LAS SEIS PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN (Henry Mintzberg)

(Tomado de El Proceso Estratgico Edicin Europea, Mintzberg, Quinn, Ghoshal)

En la base de cualquier organizacin podemos encontrar a los operarios, personas que se
encargan del trabajo fundamental de producir productos y prestar servicios. Constituyen
un ncleo operativo. Salvo las ms sencillas, las organizaciones necesitan tambin un
gerente a tiempo completo, que ocupa lo que denominamos el pice estratgico, desde el
cual se supervisa todo el sistema. Adems a medida que la organizacin crece, se
necesitan ms gerentes no solo gerentes de operarios, si no gerentes de gerentes - . Se
crea entonces una lnea media, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y el
pice estratgico.


Cuando la organizacin se vuelve a un mas compleja, generalmente necesita de otro
grupo de personas, que denominamos analistas. Estos tambin desempean tareas
administrativas planificar y controlar oficialmente el trabajo de otros- , si bien de
naturaleza distinta, a veces denominadas de personal. Estos analistas conforman lo
que denominamos la tecnoestructura, que esta fuera de la lnea de autoridad. La mayora
de las organizaciones tambin cuentan con grupos de personal de una clase diferente,
dedicados a prestar servicios internos diversos (desde los de cafetera o servicio postal,
hasta los de las oficinas de asesora jurdica o relaciones pblicas). Denominamos a estos
grupos y a la parte de la organizacin que conforman personal de apoyo.

Por ltimo, toda organizacin activa cuenta con una sexta parte, a la que denominamos
ideologa (lo cual quiere decir una cultura muy slida). La ideologa abarca las
tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras organizaciones y
que infunden una cierta vida al esqueleto de la estructura. Todo ello da como resultado las
seis partes de la organizacin. Como se muestra en la figura 5.1, tenemos un pequeo
pice estratgico conectado mediante una lnea media acampanada a un gran ncleo
operativo plano en base. Estas tres partes de la organizacin se representan como una
secuencia ininterrumpida para indicar que normalmente estn conectadas a travs de una
cadena nica de autoridad establecida. La tecnoestructura y el personal de apoyo se
representan fuera, a los lados, para indicar que estn separados de la lnea principal de
autoridad, e influyen sobre el ncleo operativo solo de forma indirecta. La ideologa esta
presentada como una especie de halo que rodea completamente el sistema.
Estas personas, que trabajan dentro de la organizacin para tomar decisiones y llevar a
cabo acciones empleados de tiempo completo o, en algunos casos, voluntarios
comprometidos -, pueden concebirse como personas que ejercen influencia y que forman
un tipo de coalicin interna. Con este termino, queremos referirnos a un sistema en el que
la gente compite entre si para determinar la distribucin de poder.
Adems, diversas personas tratan de ejercer influencia sobre la organizacin desde el
exterior, con el objetivo de afectar a las decisiones y acciones que se producen dentro.
Estas influencias externas, que crean un campo de fuerzas en torno a la organizacin,

Pueden incluir a los propietarios, los sindicatos y otras organizaciones de empleados,
proveedores, clientes, socios, competidores, y todo tipo de instancias, en forma de
autoridades publicas, grupos con intereses especiales, y as sucesivamente. Puede
concebirse que todos ellos en conjunto formen una coalicin externa.
Algunas veces, la coalicin externa es relativamente pasiva (como, por ejemplo, la actitud
tpica de los accionistas de una empresa diversificada en manos de muchos propietarios o
de los miembros de un sindicato grande). Otras veces, esta dominada por una persona
que ejerce una influencia activa, o por un grupo de personas que actan de acuerdo para
ejercer influencia (como, por ejemplo, un propietario externo de una firma comercial, o en
el intento por parte de una comunidad de imponer una determinada filosofa en su sistema
educativo). Y, todava, en otros casos, la coalicin externa puede estar dividida, ya que
los diversos grupos pueden tratar de imponer presiones contradictorias a la organizacin
(como, por ejemplo, en una crcel con respecto a la cual estn enfrentados dos grupos de
la comunidad, uno que defienda el confinamiento, y otro la rehabilitacin).

LOS SEIS MECANISMOS BSICOS DE COORDINACIN

Toda actividad humana organizada desde fabricar una pieza de cermica, hasta poner a
un hombre en la luna exige dos requisitos fundamentales, pero opuestos: la divisin del
trabajo en diferentes tareas que habrn de realzarse, y la coordinacin de dichas tareas
para llevar a cabo la actividad. La estructura de una organizacin puede definirse
simplemente como el conjunto total de las formas en que se divide el trabajo en las
diferentes tareas, y la coordinacin que se logre entre ellas.


1. Mediante la adaptacin mutua, se consigue la coordinacin del trabajo a travs del
simple proceso de comunicacin de informacin. Las personas que realizan el trabajo
interactan entre si para coordinarse, en gran medida como hacen los piragistas en los
rpidos para adaptarse mutuamente uno a las acciones del otro. En la figura 5.2 se
muestra la adaptacin mutua entre dos operarios, representada por una flecha.
Naturalmente la adaptacin mutua se utiliza en las organizaciones ms simples es la
forma mas obvia de coordinacin -. Pero paradjicamente, tambin se usa en las
organizaciones mas complejas, ya que es el nico medio con el que puede contarse en
circunstancias de extrema dificultad, como, por ejemplo, cuando se trata de resolver la
forma de enviar un hombre a la luna por primera vez.

2. mediante la supervisin directa, una persona se ocupa de la coordinacin dando
rdenes a otras personas; tiende a aparecer cuando deben trabajar juntas un determinado
nmero de personas. As pues, quince personas en una canoa de guerra no pueden
coordinarse mediante la adaptacin mutua, sino que necesitan un lder que, en virtud de
sus instrucciones, coordine el trabajo, de forma muy parecida a un equipo de ftbol, que
necesita un capitn que dirija el juego de campo. En la figura 5.2b se muestra el lder
como gerente, en la que se representan las instrucciones que se dan a los operarios
mediante flechas.


La coordinacin puede lograrse, asimismo, mediante la normalizacin es decir, de
manera automtica, en virtud de las normas que determinan de antemano lo que la gente
tiene que hacer, de forma que asegure la coordinacin de trabajo -. Podemos examinar
cuatro formas de normalizacin: la de los propios procesos de trabajo, la de los resultados
del trabajo, la del conocimiento y las habilidades de las que se nutre el trabajo, y la de las
normas que guan el trabajo de forma ms general.


3. Por normalizacin de los procesos de trabajo se entiende la descripcin directa y
detallada es decir, la programacin del contenido del trabajo, los procedimientos que
han de seguirse, como, por ejemplo, en el caso de las instrucciones de montaje que
incluyen muchos juguetes para nios. Como se muestra en la figura 5.2c, el trabajo tpico
de los analistas es programar de esta forma el trabajo de diversas personas a fin de
coordinarlo adecuadamente.

4. Por normalizacin de los resultados se entiende la descripcin detallada de los
resultados, no de lo que debe hacerse. En este sentido, se determina de antemano el
acoplamiento mutuo entre los trabajos, como por ejemplo, cuando aun obrero
especializado se le pide que haga agujeros en determinados sitios de un parachoques, de
forma que se ajusten al los pernos que tendr que soldar otra persona; o cuando se le
pide a un gerente de divisin que logre un crecimiento en las ventas del 10 por ciento, de
manera que la empresa diversificada pueda alcanzar un objetivo general de ventas. De
nuevo, dichas normas emanan generalmente de los analistas, como se muestra en la
figura5.2d.

5. La normalizacin de habilidades, as como el conocimiento, es otra forma, si bien mas
vaga, de lograr la coordinacin. En este caso, es el trabajador, mas que el trabajo o los
resultados, lo que se normaliza. A este se le trasmite un cuerpo de conocimientos y un
conjunto de habilidades que, posteriormente, aplicara al trabajo. Dicha normalizacin tiene
lugar tpicamente fuera de la organizacin por ejemplo, en una escuela profesional o en
una universidad, antes de que el trabajador acceda a su primer puesto de trabajo -, como
se muestra en la figura 5.2e. En efecto, las normas no tienen su origen en el analista; el
operario las interioriza y las emplea como informacin para llevar a cabo el trabajo. La
coordinacin se logra, entonces, debido a que diferentes operarios han aprendido lo que
pueden esperar unos de otros. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la
sala de operaciones para extirpar un apndice, tienen que estar en estrecha
comunicacin (es decir, adaptarse mutuamente, dejando de lado la supervisin directa);
cada uno sabe exactamente que es lo que el otro har, y coordinara su actividad en
consecuencia.

6. Por normalizacin de las normas se entiende el hecho de que los trabajadores
comparten un conjunto de creencias, mediante las que logran coordinarse, como se
sugiere en la figura 5.2f. por ejemplo, si todas las personas de una orden religiosa
comparten la creencia de que es importante atraer adeptos, trabajaran todos juntos para
lograr este propsito.


Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los elementos ms
bsicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las organizaciones. En lneas
generales, parecen seguir un orden: a medida que el trabajo de la organizacin va
hacindose mas complejo, los medios mas favorecidos de coordinacin parece que va
pasando de la adaptacin mutua (el mecanismo mas simple) a la supervisin directa, y
luego a la normalizacin preferiblemente de los procesos de trabajo o de las normas, o
si no, de los resultados o de las habilidades - , para al final volver de nuevo a la
adaptacin mutua. Pero ninguna organizacin puede depender nicamente de uno de los
mecanismos: lo normal es que se encuentren todos en cualquier organizacin
razonablemente desarrollada.
Con todo, el punto importante que hay que destacar es que muchas organizaciones
favorecen uno de los mecanismos respecto de los dems, al menos en determinadas
etapas de su existencia. De hecho, la organizacin que no favorezca ninguno de ellos
ser mas propensa a politizarse, sencillamente debido a que cuando la gente tiene que
competir para ejercer influencia en una situacin de vacio de poder, surge el conflicto de
forma natural.



CONFIGURACIONES

Hasta Ahora hemos presentado diversos atributos de las organizaciones: partes,
mecanismos, parmetros de diseo y factores situacionales. De qu forma se combinan
todos ellos?

Ahora continuaremos bajo el supuesto de que existe un nmero limitado de
configuraciones que pueden ayudar a explicar gran parte de lo que puede observarse en
las organizaciones. En nuestro anlisis hemos introducido seis partes fundamentales de la
organizacin, seis mecanismos esenciales de coordinacin y seis tipos bsicos de
descentralizacin. De hecho parece que existe una correspondencia fundamental entre
todos estos conjuntos de seis elementos, que puede explicarse por una serie de
influencias que ejercen sobre la organizacin cada una de las seis partes, tal como se
muestra en la figura 5.8. Cuando las condiciones favorecen una de estas influencias, la
parte de la organizacin relacionada se vuelve clave, el mecanismo adecuado para la
misma se convierte en primordial y surge la forma de descentralizacin que permite que el
poder pase a sta. As pues la organizacin se ve arrastrada a disearse a si misma con
una configuracin determinada. En el cuadro adjunto se ofrece una lista de las seis
configuraciones resultantes junto con una sptima que tiende a aparecer cuando ninguna
de las influencias o partes domina; seguidamente pasamos a presentarlas brevemente.

Organizacin de tipo empresarial


Su nombre lo dice todo, y la figura adjunta lo muestra todo. La estructura es sencilla, no
mucho ms que una gran unidad que consiste en uno o varios altos directivos, uno de los
cuales domina esforzndose por liderar, y un grupo de operarios que realiza el trabajo
bsico. El comportamiento de la organizacin apenas esta formalizado y se hace un uso
mnimo de la planificacin, la formacin o los dispositivos de enlace.

Figura 5.8 Tensiones bsicas en la organizacin


CONFIGURACION | PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION | PARTE CLAVE
DE LA ORGANIZACIN | TIPO DE DESCENTRALIZACION |
Organizacin de tipo empresarial | Supervisin directa | pice estratgico | Centralizacin
vertical y horizontal |
Organizacin mecanicista | Normalizacin de los procesos de trabajo | Tecnoestructura |
Descentralizacin horizontal limitada |
Organizacin profesional | Normalizacin de habilidades | Ncleo operativo |
Descentralizacin horizontal |
Organizacin diversificada | Normalizacin de resultados | Lneas media |
Descentralizacin vertical media |
Organizacin innovadora | Adaptacin mutua | Personal de apoyo | Descentralizacin
selectiva |
Organizacin misionera | Normalizacin de las normas | Ideologa | Descentralizacin |
Organizacin de tipo poltico | Ninguno | Ninguna | Varias |
La ausencia de normalizacin significa que la estructura es orgnica y que tiene poca
necesidad de que existan analistas de personal. Del mismo modo existen muy pocos
mandos intermedios, ya que gran parte de la coordinacin se gestiona desde el nivel
superior. Incluso el personal de apoyo est reducido al mnimo a fin de mantener la
estructura ligera y la organizacin flexible.

La organizacin debe ser flexible debido a que acta en un entorno dinmico a menudo
por gusto, ya que es el nico lugar en que puede burlar las burocracias. Pero ese entorno
debe se sencillo al igual que debe serlo el sistema de produccin. Porque en caso
contrario el director general no podra mantenerse durante mucho tiempo llevndose la
mejor tajada del poder. Con frecuencia la organizacin es joven, debido en parte a que el
tiempo le arrastra hacia la burocracia y en parte a que la vulnerabilidad de su sencilla
estructura en ocasiones hace fracasar. Asimismo muchas de estas organizaciones suelen
ser pequeas ya que el tamao tambin lleva la estructura hacia la burocracia. No resulta
infrecuente que el director general mantenga deliberadamente la organizacin con un
tamao reducido con objeto de conservar su poder personal.
El caso ms clsico es naturalmente la pequea firma de tipo empresarial que est
controlada estrecha y personalmente por su propietario. No obstante, a veces puede
alcanzar un gran tamao bajo el control de un lder fuerte. Del mismo modo las
organizaciones de tipo empresarial pueden encontrarse en otros sectores tambin como
en la administracin pblica en la que lderes fuertes controlan personalmente agencias
concretas a menudo las ellos mismos han fundado. En ocasiones en situacin de crisis
las organizaciones grandes vuelven temporalmente a la forma empresarial para permitir
que sean salvadas por lderes fuertes.

La Organizacin de tipo mecanicista

La organizacin de tipo mecanicista es el fruto de la Revolucin Industrial. cuando los
puestos de trabajo se especializaron en un alto grado y el trabajo se normaliz. Como
puede verse en la figura a diferencia de la organizacin de tipo empresarial, en la
Organizacin mecanicista puede desarrollarse la administracin. en primer lugar requiere
una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de normalizacin
principalmente aquellos que formalizan su comportamiento planifican sus acciones. En
virtud de esta dependencia que tiene la organizacin con respecto a estos sistemas la
tecnoestructura obtiene una buena cantidad de poder extraoficial dando origen a una
descentralizacin horizontal limitada que refleja el esfuerzo por racionalizar. Surge una
amplia jerarqua de mandos intermedios para controlar el trabajo altamente especializado
del ncleo operativo. Sin embargo la jerarqua de la lnea media se estructura
normalmente segn criterios funcionales en sentido ascendente hasta la cspide donde
descansa el poder real de coordinacin. As pues la estructura tiende a estar bastante
centralizada en sentido vertical.


Para que los altos directivos puedan mantener centralizado el control, tanto el entorno
como el sistema de produccin de la organizacin mecanicista deben ser bastante
simples este ltimo debe regular el trabajo de los operarios sin estar en s mismo
automatizado. De hecho, las organizaciones mecanicistas son las que de forma natural
mejor se adaptan a la produccin en masa. En efecto resulta muy interesante que esta
estructura sea la que predomine en sectores que se remontan al periodo que abarca
desde la Revolucin industrial hasta los primeros aos del siglo XX.

La organizacin profesional

Existe otro tipo de configuracin burocrtica que debido a que se basa en la normalizacin
de habilidades - en lugar de la de los procesos de trabajo o la de los resultados- para
lograr la coordinacin, aparece con una forma radicalmente diferente a la organizacin
mecanicista. En este caso domina el esfuerzo de profesionalizacin. Al depender de
profesionales con formacin - personas muy especializadas, pero que tienen un
considerable control sobre su trabajo, como en el caso de los hospitales o las
universidades-

para Llevar a cabo sus tareas, la organizacin cede una gran parte de poder, no solo a los
propios profesionales, sino a las asociaciones e instituciones que los seleccionan y
forman en primera instancia. De forma que la estructura que surge esta muy
descentralizada horizontalmente: el poder sobre muchas decisiones diferentes, tanto de
tipo operativo como estratgico, desciende por la jerarqua a los profesionales del ncleo
operativo.
Encima del ncleo operativo encontramos una estructura ms bien poco usual. No existe
apenas necesidad de una tecnoestructura, ya que la normalizacin fundamental se
produce como resultado de la formacin que tiene lugar fuera de la organizacin. Debido
a que los profesionales trabajan de esa forma tan independiente, el tamao de las
unidades operativas puede ser muy grande: adems, se necesitan muy pocos directivos
de lnea. Normalmente, tambin existe una gran cantidad de personal de apoyo, a fin de
apoyar a unos profesionales que suponen un coste elevado.
Suele recurrirse a la organizacin profesional cuando quiera que una organizaron se vea
inmersa en un entorno estable, si bien complejo. La complejidad exige la
descentralizacin entre individuos con una gran formacin, y la estabilidad les permite
poner en prctica habilidades normalizadas, y, de esa forma, trabajar con un alto grado de
autonoma. A fin de garantizar la autonoma, el sistema de produccin no debe estar ni
muy regulado, ni automatizado, as como tampoco ser muy complejo.

La organizacin diversificada

Al igual que la organizacin profesional, la organizacin diversificada no es tanto una
organizacin integrada como conjunto de entidades bastante independientes que quedan
vinculadas entra si mediante una estructura administrativa vaga. Sin embargo, mientras
que en la organizacin profesional estas entidades son individuos, en la organizacin
diversificada se trata de unidades situadas en la lnea media, a menudo denominadas
divisiones, las cuales ejercen una gran presin de fragmentacin. Esta configuracin
difiere de las otras en un aspecto fundamental: no es una estructura completa, sino que
se trata de una estructura parcial superpuesta a las otras: cada divisin tiene su propia
estructura.
Una organizacin se segrega en divisiones debido a una razn fundamental, y es que sus
lneas de producto se diversifiquen. Esto tiende a suceder con mayor frecuencia en las
organizaciones ms grandes y maduras, en las que se han quedado sin oportunidades
o se han aburrido en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin impulsa a la
organizacin a sustituir las unidades funcionales por unidades basadas en los mercados
una unidad por cada lnea de producto diferente (como se muestra en la figura de la
organizacin diversificada) - , as como a conceder una gran autonoma a cada una de
ellas para que dirija sus actividades. El resultado es una forma de descentralizacin
limitada descendiendo por la cadena de mando.
Como puede la oficina central mantener una apariencia de control sobre las divisiones?
Algo de supervisin directa se emplea; pero demasiada supervisin interfiere con la
necesaria autonoma de las divisiones. Por tanto las oficinas centrales se sirven de
sistemas de control de rendimiento, es decir de la normalizacin de resultados. Desde las
oficinas centrales se crea una tecnoestructura para disear estos sistemas. Esto se refleja
en la figura por el pequeo grupo de personal que la cede central mantiene para
proporcionar determinados servicios comunes a las divisiones, como el de asesora
jurdica o el de relaciones publicas. Debido a que el control que ejercen las oficinas
centrales es externo, las estructuras de las divisiones tienden a adoptar la forma
mecanicista, tal como se ha visto en la segunda hiptesis sobre el poder.

La organizacin innovadora


Ninguna de las estructuras que hemos estudiado hasta el momento se ajusta a las
industrias de nuestra poca, como la aeroespacial, la petroqumica, la asesora
especializada o la produccin de pelculas. Estas organizaciones necesitan ante todo
innovar de formas muy complejas. Las estructuras burocrticas son demasiado inflexibles,
y la empresarial demasiado centralizada. En estos sectores se requieren estructuras de
proyecto. Estructuras que permitan reunir expertos de diferentes especialidades en
equipos creativos que trabajen con fluidez. En esto consiste el papel de la quinta
configuracin, la organizacin innovadora, a la que denominaremos tambin
adhocracia, la cual esta dominada por el esfuerzo de los especialistas por colaborar.
La adhocracia es una estructura orgnica que, para lograr la coordinacin, se basa en la
adaptacin mutua de sus expertos, con una gran formacin y muy especializados,
coordinacin que esta fomenta mediante el uso generalizado de mecanismos de enlace
directivos integradores, comits permanentes y por encima de todo, equipos de trabajo
y estructuras matriciales -. Normalmente, los expertos se agrupan en unidades
funcionales con fines de administracin interna, si bien se despliegan en pequeos
equipos de proyecto en funcin de los mercados para llevar acabo su trabajo. El poder
sobre diferentes tipos de decisiones se delega en estos equipos, localizados en todas
partes de la estructura con arreglo a las decisiones que deban tomarse. De esa forma, la
estructura se descentraliza selectivamente en las dimensiones vertical y horizontal, es
decir, el poder se distribuye de forma desigual, a lo largo de toda la estructura, segn los
conocimientos tcnicos y las necesidades.

Todas las distinciones que existen en las estructuras convencionales desaparecen en la
organizacin de tipo innovador, como puede apreciarse en la figura. Al basarse el poder
en los conocimientos tcnicos, desaparece la distincin entre la autoridad jerrquica y el
personal de plantilla. Del mismo modo, al distribuirse el poder por toda la estructura, se
desvanece la distincin entre el pice estratgico y el resto de la estructura.
Este tipo de organizaciones puede encontrarse en tornos complejos y dinmicos, debido a
que son estas las que requieren una innovacin sofisticada, las que exigen un esfuerzo de
cooperacin por parte de expertos de muchas clases diferentes. Hay un tipo de
adhocracia que a menudo se relaciona con un sistema de produccin muy complejo, que
en algunos casos esta automatizado, y que necesita contar, por tanto, con un personal de
apoyo muy cualificado e influyente para disear y mantener el sistema tcnico del ncleo
operativo. (Las lneas discontinuas de la figura indican la separacin del ncleo operativo
de la estructura administrativa adhocratica.) en este caso, los proyectos tienen lugar en la
administracin para poner en marcha instalaciones de explotacin ( como, por ejemplo,
cuando en una empresa petroqumica se disea un nuevo complejo). En otro tipo de
adhocracia se elaboran los proyectos directamente para los clientes (como por ejemplo,
en una firma de consultora especializada o en una fabrica de prototipos industriales). En
este caso, como consecuencia, los operarios tambin participan en los proyectos, a los
que aportan sus conocimientos tcnicos y experiencia; de aqu que el ncleo operativo se
funda con la estructura administrativa (como se indica en la figura mediante la lnea
discontinua). Este segundo tipo de adhocracia tiende a ser joven, ya que al no tener
productos o servicios estndar muchas tienden a fracasar, mientras que otras eluden la
vulnerabilidad mediante la estandarizacin de algunos productos o servicios,
convirtindose, por tanto, en un tipo de burocracia.

La organizacin misionera

La sexta configuracin consiste en otra combinacin bastante diferente de los elementos
que hemos estudiado. Cuando una organizacin est dominada por su ideologa, anima a
sus miembros a aunar sus esfuerzos, con lo que, de este modo, tiende a haber poca
divisin del trabajo, poco especializacin de puestos de trabajo, y un menor nmero de
formas de distincin que pueden hallarse en las otras configuraciones entre el pice
estratgico y el resto de la organizacin, entre el personal de plantilla y el de lnea, entre
la administracin y las operaciones, entre los operarios, entre las divisiones, y as
sucesivamente.
Lo que mantiene unida a las organizacin misionera es decir, lo que nos permite su
coordinaron es la normalizacin de normas, el hecho de que todos sus miembros
compartan los mismos valores y ciencias. La clave para asegurar esta es la socializacin,
ejercida a travs del parmetro de diseo del adoctrinamiento. Una vez que el nuevo
miembro ha sido adoctrinado una vez que este se identifica profundamente con las
creencias comunes se le puede dar una gran libertad para que tome decisiones. Por
tanto, el producto de un adoctrinamiento eficaz es la forma ms completa de
descentralizacin. Y, debido a que no hace falta basarse en otras formas de coordinacin,
la organizacin misionera formaliza muy poco su comportamiento como tal, y hace un uso
mnimo de los sistemas de planificacin y control. Como resultado, apenas existe
tecnoestructura. Del mismo modo, no se emplea la formacin profesional externa, ya que
esto obligara a la organizacin a ceder parte del control a agentes externos.
As pues, la organizacin misionera termina siendo una masa amorfa de miembros, en la
que existe muy poca especializacin en cuanto a puestos de trabajo, y muy poca
diferenciacin en cuanto a sus partes, divisiones y categoras.
Las organizaciones misioneras no suelen ser organizaciones jvenes; se necesita tiempo
para que un conjunto de creencias se institucionalice en forma de ideologa. Asimismo,
muchas organizaciones misioneras no tienen la oportunidad de durar mucho tiempo (con
excepciones notables, como, por ejemplo, las rdenes religiosas antiguas). Las
organizaciones misioneras no pueden crecer mucho per se se basan en los contactos
personales entre los miembros- , si bien algunas tienden a separarse de los el sistema
tcnico de la organizacin misionera pueden ser muy cualificados, que mantendran cierto
poder y condicin social con respecto a los dems, y por tanto, hara que la estructura se
diferenciase. As pues, puede esperarse encontrar los sistemas tcnicos ms sencillos en
estas organizaciones, que apenas existen normalmente, como en caso de las rdenes
religiosas o en las primitivas cooperativas agrcolas.

La organizacin de tipo poltico

Por ltimo, legamos a una forma de organizacin caracterizada al menos desde el punto
de Vista estructural por lo que le falta. Cuando en una organizacin ninguna de su partes
domine no exista un mecanismo o forma de coordinacin dominante, no haya una forma
estable de centralizacin o descentralizacin puede que tenga problemas para contener
los conflictos que surjan en su seno y dar como resultado una forma de organizacin
denominada poltica. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a
separarse tal como se muestra en la figura.
Las organizaciones de tipo poltico pueden tomar diferentes formas. Algunas son
temporales y reflejan transiciones difciles en su estrategia o en su estructura que
provocan conflictos otras son permanentes debido quiz a que a organizacin deba hace
frente a fuerzas internas en competencia (por ejemplo entre dos departamentos
necesariamente fuertes, como el de marketing y el de produccin) debido quiz a que se
haya instaurado algn tipo de corrupcin poltica, si bien la organizacin es lo
suficientemente slida como para soportarla (por ejemplo, si se trata de un monopolio o
una unidad protegida por la administracin pblica).
En conjunto, todas estas configuraciones parecen abarcar e integrar gran parte de lo que
sabemos acerca de las organizaciones. No obstante conviene hacer hincapi en que tal
como se han presentado cada configuracin est idealizada: se trata de una simplificacin
de hecho una caricatura de la realidad.
Ninguna organizacin tendr exactamente cualquiera de esta configuracin si bien habr
algunas que se aproximarn notablemente mientras que otras reflejarn combinaciones
de las mismas en algunos casos en transicin de una configuracin a otra.
Las primeras cinco configuraciones representan lo que parecen ser las formas ms
habituales de organizacin: por tanto, stas constituirn la base de la seccin de
contexto de este libro denominado empresarial, maduro, diversificado innovador y
profesional -. En dicha seccin se dedicar un capitulo a cada una de estas
configuraciones: se describir su estructura, funcionamiento, circunstancias, procesos de
creacin de estrategias y otras cuestiones relacionadas con ellas. En otras lecturas de
estos captulos se examinarn estrategias concretas en cada uno de estos contextos
situacin del sector, herramientas estratgicas, etc.
Las otras dos configuraciones misionera y poltica- parecen ser menos corrientes y
estn representadas ms por las fuerzas de la cultura y el conflicto que existe en todas las
organizaciones que por formas diferentes en s mismas. Por tanto, se estudiaran en el
capitulo siguiente la relacin con cultura y el poder.