UNIVERSIDADE DE BRASLIA

CENTRO DE DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO

INOVAO E MARKETING
(APOSTILA DO ALUNO)





















Braslia - DF, agosto de 2013

2


Centro de Desenvolvimento Tecnolgico
Inovao e Marketing (apostila do aluno) / Centro de
Desenvolvimento Tecnolgico. Braslia, 2011.
69 p.: il.


Apostila. Centro de Desenvolvimento Tecnolgico.
Universidade de Braslia, Braslia.

1. Tecnologia. Inovaes Tecnolgicas - Brasil. 2.
Competitividade Brasil. 3. Marketing.
I. Ttulo.


3

SUMRIO

APRESENTAO DO CDT.................................................................................4
MISSO DO CDT.....................................................................................5
VISO...............................................................................................................5
1. INTRODUO.........................................................................................6
2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS..................................................................7
3. INOVAO E DESTRUIO CRIADORA..................................................11
4. TIPOLOGIA DA INOVAO....................................................................13
5. MITOS DA INOVAO...........................................................................16
6. DIMENSES DA INOVAO..................................................................18
7. DINMICA DA INOVAO.....................................................................20
8. DIFUSO, TRANSFERNCIA E PROSPECO DE TECNOLOGIA................21
9. FONTES DE INOVAO NAS EMPRESAS................................................23
10. ESTRATGIA DE INOVAO NAS EMPRESAS.........................................26
11. RELAO UNIVERSIDADE X EMPRESA...................................................28
12. GERAR E PROTEGER O CONHECIMENTO................................................30
13. HABITATS DE INOVAO......................................................................36
14. INCUBAO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA..............................40
15. CONTEXTO DA INOVAO NO BRASIL...................................................42
16. INOVAO E COMPETITIVIDADE...........................................................46
17. PENSANDO EMPRESAS INOVADORAS NO BRASIL.................................48
18. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE MARKETING.......................................51
19. ESCOPO E TIPOLOGIA DO MARKETING..................................................54
20. GERAO DE IDIAS.............................................................................56
21. CICLO DE VIDA DO PRODUTO................................................................57
22. ESTUDOS DE MERCADO: EVTE E PLANO DE NEGCIOS..........................59
23. INOVAO E MARKETING: EXEMPLOS DE EMPRESAS INOVADORAS.....64
REFERNCIAS................................................................................................65
ANEXO

4
APRESENTAO DO CDT
Criado em 1986, o Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnolgico - CDT est
vinculado ao Decanato de Pesquisa e Ps-graduao e Reitoria da Universidade de
Braslia. As bases de sua atuao encontram-se
na cooperao institucional e na transferncia
do conhecimento, por meio de comunicao e
troca com a comunidade com vistas gerao e
implementao de propostas inovadoras na
relao entre Universidade, empresas e
governos.
A instituio um canal de integrao
entre a produo acadmica e as demandas
sociais. Conta com uma equipe formada por profissionais habilitados a buscar
solues, gerenciar projetos, articular reas da Universidade com setores produtivos e
privados, avaliar desempenho e resultados.
O CDT possui uma equipe multidisciplinar formada por 165 profissionais
doutores, doutorandos, mestres, mestrandos, especialistas, graduados e graduandos
nas reas de: Administrao; Engenharia Eletrnica; Comunicao; Marketing; Cincia
da Computao; Cincias Econmicas; Inteligncia Competitiva; Gesto de Negcios;
Engenharia de Produo; Cincia, Tecnologia, Inovao e Sociedade; Automao e
Computao; Psicologia; Informtica Industrial; Engenharia de Rede; Educao a
Distncia, entre outros.
Em sua atuao, o CDT privilegia o incentivo e o apoio formao de empresas
por meio de programas, como a Multincubadora, Hotel de Projetos, Disque Tecnologia,
Escola de Empreendedores e o Servio Brasileiro de Resposta Tcnicas.
Junto ao meio acadmico, ele estimula e apoia a participao dos corpos
docente e discente na disseminao do conhecimento, na interao com o setor
empresarial para a gerao de inovao tecnolgica e prestao de servios e
consultorias. Tal participao perpassa todos os projetos desenvolvidos pelo Centro e
se d em parceria integrada entre professores, alunos, pesquisadores, colaboradores,
demais centros de pesquisa e instituies pblicas e privadas.
De modo geral, o CDT possibilita, tanto para projetos internos quanto externos
Universidade, oportunidades para o fomento de novos empreendimentos de base
tecnolgica, como: desenvolvimento e gesto de projetos cooperativos, planos de
negcios, estudos de viabilidade tcnico-econmica, acompanhamento e avaliao de
programas e empresas, publicaes especficas nestas reas, entre outros.
Alm de ser uma instituio que apoia projetos que beneficiam diretamente a
populao com aes relacionadas tecnologia, empreendedorismo, inovao,
associativismo e cooperativismo, o CDT responsvel pelo desenvolvimento
econmico e consolidao de negcios, gerando trabalho, renda e sustentabilidade.


5
Misso do CDT
Apoiar e promover o desenvolvimento tecnolgico, a inovao e o
empreendedorismo em mbito nacional, por meio da integrao entre a universidade,
as empresas e a sociedade em geral, contribuindo para o crescimento econmico e
social.

Viso
Ser o Centro de excelncia no apoio gesto da inovao tecnolgica,
transferncia de tecnologia e estmulo ao empreendedorismo.

6
1. INTRODUO

Cada vez mais o planejamento estratgico das empresas e
das instituies tem que levar em conta a sustentabilidade,
ou seja, o dia a dia das empresas deve ser a inovao
sustentvel e no s ter aes isoladas. O Brasil pode se
pautar na agenda internacional para definir suas aes e,
para isso, preciso analisar os alertas mundiais, sejam
econmicos ou ambientais. Para delinear as estratgias de
futuro, as empresas devem analisar o cenrio atual de crise
econmica, pandemias, falta de alimentos, falta de energia,
aumento de eventos extremos no clima e falta de
saneamento ou gua, mas tambm, avaliar os indicadores
que levem em conta a inovao e o desempenho ambiental,
considerando ndices como resultados inovativos, insumos
para inovao e o ambiente para inovao. Em muito pouco
tempo as variveis ambientais e inovativas sero avaliadas
na mensurao do desenvolvimento dos pases, pois
atualmente apenas o Produto Interno Bruto considerado
para os estudos sobre o desenvolvimento. O caminho da
sustentabilidade passa por uma ao inovadora e sistmica,
crises so apenas passageiras - Jacques Marcovitch,
Pesquisador da USP, 9 Conferncia da Anpei, Porto Alegre,
RS, Jun.2009.

Inovao pea-chave para o crescimento e desenvolvimento econmico. O
novo padro da competio reside na inovao, em todos os nveis, nacional, setorial,
empresarial ou pessoal. Em uma economia globalizada e cada vez mais complexa e
interconectada, a inovao passa a ter uma importncia para o desempenho das
empresas e das naes que nunca teve antes. Para as empresas, em particular, gerar e
gerenciar a inovao passou a ser uma questo de sobrevivncia.
Os processos de inovao geram aumento de produtividade e competitividade,
mais empregos, melhor qualidade de vida e bem estar social, alm de auxiliar no
enfrentamento de desafios ligados ao meio ambiente. Inovao gera riqueza e,
tambm reduz custos.
O salto dos Tigres Asiticos e, mais recentemente, o rpido crescimento da
China e da ndia, demonstram como at mesmo pequenos avanos, muitos baseados
em cpias ou imitaes, relacionados a produtos, processos, mudanas
organizacionais, logstica, maketing e novos modelos de negcios, esto
transformando a realidade econmica e social desses pases.
At h pouco tempo atrs, o conceito bsico de inovao era relacionado aos
segmentos de alta tecnologia ou pesquisa cientfica. At por isso, entendia-se que a
inovao s poderia ser gerada por grandes empresas, que desenvolviam atividade de
P&D ou por universidades. Contudo, a literatura atual farta em um grande volume de

7
inovaes de produto, processo e de servios oriundas de pequenas e mdias
empresas, segmento este que apresenta menores taxas de dispndio em P&D do que
as grandes empresas.
Na verdade, Inveno e inovao esto conectadas por um continuum. Em
reas mais avanadas, como nos laboratrios de nano e biotecnologia elas acontecem
com tal freqncia e velocidade, que nem sempre fcil distinguir uma da outra. Mas
na economia real a inovao se refere a uma primeira comercializao de uma idia ou
projeto; por isso mesmo, seu locus privilegiado a empresa, capaz de manter sintonia
fina com a produo e a comercializao (ARBIX, 2010).
Entre a idia e a inovao existe toda uma trajetria a ser percorrida, muitas
vezes complexa e cheia de riscos, mas justamente a percepo das oportunidades, a
sintonia fina com o mercado e a vontade de chegar primeiro que o concorrente, que
motiva as empresas para desenvolver produtos novos ou aperfeioados e que lhes
proporcionem lucro.
Portanto, gerenciar a inovao algo bem mais complexo do que gerenciar a
produo ou outras funes repetitivas de uma organizao ou de um
empreendimento. Trata-se de uma atividade muito mais centrada no cliente e no
mercado do que na engenharia ou na manufatura de bens. Conforme a literatura
comprova, a gesto da inovao ainda uma capacidade incipiente entre os
brasileiros, sejam eles acadmicos, empresrios, empreendedores ou gestores
pblicos.
O objetivo primordial deste mdulo desenvolver junto aos alunos e potenciais
empreendedores, diferentes dimenses acerca desse novo desafio que a inovao.
Entender e aplicar os conceitos bsicos relacionados ao tema e conhecer o papel e a
importncia estratgica que a inovao e o marketing representam para a gerao e
sustentabilidade dos negcios.

2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
A primeira dificuldade enfrentada por quem se prope a discorrer sobre
cincia, tecnologia e inovao, a exata compreenso dos termos utilizados com mais
freqncia no trato desses assuntos. Tais conceitos tm sido disseminados e
interpretados na literatura com significados diversos por diferentes autores. A prpria
palavra tecnologia empregada atualmente com mais de um sentido, suscitando
diferentes entendimentos segundo a tica de quem a utiliza.
muito comum pessoas terem incorporado sua cultura a idia que modernas
tecnologias dependem crescentemente do desenvolvimento cientfico ou que
inovao algo oriundo de laboratrios e de centros de pesquisa.
Quando transformamos idias e conhecimentos em produtos e servios,
mesmo que de forma superficial, estamos utilizando tecnologia. Muitas tecnologias de
sucesso ainda so geradas pelo empirismo ou pela intuio. Um exemplo ilustrativo
disso o container", uma das tecnologias de maior impacto no setor de transportes
nas ltimas dcadas, cuja criao nada deveu a conhecimentos cientficos, mas to

8
somente intuio e ao perfeito conhecimento dos problemas relacionados com a
logstica de transportes de uma maneira geral, e aos equipamentos ento em uso.
Tendo em vista a importncia desses conceitos para a uma melhor
compreenso deste mdulo e para uma abordagem mais ampla dos temas tratados na
disciplina de Empreendedorismo e Inovao Tecnolgica, torna-se necessrio discorrer
brevemente sobre o significado dos principais termos relacionados cincia,
tecnologia e inovao.
CINCIA: a tentativa sistemtica de interpretao dos fenmenos naturais e
sociais, por meio de observao rigorosa e experimentao racional, at a
descrio lgica, integrada e auto-consistente de como e por que tais
fenmenos ocorrem (MARCOVITCH, 1983).
O conhecimento cientfico avana sempre na direo do possvel, nem sempre
na direo que seria desejvel. Em princpio, o cientista no se prope a fazer
nem o bem nem o mal, mas explicar os fenmenos do universo. Seu
compromisso com a verdade. Porm, o uso que se venha a fazer do
conhecimento cientfico envolve tantos fatores, inclusive ticos, que faz com,
necessariamente, ele deva ser regulado pela sociedade (LONGO, 2004).
DESCOBERTA: refere-se identificao, revelao ou explicao (mediante o
conhecimento cientfico) de um fenmeno existente na natureza. Descobrir o
ato de anunciar ou revelar um fenmeno ou um princpio cientfico at ento
desconhecido, mas preexistente na ordem natural (CERQUEIRA, 1989).
INVENO: o resultado da atividade criativa do homem que se utiliza da
tecnologia para a concepo de algo novo ou para resoluo de problemas de
carter tcnico ou industrial Segundo a legislao de propriedade Industrial, a
inveno que atenda aos requisitos de novidade, atividade inventiva e
aplicao industrial patentevel.
TCNICA: o conjunto de mtodos e conhecimentos especficos essenciais
execuo de uma determinada tarefa (know-how). Criar ou desenvolver uma
tcnica gerar um conhecimento (explicitado em normas ou manuais) que
possa viabilizar ou facilitar uma determinada tarefa.
TECNOLOGIA: o conjunto organizado de todos os conhecimentos cientficos,
empricos ou intuitivos empregados na produo e comercializao de bens e
servios. Toda tecnologia o resultado de um estoque de conhecimento cuja
aplicabilidade pode requerer princpios abstratos, leis cientficas ou
observaes empricas (LONGO, 1996). Para Tigre (2006) a tecnologia pode ser
definida como conhecimento sobre tcnicas, enquanto que as tcnicas
envolvem aplicaes desse conhecimento em produtos, processos e mtodos
organizacionais. Enquanto que a tcnica estvel no tempo a tecnologia um
processo dinmico. Os computadores, o transporte areo, a fibra ptica, o
conjunto de conhecimentos, pesquisas e todo arsenal de tecnologias da
sociedade contempornea resultado da transformao da tcnica para
tecnologia.

9
No que tange a INOVAO, existe na literatura especializada um nmero
expressivo de conceitos aplicado ao tema. Um deles, que reflete de maneira curta e direta
o sentido do mesmo, foi o utilizado pela publicao britnica Innovation Report: Competing in
the global economy: the innovation challenge (2003), quando afirma que Inovao a
explorao com sucesso de novas idias
1
.
No QUADRO I, a seguir, apresentamos alguns comumente empregados pela
comunidade cientfica e tecnolgica do pas:

QUADRO 1 ALGUNS CONCEITOS E DEFINIES ACERCA DE INOVAO





















1
Innovation Report, DTI, Inglaterra, p. 19, Dez.2003 - Disponvel em
http://www.innovation.lv/ino2/publications/publications_anglija/innovation-report-full.pdf
Inovao significa a soluo de um problema tecnolgico, utilizada pela
primeira vez, descrevendo o conjunto de fases que vo desde a pesquisa
bsica at o uso prtico, compreendendo a introduo de um novo
produto no mercado, em escala comercial tendo, em geral, fortes
repercusses socioeconmicas - LONGO, W. P. Conceitos Bsicos sobre
Cincia e Tecnologia. Rio de Janeiro, FINEP, 1996.
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo
ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios,
na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas - Manual
de Oslo, Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao,
Terceira edio, 2006.
a concepo de um novo produto ou processo de fabricao, bem
como a agregao de novas funcionalidades ou caractersticas ao produto
ou processo que implique melhorias incrementais e efetivos ganhos de
qualidade ou produtividade, resultando em maior competitividade no
mercado - Lei Geral das MPE (Lei Complementar n 123, Captulo I),
Dez.2006.
Introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente produtivo ou
social que resulte em novos produtos, processos ou servios Lei de
Inovao (Lei N
o
10.973, Art. 2, inciso IV), Dez.2004.
Inovao abrange todos os processos capazes de transformar uma idia
em um produto ou processo com diferencial de mercado, seja na
indstria, nos servios, no comrcio ou na agricultura Glauco Arbix,
Inovar ou Inovar. So Paulo, Ed. Papagaio, 2007.
A inovao tecnolgica uma ao econmica executada no setor
produtivo, para atender a uma demanda real do mercado, aumentar as
vendas do produto e elevar a sua lucratividade, sendo protegida por
patentes (R. Nicolsky, PROTEC, 2006).


10
Outro especialista bastante conhecido, Peter Drucker, observou em seu livro
Inovao e Esprito Empreendedor Entrepreneurshi: Prticas e Princpios, que
inovao resultado da capacidade que todos ns temos de criarmos novos produtos
(bens e servios) ou desenvolvermos os j existentes com um carter mais refinado,
melhorando o seu desempenho, reduzindo o seu custo e facilitando o dia a dia das
pessoas.
As inovaes geram tambm novas demandas ou novas formas de explorar um
mercado j existente com maior rentabilidade. Para alcanar-se tais resultados
necessrio buscar constantemente oportunidades e informaes, mas, principalmente,
estar disposto a assumir riscos.
Segundo o documento que rege as diretrizes de atuao do Sistema SEBRAE em
relao abordagem do vis da inovao nas Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
2
, o
entendimento mais abrangente da inovao como processo, o foco deixa de recair
sobre as faanhas e seus efeitos, passando a privilegiar as atitudes, comportamentos e
prticas que ensejam empresa, organizao, regio ou segmento da sociedade uma
capacidade dinmica de mudana.
Em abordagem similar, Evando Mirra, em recente publicao da ABDI (ABDI,
2010), embora reconhea que o foco central da inovao a empresa e a efetividade e
visibilidade da inovao se traduzam inicialmente na forma de impacto econmico,
com resultados mensurveis, o seu alcance e repercusses vo muito alm disso: Uma
vez que a cultura inovativa mobiliza fortemente o conhecimento todas as formas de
conhecimento , ganharam novo valor a pesquisa cientfica e tecnolgica, a educao
em todos nveis, o conhecimento tcito, a criatividade e todo o capital cultural de uma
sociedade. A inovao mobiliza todos os recursos existentes humanos e materiais e
permeia a vida nas dimenses mais variadas. um fato social total, se quisermos
empregar a expresso do socilogo francs Marcel Mauss
3
.
Apesar da abrangncia dos conceitos o que deve ser destacado de comum
entre eles, a premissa de que a inovao deve estar sempre orientada para uma
necessidade do mercado e que, para ser bem sucedida, ela precisa ser efetiva, ou seja,
o impacto da mesma precisa estar traduzido na forma de mudanas mensurveis nos
resultados finais esperados ou desejados de um determinado processo ou projeto
inovador, propiciando aumento de produtividade ou aumento de vendas de uma
empresa, por exemplo.
Outra idia que cabe registro a relao entre inovao e empreendedorismo.
No documento do SEBRAE, mencionado anteriormente, destacada a viso de
Schumpeter e Drucker no que tange a relao inovao / empreendedorismo: O
conceito de inovao como processo remete idia de empreendedorismo.
Empreender e inovar so duas faces de uma mesma moeda. Ambas se propem a criar,

2
Diretrizes de Atuao do Sistema SEBRAE em acesso Inovao e Tecnologia, Dez.2007 Disponvel
em: http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/040EC60B41E56C348325742C00779483/$File/NT0003778E.pdf
3
Os fatos sociais totais foram concebidos por Marcel Mauss (1872-1950), em "O Ensaio sobre a ddiva"
(1924) para designar fenmenos sociais complexos que se operam a partir da relao entre os
indivduos e a sociedade. Segundo Mauss o princpio e o fim da sociologia perceber os indivduos por
inteiro e seu comportamento global Fonte: Uma anlise introdutria noo de fato social total em
Marcel Mauss, Aline Trigueiro Revista Augustus, Vol.08, N.17, 2003 Disponvel em
http://www.unisuam.edu.br/augustus/.

11
transformar, superar ou realizar. Ambas so complexas e multifacetadas, envolvendo
risco e incerteza. Seu amlgama gera o empreendedorismo inovador, movimento que
um dos motores do progresso econmico e social contemporneo.
Drucker inclusive associa e refora alguns aspectos que, em geral, esto presentes no
perfil de um empreendedor, que so a disciplina e a perseverana, quando afirma:
Inovao a ferramenta especfica dos empreendedores, o meio atravs
do qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um
negcio ou servio diferente. Pode ser apresentada como uma disciplina
pode ser aprendida, pode ser praticada. Os empreendedores precisam
procurar decididamente as fontes de inovao, as mudanas e os seus
sintomas, que indicam oportunidades para inovaes com sucesso. E eles
precisam conhecer e aplicar os princpios da inovao de sucesso
(DRUCKER, P. F. 1985).
De fato, em uma economia globalizada e cada vez mais conectada, a inovao
passou a ser a principal fonte renovvel de riqueza. Nos pases desenvolvidos,
investimento em CT&I passou a significar aumento de competitividade e vetor de
transformao econmica e social. Segundo a Organizao de Cooperao para o
Desenvolvimento Econmico (OCDE), a inovao responde por cerca de 50% do
crescimento econmico de longo prazo dos pases industrializados, gerao de
emprego e renda e pela competitividade de suas empresas no cenrio internacional.
Nesses pases, as polticas de CT&I e os Sistemas Nacionais de Inovao esto, a
cada dia, ganhando robustez e complexidade, particularmente no que tange a entrada
de novos atores e ao incremento de investimentos em CT&I. Na Finlndia e na Coria
do Sul, por exemplo, trs quartos da pesquisa so feitos pelo setor privado, sendo que
dos 33 pases que participam da OCDE, aqueles que menos investem em pesquisa e
inovao so os que tm uma porcentagem mais baixa de participao do setor
privado nas pesquisas e so tambm os que tm menores nveis de Produto Interno
Bruto (PIB) per capita.
No momento em que o mundo sofre com uma profunda crise financeira
iniciada em 2008 nos pases desenvolvidos, justamente a capacidade de inovar que
est sendo colocada, por esses mesmos pases, como fator fundamental para a
retomada econmica e regenerao da confiana nos seus respectivos mercados.
No Brasil, onde o padro de inovao ainda , de forma majoritria, defensivo e
adaptativo, so encontradas algumas ilhas ou segmentos onde a inovao se faz
presente, como nos casos do setor de petrleo, da aeronutica e no agronegcio.
Nesse ltimo segmento, os sucessivos recordes e resultados expressivos obtidos pelo
Pas, em termos de produo e produtividade agrcola conferiram ao Brasil, a atual
liderana mundial em termos de agricultura tropical.

3. INOVAO E DESTRUIO CRIADORA
Foi Schumpeter, em 1912, quem deu inovao um lugar de destaque na teoria
do desenvolvimento econmico. Joseph Alois Schumpeter nasceu em Triesch, uma
ento provncia austraca da Morvia, em 8 de fevereiro de 1883. Doutorou-se em

12
Viena em 1906, em 1927 foi professor e ministro das finanas em seu pas e em 1932
foi convidado para lecionar em Harvard, em Connecticut, nos Estados Unidos, onde
permaneceu at a sua morte, em 8 de janeiro de 1950.
No seu livro A Teoria do Desenvolvimento Econmico, publicado em 1912, esto
inseridas as idias bsicas de seu pensamento econmico. Com uma argumentao
consistente, a sua viso terica sobre a economia capitalista contribuiu para incentivar
e aprofundar estudos que explicam as crises, assim como as expanses e/ou
crescimento econmico, especialmente aps a segunda grande guerra mundial. Desde
muito cedo, Schumpeter defendeu que os fenmenos econmicos no podem ser
explicados com base da teoria neoclssica, a qual considera a tecnologia como uma
varivel exgena ao processo de desenvolvimento econmico.
Para Schumpeter o desenvolvimento econmico estaria fundamentado em trs
fatores principais: as inovaes tecnolgicas, o crdito bancrio e o empresrio
inovador. Este empresrio inovador, mencionado por Schumpeter, seria capaz de
empreender um novo negcio, mesmo sem ser dono do capital.
Schumpeter defendia que a fora motriz do progresso econmico e a maior
competitividade das empresas era conseqncia da inovao tecnolgica e no de
mecanismos de preos de mercado, tese defendida pela escola neoclssica. Ao estudar
os ciclos econmicos ele associou as ondas de desenvolvimento econmico aos
impactos promovidos pelas inovaes tecnolgicas. Na anlise contemplada na
referida obra, Schumpeter entendia que o capitalismo desenvolvia-se em razo de
sempre estimular o surgimento dos empreendedores, isto , de capitalistas ou
inventores extremamente criativos - os inovadores - que eram os responsveis por
todas as ondas de prosperidade que o sistema conhecia.
Para Schumpeter o progresso dependia essencialmente desta vanguarda de
empresrios audaciosos e suas propostas de inovao tecnolgica. Sem eles e sem a
procura pelo lucro, a economia manter-se-ia numa posio de equilbrio esttico,
sem gerar riqueza, ou seja, num "crculo econmico fechado".
Segundo o economista as inovaes podiam se dar de cinco maneiras distintas:
1. Introduo de um novo produto ou produtos aprimorados.
2. Introduo de um novo processo ou mtodo de produo.
3. Abertura de um novo mercado para um setor.
4. Novas fontes de matria-prima ou produtos semi-acabados.
5. Estabelecimento de uma nova organizao em determinado setor de
atividade (nova organizao econmica ou mudana organizacional).
Qualquer dessas situaes, mesmo que iniciada num s setor produtivo
provocava uma onda geral de transformaes. O empreendedor compensava-se com
enormes lucros porque cabia a ele a primazia do negcio. Estabelecia-se assim o que
Schumpeter chamou de lucro do monoplio, que gradativamente diminua quando
outros competidores (imitadores) se aproveitavam da inovao, explorando o caminho
j aberto.
Tal processo de introduo do novo no era e no feito sem dor. Ele destrua
o que era antigo. A inveno do transporte a vapor, por exemplo, os trens e os navios

13
fizeram desaparecer a vasta rede preexistente de diligncias, de carruagens, de
clippers e demais embarcaes vela (tal como a tecnologia da informao e a
automao esto cancelando definitivamente milhares de postos de trabalhos nos
escritrios e nas fbricas). Como tambm, no sculo XIX, a adoo dos teares
mecnicos na indstria txtil, primeiro na Inglaterra e, depois, em grande parte da
Europa, arruinou o trabalho artesanal, infelicitando milhares de famlias ao reduzi-las.
Na tica de Schumpeter, portanto, toda a inovao implica, pois numa
"destruio criadora". O novo no nasce do velho, mas sim brota ao seu lado para
depois super-lo. O processo de destruio criativa promove as empresas inovadoras,
que respondem s novas solicitaes do mercado, e fecha as empresas sem agilidade
para acompanhar as mudanas. Ao mesmo tempo, orienta os agentes econmicos
para as novas tecnologias e novas preferncias dos clientes. Elimina postos de trabalho
ao mesmo tempo em que cria novas oportunidades de trabalho e possibilita a criao
de novos negcios.
Na viso dos economistas neoschumpeteriano, as idias de Schumpeter no s
continuam atuais, como tambm, mostram-se adequadas para avanar, terica e
empiricamente, na discusso sobre os determinantes do processo de desenvolvimento
econmico e da prpria dinmica da mudana tecnolgica e da inovao.


FIGURA 1

4. TIPOLOGIA DA INOVAO
Uma empresa pode realizar vrios tipos de mudanas em seus mtodos de
trabalho, seu uso de fatores de produo e os tipos de resultados que aumentam sua
produtividade e/ou seu desempenho comercial. O Manual de Oslo (OCDE) define
quatro tipos de inovaes que encerram um amplo conjunto de mudanas nas
atividades das empresas e que esto mais relacionadas ao objetivo focal da inovao,
so elas:
1. Inovaes de produto - Envolvem mudanas significativas nas
potencialidades de produtos e servios. Incluem-se bens e servios

14
totalmente novos e aperfeioamentos importantes para produtos
existentes.
Podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias Exemplos: os
primeiros microprocessadores e as cmeras digitais; ou podem basear-
se em novos usos ou combinaes para conhecimentos ou tecnologias
existentes Exemplos: tocador de MP3, fruto da combinao de
padres de softwares existentes com a tecnologia de disco rgido
miniaturizado ( uma nova combinao de tecnologias existentes).
2. Inovaes de processo - Representam mudanas significativas nos
mtodos de produo e de distribuio.
Incluem-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou
softwares Exemplos: introduo de novos equipamentos de
automao em uma linha de produo, implementao de design
auxiliado por computador para o desenvolvimento de produtos,
introduo de um sistema de rastreamento de bens por cdigo de
barras ou de identificao ativa por freqncia de rdio, introduo de
dispositivos de rastreamento para servios de transporte e a
implementao de um novo sistema de reservas em agncias de
viagens.
3. Inovaes organizacionais - Referem-se implementao de novos
mtodos organizacionais nas prticas de negcios da empresa, na
organizao de seu local de trabalho (layout) ou em suas relaes
externas.
Exemplos: reduo de custos administrativos ou de custos de transao,
estimulando a satisfao no local de trabalho (e assim a produtividade
do trabalho), implementao de um mtodo organizacional que seja
resultado de decises estratgicas tomadas pela gerncia,
estabelecimento de bancos de dados com as melhores prticas em
gesto, introduo de prticas voltadas para o desenvolvimento dos
empregados (sistemas de educao e de treinamento), introduo de
sistemas de gerenciamento (gerenciamento da cadeia de fornecedores,
reengenharia de negcios, produo enxuta e sistemas de
gerenciamento da qualidade), novos mtodos de integrao com
fornecedores e o uso de outsourcing ou a introduo da subcontratao
das atividades de negcios na produo, na distribuio, no
recrutamento e em servios auxiliares.
4. Inovaes de marketing - Envolvem a implementao de novos
mtodos de marketing, incluindo mudanas no design do produto e na
embalagem, na promoo do produto e sua colocao, e em mtodos
de estabelecimento de preos de bens e de servios.
Inovaes de marketing so voltadas para melhor atender as
necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados, ou

15
reposicionando o produto de uma empresa no mercado, com o objetivo
de aumentar as vendas.
Exemplos: implementao de uma mudana significativa no estilo de
uma linha de mveis para dar-lhe uma nova aparncia e ampliar seu
apelo, introduo de mudanas significativas na forma, na aparncia ou
no sabor de alimentos ou bebidas, como a introduo de novos
aromatizantes em produtos de alimentao com o objetivo de atingir
um novo segmento de consumidores, uso de um recipiente com um
formato totalmente novo para uma loo para o corpo, com vistas a dar
ao produto um visual novo e um apelo diferente para um novo
segmento de mercado, introduo pela primeira vez de um sistema de
franquias, de vendas diretas ou varejo exclusivo, introduo de salas de
exposio de mveis, redesenhadas de acordo com temas, o que
permite aos consumidores visualizar os produtos em salas plenamente
decoradas.
As inovaes de produto ou de processo so conhecidas como inovaes
tecnolgicas. Outros tipos de inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos
modelos de negcio, novos processos e mtodos organizacionais ou at mesmo, novas
fontes de suprimentos.
Muitas pessoas confundem inovao e processos de inovao com melhoria
contnua e processos relacionados a esse tema. Para que uma inovao seja
caracterizada como tal, necessrio que seja causado um impacto significativo na
estrutura de preos, na participao de mercado, na receita da empresa etc. As
melhorias contnuas, normalmente, no so capazes de criar vantagens competitivas
de mdio e longo prazo, mas, apenas manter a competitividade dos produtos em
termos de custo.
Outra forma de classificar a inovao segundo a sua intensidade e impacto.
Nesse caso, a literatura especializada reconhece basicamente dois tipos-chave de
inovao:
1. Inovao radical resultado do desenvolvimento e introduo de um
produto, processo ou servio, inteiramente novo e que pode
representar uma ruptura com o mercado e com o padro tecnolgico
vigente. Ocorre em menor escala que a inovao incremental e seu
impacto traduz-se na forma de uma nova tecnologia ou de uma nova
trajetria tecnolgica com implicaes diretas e mudanas na estrutura
industrial, na alterao da base concorrencial do mercado ou na
gerao de um novo mercado, ou no lanamento de um produto com
menor custo e/ou com maior desempenho. A inovao radical rompe
com os limites da inovao incremental, promovendo um salto de
produtividade e dando incio a uma nova rota tecnolgica. A introduo
da mquina a vapor, a lmpada eltrica, o automvel e a
microeletrnica so exemplos de inovaes radicais que impulsionaram
o desenvolvimento econmico, a partir de novos padres tecnolgicos.;
e

16
2. Inovao incremental o tipo de inovao que implica na melhoria
tcnica ou funcional, ou na introduo de adaptaes em produtos
maduros e estabelecidos, sem que seja necessrio alterar
significativamente a estrutura industrial existente. Constituem a maior
parte dos processos inovadores e permitem aumentar a
competitividade das empresas em mercados consolidados. Ocorrem de
forma contnua em qualquer setor e derivam em grande medida do
processo de aprendizagem interna e da capacitao acumulada. So
inmeros os exemplos de inovaes incrementais, muitos deles nem
percebidos pelos consumidores. Vo desde a otimizao de processos
de produo, o design de produtos ou a reduo na utilizao de
materiais e componentes necessrios produo de um bem,
introduo de um sistema de cartes de fidelidade, introduo de um
novo mtodo que permite aos consumidores escolher as especificaes
desejadas de um produto no web site de uma empresa e ento ver o
preo para o produto especificado.

5. MITOS DA INOVAO
Alguns mitos corporativos da inovao com o qual nos deparamos diariamente:
a) Inovao depende de grandes insights
Inovao no mgica, no inveno e nem idia maluca. Inovao depende
de trabalho duro e de muita insistncia. No sentar em uma poltrona confortvel e
aguardar o Eureka! ou que as idias brotem no ar. Inovao exige disciplina,
organizao de recursos, aceitao do risco e foco em resultado. Inovao resultado
de uma boa dose de criatividade, senso de valor, identificao de problemas e de uma
grande capacidade de realizao. Em mercados cada vez mais competitivos, no
possvel depender de grandes insights para gerar inovaes. Um processo bem
estruturado fundamental para empresas que desejam inovar de maneira efetiva e
sistemtica.
Empreendedores bem sucedidos no esperam at que recebam
o beijo da musa e esta lhes d a idia brilhante. Eles se pem
a trabalhar. Em resumo, eles no buscam a sorte grande, a
inovao que ir revolucionar a indstria, criar um negcio de
bilhes, ou tornar algum rico da noite para o dia. Para esses
empreendedores que j comeam com a idia de que iro
conseguir grandes realizaes e rpidas o fracasso est
assegurado. Eles estaro quase que destinados a fazer coisas
erradas. Uma inovao que parece sensacional pode resultar em
nada mais do que virtuosismo tcnico; e as inovaes com
modestas pretenses intelectuais, o Mc Donalds, por exemplo,
pode resultar em negcios gigantescos e altamente lucrativos
Peter Drucke. Inovao e Esprito Empreendedor
Entrepreneurship, Prticas e Princpios.

17
b) Inovao tem caminhos bem definidos
O caminho da inovao no isento de perigos. Pelo contrrio, a natureza do
processo de inovao repleta de armadilhas e surpresas. Empresas inovadoras no
podem ser confundidas com empresas necessariamente arrojadas e audaciosas.
Existem diferentes estratgias de inovao que podem ser vitoriosas. Escolhas
precisam ser feitas. Alguns competem com base na liderana na inovao de produtos,
outros com base na inovao de processos, outros preferem seguir rapidamente os
mais inovadores, etc. No cabe discutir aqui diferentes tipos de estratgia, cabe,
porm, destacar que abraar a inovao significa, de uma certa maneira, abraar a
gesto de riscos. Uma coisa certa: no inovar o maior risco! (TERRA, 2007).
c) Inovao depende do inventor solitrio
A imagem do professor Pardal e sua lmpada com solues mgicas para tudo
ainda hoje um dos grandes mitos da nossa sociedade Na verdade, as inovaes
raramente envolvem algum trabalhando sozinho, e nunca na histria uma inveno
foi criada sem que se fizesse uso de idias do passado. Foi assim com Thomas Edison,
com Henry Ford, Steve Jobs e com dezenas de outros inventores e pesquisadores
solitrios. Pode-se at mesmo inventar a ss, em uma garagem, oficina ou
laboratrio, mas transformar idias em algo concreto, que possa ser absorvido pelo
mercado, requer a associao/combinao com outras idias e a organizao de
diversas atividades a serem executadas por pessoas com diferentes competncias, ou
seja, nunca poder ser o resultado de trabalho solitrio. Alm disso, inovao requer
um ambiente favorvel, liderado por pessoas que estimulem o dilogo, a comunicao
e a criatividade.
d) O departamento de P&D responsvel pelas inovaes da empresa
Muitas pessoas acreditam que grandes inovaes surgem no departamento de
Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) das grandes empresas. De certa forma, o P&D a
rea da empresa em que a inovao est mais fortemente atrelada a seus processos.
nessa etapa que so gerados, sistematizados e protegidos novos conhecimentos, mas
P&D pode ser um meio para chegar e inovao e no um fim, ou seja, os outros
departamentos ou setores da empresa podem tambm inovar.
Todos em uma organizao tm potencial para criar e para empreender e a
ampliao das fontes de inovao leva conseqentemente a uma maior capacidade da
empresa em criar valor. A Philips, por exemplo, inovou radicalmente em conceitos de
marketing e gesto de risco, ao utilizar o contexto da Copa do Mundo para lanar uma
campanha bastante inusitada. A empresa anunciou que, na aquisio de um televisor
Philips, todos os compradores receberiam outro aparelho igual caso a Argentina fosse
campe. A iniciativa da Philips no buscou inovar no produto e sim em como vend-lo.
O brilhantismo da promoo no coube rea de P&D, mas sim s reas de Marketing
e Finanas, aliando conceitos de gesto do risco e publicidade / propaganda. A
iniciativa teve enorme repercusso no mercado, e a idia foi rapidamente incorporada
por outros pases como o Brasil, atravs da parceria entre a empresa e a rede de lojas
Casas Bahia HSM Management (nmero 46 / ano8 / volume 4 / setembro outubro
2004).

18
Empresas e pases que esto ganhando o jogo da inovao no
so os melhores em P&D, mas em modelos de negcios (arranjos
que fazem o mundo querer comprar o que voc tem para
vender). Tecnologia no d dinheiro, P&D no d dinheiro,
patentes no do dinheiro. Modelos de negcio do dinheiro.
Clemente Nbrega. poca Negcios, Abr.2010.
e) Inovao radical para grandes empresas
Nos EUA, desde a segunda guerra mundial 50% de todas as inovaes e 95% de
todas inovaes radicais surgiram das novas e pequenas empresas. Esto a includos,
por exemplo, o microcomputador, o marca-passo, a troca de leo rpida, o fast-food,
anticoncepcional oral, a mquina de raio X, etc. - Fernando Dolabela. Empresa
emergente de base tecnolgica : Condies internas e ambientais de sucesso 1999.
Obviamente tal quadro deve variar entre pases com distintos estgios de
desenvolvimento. No Brasil, segundo a literatura especializada, as micro e pequenas
empresas (MPEs) desenvolvem de forma majoritria, a inovao incremental, ou seja,
fazem pequenas melhorias nos seus produtos, servios e processos para estarem
permanentemente atualizadas com as necessidades do mercado. Isso mostra que as
MPE fazem inovao, mesmo que o proprietrio no se d conta disso.
Nesse segmento, a intensidade e a forma de inovar esto fortemente atreladas
sua rea de atividade. No caso das MPEs que atuam em setores tradicionais (low tech)
e que abarca, no Brasil, a maioria absoluta de um universo de cerca de 4,4 milhes de
empresas, a inovao radical quase que inexistente.
J para as MPEs de base tecnolgica, a inovao radical passa a fazer parte da
estratgia da empresa, tendo em vista que atuam em setores emergentes, de alta
tecnologia (high tech) e contam com pessoas qualificadas para desenvolver processos
de inovao radical.
Deve se destacar, contudo, que as MPEs de base tecnolgica, oriundas de spin
offs acadmicos ou abrigadas por incubadoras de empresas ou parques tecnolgicos
(habitats de inovao), contam, com estruturas de suporte e apoio que lhes
possibilitam alavancar negcios capazes de enfrentar a competio at mesmo em
mbito internacional. Tal situao, por outro lado, totalmente diferente da
encontrada entre as MPEs de base tradicional que, antes de pensar em inovao
precisam ultrapassar diversos outros obstculos de natureza estrutural, que acabam
por minar a prpria sustentabilidade dos negcios.

6. DIMENSES DA INOVAO
O locus da inovao a empresa A empresa o principal motor da inovao.
ela quem faz a interface com o mercado e quem tem mais sensibilidade para atender
a demanda e as expectativas do mercado. O sucesso ou o fracasso de uma inovao
depende exclusivamente da empresa. Cabe ao estado e aos governos facilitar o acesso
delas ao conhecimento gerado pelas ICTs, assim como criar polticas pblicas de
natureza legal e tributria eficazes, que estimulem a promovam a inovao nas
empresas.

19
O risco um fator intrnseco ao processo de inovao e considerando que a
caracterstica atual que tais processos exijam investimentos crescentes por parte das
empresas, especialmente em P&D, a tendncia que as empresas busquem cada vez
mais a cooperao visando compartilhar tais riscos ao longo do processo. Dessa forma
podem reduzir custos e ganhar tempo.
Nesse sentido o processo de gesto da inovao
4
, depende cada vez mais de
interaes diversificadas e complexas entre empresas, empresrios, ICTs,
pesquisadores, distribuidores e consumidores, configurando quase que um
ecossistema prprio com mltiplas dimenses.
Dentre as diversas dimenses que compem o processo de implantao e
gesto da inovao nas empresas, destacamos os seguintes:
1) Mtodo A inovao em bases sistemticas e contnuas requer a definio
e implementao de mtodos, ferramentas e processos que estimulem a
gerao e implementao de idias no mbito da empresa;
2) Conhecimento e Tecnologia Compreende o conhecimento do prprio
negcio, assim como o conhecimento dos colaboradores, dos clientes, dos
fornecedores, do mercado e de outros vrios tipos. Cabe a empresa
inovadora estabelecer formas de identificar as diferentes fontes de
conhecimento relacionadas ao seu negcio, bem como saber codificar,
sistematizar, proteger e apropriar o conhecimento considerado estratgico
para o seu negcio.
3) Ambiente Como criar as condies necessrias para se gerar um
ambiente propcio para que a inovao acontea na empresa. Um ambiente
de trabalho que favorea a criatividade, a experimentao, a percepo de
oportunidades, a gerao e troca de idias e o estabelecimento de redes
colaborativas fundamental para promover a gerao de solues
inovadoras no mbito da empresa, independente de seu porte o setor.
4) Pessoas So as pessoas que produzem as inovaes. A liberdade para
expressar dvidas, a aprendizagem encorajada na tomada de riscos, a
atitude e o espao para empreender, bem como o reconhecimento pelos
esforos e resultados alcanados so prticas que estimulam o
desenvolvimento da inovao. O desafio das empresas inovadoras ,
portanto, criar formas para atrair, desenvolver e reter talentos.
5) Estratgia Sendo a inovao parte integrante do negcio da empresa,
cabe a ela definir um posicionamento estratgico, capaz de gerar a
diferenciao necessria para levar a empresa a alcanar os resultados
desejados.
6) Liderana A atuao da liderana da empresa deve ser a de posicionar a
inovao na estratgia da organizao, prover os recursos e criar as

4
A Gesto da Inovao diz respeito ao processo de planejamento,alocao, organizao e coordenao
de fatores essenciais ao desenvolvimento e obteno dos resultados da inovao e a sua sustentao na
organizao (adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt. Gesto da Inovao, 2008).


20
condies necessrias ao seu desenvolvimento e continuidade,
favorecendo o estabelecimento da cultura de inovao.
7) Resultados A inovao tem compromisso com resultados sustentveis
que se traduzem em valor para clientes, parceiros e fornecedores. Avaliar e
mensurar os resultados obtidos com a implantao da gesto de inovao
na empresa fundamental para a sustentabilidade do negcio.
Fonte: CNI. Mobilizao Empresarial pela Inovao: cartilha: gesto da
inovao, Braslia, 2010 (com adaptaes).

7. DINMICA DA INOVAO
Nos ltimos 50 anos a percepo do modelo dominante de inovao e suas prticas
tm passado por algumas mudanas, as quais podem ser identificadas em diferentes
momentos, a saber
5
:
No perodo de 1950 at meados da dcada de 60, o modelo dominante de
inovao era visto como uma conseqncia linear da do desenvolvimento da
pesquisa (modelo linear de inovao). Logo, maiores investimentos em P&D
equivaleriam a mais inovaes. Esse modelo baseava-se na lgica do science
push, onde preponderava o interesse cientfico do pesquisador, concretizado
por artigos e papers. Nele, o reconhecimento e o valor da pesquisa era
conferido pela comunidade cientfica (ou pelo avano da cincia) e no pelo
mercado.
Entre meados dos anos 1960 at i incio dos anos 80, os modelos comearam a
dar maior importncia s demandas do mercado demand pull - visto como
uma importante fonte de idias e de necessidades que deveriam ser captadas
pelas atividades de P&D para gerar inovaes.
A partir da segunda metade da dcada de 80, foram muitas as evidncias sobre
a necessidade de uma abordagem balanceada entre o suprimento tecnolgico,
via P&D e as necessidades do mercado, surgindo o chamado modelo interativo
de inovao.
Atualmente o processo inovador passa a ser um sistema integrado e em rede. A
inovao uma ao conjunta e cooperada de diversos atores internos e
externos organizao, como empresas, fornecedores, clientes, alm de outras
instituies de carter pblico ou privado modelo aberto de inovao (open
innovation).
O conceito de open innovation descreve um novo paradigma para a dinmica
da inovao no sculo XXI. Segundo seu autor Henry Chesbrough (2003), o
modelo de gesto com base nesse conceito, assume que as empresas podem e
devem usar idias e tecnologias externas para acelerar o processo de inovao,

5
R. Rothwell, The Handbook of Innovation, 1995, citado por Alsones Balestrin em Como a cooperao
contribui para a inovao, HSM Management Update n 29, Fev.2006.


21
alm de buscar caminhos alternativos para levar oportunidades internas ao
mercado.
No modelo closed innovation, imperava a "empresa-fortaleza", fechada sobre
si mesma. No atual contexto, marcado pela globalizao, pela competitividade
e pela mudana, a empresa-fortaleza dificilmente consegue sobreviver isolada,
sobretudo, porque se torna cada vez mais difcil para as empresas manterem
dentro das sua "muralhas" as inovaes que geram. Face a este contexto em
que o conhecimento galga fronteiras, o modelo da open innovation reconhece
precisamente a proficuidade do estabelecimento de networks entre vrios
agentes: as empresas passam a colaborar entre si numa estrutura em rede,
procurando gerar e/ou captar valor tanto interna como externamente, por
exemplo, quer atravs da utilizao e comercializao das suas prprias
inovaes tecnolgicas, quer atravs do licenciamento da sua prpria
tecnologia a outras empresas ou ainda atravs da utilizao de inovaes
geradas por outras empresas, mas que podem ainda assim, constituir uma
mais-valia para o core-business da empresa aquisitora (Figura 2).

Modelo Closed Innovation Modelo Open Innovation

FIGURA 2 - INOVAO FECHADA X INOVAO ABERTA
Fonte: http://www.quickmba.com/

8. DIFUSO, TRANSFERNCIA E PROSPECO DE TECNOLOGIA
Difuso tecnolgica compreende o processo temporal pelo qual o mercado
adota a inovao. Segundo Rogers (1995), o processo pelo qual uma inovao
tecnolgica comunicada atravs de determinados canais de comunicao durante
um perodo de tempo para os membros de um sistema social. O objetivo principal da
difuso informar que existem novidades tecnolgicas que podem contribuir com o
aumento da eficincia e/ou eficcia dos meios de produo que esto sendo utilizados
naquele momento. Cabe lembrar que o processo de difuso realimenta a inovao,
atravs dos processos de aperfeioamento e aprendizado por meio do uso e da
interao com fornecedores e clientes.
O ritmo de difuso de uma determinada tecnologia, ou seja, a velocidade de sua
adoo pela sociedade difere de usurio para usurio. Tanto a difuso, quanto o

22
impacto da tecnologia no se do de modo uniforme e constante no tempo e no
espao, pois agentes econmicos, pases e regies buscam e selecionam tecnologias
sob a influncia de diferentes fatores condicionantes - tcnicos, econmicos, sociais,
institucionais e ambientais (TIGRE, 2006).
A forma genrica como uma tecnologia evolui e se difunde no mercado
frequentemente associada ao conceito de ciclo de vida. Tal ciclo, a exemplo do
processo biolgico apresentado por seres vivos, dividido em quatro estgios:
introduo, crescimento, maturao e declnio. Embora nem todas as tecnologias
apresentem esse ciclo de vida, o modelo considerado apropriado para descrever de
forma genrica a trajetria das inovaes.
J a transferncia de tecnologia, alm de ser um processo de comunicao,
uma maneira de ascender ao conhecimento tecnolgico. Segundo Longo (1987), a
verdadeira transferncia de tecnologia ocorre quando o receptor absorve o conjunto de
conhecimentos que lhe permitem adapt-la s condies locais, aperfeio-la e,
eventualmente, criar nova tecnologia de forma autnoma.
Para os efeitos desta apostila, cujo foco a inovao destacamos alguns outros
conceitos que relacionam o processo de transferncia de tecnologia das ICTs para o
setor privado, so eles (SANTOS, 2008):
a) Qualquer processo pelo qual o conhecimento bsico, a informao e as
inovaes se movem de uma universidade, de um instituto ou de um
laboratrio governamental para um indivduo ou para empresas nos
setores privados e semi-privados.
b) Processo pelo qual uma inveno ou uma propriedade intelectual
decorrente da pesquisa acadmica licenciada ou transferida atravs
dos direitos de uso para uma entidade com fins de lucro e
consequentemente comercializada.
c) Processo caracterizado pela passagem de conhecimentos gerados pela
universidade a uma empresa que lhe permitam inovar e ampliar a sua
capacidade tecnolgica, possibilitando-lhe obter uma vantagem
competitiva no mercado.
O processo de transferncia de tecnologia implica em mudanas econmicas que
levam a mudanas nos sistemas sociais, no qual se transfere conhecimentos, mtodos
e materiais necessrios concepo e produo de bens e servios com um propsito
comercial. Nesse sentido, a transferncia de tecnologia pressupe questes afetas ao
direito de propriedade intelectual (marcas, patentes, direito autoral) e necessidade
de formalizao de contratos de licenciamento, de cooperao tcnica, de prestao
de servios tcnicos, joint ventures, entre outros (com clusulas de sigilo e de
exclusividade, etc.).
No Brasil, o contrato de transferncia de tecnologia para que tenha efeitos econmicos
e legais, deve ser avaliado e averbado pelo Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI),
sejam contratos entre empresas nacionais e empresas sediadas ou domiciliadas no exterior.
A prospeco tecnolgica, por sua vez, pode ser definida como um meio
sistemtico de mapear desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos futuros capazes de
influenciar de forma significativa um segmento industrial, um setor da economia ou a

23
sociedade como um todo. Diferentemente das atividades de previso clssica, que se
dedicam a antecipar um futuro suposto como nico, os exerccios de prospeco so
construdos a partir da premissa de que so vrios os futuros possveis. Esses so
tipicamente os casos em que as aes presentes alteram o futuro, como ocorre com a
inovao tecnolgica. Avanos tecnolgicos futuros dependem de modo complexo e
imprevisvel de decises tomadas no presente. Os exerccios de prospeco funcionam
como meio de atingir dois objetivos: o primeiro preparar os atores de uma empresa,
por exemplo, para aproveitar ou enfrentar oportunidades ou ameaas futuras. O
segundo objetivo desencadear um processo de construo de um futuro desejvel.

9. FONTES DE INOVAO NAS EMPRESAS
Segundo Peter Drucker, para se chegar a um produto de sucesso, so
necessrias trs mil idias brilhantes. Em seu livro Inovao e Esprito Empreendedor
Entrepreneurship, Prticas e Princpios, ele enumera sete fontes onde
empreendedores costumam visualizar oportunidades para a inovao, so elas:
1) Ocorrncias inesperadas - O sucesso inesperado, o fracasso inesperado ou o
evento externo inesperado que podem indicar situaes ou oportunidades,
no percebidas inicialmente, mas que, com o exame acurado e com esprito
criativo podem resultar em solues inovadoras.
2) Incongruncias - Situaes anormais que ocorrem na economia, nos
negcios ou em relao ao comportamento do consumidor, cujas solues
podem levar ao surgimento de novas oportunidades de negcios.
3) Necessidades de processo - Que problemas ainda esto por ser resolvidos
dentro dos diferentes processos de trabalho? quais solues ou
tecnologias possveis?
4) Alteraes no mercado e na indstria - Perceber os movimentos do
mercado. Movimentos de concorrentes e de novos hbitos e preferncias
dos consumidores. Quais so as tendncias, ameaas e oportunidades e
como se postar diante das mudanas.
5) Alteraes demogrficas - Que oportunidades podem ser identificadas a
partir de movimentos migratrios, mudana da composio tnica, etria
ou do nvel de escolaridade ou de distribuio de renda de uma populao?
6) Mudanas de percepo - Novos conceitos que vm de encontro idias
antigas, conservadoras e at mesmo dogmticas. Novas tecnologias que
questionam ou revisam antigos valores.
7) Novos conhecimentos - Novas e diferentes aplicaes, de um mesmo
conhecimento tcnico ou cientfico, nos mais diversos setores, que possam
resultar em novos produtos ou servios de utilizao imediata pelo
mercado.
Tigre (2006) e Reis (2004) por sua vez, elencam diferentes fontes de tecnologia e
aprendizado, tanto de origem externa quanto interna empresa, que so utilizadas
pelas organizaes para lanar novos produtos, melhorar processos, adotar novos
mtodos de gesto organizacional e aumentar a competitividade.

24
As fontes internas de inovao envolvem tanto as atividades explicitamente
voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos quanto obteno de
melhorias por meio de programas de qualidade, treinamento de recursos humanos e
aprendizado organizacional.
As fontes externas envolvem a aquisio de informaes, por exemplo, livros,
revistas tcnicas manuais, software, vdeos. Consultorias especializadas, obteno de
licenas de fabricao, e tecnologias embutidas em mquinas e equipamentos tambm
so fontes externas.
As fontes de tecnologia como um todo podem ser sumarizadas da seguinte
forma:
a) Desenvolvimento tecnolgico prprio Compreendem atividades de P&D,
engenharia reversa e experimentao. P&D costuma se dividir em pesquisa
bsica, pesquisa aplicada, e desenvolvimento experimental. A pesquisa
bsica geralmente de longo prazo e seus resultados so incertos, porm
podem proporcionar grandes saltos tecnolgicos, ela freqentemente
assumida por instituies de pesquisa financiadas pelo estado. A pesquisa
aplicada, aquela onde um projeto bsico transformado em produto
comercial, onde as empresas mais investem, pois requer atividades
complexas como adequar o produto s necessidades do mercado, definir
processos de fabricao entre outros. Assim bvio perceber a necessidade
da relao universidade-empresa para o desenvolvimento tecnolgico,
graas ao carter complementar das instituies, mas a transferncia do
conhecimento para o setor produtivo depende da capacitao da empresa
para absorver e transformar tal conhecimento em produtos, processos e
servios. Um tipo particular de P&D a engenharia reversa, amplamente
utilizada tanto em pases desenvolvidos quanto em pases em
desenvolvimento. Consiste na reproduo de produtos e processos
lanados por empresas inovadoras. A engenharia reversa mais do que
uma simples cpia, necessria uma capacitao tecnolgica e
aperfeioamento para tornar o produto competitivo.
b) Cooperao em P&D A formao de consrcios de P&D (pesquisa
cooperativa) tem sido uma tendncia mundial diante da maior
complexidade cientfica e dos altos custos das atividades de pesquisa.
Praticamente nenhuma empresa consegue reunir internamente todas as
competncias necessrias para desenvolver novos produtos. Assim
precisam recorrer a alianas estratgicas para completar suas competncias
e dividir custos e riscos. A fabricao de aeronaves um exemplo deste tipo
de cooperao, pois envolve elevados custos de P&D associados ao design e
tecnologia incorporada ao produto. A Embraer no desenvolvimento da
famlia de jatos 170/190 contou com 16 parceiros de risco, cada um sendo
responsvel pelo desenvolvimento, produo, certificao do componente,
alm de garantir a compatibilidade com os demais sistemas do avio. A
rede constituda pela PETROBRS com diversas universidades do Pas,
visando intensificar as pesquisas de prospeco e extrao de petrleo em
guas profundas outro exemplo desse tipo cooperao.

25
c) Transferncias tecnolgicas Conforme visto anteriormente envolve
diferentes formas de transmisso de conhecimentos, incluindo contratos de
assistncia tcnica, obteno de licenas de fabricao ou de utilizao de
marcas registradas, franquias e aquisio de servios tcnicos e de
engenharia. Para que esse processo seja exitoso necessrio que a
empresa que adquire a tecnologia esteja preparada e capacitada para
conhecer e identificar as restries e o potencial da tecnologia, assim como
possa, a partir da, promover os aperfeioamentos necessrios visando
adapt-la s condies locais e s necessidades dos seus clientes. As
universidades e os centros de pesquisa representam uma fonte
independente de tecnologia, j que no esto ligadas a empresas. Assim
algumas limitaes observadas no comrcio de tecnologia entre empresas
no ocorrem nas relaes universidade-empresa. Por exemplo, as
universidades podem licenciar tecnologias novas, pois no tm interesse
em explor-las diretamente, neste caso a transferncia de conhecimento
envolve investimentos em P&D de ambas as partes.
d) Incorporao de tecnologia mediante compra de mquinas e
equipamentos (bens de capital) Para a maioria das empresas de pases
em desenvolvimento, a principal fonte do esforo tecnolgico se d por
meio da aquisio de mquinas e equipamentos. Por meio da incorporao
de bens de capital, as empresas absorvem novas tecnologias de processo
resultando na modernizao ou ampliao da escala de produo, na
reduo de custos e eventualmente no lanamento de novos produtos. Tal
meio uma forma tambm das empresas se aproximarem de concorrentes
mais adiantados (reduo do gap tecnolgico). O sucesso desse esforo
depende, contudo, da qualidade do suporte tcnico e da documentao
oferecida pelo fornecedor do equipamento.
e) Conhecimento tcito e codificado O conhecimento codificado (explcito)
apresentado sob a forma de informao por meio de manuais, livros,
revistas, software, documentos de patentes, normas tcnicas, bancos de
dados etc. Este tipo de conhecimento pode ser transmitido, manipulado,
armazenado e reproduzido. J o conhecimento tcito envolve habilidades,
percia (expertise) e conhecimentos individuais e de grupos, apresentando
um carter mais subjetivo e que no pode ser facilmente transformado em
informao. O conhecimento tcito permite a diferenciao da capacitao
entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva nica.
A forma mais comum de se adquirir conhecimento tcito atravs da
experimentao ou por meio da contratao de profissionais experientes,
consultorias, alm de informaes captadas junto a clientes e fornecedores
da empresa.
f) Aprendizado cumulativo o resultado da utilizao de diversos tipos de
aprendizados abordados pela literatura especializada, que incluem os
processos de capacitao contnua (produtiva, organizacional e tecnolgica)
da empresa, mediante cursos e treinamentos sistemticos, as sugestes dos
colaboradores, a interao intencional de grupos de pessoas com foco em

26
determinado projeto ou pelo estudo dos documentos tcnicos e da
literatura cientfica e tecnolgica, em relao a uma determinada
tecnologia, prottipos, designs, ente outros. Somam-se a essas formas de
aprendizado tambm, as teorias de learning by doing (aprender fazendo) e
learning by using (aprender usando) Tigre (2006). Dado o carter
cumulativo do conhecimento, provocando um aumento da prpria
capacidade de aprender, alguns autores caracterizam esse fato como
learning by learning.

10. ESTRATGIA DE INOVAO NAS EMPRESAS
A estratgia , e sempre foi, parte integrante da essncia do ser humano. um
fator central na diferenciao que se estabelece entre os seres que criam pensamentos
elaborados e complexos e os demais animais, que a utilizam unicamente como
ferramenta bsica para a satisfao de suas necessidades mais urgentes.
A estratgia tem sido usada pelo homem de forma sofisticada e singular,
transformando-o no principal agente de transformao do meio onde vive.
Tambm nos negcios, ela tem um papel fundamental. Qualquer plano ou
iniciativa voltada para inovar deve estar devidamente alinhado com a viso de futuro
da empresa e com a estratgia do negcio.
Segundo Reis (2004), na economia global extremamente competitiva dos dias de
hoje, a conquista de mercados determinada por seis fatores crticos: qualidade,
produtividade, preo, flexibilidade, tempo e marketing. Os quatro primeiros fatores
so impulsionados pela tecnologia, que, por sua vez, para alcanar o efeito econmico
desejado, est cada vez mais associada ao tempo e ao marketing.
Nesse aspecto, o desenvolvimento de uma estratgia tecnolgica eficiente para a
empresa, vital para a sua insero competitiva no mercado. A estratgia tecnolgica
deriva da estratgia competitiva e a interao entre as duas fundamental (TIGRE
2006). Para definir a estratgia competitiva preciso articular os ambientes externos e
internos empresa e destacar suas foras e fraquezas em relao aos concorrentes
(PORTER, 1980). Para definir a estratgia tecnolgica necessrio, alm disso,
enfatizar o acesso ao conhecimento.
Tanto Reis (2004) quanto Tigre (2006), mencionam explicitamente as alternativas
de estratgia tecnolgica enunciadas por Christopher Freeman (Economia da inovao
industrial, 1997). Para Freeman, h basicamente seis tipos de estratgia tecnolgica.
As empresas podem optar por uma ou mais estratgias em diferentes segmentos de
suas atividades e mud-las com o tempo em funo de seus projetos de inovao. As
estratgias so as seguintes:
1) Estratgia Ofensiva - Busca atingir liderana tcnica e de mercado,
colocando-se frente de seus concorrentes no lanamento de novos
produtos, servios ou processos. A empresa inovadora corre grandes riscos
inerentes inovao pioneira, devido colocao de uma idia ainda no
testada no mercado. Os investimentos so altos e por longo prazo. A
inovao dificilmente tem uma origem nica, sendo frequentemente

27
resultado da combinao de diversos elementos tecnolgicos.
Caractersticas adicionais:
Usada por um pequeno nmero de empresas - grandes empresas
lderes no mercado mundial ou pequenas empresas de base
tecnolgica criadas para explorar uma idia original de maneira mais
gil junto ao mercado.
Forte presena de P&D. A empresa precisa contar com boa
capacidade criativa e tcnica, seja internamente ou atravs do
acesso a laboratrios e centros de pesquisa.
Necessidade de contratar pessoal bem qualificado de diferentes
reas, inclusive cientistas.
A empresa d muito valor ao sistema de patentes.
2) Estratgia Defensiva As empresas que optam por esta estratgia querem
evitar os riscos do pioneirismo no desenvolvimento e lanamento de
produtos. So mais seletivas na introduo de inovaes. So empresas
seguidoras por natureza, querem aprender com os erros dos pioneiros e
aproveitar a abertura de um novo mercado para oferecer solues mais
seguras e consistentes. Em muitos casos, a empresa defensiva tem uma
marca conhecida no mercado e conta com boa capacitao em reas
complementares, como produo e distribuio, e aproveita essas
vantagens para superar os inovadores ofensivos. Trata-se de uma estratgia
bastante comum em mercados onde predominam oligoplios (nmero
pequeno de firmas, com alto grau de concentrao local, ou de poder de mercado
exemplos: empresas areas e de telefonia mvel e celular, empresas que atuam
no comrcio eletrnico de livros). Caractersticas adicionais:
Realizam atividades de P&D muitas vezes to intensa quanto as
empresas lderes, com o propsito de no se afastarem dos
concorrentes renem capacidade de resposta e de adaptao as
inovaes introduzidas pelos concorrentes.
Procuram incorporar avanos tcnicos em seus produtos buscando a
diferenciao (design, performance, etc.), porm, a custos inferiores.
Utilizam patentes como meio para enfraquecer a posio das
empresas lideres.
Contam com recursos humanos bem qualificados.
3) Estratgia Imitativa - Adotada por empresas que, tipicamente, seguem os
lderes em tecnologias estabelecidas e no tm pretenses de acompanhar
o desenvolvimento das empresas ofensivas ou defensivas. Querem manter
uma defasagem tecnolgica controlada. Ao contrrio dos inovadores
defensivos, que pretendem aprender com os erros dos pioneiros e
aprimorar a nova tecnologia, a empresa que adota a estratgia imitativa
no aspira ser lder ou ter grandes lucros com a introduo da inovao. Ela
pretende apenas marcar sua presena no mercado, oferecendo um produto
semelhante aos existentes. A estratgia imitativa usualmente adotada em

28
pases em desenvolvimento, principalmente em mercados em que as
empresas inovadoras no atuam diretamente. No passado recente, antes
da Lei de Propriedade Industrial (Lei N. 9.279/1996), o Brasil no reconhecia
patentes farmacuticas, o que encorajava e a indstria nacional, no caso, atravs
da engenharia reversa dos medicamentos, a lanar produtos similares aos
produzidos por multinacionais. Atuam prximo ao mercado consumidor e
valorizam aspectos logsticos. As fontes de tecnologia utilizadas incluem a
obteno de licenas de fabricao, a engenharia reversa ou a simples cpia
pelo acesso informao tcnica publicada ou atravs de patentes
vendidas. Caractersticas adicionais:
Realizam atividades de P&D de forma bem incipiente.
Apiam-se em custos mais baixo de produo ou em vantagens
organizacionais.
No tm capacidade para desenvolver design prprio. Utilizam
tecnologias que envolvam pouco investimento.
Conformam-se com margens de lucro muito apertadas
Atuam em setores onde a maioria dos clientes tem baixo poder
aquisitivo - exemplo: indstria de confeces e de calados.
4) Estratgia Dependente - Caracterstica de empresas que perderam a
iniciativa de projetar produtos, servios ou processos e que no dispem de
departamentos de P&D. Dependem do desenvolvimento externo de
tecnologias e cuja produo est vinculada s especificaes e assistncia
tcnica de seus clientes. Exemplos de empresas que se utilizam desse tipo
de estratgia so as empresas que fabricam produtos para serem
comercializados sob a marca de terceiros. O produto precisa ser
exatamente como especificado pelo comprador, o que causa certa restrio
ao processo produtivo. Apesar de ser uma opo segura de acesso ao
mercado, tal estratgia comprime as margens de lucro. Outro exemplo
compreende as empresas que operam sob o regime de franquias. O
franqueado recebe prontos o projeto da loja, os processos de vendas, a
formulao dos produtos e o treinamento necessrio para realizar as
operaes de forma padronizada. Por exigncias contratuais, ele no pode
iniciar mudanas que possam descaracterizar sua filiao a rede de
negcios.
5) Estratgia Tradicional - No vem a necessidade de mudar seu produto ou
de empreender, seja porque o mercado no demanda mudanas ou porque
a concorrncia tambm no inova. Ela geralmente no conta com
capacidade tcnica para iniciar mudanas, mas pode desenvolver inovaes
incrementais e fazer pequenas alteraes no design do produto com base
na experincia prtica de seus colaboradores. A concorrncia por preos
leva a um controle rgido de custos e faltam recursos para atividades cujo
retorno ocorre em prazos mais longos, como o caso do desenvolvimento
de produtos. Correm no longo prazo, o risco de serem expulsas do
mercado.

29
6) Estratgia Oportunista - A adoo dessa estratgia implica especial
habilidade para identificar e aproveitar novas oportunidades no ambiente,
em particular aquelas surgidas atravs de rpidas mudanas, que podem
no requerer qualquer esforo interno de P&D ou complexos projetos de
desenvolvimento. Est associada explorao de nichos de mercado ou
oportunidades temporrias. Sempre existe a possibilidade de
empreendedores identificarem alguma nova oportunidade em mercados
em rpida transformao que no requeira grandes investimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Algumas empresas conseguem prosperar
encontrando um nicho de mercado que ningum havia percebido antes e,
assim, ir ao encontro de uma demanda do mercado. A imaginao e o
conhecimento das necessidades de grupos consumidores so, nesse caso,
ingredientes mais importantes que a capacitao tcnica. Chegar
rapidamente no mercado constitui o atributo essencial dessa estratgia.

11. RELAO UNIVERSIDADE X EMPRESA
At pouco tempo atrs, o ambiente universitrio brasileiro ainda se mostrava
bastante isolado, desinteressado e, em alguns casos, refratrio s demandas do setor
produtivo. Historicamente, o papel das universidades ou das instituies cientficas e
tecnolgicas (ICTs), de maneira geral, esteve sempre fortemente ligado gerao de
conhecimento, sem maiores preocupaes com a sua apropriao pelo setor privado
visando a gerao de inovaes.
Acredita-se, no entanto, que tal quadro tende a ser modificado para os prximos
anos, tendo em vista principalmente os diversos dispositivos legais que foram criados
pelo Estado nos ltimos anos, onde o destaque maior foi a promulgao da Lei de
Inovao (Lei N 10.973, 02/12/2004). Nesse sentido, a Lei no s propem e induz e
fortemente uma maior aproximao entre o ambiente da pesquisa e o ambiente
empresarial, como tambm, desafia as empresas a investirem mais em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e a fazer uso, de forma mais sistemtica, do capital humano
altamente qualificado existente nas ICTs. O que se espera dessa sinergia a ampliao
e promoo da inovao em larga escala, como tambm o prprio amadurecimento de
uma cultura de inovao e de empreendedorismo permeando esses dois ambientes.
A Lei de Inovao vem inaugurar, assim, uma nova fase nas relaes entre a
comunidade cientfica e tecnolgica e o setor empresarial, sendo o seu objetivo maior
a capacitao e o alcance da autonomia tecnolgica do pas. A lei, o seu regulamento
(Decreto N. 5.563/2005) e os demais dispositivos legais que a sucederam, assim como
todo um conjunto de mecanismos e instrumentos de incentivo e fomento inovao
emanados pelas principais agncias governamentais de CT&I conferem ao pas um
amplo e moderno arcabouo legal e institucional, cujos resultados j comeam a ser
percebidos, particularmente no que tange ao movimento das Instituies Cientficas e
Tecnolgicas (ICTs) em direo ao mundo dos negcios ou mundo empresarial.
Esse movimento tem sido mais acelerado nos pases desenvolvidos e em alguns
pases emergentes, onde a interao entre universidades e centros de pesquisa e as
empresas fortemente incentivada. Em universidades como Harvard, Stanford e o
Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) muito comum encontrar

30
pesquisadores desenvolvendo projetos nas empresas ou gerindo seus prprios
negcios (Aprendiz, 2007).
Nesse processo, onde o foco principal a inovao, o empreendedorismo passa
a ser o motor e o combustvel da inovao; e as pesquisas e tecnologias geradas pelas
ICTs ativos indispensveis dessa nova relao comercial que visa a criao de produtos
e processos com alto valor agregado e que contribuam para aumentar a
competitividade das empresas e melhorar a qualidade de vida da populao (SILVA, F.
A. & FOLLE, S. M., 2007).
Falar de inovao e de empreendedorismo para pesquisadores e para
empresrios no uma tarefa simples. So personalidades distintas que atuam em
universos com culturas, necessidades e expectativas prprias, cada uma com sua
linguagem. Enquanto que a misso da academia e dos centros de pesquisas o de
gerar conhecimento e qualificar recursos humanos de uma forma atemporal, a misso
da empresa a de obter lucro e manter-se competitiva. Nas empresas, onde se
convive constantemente com riscos, desafios e incertezas, o tempo de retorno do
investimento crtico para a prpria sobrevivncia do negcio.
Atuar entre esses dois universos com culturas e dinmicas to distintas, onde a
comunicao deficiente ou muitas vezes no existe, requer uma nova abordagem em
termos de colaborao e cooperao entre as ICTs e as empresas para que a cadeia de
inovao flua de forma adequada. Segundo Lemos (2005) e Cheng (2003) a cadeia de
inovao, conecta desde o desenvolvimento de projetos cientficos e tecnolgicos da
universidade at a potencial comercializao de bens e servios. As ICTS, em
particular, precisam ser mais geis e criativas, atentas s demandas da sociedade e
abertas cooperao e negociao com o setor empresarial. Os pesquisadores, por
outro lado, precisam guiar seus projetos tendo em mente sempre a possibilidade de
transformar suas pesquisas em resultados e utiliz-las como plataforma de lanamento
de novos negcios e de atrao de investimentos para realimentar a pesquisa. Tais
mudanas implicam na adoo de uma mentalidade empreendedora, devendo esta ser
encarada no como uma estratgia ou como uma poltica da ICT, mas antes de tudo,
como um estado de esprito (SILVA, F. A. & FOLLE, S. M., 2007).
Os dispositivos presentes na Lei de Inovao caminham nessa direo.
Favorecem tanto a constituio de alianas estratgicas entre as ICTs e as empresas,
quanto estimulam e premiam, inclusive com ganhos pecunirios, o maior
envolvimento do pesquisador com o desenvolvimento de projetos voltados para a
inovao. Com a lei, o pesquisador passa a ter o seu trabalho reconhecido e valorizado
sempre que este propiciar, para a ICT e para a sociedade, resultados econmicos e
sociais efetivos.
Exemplos concretos dessa interao j existiam antes da Lei de Inovao e com a
lei passaram a ganhar uma nova dimenso, como o caso do movimento nacional de
parques tecnolgicos e de incubadoras de empresas no Pas, a ser tratado em outro
captulo desta apostila.




31
12. GERAR E PROTEGER O CONHECIMENTO
Nas ultimas dcadas, a humanidade tem se beneficiado de um amplo conjunto
de inovaes provenientes do avano do desenvolvimento cientfico e tecnolgico. A
expectativa de vida teve um aumento notvel, descobriu-se a cura para muitas
doenas e o desenvolvimento agrcola elevou significativamente a produo de
alimentos em muitas partes do mundo.
O emprego de novos recursos energticos, a criao de uma crescente e
complexa variedade de produtos e de processos industriais, alm do uso intensivo de
tecnologias baseadas em novos mtodos de comunicao e informao,
potencializados pela Internet, coloca a humanidade frente a uma nova onda de
transformaes, criando a todo o momento, oportunidades e desafios sem
precedentes tanto para os empreendimentos cientficos como para a sociedade em
geral.
O desenvolvimento constante do conhecimento cientfico e tecnolgico e o
imbricamento entre cincia tecnologia (C&T) e sociedade apontam para impactos
sociais cada vez mais profundos, modeladores das relaes e do comportamento
humano e que tendem exercer influncia direta, na vida das pessoas, no mercado e
nos governos (VALRIO & BAZZO, 2006). No h atividade humana que resista s
mudanas tecnolgicas em curso, seja no trabalho, na educao, na economia, no
entretenimento, nas artes, ou seja, em todas as esferas sociais.
Nessa perspectiva, desafios como o aumento da populao do planeta, o uso
extensivo de recursos naturais e a necessidade de incluso social e econmica de
parcela significativa da populao mundial somente sero resolvidos com a
contribuio efetiva do conhecimento cientfico e a velocidade e intensidade com que
a sociedade dele se apropriar.
No Brasil, conforme atestam fontes internacionais independentes, a cincia
brasileira conquistou um nvel de maturidade, que lhe confere uma posio destaque
no cenrio mundial. Apesar do crescimento cientfico, tanto em termos qualitativos
como quantitativos, ter se acelerado mais nos ltimos 15 anos, o Pas dispe hoje de
recursos suficientes para viabilizar o enfrentamento dos problemas mencionados e
continuar sua trajetria de desenvolvimento econmico e social sustentvel.
Em 1990 os pesquisadores brasileiros publicaram 3.640 artigos em revistas
internacionais, o equivalente a 0,62% da produo mundial. J em 2008 foram mais de
30 mil artigos, dado que representa cerca de 2% da produo cientfica mundial e
coloca o Brasil em 13 lugar no ranking desse indicador, segundo Information Sciences
Institute- ISI ou 14 de acordo com SCOPUS - Tabela 1. (OBS.: Em 2009, o Brasil
publicou 32 mil artigos em publicaes cientficas, o que equivale a 54% da produo
latino-americana e 2,7% da mundial).





32
TABELA 1 NMERO DE ARTIGOS CIENTFICOS PUBLICADOS

Fonte : Information Sciences Institute (ISI) e SCOPUS, 2008.


Em relao a formao de recursos humanos para a gerao de conhecimento, o
Pas possu hoje um robusto e bem estruturado sistema de Ps-Graduao que
comeou a se firmar em meados dos anos 70 e que independentemente das inmeras
mudanas de governo pode ser considerado um verdadeiro exemplo de poltica de
estado bem sucedida.
Em 2009 foram formados 11.368 doutores e 38.700 mestres. Especificamente
em relao ao nmero de doutores, em estudo recente, o Centro de Gesto e Estudos
Estratgicos (CGEE, 2010) mostrou que entre 1996 e 2008 o nmero de doutores
titulados no Pas cresceu 278%, o que corresponde a uma taxa mdia de 12% de
crescimento ao ano - Grfico 1.


33

GRFICO 1 - NMERO DE DOUTORES TITULADOS NO BRASIL ENTRE 1987 E 2008
Fontes: CGEE, Coleta CAPES (CAPES, MEC), MCT (2010) e NSF.




GRFICO 2 PERCENTAGEM DE DOUTORES TITULADOS NO BRASIL EM 19996 E 2006 QUE ESTAVAM
EMPREGADOS EM 2008, NAS CINCO SEES DA CLASSIFICAO NACIONAL DE ATIVIDADES
ECONMICAS (CNAE) QUE MAIS EMPREGAM DOUTORES
Fonte: Doutores 2010, CGEE (Coleta CAPES/MEC).

Em que pese esse quadro favorvel, quando se observa alocao dos doutores
brasileiros segundo a natureza do emprego, o estudo do CGEE, demonstrou
cabalmente que para 10 doutores que obtiveram seus ttulos no perodo 1996-2006 e
que estavam empregados no ano de 2008, aproximadamente oito doutores

34
trabalhavam em atividades vinculadas a educao e um trabalhava na administrao
pblica. O Grfico 2 destaca como evoluiu esse quadro entre 1996 e 2006 e sinaliza
principalmente a escassez de doutores empregados no setor produtivo (indstria de
transformao). Considerando que o locus da inovao a empresa, existe a um
verdadeiro desafio a ser superado.
Por outro lado, quando se fala em inovao, ou seja, na apropriao dos
benefcios sociais do conhecimento gerado, traduzidos na forma de produtos e
servios para a melhoria da qualidade de vida da sociedade, a reside um enorme gap.
Segundo estudo recentemente publicado (07/2011) pela INSEAD, famosa escola de
negcios de Fontainebleu (Frana), o Brasil ocupa atualmente a 47 colocao no
ranking mundial da inovao (ndice Global da Inovao - The Global Innovation Index
2011
6
), mas ainda figura atrs de pases como Malsia (31), Chile (38) e Costa Rica
(45). Na lista dos dez pases mais inovadores esto seis europeus, dois asiticos e dois
americanos: Sua (1), Sucia (2), Cingapura (3), Hong Kong (4), Finlndia (5),
Dinamarca (6), Estados Unidos (7), Canad (8), Holanda (9) e Reino Unido (10).
Entre os demais pases do BRIC, a China ocupa no ranking a 29 colocao; a Rssia, a
56 posio; e a ndia, o 62 lugar.
Segundo especialistas, esse gap, entre a gerao do conhecimento e a sua
apropriao pela sociedade atribudo a uma viso equivocada, que colocou em
campos opostos pesquisadores e empresrios. Porm existe outro fator que parece ser
to importante quanto os mencionados anteriormente e que diz respeito cultura de
propriedade intelectual.
A Tabela 2 faz referncia aos nmeros de pedidos de patentes internacionais
feitos junto ao escritrio de patentes americano. O nmero de patentes internacionais
considerado como um dos indicadores relevantes para se avaliar a capacidade
inovativa de um pas, ou seja, de transformar o conhecimento cientfico em produto
ou resultado tecnolgico.
Segundo a Organizao Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), o Brasil,
entre 2005 e 2009, subiu da 27 posio no ranking de pases que mais registram
patentes para a 24 posio em 2009. H cinco anos, o Brasil havia registrado 270
patentes. Em 2009, esse nmero chegou a 464. Porm, conforme apresentado na
tabela, o nmero de patentes que o Brasil deposita no USPTO ainda bastante
modesto quando comparado a pases como Coria, China e Cingapura. Observe-se
ainda que esses pases, h 30 anos, depositavam menos patentes que o Brasil, o que
significa dizer que, enquanto eles desenvolveram uma forte cultura de propriedade
intelectual, enquanto que o Brasil, no mesmo perodo, avanou muito pouco.
De acordo ainda com a tabela anterior, entre 2000 e 2009, o Brasil praticamente
dobrou o nmero de patentes de empresas nacionais registradas no mundo. Mas a
constatao que ainda representa apenas uma frao das inovaes registradas pelo

6
Estudo desenvolvido em parceria com a Organizao Mundial da Propriedade Intelectual
(OMPI), a Confederao da Indstria da ndia e agncias privadas. Foram pesquisados 125
pases, que compreendem 93,2% da populao e 98% do Produto Interno Bruto (PIB) do
mundo. Disponvel em
http://www.globalinnovationindex.org/gii/GII%20COMPLETE_PRINTWEB.pdf
.

35
setor privado e entidades de pesquisa no planeta. Em 2009, o Brasil era responsvel
por apenas 0,3% das patentes internacionais registradas.
TABELA 2
PEDIDOS DE PATENTES DE INVENO DEPOSITADOS NO ESCRITRIO DE MARCAS E PATENTES
DOS ESTADOS UNIDOS DA AMRICA (USPTO) - ALGUNS PASES, 1980/2009
Pases 1980 1990 2000 2009
Variao
1980/1990
(%)
Variao
1990/2000
(%)
Variao
2000/2009
(%)
EUA 62.098 90.643 164.795 224.912 46,0 81,8 36,5
Japo 12.951 34.113 52.891 81.982 163,4 55,0 55,0
Alemanha 9.765 11.292 17.715 25.163 15,6 56,9 42,0
Coria do Sul 33 775 5.705 23.950 2.248,5 636,1 319,8
Canad 1.969 3.511 6.809 10.309 78,3 93,9 51,4
Reino Unido 4.178 4.959 7.523 10.568 18,7 51,7 40,5
Frana 3.331 4.771 6.623 9.331 43,2 38,8 40,9
China 7 111 469 6.879 1.485,7 322,5 1.366,7
Israel 253 608 2.509 4.727 140,3 312,7 88,4
Itlia 1.501 2.093 2.704 3.940 39,4 29,2 45,7
Austrlia 517 811 1.800 3.699 56,9 121,9 105,5
Cingapura 6 36 632 1.225 500,0 1.655,6 93,8
Espanha 142 289 549 1.162 103,5 90,0 111,7
Rssia 338 304 382 522 (10,1) 25,7 36,6
Brasil 53 88 220 464 66,0 150,0 110,9
Mxico 77 76 190 220 (1,3) 150,0 15,8
Argentina 56 56 137 146 - 144,6 6,6
Chile 8 13 24 66 62,5 84,6 175,0
Fonte: USPTO - http://www.uspto.gov/about/stratplan/ar/index.jsp / Elaborao: MCT Abr.2011

Interessante observar que em 2009, em plena recesso, a Toyota sozinha
registrou no mercado internacional mais de mil patentes. No mesmo ano, todas as
empresas brasileiras reunidas no conseguiram registrar pelo sistema internacional
nem metade desse volume. Multinacionais como Panasonic, Sharp, LG, Dupont,
Motorola ou Microsoft tambm registraram mais patentes que todo o setor privado e
institutos de pesquisa do Brasil, o que mostra a distncia entre o Pas e os principais
centros de inovao (Fonte: PROTEC, Fev.2010).
No Brasil, a propriedade intelectual segue uma srie de regras. No caso das
patentes, cabe ao Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI) atuar como
rgo regulador, tendo como principal parmetro a Lei de Propriedade Industrial (Lei
N 9.279/96). Em recente pesquisa publicada pelo INPI com as 50 instituies (ANEXO
I) que mais fizeram pedidos de patente no Brasil entre 2004 e 2008, verificou-se que
tanto o meio acadmico quanto o setor privado, usam muito pouco a proteo legal da
patente.

36
O levantamento no inclui os pedidos de patentes feitos por estrangeiros, que
correspondem a 60% do total. Quem lidera o ranking a Petrobras, com 388 pedidos, seguida
por Unicamp (272), USP (264), Whirlpool (174), UFMG (154), UFRJ (141), Fapesp (129),
Semeato (114), CNEN (83) e Fapemig (68). De modo geral, o avano das universidades reflete
um resultado positivo da Lei de Inovao, que justamente de 2004.
A pesquisa mostra algumas tendncias:
O nmero de patentes pedidas pelas empresas cresce mais lentamente
que o de universidades e instituies de pesquisa, que ganham
importncia. Entre os dez maiores patenteadores, h quatro
universidades (Unicamp, USP, UFMG e UFRJ) e uma autarquia federal que
tambm faz pesquisa (a CNEN, Comisso Nacional de Energia Nuclear).
Ganham destaque os inventores pequenos empresrios. H 11 deles
entre os 50 maiores patenteadores.
O agronegcio mostra sua face criativa. H trs empresas do setor entre
as dez companhias que mais registram patentes: Semeato, Jacto e
Embrapa.
As lderes do ranking refletem um novo cenrio de parceria: a Unicamp
co-titular de pedidos de patentes com 15 empresas; a USP, com 14; a
UFMG, com sete; e a UFRJ, com seis. Tais parcerias servem no apenas
para levar novos produtos e processos ao mercado, mas tambm para
estimular o desenvolvimento de novos negcios e da economia local,
devido cadeia produtiva que se forma em torno das instituies de
pesquisa.
Outro dado preocupante refere-se as micro e pequenas empresas. Embora o
segmento represente 98% dos negcios do Pas, elas respondem, segundo o INPI, por
cerca de 1% apenas dos pedidos de patentes.
Principais concluses que podemos tirar desse quadro:
Volume expressivo de produo cientfica e escassez de inovaes - a
expanso do conhecimento no proporcional ao aproveitamento
econmico do conhecimento - A questo fundamental a da
apropriao do valor gerado pelo conhecimento e no a apropriao do
conhecimento per si (Sales Filho. FAPESP, 2005);
Cultura de propriedade intelectual incipiente o conhecimento como
fonte de gerao de inovao e de riqueza precisa estar protegido -
situao que vem sendo alterada a partir da Lei de Inovao (2004), mas
no na velocidade necessria; e
Os empresrios, de maneira geral, no tm percepo do valor
econmico das idias que geram - por outro lado, a burocracia e o prazo
mdio para concesso de uma patente junto ao INPI (entre 6 a 8 anos),
alm dos custos que envolvem a redao de um documento de patente e
a possibilidade do concorrente ter acesso as informaes so as principais
justificativa para a falta de cultura patentria no setor.

37
Finalmente, um aspecto que merece ainda ser comentado, diz respeito questo
dos indicadores atualmente empregados para mensurar as atividades de pesquisa
(gerao de conhecimento) e as atividades de inovao. Em particular, o
fortalecimento de uma cultura de inovao deve estar associado a um modelo de
avaliao de desempenho que contemple indicadores de inovao, alm dos atuais
indicadores cientficos, econmicos, sociais e ambientais com os quais estamos
acustamados a lidar.
Trata-se de uma preocupao vlida tanto para o setor privado quanto para o
setor acadmico, na medida em que a cadeia de inovao inicia-se no setor de P&D e
desagua no mercado. Segundo o especialista Louis Jacque Filion, uma autoridade
mundial em empreendedorismo, a aceitao progressiva por parte dos pesquisadores
de que a prtica da transferncia de tecnologia a culminao de todo o esforo
desenvolvido por eles na prpria prtica da pesquisa, isto, por si s, j contribu para a
prpria renovao da pesquisa. Trata-se de uma cadeia de aes que tende a
contribuir para a gerao de inovaes e para a insero de uma cultura
empreendedora no prprio ambiente da pesquisa e tal esforo deve ser medido.
Dessa forma, na medida em que as ICTs passem a contemplar em seus modelos
de avaliao de projetos / pesquisadores, alm dos tradicionais indicadores de
pesquisa baseados em papers e artigos publicados, os indicadores de inovao
(nmero de patentes licenciadas, montante de royalties recebidos, quantidade de
empresas e empregos viabilizados por determinada tecnologia, nmero de
pesquisadores envolvidos com projetos de inovao, etc.), ela estar dando passos
largos na direo desse novo ambiente empreendedor.

13. HABITATS DE INOVAO
Habitats de inovao (ambientes de inovao) so os espaos de aprendizagem
coletiva e de promoo do processo de inovao de forma contnua entre os
diferentes agentes de inovao: empresas, instituies de pesquisa, universidades,
investidores e agentes governamentais. Incubadoras de empresas, parques
tecnolgicos, arranjos produtivos locais (APLs), plos e clusters industriais, so alguns
exemplos usuais de habitats de inovao (Fonte: disponvel em
http://www.inova.ufmg.br/portal/modules/wfchannel/index.php?pagenum=91).
Tais arranjos fazem parte de um fenmeno recente que vem sendo observado a
partir dos anos 70, onde as aglomeraes ou concentraes de empresas, em uma
determinada rea geogrfica, passaram a ter um destaque expressivo no contexto do
atual cenrio de reestruturao industrial em pases desenvolvidos e emergentes.
As vantagens competitivas dinmicas presentes nesses arranjos, tais como:
existncia de infra-estrutura local adequada; proximidade com centros de pesquisa e
universidades; oferta de mo de obra qualificada; e servios pblicos de qualidade,
tm sido o principal fator a influenciar decises de investimentos. Soma-se a isso a
ao conjunta e coordenada entre os atores que compem os respectivos arranjos,
promovendo entre si sinergias num mesmo ambiente de cooperao e de competio,
mas com ganhos de eficincia coletiva para o arranjo como um todo.

38
Em relao aos parques, no h uma definio nica que possa ser aplicada a
todos os parques de cincia e tecnologia que tm sido implementados no Brasil ou no
exterior. Isso se deve, principalmente, ao fato de os parques incorporarem um elevado
grau de diversidade e heterogeneidade nos seus modelos e aglutinarem diferentes
interesses, motivaes e expectativas dos diversos stakeholders engajados no
empreendimento (VEDOVELLO, 2006).
Muitos especialistas concordam, contudo, que sob o enfoque de formulao das
polticas pblicas voltadas para o aumento da competitividade da indstria, os parques
tecnolgicos podem constituir-se numa excelente alternativa para viabilizar a
integrao entre o conhecimento cientfico-tecnolgico de base acadmica e o mundo
empresarial, seja facilitando a transferncia de conhecimento e tecnologia necessrios
ao processo de inovao, seja estimulando o aumento da cultura e da atividade
empreendedora, mediante a gerao e fortalecimento de empresas de base
tecnolgica (EBT). Nesse sentido, o poder pblico assume o papel de indutor e o setor
privado o de empreendedor.
Dentre os vrios conceitos de parques tecnolgicos existentes, destacamos o
utilizado pela International Association of Science Parks (IASP), a saber:
Organizao gerenciada por profissionais especializados cujo principal
objetivo incrementar a gerao de renda e riqueza na comunidade
atravs da promoo da cultura de inovao e competitividade de suas
empresas associadas e instituies baseadas no conhecimento.
Buscando o cumprimento de tais metas, um parque cientfico estimula e
gerencia o fluxo de conhecimento e tecnologia entre universidades,
instituies de P&D, empresas e mercados. Um parque facilita a criao
e o crescimento de empresas inovadoras atravs de incubao e
mecanismos de criao de spin-offs e fornece servios de valor
agregado juntamente com espao fsico de qualidade, infraestrutura e
equipamentos - IASP, 2006.
De uma forma direta, pode-se afirmar que os parques tecnolgicos so
empreendimentos de natureza hbrida, pois objetivam tanto o desenvolvimento
cientfico-tecnolgico quanto o desenvolvimento imobilirio, planejados, dessa forma,
visando sustentabilidade econmica, social e ambiental. Entretanto, embora os
parques sejam chamados de cientficos ou tecnolgicos, o foco principal dos
mesmos no nem a cincia, nem a tecnologia, mas sim os negcios (SANZ, 2009).
Para atingir os objetivos a que se propem, os parques devem, portanto,
concentrar seus esforos em empresas, empreendedores e empresrios ligados ao
foco temtico do empreendimento; ter gesto prpria e de qualidade, com estrutura
administrativa independente; e serem capazes de gerar suas prprias receitas, de
forma a alcanar a autossuficincia.
De acordo com o Atlas da Inovao (Atlas of Innovation, 2009), publicado pela
World Alliance for Innovation
7
(WAINOVA), existem em todo mundo entre 1.200 e

7
A WAINOVA (www.wainova.org) uma rede global constituda por 24 instituies que abrigam, em
conjunto, cerca de dois mil habitats de inovao (parques e incubadoras), 350 mil empresas de base
tecnolgica, 2.500 centros de P&D e envolve uma comunidade de mais de 2,5 milhes de pessoas. Sua
sede fsica est localizada no Parque Tecnolgico de Andaluzia, em Mlaga, Espanha.

39
1.500 parques cientficos e tecnolgicos, sendo que mais de 60% deles surgiram a
partir de 1995. Dentre os pases com o maior nmero desses empreendimentos se
destacam os EUA, com mais de 150 parques, depois o Japo com 111 parques e em
seguida a China, que comeou a desenvolver parques de cincia em meados da dcada
de 1980 e hoje tem cerca de 100 parques.
Outro habitat de inovao tambm exaustivamente examinado pela literatura
internacional como um dos mecanismos de interao entre o setor acadmico e o
setor industrial so as incubadoras de empresas. As incubadoras se destacam por
oferecer aos futuros empresrios condies especiais de desenvolvimento de negcios
que as empresas tradicionais em sua grande maioria no tm acesso e que por isso
mesmo acabam justificando o insucesso ou o ciclo de vida mais curto das mesmas.
Segundo dados divulgados pela pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), mais de 70% das micro e pequenas do pas no resistem
alm do segundo ano de existncia por no contarem, em tempo oportuno, com
informaes e orientaes adequadas. Por outro lado, estatsticas de incubadoras
americanas e europias indicam que a taxa de mortalidade entre empresas que passam
pelo processo de incubao reduzida a 20%, contra 70% observado nas empresas
tradicionais
8

No Brasil, o movimento de parques e incubao de empresas tem mais de 20
anos de existncia sendo seus principais protagonistas a ANPROTEC, que lidera o
movimento no mbito privado desde 1987; o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), que mantm desde sua criao, em 1990, programas
sistemticos de apoio institucional e financeiro ao movimento em todo o pas; e o
Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), responsvel pela conduo do Programa
Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas e Parques Tecnolgicos (PNI).
Nesse perodo, a interao e o apoio conjunto de MCT (FINEP e CNPq), ANPROTEC e
SEBRAE, proporcionaram um forte impulso a esses ambientes de inovao no pas. Segundo
dados da ANPROTEC, publicados em dezembro de 2008
9
, existem atualmente no pas cerca de
400 incubadoras de empresas e 74 empreendimentos de parques tecnolgicos, sendo que 25
em operao. As incubadoras esto distribudas em 25 Unidades da Federao gerando mais
de 6 mil empresas (sendo aproximadamente 1.500 graduadas) e cerca de 33 mil empregos
diretos. Segundo estimativa da ANPROTEC (Jul.2008), as empresa graduadas faturam
anualmente em torno de R$ 1,6 bilhes.
A esses atores somam-se ainda, aportando apoio institucional e financeiro,
diversas outras entidades pblicas e privadas tais como rgos de classe, fundaes,
agentes financeiros, entre outros, que permitiram ao movimento obter resultados
expressivos, demonstrando a importncia que o mesmo alcanou no Brasil.


8
Fonte: Manual para a Implantao de Incubadoras de Empresas, Ministrio da Cincia e Tecnologia
(MCT), Braslia, DF. 2000.

9
Parques Tecnolgicos no Brasil: Estudo, anlise e proposies, MCT, ABDI, ANPROTEC, 2008. Disponvel
em http://www.abdi.com.br/Estudo/Parques%20Tecnol%C3%B3gicos%20-
%20Estudo%20an%C3%A1lises%20e%20Proposi%C3%A7%C3%B5es.pdf.


40
Por contar com informaes, conhecimento e processos sistemticos de
aprendizado e com o acesso facilitado a uma ampla rede de agentes e parceiros com
propsitos similares, os parques tecnolgicos e as incubadoras de empresas, assumem
cada vez mais, o importante papel de promover a inovao e o desenvolvimento
sustentvel em nvel local e regional.

14. INCUBAO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA
O processo de incubao de empresas consiste no apoio conferido micro e
pequenas empresas nascentes, mediante o qual os empresios/empreendedores,
durante um prazo determinado, compartilham instalaes fsicas e servios bsicos de
apoio logstico, alm de receber orientao administrativa, gerencial e tecnolgica,
com vistas execuo do Plano de Negcios e demais aes que favoream a inovao
e a insero das respectivas empresas no mercado de forma sustentvel.
Na gesto do referido processo, encontra-se, a incubadora de empresas,
ambiente especialmente planejado para acolher micro e pequenas empresas ainda em
fase de constituio ou j constitudas, mas que buscam modernizar suas atividades,
de forma a transformar idias em produtos, processos ou servios inovadores.
As incubadoras tambm contribuem para o fortalecimento da cultura
empreendedora e para a gerao de empregos, mediante a perspectiva de se criar um
negcio prprio, com chances reais de xito.
Para desenvolver suas atividades, as incubadoras contam, em nvel local, com
diversas parcerias, de carter institucional, constituda por uma verdadeira rede de
atores interessados em promover a inovao e o empreendedorismo. Entre esses
parceiros merecem ser citados as ICTs, as Secretarias de Governo (Estadual e
Municipal), rgos de classe, federao da indstria e da agricultura, fundaes de
apoio, agentes financeiros privados e governamentais, organismos internacionais e
ONGs com destaque para: SEBRAE, ABIPTI, ANPROTEC e ANPEI.
Atualmente a ANPROTEC tem na sua carteira de associados os seguintes tipos de
incubadoras:
Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica (EBTs) So as incubadoras
que em geral mantm vnculo direto com universidades e centros de
pesquisa (Instituies Cientficas e Tecnolgicas ICTs) e que abrigam
empreendimentos cujos produtos, processos ou servios resultam de
pesquisa cientfica e para os quais o conhecimento e a tecnologia
representam o principal diferencial em termos de agregao de valor. Esse
tipo de incubadora oferece maiores oportunidades para o desenvolvimento
de inovaes.
Incubadoras de Setores Tradicionais Incubadoras que do suporte a
empresas ligadas aos setores tradicionais da economia e que utilizam
tecnologia largamente difundida entre outras empresas do mesmo setor,
mas tem inteno de promover melhorias incrementais em seus produtos,
processos ou servios.

41
Incubadoras Mistas Incubadoras que abrigam os dois tipos de empresas
anteriormente mencionados.
Outras: Incubadoras Culturais, de Design, Sociais, Cooperativas, etc.
Em geral, o ingresso de uma empresa em um sistema de incubao,
independente do tipo de empresa, se faz mediante edital de seleo pblica, divulgado
pela incubadora, disciplinando o processo de seleo e estabelecendo normas e
procedimentos visando promover o ingresso das empresas candidatas.
Na maioria dos editais, o Plano de Negcios
10
constitui-se em pea fundamental
do processo seletivo das empresas, sendo que muitas incubadoras tambm promovem
juntamente com seus parceiros institucionais, curso de capacitao para a elaborao
dos referidos Planos.
Existem casos tambm, em que alm de um Plano de Negcios bem estruturado
e consistente, os empreendedores necessitaro ainda, durante o processo seletivo,
realizar uma entrevista com um especialista comportamental (psiclogo) que os
avaliar em relao ao atendimento do perfil e caractersticas desejados pela
incubadora.
Iniciado o processo de incubao, que poder variar entre trs a quatro anos, em
mdia, a empresa incubada passa a usufruir de uma srie de apoios e benefcios,
proporcionados pela incubadora e por parceiros institucionais, que visam promover
desde a constituio formal da empresa, o seu desenvolvimento e posterior insero
no mercado em condies mais favorecidas.
Em relao especificamente s incubadoras de empresa de base tecnolgica, o
pblico alvo desse tipo de incubao, constitudo preferencialmente por
empreendedores com potencial para absorver conhecimento cientfico ou tecnolgico
e que queiram desenvolver empresas inovadoras. Nesse sentido, alm do apoio
logstico e gerencial que j disponibilizado s demais empresas, as EBTs, contam
ainda, com o acesso ao acervo de conhecimento existente na ICT, assim como o acesso
s instalaes fsicas e laboratrios existentes na ICT, dentro de procedimentos e
normas previamente definidos e estipulados em contrato (de acordo com dispositivos
previstos na Lei de Inovao).
Dentre os servios e facilidades oferecidos pelas incubadoras aos
empreendedores e as empresa incubadas, destacamos os seguintes:
1) Espao fsico individualizado, para a instalao de escritrios e/ou
laboratrios;
2) Uso compartilhado de salas de reunio, auditrio, laboratrios, copa e
servios de informtica, comunicao e xrox;
3) Rateio de despesas de gua, luz, telefone e internet (condomnio);

10
Produto de um processo de planejamento que objetiva orientar e capacitar o empreendedor na
estruturao de seu negcio e posteriormente na gesto, acompanhamento e avaliao de desempenho
da empresa. apresentado na forma de um documento escrito contemplando o registro do conceito,
objetivos e estratgias do negcio e recursos a ser despendidos, bem como metas a ser atingidas e
perspectivas de resultados.


42
4) Facilidades na participao em eventos, feiras, cursos, seminrios ligados
diretamente ao desenvolvimento de seus empreendimentos;
5) Apoio na obteno de servios especializados de consultoria tais como:
abertura de empresa, contabilidade, gesto empresarial, marketing e
comercializao de produtos e servios;
6) Apoio na elaborao de projetos dirigidos s agncias de fomento e
financiamento visando captao de recursos financeiros;
7) Assistncia jurdica na regularizao da empresa e na rea de propriedade
intelectual, dentre outros;
8) Apoio da incubadora na promoo e divulgao das empresas incubadas,
bem como na prospeco de negcios e potenciais clientes para as empresas;
9) Acompanhamento de desempenho na gesto de negcio; e
10) Apoio da incubadora na articulao de aes em rede, envolvendo toda gama
possvel de potenciais parceiros comprometidos com o apoio inovao e ao
empreendedorismo no Estado ou na regio de forma a explorar em maior
escala o potencial de conhecimento e as sinergias existentes em benefcio das
empresas incubadas.
Dessa forma, em um contexto onde a inovao reconhecidamente um
elemento decisivo para a competitividade das empresas, o processo de incubao
mostra-se uma alternativa consistente para a gerao de empresas com esse perfil.

15. CONTEXTO DA INOVAO NO BRASIL
A partir da segunda metade dos anos 90, aps o fenmeno da qualidade, o
conceito de inovao passou a ser crescentemente includo na agenda das polticas
industriais e tecnolgicas do pas. Antes disso, pases desenvolvidos e outros
emergentes j vinham, h mais de duas dcadas, adotando inovao como fator chave
em suas polticas de promoo do desenvolvimento sustentado.
Conforme o Relatrio UNESCO sobre Cincia 2010
11
, apesar de o Brasil
apresentar uma economia em alta nos anos anteriores recesso global, o que
favorece o investimento em negcios, alguns indicadores ainda so insuficientes para
que o Pas possa ter uma arrancada mais vigorosa em relao ao seu desempenho
inovativo: O nmero de pedidos de patentes segue sendo baixo, e as atividades de
P&D continuam lentas no setor empresarial, deixando assim a maior parte do esforo
de financiamento nas mos do setor pblico (55%). Alm disso, a maioria dos
pesquisadores composta por acadmicos (63%), e a economia brasileira est
sofrendo cada vez mais com a escassez de pessoas com PhD. Os pesquisadores tambm
continuam desigualmente distribudos no pas e a produo nacional est dominada
por um pequeno grupo de universidades de excelncia.
O mesmo relatrio admite, por outro lado, que o governo brasileiro tem adotado
medidas consistentes para superar esse quadro e cita, dentre outras, a

11
Disponvel em http://unesdoc.unesco.org/images/0018/001898/189883por.pdf

43
implementao, em 2007, do Plano de Ao em Cincia, Tecnologia e Inovao para o
Desenvolvimento Brasileiro 2007-2010 (PACTI 2007-2010), com a indicao de metas
relativas ao aumento dos gastos em P&D, bem como a criao de um ambiente
propcio inovao nas empresas, de modo a fortalecer as polticas industriais,
tecnolgicas e de exportao, aumentar o nmero de pesquisadores no setor privado,
assim como estimular a criao e o fortalecimento de incubadoras de empresas e de
parques tecnolgicos.
Para ser mais preciso, a partir da segunda metade da dcada de 90 e at os dias
atuais, o que se tem visto o estabelecimento de uma srie de marcos que esto
contribuindo para a estruturao de um moderno arcabouo legal e institucional de
incentivo e de fomento inovao no pas, alm de permitir a configurao de um
Sistema Nacional de Inovao mais robusto e mais prximo de atender as demandas
da sociedade.
Entre os marcos mencionados merecem destaque os seguintes:
Lei de Propriedade Industrial - Lei N. 9.279 / 1996;
Lei de Software - Lei n. 9.609 / 1998;
Lei de Direitos Autorais N. 9610 / 1999;
Fundos Setoriais (MCT FINEP, CNPq) 1999;
Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (PITCE) 2003;
Lei N. 10.973 de 2/12/2004 - Lei de Inovao Tecnolgica;
Lei N. 11.079 de 30/12/2004 - Parceria Pblico-Privada (PPP);
Lei N. 11.196 de 21/11/2005 - Incentivos Fiscais para Inovao
Tecnolgica Lei do Bem;
Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas 2006;
Plano de Ao em Cincia, Tecnologia e Inovao para o
Desenvolvimento Brasileiro (PACTI 2007-2010), MCT 2007;
Regulamentao do Fundo Nacional do Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (FNDCT), MCT 2007; e
Poltica de Desenvolvimento Produtivo, MDIC 2008.
As principais polticas pblicas de mbito federal atualmente em vigncia nos
campos da sade, educao, desenvolvimento industrial e desenvolvimento
agropecurio, reconhecem de forma comum que cincia, tecnologia e inovao (CT&I)
so fatores decisivos para a promoo de desenvolvimento econmico e social do Pas.
A viabilizao de tais polticas depende no s do sucesso da poltica de
estabilizao e crescimento econmico do Governo Federal, mas tambm da
capacidade delas prprias contriburem para a criao de slidos ambientes
institucionais favorveis inovao e ao desenvolvimento de redes locais, regionais e
nacionais de cooperao.
Com a promulgao da Lei de Inovao (Lei N. 10.973, de 02/12/2004), a
importncia da convergncia de tais polticas ficou mais evidente e, por outro lado,

44
tm propiciado uma viso mais clara e consistente do Sistema Nacional de Inovao
12
,
conforme apresentado na Figura 3.

FIGURA 3 CONFIGURAO DO SISTEMA NACIONAL DE INOVAO E PRINCIPAIS ATORES
Fonte: De Negri, IPEA, 2010
Em paralelo ao fortalecimento dos mecanismos legais institucionais da rea de
C&T cabe registrar o esforo do pas visando aumentar o dispndio nacional em P&D.
Conforme dados divulgados pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), em valores
corrigidos, com base no ano de 2010, esse valor que em 2000 foi de R$ 25,4 bilhes,
fechou o ano de 2010 com R$ 44,4 bilhes, um aumento real de 75% no perodo
considerado.
Tal esforo, segundo a publicao do MCT, Plano de Ao em Cincia,
Tecnologia e Inovao 2007 / 2010 - Principais Resultados e Avanos
13
, de dezembro
de 2010 (MCT, 2010), dever elevar os investimentos globais em P&D em relao ao

12
Sistema Nacional, Regional ou Local de Inovao pode ser visto como uma rede de instituies dos
setores pblico e privado, cujas atividades e interaes geram, adotam, importam, modificam e
difundem novas tecnologias, sendo a inovao e o aprendizado, seus aspectos cruciais (Maria Cristina
Lemos - INT).
13
Disponvel em http://www.mct.gov.br/upd_blob/0214/214525.pdf

45
Produto Interno Bruto (PIB) dos atuais 1,09% (2008) para 1,25% em 2010 (estimativa
considerando dados da PINTEC 2008) Grfico 3.


GRFICO 3 - DISPNDIOS NACIONAIS EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D), SEGUNDO
PASES SELECIONADOS, EM RELAO AO PRODUTO INTERNO BRUTO (PIB)
Fonte: Plano de Ao em Cincia, Tecnologia e Inovao 2007 / 2010 Principais
Resultados e Avanos, MCT, Dez.2010.


GRFICO 4 - DISPNDIO NACIONAL PBLICO E PRIVADO EM P&D,
COMO RAZO DO PIB (%), EM PASES SELECIONADOS
Fonte: Plano de Ao em Cincia, Tecnologia e Inovao 2007 / 2010 - Principais
Resultados e Avanos, MCT, Dez.2010.

46
Ainda em relao aos investimentos globais em P&D como razo do PIB, cabe
registrar que o setor pblico brasileiro, continua arcando com a maior parcela do
investimento global (mais de 55%). Trata-se de uma situao comum observada na
quase totalidade dos pases em desenvolvimento Grfico 4.

16. INOVAO E COMPETITIVIDADE
Na economia globalizada do sculo XXI, a inovao e o aumento da
competitividade esto diretamente associados ao desempenho financeiro e ao sucesso
das empresas. A diferenciao de produtos passou a ser to importante quanto
qualidade e o atendimento aos clientes e muito mais importante que a reduo de
custos e preos, para a sobrevivncia do negcio.
O processo de insero do Brasil no cenrio competitivo mundial passa
obrigatoriamente pelo fortalecimento de uma infra-estrutura qualificada de CT&I e na
ampliao do apoio proporcionado pelas agncias de fomento s empresas, de forma a
permitir que o setor privado supere os problemas estruturais atuais decorrentes do
baixo contedo tecnolgico de seus produtos, e, por conseguinte, do baixo grau de
gerao de inovaes tecnolgicas. Um pas que no produz tecnologia de forma
competitiva tambm no poder exportar tecnologia.
No caso do Brasil, nos ltimos 15 anos, vem se observando um ciclo de
valorizao das commodities nas exportaes em uma intensidade sem precedentes.
Com base no Grfico 5 pode-se observar que a participao destes produtos na pauta
de exportaes vinha oscilando em torno de 40% entre 2000 e 2006 e de repente, no
perodo entre 2007e 2010 esta participao saltou para 51%.


GRFICO 5 PARTICIPAO DOS DIFERENTES GRUPOS DE PRODUTOS, SEGUNDO INTENSIDADE
TECNOLGICA, NAS EXPORTAES BRASILEIRAS (2000 A 2010)
Fonte: Radar N 13, IPEA, 04/2011
No mesmo grfico observa-se tambm, que nos ltimo 10 anos, entre 2000 e
2010, os produtos de mdia e alta intensidade tecnolgica tiveram sua participao na
pauta de exportaes reduzida de 36% para 23%. Em nvel mundial os produtos

47
primrios representam no mais do que 13% das exportaes totais e a soma dos
produtos de mdia e alta tecnologia ultrapassa 53% (Quadro 2).

QUADRO 2
CLASSIFICAO DE PRODUTOS POR INTENSIDADE TECNOLGICA
Commodities primrias: bebidas, fumo, cereais, leos vegetais,
pasta de celulose, carnes e minrios.
Manufaturados intensivos em trabalho e recursos naturais:
txteis, mveis e calados.
Manufaturados de baixa intensidade tecnolgica: produtos de
ferro e ao.
Manufaturados de mdia intensidade tecnolgica: mquinas,
automveis e motores.
Manufaturados de alta intensidade tecnolgica: computadores,
equipamentos de comunicao, avies, instrumentos, cosmticos e
produtos farmacuticos.
Fonte: UNCTAD, 2002

Trata-se, portanto, de um claro sinal de alerta para o governo no que tange ao
necessrio redirecionamento de suas polticas. preciso que tanto a poltica de
inovao quanto a poltica industrial privilegiam setores onde o Brasil possa de fato
fazer a diferena no cenrio competitivo internacional.
Tais medidas devem ser tomadas, contudo, preservando e at mesmo
dinamizando alguns setores tradicionais, como o caso do agronegcio, cuja insero
competitiva no cenrio externo tem sido fundamental para sustentar o supervit da
balana comercial brasileira nos ltimos 10 anos, compensando dessa forma, os
sucessivos dficits apresentados pelos demais setores da economia. Para se ter uma
idia, na mdia dos ltimos trs anos, o agronegcio respondeu por 39% das
exportaes brasileiras (Grfico 6).


GRFICO 6 - CONTRIBUIO DO AGRONEGCIO PARA A BALANA COMERCIAL BRASILEIRA
-40
-25
-10
5
20
35
50
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Agronegcio Outros setores Total

48
Dentre alguns setores considerados estratgicos no plano internacional, com
maior contedo tecnolgico e agregarem mais valor, citamos os seguintes: petrleo,
agroenergtico, aeronutico, biotecnologia, frmacos, nanotecnologia e os setores
ligados s tecnologias de informao e comunicao (TICs), incluindo softwares e
equipamentos e servios de informtica e telecomunicaes. Este ltimo setor, por
exemplo, detm atualmente cerca de 35% da pesquisa e desenvolvimento (P&D)
mundial (Radar N 13, IPEA, 04/2011
14
), sendo um setor que promove efeitos
sinrgicos em todos os demais setores da economia, potencializando o crescimento da
produtividade e a gerao de inovaes.
De maneira geral, o conceito de competitividade tem sido empregado com certa
freqncia em diversos documentos de poltica econmica, sobretudo os de poltica
industrial e tecnolgica, em substituio palavra desenvolvimento. A interpretao
mais utilizada relaciona a capacidade dos produtos gerados no pas concorrerem com
similares produzidos no exterior, seja no mercado interno competindo com produtos
importados, seja no mercado externo mediante exportaes.
Ser competitivo por outro lado implica no somente em ter preo e um produto
inovador, precisa atender tambm a uma srie de exigncias, especificaes e
procedimentos tcnicos que remetem diretamente para um conjunto de funes
tecnolgicas que encadeadas entre si do conformao a Tecnologia Industrial Bsica
TIB so elas: Metrologia, Normalizao, Avaliao da Conformidade (certificao),
Propriedade Intelectual, Informao Tecnolgica e Tecnologias de Gesto (MCT).
O conhecimento acerca das funes da TIB, quando empregados eficazmente,
contribui para a reduo de custos, aumento da produtividade, melhorias do produto
e processo produtivo, fortalecimento da marca, proteo do conhecimento, etc. Enfim,
possibilitam em ltima anlise, incrementar o desempenho competitivo de produtos e
servios e contribuir sobremaneira para o esforo de inovao.
As empresas que buscam sua insero competitiva no cenrio externo precisam
estar atentas aos servios de infra-estrutura tecnolgica (laboratrios de testes e
ensaios) e de informaes tecnolgicas (normas e regulamentos tcnicos, patentes,
entre outros) disponibilizados pelas instituies pblicas e privadas (ICTs e organismos
reguladores como INPI, INMETRO e ABNT), visando suprir suas necessidades nesses
campos, em suporte atividade produtiva.

17. PENSANDO EMPRESAS INOVADORAS NO BRASIL
Na corrida para serem mais competitivas, as empresas devem procurar substituir
produtos velhos, diversificar a gama de produtos oferecidos e melhorar
constantemente o desempenho dos mesmos. Para isto, devem desenvolver novas
tecnologias ou melhorar e adaptar, de maneira criativa, tecnologias existentes s
necessidades de produo da empresa. Deve-se inovar tambm nos processos, para
ser mais competitivos na reduo de custos, no aumento da qualidade, na gesto e na
melhoria das condies de trabalho, na preservao do meio ambiente e no aumento
da produtividade da empresa como um todo.

14
Disponvel em http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/radar/110509_radar13.pdf

49
O impacto da inovao nas empresas brasileiras tem sido objeto de vrios
estudos, dentre eles o trabalho realizado pelos especialistas do Instituto de Pesquisas
de Economia Aplicada, em 2005, denominado Inovaes, Padres Tecnolgicos e
Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras. O estudo observou, com base no
levantamento de 72 mil indstrias nacionais (90% da produo industrial brasileira),
que apenas 1.200 empresas inovam e diferenciam produtos. So menos de 2% do
total, mas que responde por 26% do faturamento industrial brasileiro (inclui empresas
multinacionais e estatais como: Embraer e Braskem). O estudo concluiu, em relao s
empresas que inovam, que estas:
Crescem mais do que a mdia do seu setor porque diferenciam seus
produtos ou processos;
Empregam Recursos Humanos mais qualificados e pagam melhores
salrios do que a mdia setorial;
Exportam mais, em relao s suas vendas, do que a mdia setorial;
Lucram mais do que a mdia das empresas do setor; e
Contribuem mais para elevar a taxa de aumento do PIB.
Outro estudo que tem sido utilizado como referncia na rea a Pesquisa de
Inovao Tecnolgica
15
(PINTEC), desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE). A PINTEC 2008, divulgada em outubro de 2010, j a quarta verso
do estudo, que cobre o perodo 2006 - 2008. As pesquisas anteriores referem-se aos
anos 2000, 2003 e 2005.
A pesquisa analisou 106,8 mil empresas, sendo que o dado mais animador foi a
constatao de um crescimento progressivo da taxa de inovao em relao aos
demais perodos apurados. Se em 2000 a taxa de inovao foi de 31,5%, em 2005
atingiu 33,5% e em 2008, subiu para 38,1%.
Houve tambm o crescimento no nmero de empresas que utilizam mecanismos
de apoio inovao. Segundo a pesquisa, 22,3% das empresas inovadoras utilizaram
ao menos um instrumento de apoio governamental. No levantamento anterior, que
contempla o trinio 2003-2005, o ndice havia sido de 18,8%.
Os demais indicadores no foram to bem avaliados e alguns sugerem, inclusive,
que os efeitos das medidas de apoio e de fomento inovao ainda no foram
plenamente absorvidos pelo setor produtivo do pas.
De maneira breve, os principais resultados da PINTEC 2008 indicam o seguinte:
Apesar do aumento da taxa de inovao, de 34,4% em 2005, para 38,6%
em 2008, ser considerado animador, o mesmo no foi acompanhado na
mesma proporo pelo aumento dos indicadores de esforo. No caso, o
percentual de empresas que realizaram atividades internas de P&D caiu
de 5,6% em 2005, para 4,2% em 2008.

15
Pesquisa de Inovao Tecnolgica PINTEC, disponvel em http://www.pintec.ibge.gov.br/.


50
O esforo inovador ainda est concentrado em aquisies de mquinas,
equipamentos e software - por sinal a pesquisa apontou que compra
de mquinas e equipamentos foi considerada pelas empresas como a
mais importante entre as atividades inovativas, fato considerado
preocupante, j que para muitos especialistas esse item representa
muito mais modernizao do que gerao de conhecimento novo.
Em relao ao nmero total de pesquisadores nas atividades de P&D
internas, a reduo apresentada, de 49,5 mil em 2005, para 45,3 mil em
2008, sinaliza para a ineficcia dos atuais mecanismos governamentais
de atrair mo de obra mais qualificada para as empresas a
quantidade, ainda incipiente de recursos humanos qualificados continua
a ser um dos principais gargalos para alavancar o processo de inovao
no Brasil.
Atividades de P&D so consideradas ainda pouco relevantes para as
empresas. No quesito percentual de empresas que inovam e que
consideram as atividades de P&D como de alta ou mdia importncia,
houve uma queda no percentual de 20% em 2005, para 12% em 2008.
O registro de marcas ainda o principal mtodo que as empresas
utilizam para proteger suas inovaes, o que demonstra a baixa cultura
patentria do setor empresarial.
A pesquisa apontou tambm que baixa a importncia atribuda pelas
empresas inovadoras s relaes cooperativas com universidades e
institutos pblicos de pesquisa a relao universidade / empresa
continua a ser ainda um mecanismo pouco explorado, apesar da Lei de
Inovao incentivar fortemente esse aspecto.
Os destaques da pesquisa foram as indstrias que desenvolvem
atividades de mdia e alta intensidade tecnolgica, como as
automobilsticas, farmacuticas e fabricantes de produtos qumicos. As
indstrias automobilsticas, por exemplo, registraram uma taxa de
inovao de 83,2%. Por sua vez, nas indstrias farmacuticas, esse
percentual atingiu 63,7%.
Cabe mencionar, por ltimo, a forma como o setor privado vem percebendo e se
ajustando e aos desafios da inovao. Segundo pesquisa realizada, em 2010
16
, pelo
Departamento de Competitividade e Tecnologia (DECOMTEC) da Federao das
Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP), a grande maioria dos empresrios ainda no
est acostumada com a cultura da inovao. Limitaes e restries impostas pela
prpria economia, durante as ltimas dcadas, teriam contribudo para esse quadro.
Foram consultadas 11.778 empresas de diferentes portes no estado, com um retorno
de 334 questionrios preenchidos (2,8% do total). Entre os principais aspectos que, na
viso do setor, estariam se constituindo em obstculos s empresas para promover a
inovao foram apontados os seguintes: carga tributria e taxas de juros elevadas,

16
Pesquisa DECOMTEC / FIESP Obstculos Inovao, Jan.2010, disponvel em
http://www.fiesp.com.br/competitividade/downloads/

51
custo de financiamento elevado, instabilidade do cmbio e dificuldades na obteno
de informaes.
Na viso empresarial, os riscos econmicos elevados tm conseqncia imediata
sobre a estrutura produtiva e sobre as estratgias de inovao, pois as elevadas taxas
de juros desestimulam o consumo e a venda de bens industriais, inclusive, de produtos
inovadores. O resultado final um aumento da capacidade ociosa da indstria e das
incertezas com relao propenso da demanda em consumir aquele bem.
Especialmente no caso das pequenas e mdias empresas, investir em algo novo para
uma demanda incerta uma ousadia de um grupo restrito.
As empresas de pequeno porte so aquelas que sofrem os impactos mais
significativos das elevadas taxas de juros, o que as deixa com pouca capacidade de
manobra, dado que os recursos para inovao se tornam escassos, seja porque a
principal fonte de financiamento advm de recursos prprios, seja pela inadequao
das linhas e custos em se obter recursos de terceiros.
Em relao s dificuldades na obteno de informaes para desenvolver idias
inovadoras, os obstculos apontados pelas empresas, mais expressivos, foram: falta
de informao sobre os servios disponibilizados pelas universidades, falta de
informao sobre os instrumentos de apoio inovao e falta de informao sobre o
mercado internacional.

18. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE MARKETING
A palavra marketing vem do ingls market, que significa mercado. Segundo
Kotler (2000), marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de
benefcio, ou seja, se refere a tarefa de criar, promover e fornecer bens, servios e
experincias aos consumidores.
Para uma melhor compreenso desse conceito, entende-se como bem aqueles
que demandam esforo de produo e que possuem valor econmico para um pas. J
o servio pode ser conceituado como um ato ou desempenho produzido, que
pressupe uma relao de contato direto entre empresa e consumidor. E o conceito
de experincia pode ser definido como a harmonizao de diversos produtos e
servios que so criados, apresentados e comercializados.
Outro conceito bastante aceito foi definido pela American Marketing Association
AMA. Essa organizao refere-se ao marketing como uma funo da organizao e
um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor
para clientes, consumidores, parceiros e para a sociedade como um todo, bem como a
gesto do relacionamento com cada um deles de maneira a beneficiar a organizao e
seu pblico-alvo.
A partir desse conceito possvel inferir que o processo de marketing ocorre em
uma via de mo dupla entre as organizaes e o mercado, isto , as organizaes
oferecem ao mercado consumidor aquilo de que necessitam e desejam por meio da
criao, oferta e troca de produtos e servios, e tm como retorno recursos financeiros
e clientes satisfeitos.


52
Dimenses e Mix de Marketing (4 Ps)
Alguns autores definiram o conceito de marketing a partir de trs dimenses
principais: filosfica, funcional e operacional.
A dimenso filosfica tem o sentido de focar as decises das organizaes para o
alcance da satisfao das necessidades e desejos dos clientes. Nessa perspectiva, os
clientes seriam a principal razo de ser das organizaes.
O marketing baseado na dimenso funcional busca facilitar a realizao das
trocas entre a organizao e o mercado. A relao de troca existe quando h
necessidades e anseios por parte de quem quer adquirir o produto ou o servio.
E, por fim, a dimenso operacional diz respeito s atividades que precisam ser
realizadas com o fim de promover as trocas e de atingir o objetivo organizacional de
obter lucros e permanecer no mercado de maneira competitiva.
Essas atividades podem ser descritas como a anlise, o planejamento e a
implementao dos elementos do marketing : produto, preo, praa e promoo.
Com o propsito de satisfazer s necessidades e expectativas do mercado
consumidor, o marketing deve ser desenvolvido a partir de um conjunto de aes, que
foram agrupadas em um composto mercadolgico, denominado mix de marketing.


FIGURA 4 - ELEMENTOS DO MIX DE MARKETING
Fonte: ZIKMUND, W. G.; DAMICO, M. Basic marketing. Saint Paul, 1996.

53
Os principais elementos desse composto so os chamados 4Ps: produto e/ou
servios, preo, praa ou local de distribuio e promoo; assim como apresentado na
Figura 4.
As atividades relacionadas aos produtos e/ou servios so aquelas de criao,
desenvolvimento, diferenciao e adequao das caractersticas do produto s
necessidades do mercado consumidor. Nessa etapa so definidas as caractersticas
principais do produto, sua formulao fsica, marca, design, embalagem, entre outros.
As aes voltadas para a definio do preo no se restringem apenas ao
estabelecimento do valor monetrio a ser ofertado o produto ou servio no mercado,
mas a anlise e definio de uma poltica de preos compatvel com o mercado
consumidor e como os concorrentes e s estratgias relativas s formas e prazos de
pagamento e de descontos.
No que se refere praa ou local de distribuio, as aes esto voltadas para a
elaborao de estratgias que permitam que o produto ou o servio seja
disponibilizado em pontos-de-venda adequados e de fcil acesso pelos clientes. Nesse
ponto deve-se ter a preocupao com a apresentao do produto e com a logstica de
distribuio.
As estratgias de promoo so aquelas de planejamento e desenvolvimento de
eventos promocionais. Compreendem as atividades de comunicao que visam a
promoo dos produtos e servios: publicidade, promoo de vendas, relaes
pblicas, propagandas, marketing direto, etc.
importante ressaltar que os quatro componentes do mix de marketing so
inter-relacionados. Assim, as decises e estratgias implementadas em uma rea
afetam diretamente as demais, o que permite concluir que a organizao deve adotar
uma estratgia conjunta a fim de buscar a melhor maneira de se posicionar no
mercado.
O consumidor, ao avaliar um produto ou servio, no o faz da mesma maneira
que o vendedor. Assim, se considerarmos a tica dos consumidores, observa-se uma
correlao dos 4 Ps do mix de marketing com 4 Cs: cliente, custo, convenincia e
comunicao. A partir dessa viso, pode-se fazer a seguinte correspondncia:

4 Ps 4 Cs
Produto/ Servio valor para o Cliente
Preo menor Custo
Praa Convenincia
Promoo Comunicao
FIGURA 5 CORRESPONDNCIA ENTRE OS 4 Ps e 4 Cs


54
Orientao das empresas para o mercado
Cada organizao deve adotar uma orientao estratgica que dever nortear
todas as aes da empresa diante do mercado e de seus clientes. A orientao
escolhida deve ser responsvel por buscar a diferenciao das empresas a fim de
garantir sua competitividade no mercado em que atua.
Algumas das estratgias de diferenciao que as empresas podem seguir so:
Orientao para produo: a organizao parte do princpio que os seus
consumidores preferem produtos baratos e facilmente disponveis. Assim, a
empresa se concentrar na alta eficincia de produo, visando oferecer produtos
a baixo custo, em grande quantidade e distribudos no maior nmero de pontos de
venda possveis. Essa estratgia segue a lgica do fabricante e no considera as
necessidades e desejos individuais e nem a qualidade e a variedade de ofertas dos
produtos.
Orientao para o produto: entende-se que os consumidores do preferncia a
produtos inovadores e com melhor qualidade, desempenho e benefcios. Dessa
forma, as empresas que seguem essa orientao, buscam produzir produtos
superiores em qualidade, que tenham caractersticas inovadoras e que possam ser
aperfeioados com o tempo. Eles acreditam que os consumidores preferem
comprar os produtos em si e no as solues que satisfaam a sua necessidade.
Orientao para vendas: consideram que os consumidores s compram produtos
ou servios que as empresas promovem de forma agressiva, ou seja, as empresas
orientadas para vendas acreditam que o processo da compra no um ato
individual do consumidor, e sim um ato induzido pelas organizaes. Seu objetivo
vender aquilo que fabrica e no fabricar aquilo que o mercado deseja. Um risco
que deve ser observado nas organizaes que adotam a estratgia de vendas a
possibilidade de gerar um cliente insatisfeito, na medida em que a empresa s se
preocupa com a sua prpria satisfao, deixando s necessidades dos clientes de
lado. No se tem a inteno de promover um relacionamento com o cliente.
Orientao para marketing: concentram-se em satisfazer as necessidades e
desejos do pblico-alvo e em fornecer maior valor que a concorrncia. As
empresas que adotam essa orientao tm a preocupao de analisar e pesquisar
de maneira aprofundada o mercado em que quer atuar a fim de conhecer
exatamente suas necessidades, de forma que seus produtos se tornem diferentes
e atrativos, possibilitando a gerao de clientes satisfeitos e fiis. A orientao
para o marketing adota uma perspectiva de fora para dentro, ou seja, o mercado
dita as regras do que vai ser oferecido pela empresa. Assim, acredita-se que pode
ser consolidada uma relao de longo prazo entre clientes e vendedores, gerando
benefcios para ambas as partes.
Cada organizao deve escolher a orientao que melhor se adequar aos seus
produtos e servios, suas caractersticas organizacionais e seu mercado de atuao.

19. ESCOPO E TIPOLOGIA DO MARKETING
Perceber e satisfazer necessidades so uma constante no trabalho de
marketing. Fazer marketing pensar no cliente o tempo todo. Portanto, toda a
empresa deve estar orientada para esse pensamento, e no apenas o departamento

55
do marketing, j que o conceito de business est focalizado nessa mxima. Para
atender diferentes pblicos o marketing pode assumir as seguintes modalidades:
Marketing Institucional a gesto de imagem de uma marca ou entidade
que, mediante vrias ferramentas de comunicao, visa influenciar a
Imagem da marca junto dos seus diferentes pblicos. Esta componente do
marketing procura envolver todos os pblicos de uma Instituio quer
internos (veja endomarketing) quer externos, desde os seus funcionrios,
sociedade como um todo.
Marketing de Produto e/ou de Servios - Ferramenta utilizada para a
venda e divulgao de produtos e servios. Podem incluir bens tangveis ou
intangveis.
Marketing de Relacionamento Compreende o marketing destinado a
aprofundar o conhecimento acerca do cliente e identificar seus hbitos,
visando atend-lo de forma a obter a fidelizao.
Marketing de Varejo - Atividade comercial responsvel por providenciar
mercadorias e servio desejados pelos consumidores. Processo de compra
de produtos e quantidade relativamente grande dos produtores,
atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidade de
menores ao consumidor final.
Marketing Interno / Endomarketing - Marketing voltado "para dentro'. o
Marketing que tem como objetivo o pblico ou o ambiente interno de uma
organizao. Marketing executado por uma empresa de servios para
treinar e motivar os funcionrios que entram em contato com o
consumidor e com todo o pessoal de apoio no servio, de modo a trabalhar
uma equipe para proporcionar a satisfao do cliente.
Marketing Societrio, Social, Responsabilidade Scio-Ambiental -
Atividade empreendida para gerar mudana de comportamento e atitudes
visando uma transformao social. Marketing para causas sociais:
estratgia de posicionamento que associa uma empresa/marca a uma
causa social visando agregar valor marca e estimular as vendas.
Marketing Direto - Marketing efetuado atravs de propaganda em vrios
tipos de mdia que interagem diretamente com os consumidores,
geralmente solicitando a eles que apresentem uma resposta direta. Ao de
Marketing que tem os seus resultados mensurveis.
Marketing Viral - Forma de transmitir uma mensagem ou uma idia a um
grupo de pessoas. Cada pessoa que recebe a mensagem se sente compelida
a retransmitir a mensagem, atingindo assim, de forma exponencial,
milhares ou milhes de pessoas.
Marketing de Experincia - o marketing que integra diversos elementos
relacionados lgica, s emoes e ao pensamento, visando o contato com
o consumidor com a marca ou empresa.

56
Marketing Cultural - Ferramenta utilizada para agregar valor imagem de
empresas que proporcionam recursos monetrios, intelectuais e morais,
para a execuo de projetos culturais, pertinentes sociedade.
Marketing de guerrilha - um mtodo que utiliza estratgias de guerrilha
blica no campo do marketing, para planejar, lanar e manter a maior
ofensiva mercadolgica possvel; seu objetivo transformar clientes
potenciais em consumidores reais. Normalmente utilizado por empresas
com pequenas verbas.
Telemarketing - Originalmente, tipo de marketing com aes efetuadas
atravs do telefone. Atualmente, o termo foge deste corpo, ao abranger
tambm cobranas e outros servios, como atendimento ao consumidor e o
suporte tcnico, por telefone.
Webmarketing - o conjunto de aes de marketing realizadas por meio da
internet, em que o cliente controla a quantidade e o tipo da informao
recebida.

20. GERAO DE IDIAS
O processo de desenvolvimento de novos produtos comea com a busca de
idias. A alta gerncia deve definir o produto e o escopo de mercado, assim como os
objetivos do novo produto. Ela deve estabelecer quando esforo precisa ser dedicado
ao desenvolvimento de produtos inovadores, modificao de produtos existentes e
cpia de produtos dos concorrentes. As idias de novos produtos podem vir de muitas
fontes: clientes, cientistas, concorrentes, funcionrios, intermedirios e alta gerncia
(KOTLER, 2000, p.357).
Segundo Kotler (2000) a orientao de marketing determina que as necessidades
e os desejos dos clientes so o ponto de partida para se comear a procurar idias. As
empresas podem aprender bastante estudando seus principais clientes, aqueles que
fazem o mais avanado uso dos produtos da empresa e que reconhecem a
necessidade de melhorias antes dos outros clientes.
Outra fonte de boas idias so os prprios concorrentes. A anlise e a avaliao
sistemtica das estratgias, produtos, servios e melhores prticas dos concorrentes
(benchmarking), um processo que tambm pode levar ao desempenho superior da
empresa.
Kotler destaca ainda as seguintes fontes de idias para as empresas:
Distribuidores, fornecedores e representantes de vendas Os
representantes de vendas e os intermedirios so uma fonte
particularmente boa de idias. Esses grupos tm contato direto com os
clientes e freqentemente so os primeiros, a saber, a respeito dos
desenvolvimentos da concorrncia. Um nmero crescente de empresas
incentiva representantes de vendas, distribuidores e revendedores a
sugerirem novas idias e os recompensa por elas (KOTLER, 2000, p.358);
Compra de produtos de seus concorrentes visando desmont-los e fazer
produtos mais aperfeioados;

57
Inventores, advogados especializados em patentes, laboratrios de
universidades e comerciais, consultores industriais, agncias de
propaganda, empresas de pesquisa de marketing e publicaes setoriais;
Participao em feiras e eventos relacionados ao setor de atuao da
empresa.

A maioria das empresas estimula a participao de seus colaboradores na criao
de idias. Disponibilizam urnas e caixas para o depsito das idias, bem como um
formulrio-padro para que as idias de novos produtos sejam descritas e
posteriormente analisadas por uma comisso. A descrio poder conter a idia foco,
o mercado-alvo e deve ainda estimar grosseiramente o porte do mercado, o preo do
produto, o prazo, os custos do desenvolvimento e de fabricao e a taxa de retorno.
De forma imediata a empresa passa para a etapa de seleo, onde realizado o
descarte das idias ruins o mais cedo possvel. Isso porque os custos de
desenvolvimento de produtos crescem substancialmente a cada etapa de
desenvolvimento.

21. CICLO DE VIDA DO PRODUTO

FIGURA 5 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Na viso do marketing, a maioria das curvas de ciclo de vida retratada em
forma de sino. Essa curva geralmente divida em quatro fases: introduo,
crescimento, maturidade e declnio.
Segundo Kotler (2000), para dizer que o produto tem um ciclo de vida, temos
que reconhecer os seguintes aspectos:
1. Os produtos tm uma vida limitada.
2. As vendas dos produtos atravessam estgios distintos, sendo que cada um
apresenta desafios, oportunidades e problemas diferentes para a sua
comercializao.

58
3. Os lucros sobem e descem em diferentes estgios do ciclo de vida do
produto.
4. Os produtos requerem estratgias de marketing, financeiros, de produo,
de compras e de recursos humanos diferentes a cada estgio de seu ciclo
de vida.
atravs da tecnologia do ciclo de vida que os profissionais de marketing
conquistam e asseguram aos produtos um lugar no mercado durante seus primeiros
anos, at esgotar todo o seu potencial.
Antes que um produto possa ser introduzido com sucesso, a tecnologia do ciclo
de vida deve ser estabelecida. preciso pesquisar novas idias para o produto, avaliar
o seu potencial, estabelecer projetos de pesquisa e desenvolvimento para assegurar
que o conceito a ser desenvolvido seja tecnicamente vivel e finalmente, incorporar a
nova tecnologia aos produtos comercializveis.
A busca pela informao mercadolgica constitui-se na parte preliminar do
processo de tomada de deciso quando se estabelece a tecnologia de ciclo de vida de
um produto. Recomenda-se consultar tantas fontes quantas forem possveis, para que
o departamento de P&D tenha informao suficiente de forma a tomar uma deciso
mais adequada (VALERIANO, 1998).
As fases ou etapas do ciclo de vida de um produto se distinguem da seguinte
forma (KOTLER, 2000):
a) Fase 1 - Introduo: fase caracterizada por incertezas e um perodo de baixo
retorno financeiro uma vez que o produto est sendo lanado no mercado. A
empresa no tem lucros nesse estgio, devido aos altos investimentos e
despesas incorridos - A aposta estratgica a colocao da nfase na
inovao e na qualidade.
b) Fase 2 - Crescimento: perodo de rpida aceitao do produto pelo mercado,
acompanhado de uma tendncia de massificao do produto e uma
melhoria substancial da rentabilidade da empresa - A aposta estratgica a
colocao da nfase na qualidade, na reduo de custos, nos canais de
distribuio e no lanamento de novas verses do produto para conquista de
quota de mercado.
c) Fase 3 - Maturidade: um perodo de baixa no crescimento de vendas. Isso
porque o produto j conquistou a aceitao da maioria dos compradores
potenciais. Os lucros se estabilizam ou declinam, devido competio
acirrada (entrada de novos produtos) - As principais apostas estratgicas so
o lanamento de novos produtos e servios complementares com o objetivo
de conseguir diferenciar a oferta e conquistar o domnio em determinados
segmentos de mercado. Maior nfase na reduo dos custos e tambm no
marketing.
d) Fase 4 - Declnio: o perodo em que o mercado no demonstra mais interesse
pelo produto, as vendas caem e os lucros tendem a se reduzir A aposta
estratgica agora manter apenas as variedades de produtos mais
competitivos abandonando os restantes.

59
O conceito de ciclo de vida do produto (CVP) utilizado para diversos estudos e
anlises tais como: avaliar o estgio de maturidade de um produto ou de uma
empresa, interpretar as dinmicas do produto e do mercado, indicar o desempenho
das vendas do produto em relao a produtos similares no mercado, melhorar o
processo produtivo, promover o fortalecimento de marcas, etc.
Como ferramenta de planejamento, o conceito de CVP auxilia os gerentes a
caracterizar os principais desafios de marketing em cada estgio da vida de um
produto e a desenvolver estratgias de marketing alternativas.
Na rea de gesto ambiental, a tecnologia do CVP tem sido cada vez mais
empregada para avaliar desde o processo produtivo, o uso e posterior descarte do
produto, de forma a reduzir o impacto ambiental provocado pelo produto nos
diferentes estgios de sua trajetria.

22. ESTUDOS DE MERCADO: EVTE E PLANO DE NEGCIOS
Na implementao do processo se inovao, diferentes ferramentas e
metodologias podero ser empregadas, com o objetivo avaliar do ponto de vista
tcnico e econmico se o produto, processo ou servio, objeto da anlise, apresenta
possibilidade de chegar com sucesso ao mercado. Dentre elas destacamos duas dessas
ferramentas, o Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica (EVTE) e o Plano de
Negcios, conforme apresentado na Figura 6.
O Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica (EVTE ou EVTEC) tem por objetivo
avaliar o potencial comercial de uma nova tecnologia (de produto, processo ou
servio), a partir de uma anlise aprofundada dos aspectos tcnicos, econmicos e de
mercado associados ao seu desenvolvimento sob o ponto de vista de negcio.
Um EVTE bem estruturado contribui para reduzir os riscos dos investimentos a
serem feitos nas fases posteriores do estudo, poder sinalizar se a tecnologia, objeto
do estudo, necessita ainda de aperfeioamentos e/ou adaptaes para que seja
viabilizada sua produo, assim como permite uma avaliao sobre os custos e
investimentos envolvidos, seja na fase de prototipagem ou produo piloto, seja na
fase de produo em escala.
Dessa forma, o EVTE representa um subsdio valioso para o empreendedor no
momento da tomada de deciso quanto a definio do modelo de negcio a ser
implementado e posteriormente na prpria elaborao do Plano de Negcios
relacionado ao modelo eleito. Com base no EVTE sero identificadas previamente
barreiras tcnicas e econmicas que podero se constituir em riscos ao sucesso do
empreendimento, assim como avaliar o tipo de mercado ou nichos de mercado mais
favorveis ao negcio a ser explorado (CGEE, 2002/03).
J o Plano de Negcios tem por finalidade orientar e capacitar o empreendedor
em relao ao planejamento, estruturao e gesto da empresa visando a sua
competitividade e sustentabilidade no mercado. Trata- se de um instrumento de
planejamento estratgico, que consolida o conjunto de informaes as quais o
empreendedor teve acesso mediante um EVTE, por exemplo, e apresenta de forma
detalhada as estratgias e o modelo de negcio a ser empreendido.

60
O Plano de Negcios tambm o instrumento que o empreendedor se vale para
submeter-se a um edital de seleo para ingressar num processo de incubao de
empresas, buscar novos scios e investidores para o empreendimento ou candidatar-se
aos editais de agncias de fomento com vistas a captao de recursos financeiros para
o seu projeto (CGEE, 2002/03).


FIGURA 6 FASES DO PROCESSO DE INOVAO
Fonte: CGEE. Apoio Integrado ao Empreendedorismo, 2002/03

Dentre os fatores que justificam a realizao do EVTE citamos os seguintes:
Enriquecimento do processo de prospeco e anlise da tecnologia com
potencial de comercializao. Os EVTEs agregam valor ao processo de
qualificao das tecnologias e auxiliam no processo de capacitao das
equipes, oferecendo as pessoas envolvidas um conjunto bastante ampliado
de informaes sobre a tecnologia.
Para o empreendedor, tais estudos so fundamentais para subsidiar a
tomada de deciso em relao adoo ou no da tecnologia para fins de
comercializao e tambm na posterior elaborao de um Plano de
Negcios.
Trata-se de uma ferramenta importante para efeito de divulgao e
comunicao ao mercado de tecnologias com potencial comercial e
imprescindvel nas negociaes com parceiros e clientes.

61
Podem ampliar a possibilidade do surgimento de novos modelos de
negcios e de aplicao das tecnologias examinadas em outros setores
alm daquele ligado ao estudo realizado.
Disponibiliza para as pessoas envolvidas na elaborao dos EVTEs uma rede
de contatos entre fornecedores, colaboradores e potenciais clientes que at
ento eram desconhecidos dessas pessoas, permitido o intercmbio de
informaes e conhecimentos e o eventual acesso a mercados.
Amplia a possibilidade de depositar patentes ou revisar as existentes a
partir do EVTE proposto.

ESTRUTURA DO ESTUDO DE VIABILIDADE TCNICA E ECONMICA - EVTE
Um EVTE bem estruturado dever contemplar as seguintes informaes:
a) Metodologia;
b) Equipe mnima perfil e nvel de capacitao;
c) Prazo para realizao; e
d) Roteiro

ROTEIRO do EVTE (sugesto):
1. ANLISE DA TECNOLOGIA E VIABILIDADE TCNICA
a) Caracterizao da tecnologia descrio, natureza (produto ou
processo), identificao dos subprodutos decorrentes do processo (se
for o caso), aplicao, matrias primas e demais componentes,
requisitos de funcionamento, proteo intelectual e potencial de
inovao.
b) Diferencial competitivo pontos fracos e pontos fortes da tecnologia,
vantagens e desvantagens em relao a concorrentes e produtos
similares ou substitutos, posicionamento e conceito dos produtos
concorrentes.
c) Estado da tcnica pesquisa em literatura tcnica, bancos de patentes
e outros documentos relevantes sobre o estado da arte do setor da
tecnologia analisada, avaliando produtos e outras solues
concorrentes.
d) Impacto da nova tecnologia anlise dos resultados dos experimentos,
ensaios, testes de campo e validao da tecnologia analisada; avaliao
do impacto no estado da tcnica e no(s) mercado(s) potencial(is) da
introduo do produto analisado; detalhamento e levantamento dos
gargalos encontrados para sua introduo no(s) mercado(s).
e) Identificao da viabilidade tcnica descrio das concluses quanto
a viabilidade tcnica da tecnologia e seus produtos, considerando a
apresentao das condies mnimas necessrias para o

62
desenvolvimento e finalizao do produto para comercializao;
descrio dos principais resultados alcanados que justifiquem a
viabilidade; demonstrao concreta dos potenciais benefcios e
vantagens da tecnologia proposta frente s tecnologias concorrentes
identificadas; e um plano apontando estratgias para reduzir riscos de
insucesso.
f) Aspectos Regulatrios Regulamentos tcnicos aplicveis nas reas de
sade, segurana e meio ambiente.
2. ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE
a) Macroambiente contexto geral qualitativo e quantitativo do(s)
provvel(is) mercado(s) de aplicao, seu dimensionamento,
tendncias, barreiras, ameaas e oportunidades (Ferramentas: SWOT e
Anlise Competitiva Porter).
b) Anlise do Mercado definio do(s) mercado(s) alvo(s); ciclo de vida
da tecnologia nos diferentes mercados potenciais; breve descrio da
cadeia produtiva que utilizar a tecnologia considerando fornecedores,
beneficiadores, logstica, produtores/concorrentes e consumidores
finais; demanda/necessidade dos principais clientes alvo;
posicionamento e conceito do produto analisado no(s) mercado(s)
potencial(is); e modelo de negcio sugerido.
c) Pesquisa de mercado anlise da oferta e demanda e de produtos
similares e substitutos da tecnologia analisada; comparao entre os
concorrentes considerando empresas, porte, linha de produtos,
produtos concorrentes ou substitutos, atuao geogrfica, preo dos
concorrentes, caractersticas dos produtos concorrentes e diferencial
destes em relao ao produto objeto da anlise; e mapeamento dos
potenciais parceiros para desenvolvimento do(s) mercado(s) alvo(s).
3. ANLISE DA VIABILIDADE ECONMICA-FINANCEIRA E COMERCIAL
g) Investimentos, custos e despesas - Levantamento dos investimentos
necessrios para finalizao e comercializao, levantamento dos custos
operacionais para produo e das despesas para comercializao do
produto final, incluindo custos administrativos, impostos, insumos,
recursos humanos, taxas, entre outros.
h) Precificao identificao da metodologia e precificao adequada ao
mercado e tecnologia.
i) Plano de vendas e faturamento com base no dimensionamento do
mercado alvo, elaborar um plano de vendas do produto final ou dos
servios prestados, visando identificar receitas, lucro e retorno
financeiro da tecnologia negociada para 5 anos, considerando 3
cenrios: base, pessimista e otimista.
j) Estruturao do negcio a partir das estratgias de preo, mercado e
vendas, elaborar e avaliar um fluxo de caixa para 5 anos, considerando

63
tambm necessidade de capital de giro, demonstrao de resultados e
fontes externas de apoio financeiro, entre outros fatores.
k) Identificao da viabilidade econmico-financeira apresentar
anlises e indicadores de viabilidade econmica- financeira.
l) Anlise de riscos analisar potenciais riscos e propor aes corretivas
visando minimiz-los.

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS PN
Sugesto da estrutura de Um PN (Fonte: DORNELAS, 2011)
a) Sumrio Executivo;
b) Modelo/Conceito do Negcio;
c) Mercado e Competidores;
d) Equipe de Gesto;
e) Produtos e Servios;
f) Estrutura e Operaes;
g) Marketing e Vendas;
h) Estratgia de Crescimento.
i) Finanas;
j) Anexos.

DETALHAMENTO DA ESTRUTURA DO PN
a) Sumrio Executivo - Procura evidenciar o conceito de negcio e a
oportunidade, mercado e competidores, produtos/servios e vantagens
competitivas, estrutura e operaes, marketing e projeo de vendas,
ndices e projees financeiras, oferta e aporte de recursos financeiros
o sumrio deve contribuir para uma rpida compreenso da proposta
sendo, deste modo, a apresentao inicial do plano de negcios.
b) Modelo ou Conceito do Negcio Apresentao, viso e misso,
oportunidade, produtos e servios, aspectos gerais e composio
societria, aspectos legais, licenas e regulamentaes, localizao e
abrangncia, terceiros e parcerias - modelo do negcio, o qual traa o
perfil do publico alvo, as quantias envolvidas, as atividades
fundamentais e a natureza da empresa.
c) Mercado e Competidores Anlise setorial, mercado alvo,
necessidades do cliente, anlise dos competidores, vantagens
competitivas - apresenta o entendimento do mercado e seus
condicionantes por parte da empresa.

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d) Equipe de Gesto Descrio dos principais executivos da empresa
(currculo, pontos fortes, experincia e conhecimento do negcio.
e) Produtos e Servios Descrio dos produtos e servios, benefcios e
diferenciais, utilidade e apelo, tecnologia, P&D, patentes, propriedade
intelectual, ciclo de vida.
f) Estrutura e Operaes Organograma funcional, mquinas e
equipamentos necessrios, processos de negcios, processos de
produo e manufatura, previso de RH, poltica de RH, fornecedores,
infraestrutura e layout, infraestrutura tecnolgica - avaliao do que se
tem disposio, incluindo os membros da equipe e a estrutura
necessria para a realizao do projeto.
g) Marketing e Vendas Posicionamento do produto/servio,
praa/canais, promoo, preo, projeo de vendas e market share,
parcerias a estratgia de marketing, uma das tarefas mais laboriosas
do plano de negcios.
h) Estratgia de Crescimento Anlise estratgica, SWOT, Objetivos e
metas, cronograma, riscos crticos do negcio (riscos/plano de
contingncia definio de metas e dificuldades que devero ser
superadas para que o negcio seja bem sucedido.
i) Finanas Investimentos, composio dos custos e despesas, premissas
para as projees financeiras, evoluo dos resultados financeiros e
econmicos (projeo para 5 anos), demonstrativo dos resultados, fluxo
de caixa, balano, indicadores financeiros (VPL, TIR, breakeven, e pay
back).
j) Anexos currculos, dados complementares sobre o mercado,
detalhamento das pesquisas de mercado, detalhamento das projees
financeiras, memrias de clculo, etc.

23. INOVAO E MARKETING: EXEMPLOS DE EMPRESAS INOVADORAS
Este item ser detalhado de forma expositiva e ilustrado por meio de slides.








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REFERNCIAS

LEITURA PRINCIPAL (a ser recomendada no transcorrer das aulas)
1. LONGO, W. P. Conceitos Bsicos sobre Cincia e Tecnologia. Rio de Janeiro:
FINEP, 1996.
2. OCDE & FINEP. Manual de Oslo: proposta de diretrizes para coleta e
interpretao de dados sobre inovao. 3 edio, 2006. Disponvel em
http://www.finep.gov.br
3. ROCHA, Ivan. Cincia, tecnologia e inovao: conceitos bsicos. Braslia:
ABIPTI/SEBRAE/CNPq, 1996.
4. ANPROTEC, ABDI, MCT. Parques Tecnolgicos no Brasil: Estudo, anlise e
proposies. Braslia, 2008.
5. DORNELAS, J. C. A. Planejando Incubadoras de empresas: como desenvolver um
plano de negcios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
6. ARRUDA, M.; VERMULM, R. E HOLLANDA, S. Inovao tecnolgica no Brasil: a
indstria em busca da competitividade global. So Paulo: Anpei, 2006.
7. BRASIL. Lei de Inovao Tecnolgica (Lei n. 10.973/2004). Braslia, DF:
Congresso Nacional. Atos do Poder Legislativo, D.O.U. de 03.12.2004.
8. FERREIRA, A. L. Marketing para pequenas empresas inovadoras. Rio de Janeiro:
ExpertBooks, 1995.
9. KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice-Hall, 2000.
10. DORNELAS, J. Plano de negcios: seu guia definitivo. Rio de Janeiro:
Campus/Elsevier, 2011.

BIBLIOGRAFIA BSICA
1. Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores -
SEBRAE. Glossrio Dinmico de Termos na rea de Tecnpolis, Parques
Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas. Braslia: ANPROTEC, 2002.
2. ARBIX, Glauco. Inovar ou inovar: a indstria brasileira entre o passado e o
futuro. So Paulo: Editora Papagaio, 2007.
3. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
4. DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor: prticas e princpios. So
Paulo: Pioneira, 1986.
5. FERNANDES, R. Tecnologia: aquisio, desenvolvimento, proteo, transferncia
e comercializao. Rio de Janeiro: Quadratim, 1998.
6. SALIM, S. S.; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. E RAMAL, A, S. Construindo plano de
negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de
sucesso. 3 Ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005.
7. SENZ, Tirso W. E GARCA CAPOTE, Emlio. Cincia, inovao e gesto
tecnolgica. Braslia: CNI/IEL/SENAI/ABIPTI, 2002.
8. TAKAHASHI, S. & V. P. Estratgia de Inovao: oportunidades e competncias.
Barueri-SP: Manole, 2011.
9. UNESCO. Relatrio UNESCO Sobre Cincia 2010: O atual status da cincia em
torno do mundo, Resumo Executivo, 2010. Disponvel em

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http://unesdoc.unesco.org/images/0018/001898/189883por.pdf. Acesso em
Jul.2011.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
1. ANDREASSI, T.; CAMPANRIO, M.; STAL, E SBRAGIA, R. Inovao: como vencer
esse desafio empresarial. So Paulo: Clio Editora, 2006.
2. ANPROTEC, ABDI, MCT. Parques Tecnolgicos no Brasil: Estudo, anlise e
proposies, 2008. Disponvel em
http://www.abdi.com.br/Estudo/Parques%20Tecnol%C3%B3gicos%20-
%20Estudo%20an%C3%A1lises%20e%20Proposi%C3%A7%C3%B5es.pdf. Acesso
em Jul.2011.
3. AZEVEDO, S. Guia valor econmico de marketing para pequenas e mdias
empresas. Rio de Janeiro: Globo, 2003.
4. BRERKUN, S. Mitos da inovao. Rio de Janeiro: Alta Books / ORelly, 2007.
5. CARVALHO, M. M. Inovao: estratgias e comunidades de conhecimento. So
Paulo: Atlas, 2009.
6. CORAL, E.; OGLIARI, A. E ABREU, A. F. Gesto integrada da inovao: estratgia,
organizao e desenvolvimento de produtos. So Paulo: Atlas, 2008
7. DAVILA, T.; EPSTEIN R. S. E SHELTON, R. As regras da inovao: como gerenciar,
como medir e como lucrar. Porto Alegre: Bookman, 2007.
8. HASHIMOTO, M. Esprito empreendedor nas organizaes: aumentando a
competitividade atravs do intra-empreendedorismo. So Paulo: Saraiva, 2006.
9. IBGE. Pesquisa de Inovao Tecnolgica, PINTEC 2008. Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica, Out.2010. Disponvel em http://www.pintec.ibge.gov.br/.
Acesso em Jul.2011.
10. MARIANO, S. E MAYER, V. F. Empreendedorismo: fundamentos e tcnicas para
criatividade. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
11. MATIAS-PEREIRA, J.; KRUGLIASKAS, I. Gesto da inovao: a lei de inovao
tecnolgica como ferramenta de apoio s polticas industrial e tecnolgica do
Brasil. RAE - eletrnica, v.4, n.1, jul./dez. 2005.
12. MCT. Plano de Ao em Cincia, Tecnologia e Inovao 2007 / 2010 - Principais
Resultados e Avanos. Disponvel em
http://www.mct.gov.br/upd_blob/0214/214525.pdf Acesso em Jul.2011.
13. KOTLER, P. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. So Paulo: Futura, 1999.
14. SARKAR, S. O empreendedor inovador: faa diferente e conquiste seu espao no
mercado. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
15. SCHERER, F. O. E CARLOMAGNO, M. S. Gesto da inovao na prtica: como
aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovao. So Paulo: Atlas,
2009.
16. REIS, D. R. Gesto da Inovao tecnolgica. Barueri-SP: Manole, 2004.
17. TIGRE, P. B. Gesto da inovao A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de
Janeiro: Elsevier/Campus, 2006.
18. SILVA, F. A.; DIAS, J. M. C.; FOLLE, S. M. A lei da Inovao e a Cultura
Empreendedora: reflexes a partir do programa de incubao de empresas da
Embrapa, Locus Cientfico vol. 1, n 3, 2007.

67
19. SIMANTOB, M. Guia valor econmico de inovao nas empresas. Rio de Janeiro:
Globo, 2003.
20. VEDOVELLO, C. A., JUDICE, V. M. M. MACULAN, A. D. Reviso crtica s
abordagens a parques tecnolgicos: alternativas interpretativas experincias
brasileiras recentes. Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, 3 (2): 103-
118, 2006.








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ANEXO I


Fonte: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,ERT253333-15223-253333-
3934,00.html