Cap.

6 Presupuesto maestro y contabilidad por reas de responsabilidad

PRESUPUESTOS Y CICLO PRESUPUESTAL
Un presupuesto es:
a) La expresin cuantitativa de un plan de accin propuesto por la administracin para un periodo
determinado.
b) Una ayuda para coordinar aquello que deber hacerse para implementar dicho plan.
Un presupuesto incluye los aspectos tanto financieros como no financieros de un plan y sirve como un
plano que la organizacin deber seguir en un periodo prximo.
Planes estratgicos y planes operativos
La elaboracin de presupuestos es de mayor utilidad cuando se integra con la estrategia de una
compaa. Los planes estratgicos se expresan mediante presupuestos a largo plazo y los planes
operativos se expresan mediante presupuestos a corto plazo. Los presupuestos ayudan a los gerentes a
evaluar los riesgos y las oportunidades estratgicas, al brindarles una retroalimentacin acerca de los
efectos probables de sus estrategias y sus planes.
Estrategia. Especifica la manera en que una organizacin combina sus propias capacidades con las
oportunidades que hay en el mercado para alcanzar sus objetivos.
El ciclo presupuestal y el presupuesto maestro
1. Personal encargado planea el desempeo de la compaa en su conjunto y la actuacin de sus
subunidades.
2. Alta gerencia proporciona a los gerentes subordinados un marco de referencia, es decir, un
conjunto de expectativas financieras y no financieras contra las cuales se habrn de comparar
los resultados obtenidos.
3. Personal investiga las variaciones con respecto a los planes. Se pueden tomar acciones
correctivas.
4. Personal toma en cuenta la retroalimentacin del mercado, los cambios en las condiciones
generales y su propia experiencia, cuando empiezan a hacer planes para el siguiente periodo.
Presupuesto maestro. Expresa los planes operativos y financieros de la administracin para un periodo.
Es el documento funcional que se encuentra en la parte medular de este proceso. El presupuesto
maestro evoluciona a partir de las decisiones tanto operativas como financieras que toman los gerentes:
Decisiones operativas. Tratan acerca de la mejor forma en que se utilizan los recursos limitados
de una organizacin.
Decisiones de financiamiento. Tratan de cmo obtener los fondos para adquirir tales recursos.
EEFF presupuestados = EEFF proforma. Elaboracin de presupuestos = Fijacin de metas. Presupuesto =
Plan de Utilidades. Metas = Compromisos.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
a) Promueven la coordinacin y la comunicacin entre las subunidades.
Coordinacin. Engranar y equilibrar todos los aspectos de la produccin o el servicio para que
la empresa logre sus metas. Comunicacin. Hecho de asegurarse de que todos los empleados
entiendan los objetivos que se persiguen.
b) Brindan un marco de referencia para juzgar el desempeo y para facilitar el aprendizaje. Los
presupuestos permiten que los gerentes de una compaa midan el desempeo real contra el
desempeo que se predijo. El presupuesto de una compaa no debera ser el nico estndar de
comparacin que se utilice para evaluar el desempeo. Los presupuestos pueden superar 2
limitaciones que resultan del hecho de usar el desempeo histrico como una base para evaluar
los resultados reales:
1. Los resultados histricos incorporan errores pasados y un desempeo inferior al
estndar.
2. Se esperara que las condiciones futuras difieran de las del pasado.
c) Motivan a los gerentes y a otros empleados. Los trabajadores conciben como un fracaso
alcanzar cifras inferiores a las presupuestadas. La mayora de los empleados estn motivados
para trabajar de una forma ms intensa con la intencin de evitar el fracaso, que de lograr el
xito.
Desafos en la administracin de presupuestos
- El proceso de elaboracin de presupuestos incluye todos los niveles administrativos.
- El proceso de elaboracin de presupuestos requiere de mucho tiempo.
- Las ventajas de los sistemas de presupuestos superan sus costos.
- Los presupuestos no se tienen que administrar con rigidez.
DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO
Cobertura de tiempo de los presupuestos
Los presupuestos se desarrollan para un periodo establecido, el cual se suele dividir en subperiodos. El
motivo para la creacin de un presupuesto debera orientar al gerente en la eleccin del periodo para el
mismo. El periodo presupuestal ms usado es el anual, dividido en meses y trimestres. Este presupuesto
suele ser revisado durante el ao y puede ir siendo modificado conforme transcurren las operaciones.
Presupuesto mvil/continuo. Siempre est disponible para un periodo futuro especfico. Se crea
mediante la adicin continua de un mes, un trimestre o u n ao al periodo que acaba de terminar.
Pasos en la elaboracin de un presupuesto operativo
1. Identificar el problema y las incertidumbres
2. Obtener informacin
3. Realizar predicciones acerca del futuro
4. Tomar decisiones mediante la eleccin entre alterativas
5. Implementar la decisin, evaluar el desempeo y aprender
Las partes del presupuesto maestro incluyen las proyecciones financieras de todos los presupuestos
individuales para una compaa durante un periodo especfico.
Algunas compaas se basan principalmente en los resultados del pasado cuando desarrollan los
presupuestos; otras se basan en estudios de ingeniera detallados. La mayora de organizaciones tienen
un manual de presupuestos que contiene las instrucciones especficas de una compaa y la informacin
relevante para la elaboracin de presupuestos.
Paso 1: Preparar el presupuesto de ingresos.
- Es el punto de partida ya que el nivel de produccin, el de inventario y los costos, por lo general,
dependen del nivel pronosticado de ventas en unidades o en ingresos. El punto de inicio comn
es basar los ingresos en la demanda esperada. Factores que influyen en el pronstico de ventas:
volumen de ventas en periodos recientes, condiciones econmicas e industriales generales,
estudios de investigacin de mercados, polticas de fijacin de precios, publicidad y
promociones de ventas, competencia y polticas reguladoras.
- Se suele utilizar la administracin de las respuestas de los clientes (ARC) para recopilar la
informacin y tcnicas estadsticas y de regresin para las proyecciones.
Paso 2: Preparar el presupuesto de produccin (en unidades)
- El total de unidades de productos terminados que deber producirse depende de las ventas de
unidades presupuestadas y de los cambios esperados en las unid. de los niveles de inventarios.
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Paso 3: Preparar el presupuesto de consumo de MD y el presupuesto de compras de MD.
- El nmero de unidades que se van a producir (paso 2) es la clave para calcular el consumo de
materiales directos en cantidades y en dlares. Las cantidades de materiales directos usadas
dependen de la eficiencia con la cual se consuman los materiales para fabricar un producto.
- Lista de materiales. Identifica la manera en que se fabrica cada producto, especificando todos
los materiales, la secuencia con la cual se usan los materiales, la cantidad de materiales en cada
unidad terminada y los centros de trabajo donde se ejecutan las operaciones.
Paso 4: Preparacin del presupuesto del costo de la mano de obra directa.
- Estos costos dependen de las tasas salariales, de los mtodos de produccin, de las mejoras en
los procesos y en la eficiencia, as como de los planes de contratacin.
- Estndares de mano de obra: El tiempo que se permite por unidad de produccin.
Paso 5: Preparacin del presupuesto de costos indirectos de manufactura.
- Presupuesto basado en actividades (PBA). Se enfoca en el costo presupuestado de las
actividades necesarias para fabricar y vender bienes y servicios.
- Los gerentes identifican oportunidades para el mejoramiento del proceso y determinan los
costos indirectos presupuestados de las operaciones de manufactura en el departamento
operativo. Tambin determinan los recursos que necesitarn los dep. de apoyo. Por otro lado,
los gerentes del dpto. de apoyo planean los costos del personal y de los suministros que
necesitarn para brindar al departamento operativo los servicios de apoyo que requiera. Los
costos de los dptos. de apoyo se asignan como parte de los costos indirectos de las operaciones
de manufactura.
Paso 6: Preparacin del presupuesto de inventarios finales.
Paso 7: Preparacin del presupuesto del costo de los bienes vendidos.
Paso 8: Preparacin del presupuesto de costos que no son de manufactura. Incluye otras partes de la
cadena de valor como el diseo del producto, marketing y distribucin.
Paso 9: Preparacin del estado de resultados presupuestado.
La preparacin de presupuestos es una actividad interfuncional. Las estrategias de la alta gerencia para
el logro de las metas de ingresos y de las metas de utilidades operativas influyen en los costos planeados
para las diferentes funciones de la empresa dentro de la cadena de valor.
MODELOS DE PLANEACIN FINANCIERA Y ANLISIS DE SENSIBILIDAD
Los modelos de planeacin financiera son representaciones matemticas de las relaciones que hay entre
las actividades operativas, las actividades de financiamiento y otros factores que influyen en el
presupuesto maestro. Se utiliza bastante los sistemas de planeacin de los recursos empresariales (PRE).
Anlisis de sensibilidad. Tcnica de tipo qu sucedera si?, la cual examina la manera en que
cambiara un resultado si no se obtienen los datos originales predichos o si cambia un supuesto
fundamental. Este anlisis es muy til al incorporar tales interrelaciones dentro de las decisiones de
presupuestos que toman los gerentes. Cuando el xito o la viabilidad de un negocio dependen en gran
parte del logro de una o ms metas, los gerentes deberan actualizar con frecuencia sus presupuestos a
medida que se vaya resolviendo la incertidumbre.
PRESUPUESTOS Y CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD
La forma en que cada compaa estructure su propia organizacin determinar en forma significativa la
manera en que se coordinarn los esfuerzos de la compaa por lograr las metas planteadas.
Estructura de la organizacin y responsabilidad
Estructura de una organizacin. Arreglo de las lneas de responsabilidad dentro de la empresa.
Centro de responsabilidad. Una parte, segmento o subunidad de una organizacin, cuyo lder es
responsable por un conjunto especfico de actividades. 4 tipos: centro de costos, centro de
ingresos, centro de utilidades y centro de inversin.
Contabilidad por reas de responsabilidad. Sistema que mide los planes, presupuestos,
acciones y resultados reales de cada centro de responsabilidad.
Retroalimentacin
Cuando los presupuestos se basan en una contabilidad por reas de responsabilidad brindan una
retroalimentacin a la alta gerencia, acerca del desempeo en relacin con el presupuesto de diferentes
gerentes de centros de responsabilidad. Las diferencias entre las cantidades presupuestas y reales
(variaciones) ayudan a los gerentes a implementar y evaluar las estrategias en tres formas:
Advertencia oportuna. Las variaciones alertan oportunamente a los gerentes sobre los eventos
que no son evidentes de una manera fcil o inmediata. Se pueden tomar acciones correctivas.
Evaluacin del desempeo. Las variaciones motivan a los gerentes para sondear qu tan bueno
ha sido el desempeo de la compaa en la implementacin de sus estrategias.
Evaluacin de la estrategia. Las variaciones pueden indicar la presencia de estrategias
inefectivas.
Responsabilidad y nivel de control
Nivel de control. Grado de influencia que un gerente especfico tiene sobre los costos, los
ingresos o los aspectos relacionados por los cuales es responsable.
Costo controlable. Cualquier costo que est bsicamente sujeto a la influencia de un cierto
gerente de centro de responsabilidad durante un periodo determinado.
El nivel de control es difcil de precisar al menos por 2 razones:
1. Pocos costos estn claramente bajo la influencia exclusiva de un gerente.
2. En un periodo de tiempo de largo plazo, todos los costos quedarn bajo el control de alguien.
La contabilidad por reas de responsabilidad ayuda a los gerentes a enfocarse sobre todo en aquellos
individuos a quienes deben acudir para obtener informacin y no en aquellos a quienes deberan culpar.
ASPECTOS HUMANOS DEL PRESUPUESTO
Holgura presupuestal. Describe la prctica de subestimar los ingresos presupuestados o sobreestimar
los costos presupuestados, con la finalidad de que las metas presupuestadas se alcancen con mayor
facilidad.
- La holgura presupuestal brinda a los gerentes una proteccin contra circunstancias adversas e
inesperadas; sin embargo, tambin desorienta a la alta gerencia en trminos del verdadero
potencial de utilidades, lo cual conducira a una planeacin y aplicacin de recursos ineficiente,
as como a una coordinacin deficiente de las actividades en diferentes partes de la compaa.
- Muchas empresas usan los presupuestos para la evaluacin del desempeo; sin embargo, es
preferible que slo se utilicen para la planeacin.
Presupuestos Kaizen. Incorporan explcitamente en las cifras del presupuesto un mejoramiento
continuo anticipado durante el periodo presupuestal. Un aspecto significativo de estos presupuestos
son las sugerencias de la fuerza laboral. Tambin se aplican a actividades como la configuraciones de las
mquinas con la meta de reducir el tiempo y los costos de configuracin, o bien, a actividades de
distribucin con la meta de reducir sus costos.
PREPARACIN DE PRESUPUESTOS EN COMPAAS MULTINACIONALES
Deben considerarse aspectos como las variaciones del tipo de cambio (ajuste en cada periodo, uso de
opciones y futuros) y el contexto poltico, legal y econmico de los distintos pases.