific microfirmelor familiale este implicarea direct i indirect n realizarea
controlului a unor membri ai familiei ntreprinztorului. De remarcat c aceasta se
produce i atunci cnd respectivele persoane nu dein posturi care s justifice o astfel
de implicare i uneori chiar fr a lucra n firm. Pe lng unele consecine pozitive,
participarea membrilor familiei n exercitarea control-evalurii, mai ales cnd n firm
lucreaz i persoane strine, creeaz tensiuni sau chiar conflicte.
n firmele de dimensiuni foarte mici, se constat utilizarea relativ frecvent a
autocontrolului. Salariaii verific ei nii rezultatul activitii, fr intervenia
ntreprinztorului-manager. Relaiile apropiate dintre ntreprinztorul-manager i cei
civa salariai, atmosfera care predomin, contribuie la o asemenea abordare a
control-evalurii. Absena persoanelor i compartimentelor specializate n efectuarea
controlului n acest domeniu reprezint un alt element favorizant pentru autocontrol.
Utilizarea lui excesiv determin o diminuare a rigurozitii sale, cu efecte nefavorabile
n planul calitii produselor i serviciilor oferite.
Conceperea i exercitarea control-evalurii n firmele mici i mijlocii, ca de altfel
i celelalte funcii manageriale, cunoate anumite evoluii sub form de tendine:
- extinderea modalitilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe
standarde i norme, n ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferrii
anumitor sisteme moderne manageriale i tehnice, cum ar fi ISO 9000-14000,
managementul calitii totale (TQM). La aceast tendin contribuie i
reglementrile juridice dezvoltate n ultimele decenii, referitoare la protecia
consumatorului, mediului etc.;
- realizarea unui control din ce n ce mai complex i riguros, n condiiile creterii
nivelului de pregtire al ntreprinztorilor, a intensificrii concurenei i a
modificrii culturii economice a populaiei, n sensul siturii n prim planul
ateptrilor, sistemelor de valori, normelor comportamentale a elementelor
referitoare la calitatea produselor i serviciilor, subsumate viziunii din ce n ce
mai larg rspndite privind calitatea vieii;
- amplificarea substanial a bazei informaionale de exercitare a controlului
inclusiv a termenilor de referin n care acesta este conceput, datorit
bombardamentului informaional la care ntreprinztorii sunt supui n ultimele
decenii prin mass-media i a utilizrii de calculatoare i pachete de programe n
cadrul firmelor mici i mijlocii.
Concluzionnd, n viitor se poate anticipa o intensificare i modernizare a control-
evalurii, care va contribui ntr-o msur sporit la amplificarea funcionalitii i
competitivitii firmelor mici i mijlocii
*
.

3.5.8. Principalele categorii de decizii ale ntreprinztorului
Eficacitatea activitii oricrui manager i performanele firmei n care lucreaz
depind decisiv de luarea deciziilor necesare, n perioada optim, fundamentndu-le n
mod adecvat. Firete, c cele afirmate sunt valabile pentru orice ntreprindere, inclusiv
pentru cele de dimensiuni mai reduse.

*
O abordare parial diferit a specificului controlului n firmele mici i mijlocii se poate gsi la J. Bussiek,
Succes Contribution Management as Controlling System for the Succes Orientated Operation of
SMEs, Recontres de St. Gall, 1998.
139

Pentru ntreprinztorul-manager - i cu un plus de acuitate pentru cel care nu are
o temeinic pregtire managerial - este esenial cunoaterea principalelor decizii pe
care trebuie s le adopte i a periodicitii lor. n tabelul nr. 13 este ncorporat o astfel
de list, care, n viziunea noastr, ncorporeaz fondul principal de decizii de care
depinde funcionalitatea i performanele firmelor mici i mijlocii

Sinopticul principalelor decizii intreprenoriale

Tabelul nr.13
Nr.
crt.
Decizia (categoria) Periodicitatea
(*)
Domeniu implicat
(**)
Obs.
1 nfiinare a unei firme U G
2 Elaborare a unui plan de afaceri
pentru firm
U G
3 Cumprare a unei firme existente U G
4 ncepere a activitii economice a
firmei
D G
5 Vindere a unei firme U G
6 Asigurare a patrimoniului firmei A G
7 Amplasare a firmei U G
8 Angajare a unui manager D Ps
9 Stabilirea structurii organizatorice
(organigramei) firmei
D G
10 Stabilirea descrierilor de posturi
(fie de post)
D Ps,
C-D

11 Angajarea a executanilor D Ps
12 Contractare a unui credit D FC
13 Stabilirea principalelor
documente informaio-nale de
utilizat n firm i circuitul lor
D C-D
14 Stabilirea planului de activitate al
firmei
A,L G
15 Stabilirea bugetului de venituri i
cheltuieli pentru perioada
urmtoare
A,L F-C
16 Stabilirea programelor de
producie
L,S,Z P
17 Alegerea sistemului de
amortizare de utilizat n firm
D F-C, C-D
18 Construire a unei cldiri D C-D
19 Efectuare a unei investiii D C-D
20 Stabilirea tehnicilor informatice i
programele necesare firmei
D G
21 Contractarea tehnicii informatice
i pachetelor de programe cu
anumite firme
D C
22 Contractare a unui echipament D C
140

Nr.
crt.
Decizia (categoria) Periodicitatea
(*)
Domeniu implicat
(**)
Obs.
23 Asimilare a unui nou produs sau
serviciu
D C-D
24 Cumprare a anumitor licene,
brevete etc.
D C
25 Modernizare a tehnologiei D C-D
26 Scoatere din fabricaie a unui
produs sau serviciu
D C-D
27 Renunare la o tehnologie
depit
D C-D
28 Comercializare pe o nou pia D C
29 Renunare vnzri de produse pe
o anumit pia
D C
30 Contractare a vnzrii de
produse sau servicii unui anumit
client
D C, Ps
31 Stabilirea comisioanelor
practicate
D C, Ps
32 Contractare a cumprrii de
materii prime, materiale, piese de
schimb etc. de la un anumit
furnizor
D C
33 Efectuarea de reclam D C
34 Contractare de reclam cu
anumite firme
D C
35 Schimbare a distribuitorilor D C
36 Schimbare a furnizorilor D C
37 Schimbare a bncii cu care
lucreaz
D F-C
38 Apelarea la firme de consultan
i training
D G
39 Contractarea de servicii de
consultan sau training cu o
anumit firm
D C, Ps
40 Export a produselor pe o anumit
pia
D C
41 Aprobarea consumurilor specifice
de materii prime, materiale etc
D P, F-C
42 Stabilirea nivelului costului A,L F-C, P
43 Stabilirea preului de livrare pe
produs i/sau serviciu
A,L,D C, FC
44 Stabilirea punctului critic (beak-
event) pentru produsele i
serviciile firmei
A,L FC
141

Nr.
crt.
Decizia (categoria) Periodicitatea
(*)
Domeniu implicat
(**)
Obs.
45 Organizare a activitilor de
producie
A,D P
46 Stabilire a cantitii de produse
de fabricat
A,L,S,Z P
47 Stabilirea mrimii stocurilor de
materii prime, materiale etc
A,L CP
48 Stabilire a mrimii stocurilor de
produse finite
A,L G
49 ncheiere a contractelor de
munc cu salariaii
D. Ps
50 Introducere a sistemului ISO U G
51 Stabilire a nivelurilor de salarii D Ps
52 Mrire a salariilor A,L Ps
53 Acordare de prime A,L Ps
54 Repartizare a profitului A,T G
55 Aprobare a bilanului contabil A,T G
56 Dezvoltare a firmei D G
57 Reducere a activitii D G
58 Asociere cu ali parteneri D G
(*) Se utilizeaz urmtoarele simboluri:
- A decizii anuale
- L - decizii lunare
- S - decizii sptmnale
- Z decizii zilnice
- U decizii unice
- D decizii la diverse perioade
(**) Se utilizeaz urmtoarele simboluri:
- G pentru decizii privind ansamblul firmei
- C-D pentru decizii din domeniul cercetrii-dezvoltrii
- C - pentru decizii din domeniul comercial
- P - pentru decizii din domeniul produciei
- FC - pentru decizii din domeniul financiar-contabil
- Ps - pentru decizii din domeniul personal
- Dv- pentru decizii diverse
Din examinarea listei cu principalele categorii de decizii ce trebuie adoptate ntr-o
firm de mici dimensiuni, se deprind mai multe caracteristici:
- extrema varietate a naturii deciziilor (comerciale, financiar-contabile, producie,
cercetare-dezvoltare, personal etc.), ceea ce semnific o mare eterogenitate de
cunotine i informaii din partea ntreprinztorului-manager, deosebit de dificil
de asigurat;
- deciziile ca caracter general care se refer sau implic firma n ansamblul su
sunt cele mai numeroase. De aici decurge necesitatea ca ntreprinztorul-
manager s aib o cuprinztoare i realist viziune de ansamblu asupra
activitilor firmei;
- cea mai mare parte a deciziilor se adopt nu periodic, ci la diverse perioade, n
funcie de necesiti, care nu prezint o anumit ciclicitate. Aceast situaie,
142

care face dificil o planificare i organizare din timp
*
, riguros ealonate, creaz
multiple presiuni asupra ntreprinztorului-manager, i cere o mare vitez de
reacie i-l suprasolicit n anumite perioade.
Elementele cuprinse n sinopticul prezentat pot servi drept ghid orientativ
decizional ntreprinztorului-manager, ajutndu-l s nu omit decizii importante i
atenionndu-l asupra viitoarelor decizii, astfel nct s aib timpul necesar pregtirii
acestora. n situaiile n care constat cu nu poate fundamenta respectivele decizii cu
forele firmei, atunci se recomand s apeleze la sprijin extern, care poate fi gsit, de
regul, la firmele de consultan.

3.6. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii

3.6.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici i mijlocii
Realitatea economic demonstreaz c nu exist firme care s nu apeleze la
persoane i/sau organizaii din exteriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici,
necesitatea cunoaterii serviciilor i modalitilor prin care firma maximizeaz beneficiile
obinute.
Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii, n funcie de tipul necesitilor pe
care le satisfac, se divid n dou mari categorii:
- servicii curente;
- servicii suport al dezvoltrii.
- Serviciile curente se refer la satisfacerea unor necesiti de funcionare
cotidian ale firmei, fr de care aceasta nu-i poate continua activitile. n aceast
categorie intr serviciile de telefon, pot, bancare, de asigurri, informatice, notariale,
juridice, contabile etc. Din lecturarea listei principalelor cerine, rezult c firma mic i
mijlocie apeleaz la ele n principal din dou raiuni. n primul rnd, pentru c exist
organizaii sau persoane specializate care numai ele au competena necesar, dreptul
i responsabilitatea, recunoscute prin lege, de a le efectua, avnd n vedere
specificitatea important i marile implicaii economice i sociale pentru economia i
populaia fiecrei ri. Din aceast categorie fac parte serviciile telefonice, potale,
bancare, de asigurri, notariale, juridice. n al doilea rnd, firma mic i mijlocie
apeleaz la anumite servicii curente care, dei se pot realiza n firm, avnd n vedere
caracteristicile sale dimensiune, putere economic, natura activitii, tipul
managementului utilizat este oportun s fie cumprate din afara sa. Din aceast
categorie pot face parte serviciile contabile, informatice, de ntreinere i funcionare a
echipamentelor firmei. De reinut c, fr a apela la serviciile curente, o fim mic i
mijlocie nu poate supravieui.
- Serviciile suport au n vedere satisfacerea unor necesiti ale firmei mici i mijlocii
care in de nfiinarea i dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecionri n
cadrul su, pentru care firma nu posed competene necesare. Gama acestor servciii
este relativ larg i cu tendin de diversificare: consiliere i consultan n multiple
domenii, pregtire sau training, networking sau relaional, garantare, complexe etc.
- Serviciile de consiliere i consultan i training sunt cele mai intens utilizate,
n special n domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse
umane etc.
- Serviciile de networking sau relaionale au n vedere facilitarea accesului
ntreprinztorului i a colaboratorilor si la anumite informaii, evenimente, aciuni,
organizaii etc. utile firmei. Serviciile de networking pentru ntreprinderile mici i mijlocii
sunt oferite de organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie, asociaii pe

*
Aa cum se poate proceda n cazu; deciziilor periodice.
143

profesiuni (ale economitilor, inginerilor, informaticienilor etc.), universiti prin
asociaiile de absolveni (alumni), organizri de congrese, sau seminarii, fundaii.
- Serviciile de garantare sunt relativ recent aprute, fiind oferite de organizaii
publice, mixte sau private firmelor care au nevoie de credite.
- Servicii complexe, ultima categorie, se refer la furnizarea unui pachet de
servicii ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii avantajoase pentru acestea din punct de
vedere logistic, informaional, spaial, economic etc. Principalele modaliti de asigurare
a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile,
centrele infobusiness .a. Oferirea de servicii complexe ntreprinderilor mici prin
modalitile menionate nregistreaz o rapid proliferare n ultimii ani, datorit
eficacitii lor ridicate n plan economic i social.

3.6.2. Necesitile ntreprinztorilor pentru servicii
Premisa apelrii ntreprinztorilor la servicii este contientizarea necesitii
acestora. Dac aceasta se realizeaz ntr-un timp util, atunci ntreprinztorul se afl n
postura de a cuta, obine i utiliza serviciile necesare n perioada oportun pentru el i
firma sa.
Pornind de la aceast necesitate, specialitii Programului Naiunilor Unite pentru
Dezvoltare au stabilit trei categorii de ntreprinztori, identificnd pentru fiecare
principalele categorii de necesiti ce pot i se recomand s fie satisfcute prin servicii
profesioniste
*,1
.
ntreprinztorul nceptor, cum indic i denumirea sa, se afl n faza de
proiectare i punere n oper a afacerii. Principalele sale necesiti de satisfcut prin
servicii de suport sunt cuprinse n tabelul urmtor:

Principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului nceptor
Tabelul nr. 14
Nr.
crt.
Necesiti
1 Consiliere privind descoperirea, obinerea i dirijarea capitalului firmei
2 Furnizarea de asisten privind elaborarea unui bun plan de afaceri
3 Obinerea de informaii i analize asupra concurenilor din sectorul de activitate al
viitoarei firme
4 Furnizarea de informaii referitoare la volumul de vnzri i potenialul de cretere
economic din zona respectiv
5 Obinerea de informaii privind pieele pe care se poate exporta i cerinele specifice
ale acestora
6 mbuntirea abilitilor manageriale ale ntreprinztorului
7 Primirea unui training de baz privind consecinele angajrii rudelor, ale amestecrii
fondurilor personale i ale firmei, nedelegrii de sarcini, competene i responsabiliti
etc.
8 Asisten n identificarea cldirilor, echipamentelor i serviciilor suport pentru noua
firm
9 Facilitarea firmei de contacte cu alte ntreprinderi prin intermediul asociaiilor de tip
patronal

*
X X X United Nations Inter-Agency Resource Guide for Small Entreprise Development, UNDP, New
York, 2000, p. 16-20
1
O abordare foarte apropiat au i specialitii Bncii Mondiale. Vezi J.P Thibault, Strategies de
Developpment et Besoins de Services Conseil des Petites et Moyennes Entreprises Privs,
Seminarul Bncii Mondiale, Bucureti, 1998.
144

Nr.
crt.
Necesiti
10 Ajutarea ntreprinderii de intra n relaii directe cu alte firme pentru aprovizionare, servicii,
distribuie etc.

A doua categorie o reprezint ntreprinztorul care se dezvolt. Numrul celor
care fac parte din aceast categorie este sensibil mai redus, dar, din punct de vedere
economic i social, sunt foarte importani, ntruct sunt cei mai eficace n a inova i crea
noi locuri de munc.
Potrivit unui studiu elaborat pentru rile Uniunii Europene, numai 10% din firmele
mici i mijlocii se dezvolt rapid, dei 20-25% au potenial de cretere
1)
. Una dintre
cauzele care determin modificarea potenialului este, fr ndoial, insuficienta
contientizare a necesitilor de servicii suport i de apelare la firmele specializate n
acest domeniu. n tabelul urmtor sunt nscrise principalele necesiti pentru servicii
suport.



1)
x x x Support Services to SMEs in the Growing Phase, European Forum SMEs in the Growth
Phase, Wien, 1998.
145

Principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului care se dezvolt
Tabelul nr. 15
Nr.
crt.
Necesiti
1 Sftuirea privind aspectele specifice comerciale, financiare, manageriale,
tehnice, juridice etc. aferente dezvoltrii firmei
2 Training pentru perfecionarea managementului i contabilitii firmei
3 Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului i a poziiei sale pe pia
4 Furnizarea de informaii privind modalitile de raionalizare a costurilor
care contribuie la modernizarea produciei
5 Ghidarea ntreprinztorului n ceea ce privete perfecionarea forei de
munc din firm i/sau reducerea sau amplificarea numrului su
6 Furnizarea de informaii referitoare la partenerii i asociaii de afaceri
7 Consiliere privind politicile de realizare i de cretere a exportului
8 Asisten referitoare la perfecionarea proceselor de producie i creterea
calitii produselor furnizate
9 Furnizare de informaii privind subcontractarea, societile i francisele
10 Obinerea de informaii i training n domeniul promovrii noilor tehnologii i
investiii

O ultim categorie de ntreprinztori, delimitat de specialitii ONU este
ntreprinztorul de tranziie, prin care desemneaz acele persoane din fostele ri
comuniste care preiau prin privatizare firmele de stat. Dei din punct de vedere al
rigurozitii considerarea aceastei categorii de manageri ca ntreprinztori, ridic mai
multe semne de ntrebare, avnd n vedere multiplele probleme cu care Romnia se
confrunt n acest domeniu, apreciem util s redm necesitile lor de servicii formulate
de specialitii ONU (vezi tabelul nr.16).


Principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului n tranziie
Tabelul nr.16
Nr.
crt.
Necesiti
1 Furnizare de analize i sfaturi n domeniul strategiei i politicilor de
dezvoltare ale firmei
2 Consiliere referitoare la privatizare i implicaiile sale n planul restructurrii
firmei
3 Asisten privind sistemul managementului total al calitii i modalitile de
perfecionare ale firmei
4 Training n identificare pieei i dezvoltarea produselor potrivit standardelor
comerciale
5 Consiliere referitoare la perfecionarea forei de munc a firmei i/sau
reducerea sau diminuarea numrului acesteia
6 Furnizarea de modaliti privind satisfacerea de ctre firm a cerinelor de
natur ecologic
7 Instruire privind asigurarea proteciei forei de munc din multiple puncte de
vedere
8 Consiliere referitoare la perfecionarea i/sau nlocuirea tehnologiilor
9 Consiliere privind igienizarea produciei
146

10 Consilierea asupra promovrii noilor tehnologii
11 Oferirea de sfaturi privitoare la implicarea salariailor n procesul de
privatizare
Pentru fiecare dintre categoriile de necesiti menionate care, repetm, nu
sunt exhaustive - ntreprinztorilor respectivi li se recomand s apeleze la serviciile
suport.
Referitor la satisfacerea necesitilor de servicii ale ntreprinztorilor este
important s se rein dou aspecte:
- aceste necesiti sunt sensibil diferite, n funcie de faza ciclului de via al
firmei i firete, de condiiile concrete ale fiecruia, iar ntreprinztorii este
necesar s contientizeze pe deplin aceast realitate i s o ia n considerare.
- furnizorii de servicii se difereniaz i ei ntr-o anumit msur, n funcie de
faza ciclului de via al firmei. Sunt furnizori de servicii suport care lucreaz
numai cu firme n curs de nfiinare sau care recent au nceput s funcioneze,
alii numai cu firme care se dezvolt i, de regul, cu o anumit specializare pe
ramuri sau domenii de activitate.
Identificarea necesitilor de servicii suport i ierarhizarea lor n funcie de impactul
avut n condiiile concrete ale fiecrei firme, este adesea esenial pentru viitorul
ntreprinztorului i al ntreprinderii sale.

3.6.3. Furnizorii de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii
n mod firesc, identificarea necesitilor firmei pentru servicii trebuie urmat de
cutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaterea furnizorilor
poteniali de servicii pentru firmele mici i mijlocii.
n figura nr. 22 se prezint lista acestora pentru condiiile specifice din Romnia.
Centrele de consultan i centrele de training, care pot fi publice, private sau
mixte, frecvent sunt specializate pe anumite domenii management, financiar,
marketing etc. n Romnia cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica
managerial. Centrele asigur, de regul, un nivel mediu al calitii serviciilor i al
preurilor solicitate. Cele mai bune centre de consultan de afl n marile orae care
sunt importante centre universitare i tiinifice. n oraele mai mici, astfel de centre se
regsesc rar i, cel mai adesea cu un nivel mediocru al serviciilor.


147

Potenialii furnizori de servicii suport pentru ntreprinderile mici i mijlocii






























Figura nr.23

Consultanii independeni exist ntr-un numr relativ ridicat. Calitatea
serviciilor i preurilor acestora este foarte eterogen. Adesea, dau consultan pe baz
informal, fr contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie fcut cu mult precauie.
Tarifele relativ reduse solicitate de o mare parte a acestora i gsesc corespondent n
nivelul sczut al serviciilor oferite.
Centrele de afaceri, au nceput s fie nfiinate relativ recent, o bun parte cu
finanri externe. Frecvent, ele ofer o gam variat de servicii. n general, se constat
c pe perioada finanrii externe sau publice, ofer servicii apropiate de nivelul mediu al
calitii pe piaa romneasc. Ulterior, cu foarte mici excepii, centrele fie se nchid, fie
i restrng foarte mult activitatea.
Incubatoarele sunt foarte larg utilizate n alte ri, servind pentru oferirea unui
pachet complex de servicii i faciliti pentru nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea de
firme mici i mijlocii, n special cu nivel tehnic mai ridicat. n esen, un incubator rezid
ntr-un spaiu care are infrastructura necesar nfiinrii i funcionrii de firme, fiind n
exclusivitate pentru aceast destinaie i unde se ofer o serie de faciliti i servicii
economice sau tehnice necesare firmelor mici i mijlocii. Fr ndoial, n viitorul
apropiat ele vor cunoate o mare extindere, similar cu cea din Uniunea European.
Plasarea unei firme ntr-un incubator este recomandabil ori de cte ori exist aceast
Centre de consultan
Consultani independeni
Centre de afaceri
Incubatoare
Infocentre
Cabinetele de avocatur

Furnizori poteniali
de servicii suport
1
3
2
4
5
7
6
Firme de audit contabil
Centre de training
Bnci
Societi de leasing
Societi de asigurri
Fonduri de investiii
Societi de valori imobiliare
9
8
10
14
13
12
11
Institute i/sau centre de cercetri i proiectri
Universiti
Fundaii
Fonduri de garantare
Organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii
Camere de comer i industrie
16
17
18
19
15
148

oportunitate, datorit mediului favorizant pe care l asigur
*
. Preurile pe care firma le
pltete sunt, de regul, inferioare mediei pieii, iar calitatea peste medie.
Infocentrele sau centrele de informare sunt organizaii specializate pe
furnizarea de servicii de informaii firmelor, viznd n special facilitarea contactelor de
afaceri ntre firme, a networkingului n general. Conceptul de infocentru a fost consacrat
de practica rilor Uniunii Europene unde, cu finanare public integral sau parial,
funcioneaz peste 300 de astfel de uniti. Mai mult, aceste centre sunt conectate ntre
ele, astfel nct favorizeaz dezvoltarea de aciuni de networking, comerciale, tehnice,
nu numai pe scar local sau naional, ci i european. n Romnia, cu asisten UE,
a fost nfiinat i funcioneaz cu bune rezultate un asemenea centru. Se proiecteaz
extinderea lor. Marele avantaj pentru ntreprinderile mici i mijlocii este facilitarea
accesului la informaii i relaii n condiiile unor preuri modice.
Cabinetele de avocatur i firmele de audit contabil sunt dou tipuri de
organizaii ce ofer servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt
private, iar calitatea serviciilor este corelat cu preul acestora, n condiiile unor variaii
apreciabile de la o firm la alta. n marile orae, unde exist specialiti competeni i un
numr mare de ageni economici, din care o proporie apreciabil cu un potenial
economic, apreciabil, multe cabinete de avocatur i firme de audit ofer servicii de
bun calitate i la preuri apreciabile. Ca regul, calitatea serviciilor acestora i preurile
lor se reduc odat cu dimensiunea oraelor i puterea economic.
Bncile i fondurile de garantare ofer servicii mai ales de natur financiar i
investiional. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt importante mai ales serviciile
referitoare la obinerea de credite. Frecvent, bncile i, respectiv fondurile de garantare,
elaboreaz pentru firmele mici i mijlocii documentaia necesar - n special planuri de
afaceri i studii de fezabilitate pentru obinerea de credite. Unele bnci i-au creat
chiar centre sau departamente speciale, care ofer asemenea servicii. Calitatea
acestora este, de regul, bun, iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie.
Relaiile ntreprinderilor mici i mijlocii cu bncile i, respectiv, fondurile de garantare, de
pe acest palier au un caracter oarecum special, ntruct, frecvent, apelarea la serviciile
acestora este condiionant rezolvrii finanrii firmei.
Societile de valori mobiliare i fondurile de investiii, ultimele n fapt o
variant a primelor, specializate n domeniul investiional, au aprut relativ recent n
peisajul economiei romneti. Ambele ofer servicii de natur financiar. Pn n
prezent, doar un numr relativ redus de firme mijlocii au apelat la serviciile lor. n viitor,
pe msura maturizrii economiei de pia i a relurii creterii economice, vor spori i
solicitrile de acest tip servicii din partea firmelor mici i mijlocii. Deocamdat, tarifele
serviciilor oferite sunt destul de ridicate, ns ele pot contribui la atragerea de finanri
pentru anumite categorii de firme.
Societile de leasing i societile de asigurri
1
au nregistrat o dinamic
relativ accentuat. Mai ales societile de asigurri, n perioada 1990-1997 au crescut
foarte mult ca numr i calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua s se
extind relativ rapid, datorit multiplelor avantaje ale leasingului i respectiv, necesitii
de asigurare dup standardele internaionale. Preurile la serviciile de leasing i
asigurri, ca i calitatea acestora, sunt medii. Concurena destul de puternic n fiecare
din cele dou domenii va crea treptat condiii mai atractive de accesare a lor de ctre
ntreprinztori.
Universitile, institutele i centrele de cercetare i proiectri sunt n
majoritatea lor organizaii cu o tradiie apreciabil n Romnia, cu toate avantajele i
dezavantajele care decurg din aceast situaie. Universitile furnizeaz numeroase

*
O prezentare cuprinztoare a incubatorului de afaceri, nsoit de cazuri din experiena mai multor ri,
se poate gsi n lucrarea editat sub egida OCDE, Business Incubator OECD, Pars, 1999.
1
D. Constantinescu (coord.), Asigurri i reasigurri, Editura tehnic, Bucureti, 1998.
149

programe de training pentru firme i, n domeniile de specialitate i unele servicii de
consultan. Tradiional, universitile conlucreaz cu firmele mari, n ultimii ani
conturndu-se o accentuare a orietrii spre sectorul economic mic i mijlociu. Institutele
i centrele de cercetri i proiectri realizeaz aceeai gam de servicii, cu un plus de
intensitate i calitate n consultan i cu un minus n training. Calitatea, ca i preurile
solicitate, att de universiti, ct i de centre, sunt de cele mai multe ori de nivel mediu.
Cel mai adesea, cei mai buni profesori i consultani i desfoar activitatea de
training i consultan pentru firme n cadrul altor organizaii unde ctig sensibil mai
mult.
Fundaiile au aprut n Romnia ntr-un numr foarte mare, ocupndu-se de
numeroase probleme. O proporie apreciabil au preocupri n domeniul consultanei i
trainingului pentru agenii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au nfiinat cu
finanare extern. UNDP, UNIDO, Banca Mondial, Know-How Fund, guvernele
german, austriac, canadian, american etc. au sprijinit nfiinarea de fundaii.
Eterogenitatea naturii, calitii i preurilor serviciilor practicate este extrem de mare.
Calitatea serviciilor oferite este frecvent mediocr. La ncetarea sau diminuarea
finanrii externe, majoritatea fundaiilor funcioneaz la nivelul de supravieuire. n
abordarea acestor organizaii, se recomand ntreprinztorilor s fie foarte precaui.
n cadrul organizaiilor de ntreprinderi mici i mijlocii i camerelor de
comer i industrie funcioneaz o varietate de subdiviziuni organizatorice care ofer
training i consultan pentru firmele mici i mijlocii. Numrul foarte mare al acestora i
condiiile diferite de funcionare se reflect i n eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici
se aplic regula care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedeni de servicii
cei din oraele mari, cu potenial tiinific, educaional i economic mai puternic, ofer
servicii superioare din toate punctele de vedere, comparativ cu ceilali. Avantajul
comparativ al asociaiilor de IMM-uri i al camerelor de comer i industrie este
cunoaterea mai bun a specificului agenilor economici mici, ceea ce se reflect ntr-o
adaptabilitate superioar a serviciilor oferite la cerinele acestora.
Cunoaterea tipologiei furnizorilor de servicii de suport pentru ntreprinztori, dei
foarte util, nu este ns suficient. ntreprinztorul trebuie s identifice concret furnizorii
de servicii accesibile lui, pentru domeniu de care se ocup i n zona n care i
desfoar activitatea.
De aceea este necesar s cunoasc i sursele de identificare a furnizorilor de
servicii. n figura nr. 24 sunt prezentate aceste surse pe care ntreprinztorul trebuie s
le consulte.

150

Principalele surse de informaii privind furnizorii
de servicii suport pentru firmele mici i mijlocii






























Figura nr. 24.

3.6.4. Consilierat i consultan intreprenorial
Forma cea mai necesar i utilizat de servicii pentru ntreprinderile mici i
mijlocii o reprezint consultana, mpreun cu o subcategorie a sa, care tinde s se
autonomizeze, consilieratul. Prin intermediul lor se satisfac cea mai mare parte a
necesitilor intreprenoriale evideniate n subparagraful anterior.
Prin serviciu de consultan desemnm orice form de ajutor, pltit direct sau
indirect, cu privire la coninutul, desfurarea sau structura uneia sau mai multor
activiti pe care o firm o primete de la o persoan sau organizaie specializat
extern, n cadrul creia consultantul nu rspunde de execuia i rezultatele activitilor,
ci colaboreaz cu personalul crora le-au fost atribuite responsabilitile respective. La
baza acestei definiri se afl abordarea lui Milan Kubr, din cartea consacrat
consultanei, publicat i n Romnia
1
.
Mai recent, n unele ri dezvoltate a nceput s se delimiteze consultana de
consiliere
*
. Prin consiliere, potrivit specialistului britanic B. Dunsby
2
, desemnm
furnizarea unui sfat competent i imparial promotorilor unei poteniale sau existente
firme, pe baza unei ample exeperiene n afaceri i cunoateri ale situaiei actuale dintr-
un anumit domeniu, pe care clientul l va valorifica n viitoarele sale activiti. Potrivit
acestei abordri, consilieratul este mai general, mai puin concret, cost mai puin sau

1
M. Kubr, Manualul consultanei n management, AMCOR, Bucureti, 1992.
*
n Romnia, n faza actual, cei doi termeni se folosesc ca sinonimi.
2
B. Dunsby, Quality Assurance in Business Counselling the Role of a Profesional Institute, ICBS
Conference, Sidney, 1999.
Anuare de
consultan i
training
Publicaia Pagini
Aurii
Revistele de specialitate economice,
manageriale, tehnice etc.
Serviciile
Internet
Surse de
informaii pentru
servicii
Organizaiile patronale
i profesionale
(CNIMMPR,AGER, AGIR
etc.)
Organizaiile de
ntreprinderi mici
Ageniile guvernamentale cu
profil economic (ANDR, ANOF
etc.)
Camerele de comer
i industrie
Asociaia
consultanilor din
Romnia (AMCOR)
151

se obine chiar gratis, pe cnd consultana implic cunotiine mai aprofundate, eforturi
mai substaniale, recomandarea de soluii pentru care se pltesc sume substaniale.
ntreprinderile mici i mijlocii manifest fa de serviciile de consilierat i
consultan, indiferent de domeniu, mai multe cerine, dintre care o parte sunt
specicife, ele fiind valabile i pentru firmele mari cu un mare potenial economic. Aceste
cerine sunt prezentate n tabelul nr. 17.

Cerinele ntreprinderii mici i mijlocii fa de serviciile de consilierat i
consultan
Tabelul nr. 17

Nr. crt. Cerine
1 S fie uor accesibil
2 S se realizeze n timp scurt
3 S nu implice un volum mare de munc
4 S fie ieftin
5 S fie eficace
6 S prezinte o pronunat dimensiune
educaional
7 S genereze rezultate economice n timp
scurt

Din punct de vedere intreprenorial este esenial s cunoti situaiile n care este
nevoie s recurgi la consilierat i/sau consultan. Specialitii au identificat 9 asemenea
situaii, pe care le enumerm n figura nr. 25
Pentru a beneficia la maximum de consultan este esenial selecionarea
consultantului potrivit pentru firma i ntrperrinztorul respectiv. Principalele aspecte
care se recomand s fie avute n vedere sunt urmtoarele:
- domeniul de competen al consultantului s corespund cu natura i
complexitatea problemelor de rezolvat;
- consultantul s posede experiena relevant n domeniul respectiv;
- existena unor bune referine de la clienii consultantului pentru consultana
acordat n rezolvarea unor probleme similare;
- cerinele de pre, avans i efectuare de pli ale consultantului s fie rezonabile,
n raport cu posibilitile financiare ale firmei;
- disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate n perioada n care
avem nevoie;
- potrivirea sau congruena ntre stilul consultantului, stilul ntreprinztorului i
cultura organizaional a firmei respective;
- realizarea transferului de know-how de la consultant la ntreprinztor i salariaii
si, astfel nct dup terminarea consultanei s se poat derula cu succes
activitile respective;
- existena unui cod de conduit a consultantului care s garanteze
confidenialitatea i profesionalismul su.
- disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acordrii consultanei;
- avantajul competitiv al consultantului comparativ cu concurenii si.
n funcie de aceste criterii se selecioneaz unul sau mai muli consultani. n
cazul unor consultane mai complexe care se practic mai rar de ctre ntreprinderile
mici i mijlocii se elaboreaz termenii de referin pentru contractarea consultanei
respective. n situaii obinuite, ntreprinztorul ncepe negocierile cu potenialii
152

consultani pe baza unui punctaj se sintetizeaz: obiectivul urmrit, problemele
principale de abordat, principalele restricii de considerat, coninutul serviciului solicitat
consultantului i efectele ateptate de la consultan. Negocierile se ncheie cu
semnarea contractului de consultan, care trebuie s fie ct mai concret cu putin
n ceea ce privete coninutul i termenii consultanei.


Principalele situaii intreprenoriale n care se recurge la consiliere i consultan








































Figura nr. 25

Domeniu nou, n care
firma nu dis-pune de
oameni competen\i
Aspect sau
activitatea de
importan crucial
pentru firm, n care
este nevoie de cea mai
bun soluie
ntreprinztorul este tip
de samurai sau de lup
singuratic i simte
nevoia s discute ideile
i proiectele sale cu un
specialist care nu-i este
subordonat
Cerinele
finanatorului firmei,
care dorete ca
aceasta s se bazeze
pe cele mai bune
sfaturi de specialitate
disponibile ntr-un
anumit domeniu

Situaii
intreprenoriale
Necesitatea pregtirii
anumitor specialiti ai
firmei prin
mentoring, prin
interac\iune direct
cu un consultant de
prestigiu
Absena
temporar a forei de
munc specializate ntr-
un anumit domeniu
Aspect sau
problem major,
unde este important
un punct de vedere
independent
1
4
6
3
2
7
5
153

Pentru eficacitatea consultanei este foarte important modul cum demareaz.
ntreprinztorul-manager este necesar s aib n vedere mai multe aspecte:
- stabilirea unei persoane din firm, responsabil de consultan, care va
colabora permanent cu consultantul respectiv;
- naintarea de ctre consultant, ntreprinztorului-manager a programului de
consultan, discutarea i definitivarea sa;
- prezentarea echipei manageriale i specialitilor implicai consultantului,
punctnd obiectivele, coninutul, ealonarea consultanei i modul n care
acesta va colabora cu persoanele din organizaie, ncepnd cu furnizarea
informaiilor necesare;
- prezentarea de ctre consultant a listei cu documentele de consultat i
informaiile de primit din firm; de asemenea trebuie punctate aspectele
considerate eseniale de consultat n colaborarea cu personalul firmei;
- stabilirea unui spaiu de munc pentru consultant, asigurnd condiiile strict
necesare (accesul la calculator, telefon, fax, secretar etc) pentru a putea lucra
cu maximum de eficacitate.
Dup aceast faz incipient, se trece la derularea efectiv a consultanei,
potrivit programului de lucru prestabilit. Esenial este ca pe ntreg parcursul consultanei
s se realizeze o permanent comunicare i consultare ntre ntreprinztorul-manager i
consultant. n cazul consultanelor mai ndelungate de ordinul sptmnilor sau lunilor
care se utilizeaz mai rar n firmele mici i mijlocii, dup fiecare aciune sau etap
prevzut n programul de consultan se face o evaluare comun a rezultatelor, cu
participarea principalelor persoane implicate. Dac consultana acoper o perioad
scurt - cteva zile atunci evalurile se recomand s se efectueze zilnic. Aceste
evaluri, dublate de monitorizarea pe care ntreprinztorul manager o face
quasipermanent, direct sau printr-o alt persoan, sunt eseniale pentru atingerea
obiectivelor consultanei.
O atenie aparte trebuie acordat pe parcursul consultanei depirii eventualelor
bariere comunicaionale ntre consultant i personalul firmei. Cel mai adesea, aceste
bariere se datoreaz diferenelor n perceperea situaiilor, terminologiei folosite de
consultant i condiiilor psihologice ce apar atunci cnd o persoan strin, cu o
competen deosebit se afl pentru o scurt perioad ntr-o firm mic sau mijlocie.
ncheierea consultanei trebuie ntotdeauna nsoit de o evaluare de ansamblu
a ntregului proces i a rezultatelor concrete ce au fost obinute. Se recomand ca
evaluarea s se fac - cel puin parial - n prezena i cu participarea consultantului.
Ea nu trebuie s se rezume la elemente constatative, c s prefigureze ce trebuie
fcut n continuarea, fr i/sau concomitent cu eventuala continuare a consultanei. O
atenie desoebit trebuie acordat stabilirii modalitilor de concretizare a
recomandrilor consultantului, care reprezint, de regul, principalul su produs.
Firete, odat cu finalizarea consultanei se achit ultimele obligaii financiare fa de
consultant.
Ulterior, la anumite intervale, n funcie de natura consultaneei 1,3, sau 6 luni
este util evaluarea stadiului implementrii recomandrilor consultantului,
adoptndu-se msurile de corecie i/sau perfecionare care se impun.
Din ntreaga prezentare a elementelor referitoare la consultan rezult c ea se
bazeaz pe un mecanism ce incumb n principal etapele prezentate n figura nr.
26.


154

Etapele consultanei


























Figura nr. 26.

Mecanismul de consultan descris se aplic n toate domeniile n care firma mic
sau mijlocie o solicit, dintre care cele mai frecvente sunt urmtoarele:
- managerial
- financiar
- marketing
- comercial
- tehnic
- investiional
- resurselor umane
- audit contabil
- informatic
- juridic
Firete, n aceste domenii apar anumite elemente specifice, n fiecare etap a
mecanismului de operaionalizare a serviciului de consultan, n funcie de
particularitile sale.
Pentru valorificarea la maximum, printr-un mecanism riguros a consultanei,
indiferent de domeniul n care se exercit, pledeaz i preul su destul de ridicat. Spre
exemplu, n domeniul de vrf al tehnicii de calcul, ctigurile anuale ale unui consultant
partener (rangul cel mai nalt) din SUA, specializat pe elaborarea de strategii sunt ntre
3.000.000 USD i 1.500.000 USD, cobornd pentru consultantul obinuit la 70.000-
105.000 USD
1
.

1
x x x Sharp Rise in Salaries Could Led to Organizational Problems, in Global LT Report, nr. 1,
1998, p. 5
Stabilirea necesitii pentru serviciul de consultan 1
Formularea punctului de vedere al ntreprinztorului-manager privind
obiectivul, coninutul, termenii i efectele consultanei
2
Negocierea i ncheierea contractului de consultan 4
Selecionarea consultanilor poteniali 3
Prezentarea consultantului personalului implicat i demararea
consultanei

5
Derularea consultanei, monitorizarea i evaluarea sa 6
ncheierea consultanei i evaluarea sa final 7
Realizarea de evaluri periodice, nsoite de corecii i perfecionri 8
155

n final, o ultim remarc. Succesul consultanei depinde de cunoaterea i
punerea n oper a ntregului mecanism prezentat. El evideniaz foarte clar c o
consultan eficace este condiionat de o intens pregtire, de cooperare i
supervizare permanent pe parcursul realizrii ei, de finalizarea recomandrilor
consultantului i evaluarea ulterioar a rezultatelor obinute, nsoit de corecturi i
perfecionri.