Cap.

2 Las organizaciones y su entorno

Cambio estratgico: es un modo de reaccionar que implica modificar las
estrategias presentes, o no hacer nada, para responder a los cambios del
mercado o al crecimiento de la organizacin. Algunas estrategias consisten
en variar los precios, enfocarse en otros segmentos del mercado, cambiar el
giro del negocio, centrarse en una sola actividad productiva, etctera.
Fusin, adquisicin, alianza: estas respuestas consisten en unir organiza-
ciones que tienen el mismo tipo de actividades o no. Cuando se realiza
una fusin, dos. o ms empresas se funden para formar una nueva. Si se
efecta una adquisicin puede ocurrir que la empresa comprada deje de
existir y pase a formar parte de otra o que la compaa adquirida contine
su operacin como subsidiaria de la empresa compradora. Por su parte,
cuando se concreta una alianza estratgica, la empresa comienza una nueva
actividad junto con otra compaa, por diversas razones, como entrar en
nuevos mercados, expandir su presencia en los actuales, etctera.
Proyecto de la organizacin: sta es otra forma de responder a las condi-
ciones del entorno, directamente relacionada con el estado de incertidumbre,
que consiste en contar con algunas reglas bsicas, reglamentos, procedimien-
tos y normas de operacin (relaciones formales y reglas rgidas) o elaborar
un plan basado en escasas reglas, pocos procedimientos y normas operati-
vas (relaciones informales y reglas ms flexibles) para administrar la organi-
zacin.
Influencia directa: respuesta mediante la cual la organizacin inuye en su
entorno de diversas maneras, por ejemplo en las relaciones con los proveedo-
res (sociedades, contratos largos de suministro), en la decisin de fabricar los
productos que vende en el mercado, etc. Muchas de estas acciones afectarn
a los competidores. Por otra parte, pueden influir en sus usuarios por medio
de nuevas aplicaciones de sus productos, logro de nuevos clientes, o captu-
ra de clientes de los competidores de formas muy variadas. Asimismo pueden
modificar reglamentaciones y/o leyes por medio del cabildeo y negociacio-
nes, as como a travs de los sindicatos.
tica y responsabilidad social
Algunas personas sostienen que las empresas y sus administradores pueden ser
sumamente ticos y al mismo tiempo lucrativos. En un mundo en el que cada
vez hay ms competencia, local y global, por conseguir clientes, apuntalar las
expectativas de la sociedad puede ser benfico para todas las partes, a mediano
y largo plazos. Los consumidores recuerdan a las organizaciones o empresas que
no abusaron de ellos y a las que s lo hicieron.
La tica es necesaria en todos los niveles de las organizaciones desde la
cspide administrativa hasta los empleados operativos.
66
t i c a y r e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l
Uno de los mayores desafos de los administradores es realizar sus activida-
des de acuerdo con los cnones ticos, en la medida que alcanzan elevados nive-
les de desempeo econmico. En aos recientes se presta cada vez mayor atencin
a la tica de los negocios debido, en gran parte, a la cobertura (por parte de los
medios) de diversas acciones deshonestas.
La tica refleja la moral, las costumbres sociales aceptadas y las relaciones
humanas fundamentales, que pueden variar alrededor del mundo.
tica administrativa
Las caractersticas ticas que los administradores y otros empleados deben osten-
tar han adquirido importancia en los ltimos aos de la pasada dcada. Esta
preocupacin se debe a la atencin prestada por los accionistas a los efectos de
las decisiones tomadas por los administradores.
Todas las actividades de la organizacin deben estar regidas por principios
ticos, que sealan si el tipo de comportamiento observado es aceptable o no
lo es.
Los valores y las reglas indican cundo un comportamiento es aceptable y
cundo es incorrecto.
En un sentido ms amplio, la tica incluye:
Distincin entre hecho y creencia;
Definicin de elementos en trminos morales;
Aplicacin de principios morales a una situacin determinada.
Los principios morales son reglas generales del comportamiento aceptable,
que pretenden ser imparciales. Por lo tanto, tienen gran importancia para la socie-
dad y no pueden ser establecidos ni alterados por las decisiones o los poderes de
ciertas personas individualmente consideradas.
Los principios morales y los valores que stos representan son fundamentales
para la tica.
Lo que es considerado tico depende del nivel del sistema moral en el cual
se consideren las caractersticas ticas.
El comportamiento tico es una conducta aceptada como correcta o buena,
en el entorno del cdigo moral que lo rige.
67
La tica es un conjunto de valores y reglas que define las conductas como correctas
o incorrectas.
Cap. 2 Las organizaciones y su entorno
A lo largo de los aos, han sido identificadas cuatro visiones del comporta-
miento tico:
Visin utilitarista: considera que un comportamiento tico es aquel que
genera los mayores beneficios para un gran nmero de personas;
Visin individualista: sostiene que una conducta moral es aquella que exal-
ta los intereses personales, es decir, el respeto a la condicin del individuo,
a largo plazo;
Visin de los derechos morales: afirma que un comportamiento tico es
aquel que respeta y protege los derechos fundamentales de las personas;
Visin de justicia: considera que una conducta tica es aquella que trata a
las personas imparcialmente y con justicia, de acuerdo con reglas y normas
equitativas.
Dilemas ticos
La tica no prescribe. Ningn conjunto simple de reglas puede decir cmo debe-
mos comportarnos en un sentido moral o tico, en todas las situaciones.
Los cdigos de conducta cuando estn impresos son redactados como
polticas de las empresas y sirven de orientacin general para el comportamiento; sin
embargo, las interpretaciones de esos lineamientos varan de un individuo a otro.
Los cdigos, en realidad, significan una limitacin para la libertad de accin
y exigen su interpretacin, la cual puede provocar situaciones en las que aparecen
los dilemas ticos.
Existen situaciones que obligan a decidir por un curso de accin que, si bien
ofrece un posible beneficio para una persona, una organizacin o ambas, puede
ser considerado deshonesto. Se trata de situaciones en las que los actos deben ser
tomados con base en un consenso claro de lo que es correcto o incorrecto.
Las publicaciones ms frecuentes se refieren a la honestidad que debe cam-
pear en la publicidad y la propaganda, as como en la comunicacin con la alta
directiva, los clientes y los organismos gubernamentales, como uno de los prin-
cipales dilemas administrativos, adems de los conflictos que implica el hecho de
aceptar regalos especiales, entretenimientos o comisiones.
Muchas veces los administradores enfrentan presiones para que los subordi-
nados se dediquen a actividades no ticas, como firmar documentos falsos, mag-
nificar los errores de otros por inters propio, negociar con los amigos de los
dueos, etctera.
Estos obstculos en los negocios producen excusas que pretenden raciona-
lizar los comportamientos inmorales.
68
Los dilemas ticos son situaciones que se presentan cuando todos los cursos de accin
que tiene a su mano la persona que toma las decisiones son considerados inmorales.
tica y responsabilidad social
Las personas actan de modo deshonesto cuando, por ejemplo, pagan sobor-
nos, mienten acerca de otras personas, falsifican documentos y tratan de justificar
esta conducta por medio de cuatro excusas frecuentes:
a) Convencindose de que el comportamiento no es realmente ilegal;
b) Convencindose de que la conducta impugnada es, en verdad, lo mejor para
el inters de todos;
c) Convencindose de que nadie descubrir lo que hacen; y
d) Convencindose de que la organizacin encubrir tal comportamiento.
Por todo ello, es conveniente crear un cdigo de tica. Cuanto mayor sea
el nmero de empleados administrativos que tengan un comportamiento moral-
mente correcto, tanto mejor ser el desempeo de la organizacin.
Las empresas importantes divulgan sus cdigos de tica para orientar a su
personal y a la sociedad en general.
Factores que afectan la tica de la administracin
Es muy fcil determinar, en artculos, ensayos o libros, cules son los comporta-
mientos ticos y los que no lo son. No obstante, en la prctica, constantemente
los administradores se enfrentan al desafo de tener que escoger cursos de accin
ticos, en situaciones en las cuales las presiones pueden ser contradictorias y
considerables.
Los factores que exaltan la conciencia de la tica administrativa, que aparecen en
la figura 2.12, ayudan a entender el trato que recibe la tica en las organizaciones.
Administrador
Las experiencias personales y los conocimientos del administrador afectan la tica
de la administracin. Las influencias de la familia, los valores religiosos, las normas
y las necesidades personales, econmicas y de otro tipo, ayudan a determinar la
conducta tica en cualquier circunstancia.
Los administradores que no cuentan con un fuerte y coherente conjunto per-
sonal de valores ticos corren el riesgo de que sus decisiones varen de una situacin
a otra, en la medida que se esfuercen por maximizar sus intereses personales.
Los administradores que tienen una estructura tica slida, reglas persona-
les o estrategias morales para tomar decisiones, sern ms congruentes y confia-
bles, toda vez que escogern con base en un conjunto estable de normas ticas.
Organizacin
La organizacin es otro elemento cuya influencia es importante para lograr un
comportamiento tico de la administracin. El superior inmediato puede ejercer
un efecto relevante sobre la conducta de los empleados, pues todo lo que l solicita
y los actos que premia o sanciona afectan las decisiones y los actos del personal.
69
Cap. 2 Las organizaciones y su entorno
Administrador
Influencia de la familia
Valores religiosos
Estndares y necesidades personales
Comportamiento
administrativo tico
Figura 2.12 Factores que afectan la tica de la administracin. (Adaptado de Schermerhorn Jr., John, Management,
5a. ed., John Wiley, Nueva York, 1996).
Las expectativas y los apoyos proporcionados por los compaeros y las nor-
mas del grupo tienen, asimismo, un efecto similar en los empleados. Las polti-
cas formales y las reglas escritas, si bien no garantizan los resultados, son muy
importantes para establecer un clima tico en la organizacin, pues sustentan y
refuerzan su cultura, que puede tener una fuerte influencia en el comportamiento
tico de su personal.
Entorno externo
Las organizaciones operan dentro de un entorno externo compuesto por competi-
dores, leyes y reglamentos gubernamentales, as como por normas y valores socia-
les, entre otros factores. Las leyes interpretan los valores sociales y a partir de ello
definen los comportamientos adecuados de las organizaciones y de sus empleados.
Por su parte, los reglamentos ayudan al gobierno a vigilar dichas conductas y a
mantenerlas dentro de normas aceptables.
El nivel de competencia de una industria tambin establece un conjunto de
normas de comportamiento, para aquellas que desean prosperar ticamente.
Algunas veces las presiones de los competidores contribuyen a ampliar los
dilemas de los administradores sobre aspectos de la tica profesional.
Organizacin
Polticas, cdigos de conducta
Comportamiento de los supervisores
Comportamiento de los homlogos
Entorno externo
Reglamentos gubernamentales
Normas y valores de la sociedad
Clima tico de la organizacin
70
t i c a y r e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l 4f$"
Las organizaciones deben estar atentas a desarrollar una conducta tica; una
gran parte de ellas ha comenzado a establecer cdigos morales que deben ser
respetados por sus empleados, so pena, sin lugar a dudas, de quedar excluidos
de las actividades de las mismas.
Responsabilidad social
La responsabilidad social de la organizacin, o corporativa, s i g n i f i c a que t o d a s l a s
o r g a n i za c i o n e s e s t n o b l i g a d a s a a c t ua r d e mo d o que s i r va n t a n t o a l o s i n t e r e s e s p r o p i o s
c o mo a l o s o b je t i vo s d e l a s o c i e d a d .
Las organizaciones todava no tienen una postura definida y nica acerca de
la responsabilidad social, visiones contrastantes que se resumen en dos enfoques
principales:
a) Visin clsica: esta corriente afirma que la nica responsabilidad de la admi-
nistracin es conducir los negocios con un mximo de utilidad, enfoque
que se conoce como modelo del accionista (miembro del ambiente exter-
no que est directamente involucrado con la organizacin y es afectado por
los resultados de sus operaciones).
Los argumentos que sustentan este punto de vista, en contra de la
responsabilidad social corporativa (segn Milton Friedman, un respetado
economista estadounidense) son, bsicamente:
Menores utilidades;
Costos ms elevados;
Propsitos empresariales diluidos;
Demasiado poder social de las empresas.
b) Visin socioeconmica: esta perspectiva asegura que cualquier organizacin
se debe interesar por el bienestar social general y no slo por las utilidades
corporativas.
Los argumentos de esta visin, sustentada por Paul Samuelson (otro
respetado economista estadounidense), son:
Utilidades de largo plazo en los negocios;
Mejor imagen pblica de las empresas;
Las empresas pueden evitar que el gobierno imponga mayor cantidad de
reglamentos;
Las organizaciones tienen recursos;
Las organizaciones tienen una obligacin tica;
Las empresas deben ofrecer mejores condiciones a cada persona (y a
todas).
En la actualidad existen ciertas dudas de que la poblacin, como un todo,
espere que las empresas y las organizaciones acten con una genuina responsabi-
lidad social. En verdad, la demanda de necesidades sociales complejas y el clima
Cap. 2 Las organizaciones y su entorno
social, permiten suponer que aumentarn las expectativas de que las organizacio-
nes incorporen una cuota de mayor responsabilidad social a sus valores centrales
y actividades diarias.
Existen muchos campos de accin en los cuales las organizaciones y otros
tipos de empresas pueden cumplir con su responsabilidad social. Estas reas inclu-
yen el inters por la ecologa y la calidad del medio ambiente, as como por aten-
der las necesidades de la comunidad, las prcticas de empleo para las minoras,
las relaciones progresistas de trabajo y la ayuda a los empleados y la filantropa
corporativa general, entre otros aspectos.
Para saber cul es la actitud de la organizacin con respecto a la responsa-
bilidad social, se debe realizar, con regularidad, una auditora social que ponga de
manifiesto los recursos que la organizacin ha comprometido y el alcance de las
acciones que efecta en estos campos y otros del desempeo social.
Las organizaciones presentan diferentes grados de compromiso con las res-
ponsabilidades sociales, los cuales se manifiestan en el continuo de la responsa-
bilidad social, que abarca desde la estrategia obstruccionista en un extremo, hasta
la estrategia proactiva, en el otro, como muestra la figura 2.13:
A continuacin describimos cada una de estas estrategias.
Estrategia obstruccionista: evita la responsabilidad social y refleja prin-
cipalmente las prioridades econmicas de la organizacin, opuestas a las
demandas sociales;
Estrategia defensiva: procura proteger a la organizacin a travs de hacer lo
mnimo legalmente requerido para satisfacer las expectativas sociales;
Estrategia acomodaticia: acepta las responsabilidades sociales y trata de
satisfacer los criterios legales, econmicos y ticos que prevalecen, haciendo
lo mnimo estrictamente requerido;
La estrategia proactiva: cumple con todos los criterios del desempeo so-
cial, incluido el desempeo discrecional, con liderazgo e iniciativa sociales.
Figura 2.13 Continuo del comportamiento ante las responsabilidades sociales.
72
tica y r e s p o n s ab il id ad s o cial
En este nivel, el comportamiento organizacional previene los efectos sociales
adversos de las actividades econmicas de las empresas y, a veces, anticipa la
identificacin y la respuesta de los aspectos sociales emergentes.
Las estrategias del continuo del grado de compromiso de la organizacin
con sus responsabilidades sociales presentan las respuestas que mostramos en la
figura 2.14.
El gobierno y la responsabilidad social
Histricamente, de manera paulatina el gobierno ha aumentado su nivel de par-
ticipacin en la formacin de las organizaciones de la sociedad contempornea;
sin embargo, la relacin entre stas y el gobierno es de doble va, es decir, las
empresas tambin influyen sobre el gobierno.
El gobierno trata de estimular estas prcticas de responsabilidad social por
medio de canales directos e indirectos. Los primeros muchas veces se manifiestan
por medio de regulaciones, mientras que los segundos pueden asumir varias for-
mas, pero principalmente se presentan como polticas de tributacin.
Figura 2.14 Las estrategias de las organizaciones frente a las responsabilidades sociales.
73

Cap. 2 Las organizaciones y su entorno
Las regulaciones directas son las leyes y las reglas establecidas que determi-
nan lo que las organizaciones pueden o no hacer. Es decir, pueden ser establecidas
por organismos especiales que vigilan y controlan ciertos aspectos de la actividad
de la empresa.
Por su parte, las regulaciones indirectas representan la influencia que el
gobierno ejerce sobre la responsabilidad social de la organizacin por medio de
cdigos fiscales o tasas de incentivos, que son variables en funcin del comporta-
miento social de las empresas. (Las tasas de incentivos implican reducciones de
impuestos, gravmenes, etc., que el gobierno concede a las organizaciones por
determinadas conductas).
La figura 2.15 muestra la relacin de doble va entre el gobierno y las organi-
zaciones.
Las organizaciones influyen en el gobierno de diversas maneras, algunas de
las cuales describimos a continuacin:
Figura 2.15 Influencia recproca de los negocios y los gobiernos. (Adaptado de Griffin, Management, 6a. ed., Houghton
Mifflin, Boston, 1999, p. 119).
GOBIERNO
El gobierno Influye en los negocios
por medio de:
Leyes para proteger el medio ambiente
Leyes para proteger al consumidor
Cdigos fiscales
Leyes para proteger a los empleados
Los negocios influyen en el gobierno
por medio de:
Contactos personales y redes de trabajo
Cabildeo
Comits de accin poltica
Favores y otras influencias tcticas
EMPRESAS
74
Las regulaciones son tentativas para influir en las empresas mediante la sancin
de leyes y reglas que establecen cules actividades pueden ser realizadas, o no,
en los campos prescritos.
tica y responsabilidad social
Contactos personales: stos son los mtodos de influencia que desarrollan
los ejecutivos de las organizaciones, los lderes polticos y otras personas que
circulan por los mismos crculos sociales.
El ejecutivo de un negocio debe ser capaz de establecer, directamente, con-
tactos polticos, no obstante las leyes vigentes.
Cabildeo: este mtodo implica designar a personas o a grupos de ellas para
que representen formalmente a una organizacin o a un conjunto de stas
ante grupos polticos, con el objeto de influir en el gobierno. Los grupos de
cabildeo representan los intereses de las empresas ante el gobierno.
Comits de accin poltica: estos equipos son organizaciones especiales
creadas para solicitar fondos y distribuirlos entre los candidatos polticos.
Las aportaciones para las campaas de polticos pueden traer beneficios para
determinadas organizaciones.
Los favores y otras influencias constituyen tcticas para obtener apoyo. Si
bien estos mecanismos pueden ser legales, son blanco de muchas crticas.
Algunos tipos de favores no son considerados honestos ni ticos por la socie-
dad en general.
Diversidad en la fuerza de trabajo
En aos recientes, algunos aspectos sociales han ejercido un efecto sobre el estudio
y la aplicacin de la administracin y el comportamiento de las organizaciones.
Uno de estos aspectos es la diversidad en la fuerza de trabajo.
En la actualidad las organizaciones incrementan cada vez ms su nivel de
diversidad de muchos de sus factores.
Las cuatro razones principales que explican este aumento son:
Cambios demogrficos en la fuerza de trabajo, la cual incorpora talentos ms
diversificados;
Leyes y acciones legales que obligan a contratar sin discriminar;
Movimiento de globalizacin que exige aprender a tratar con otras costum-
bres y normas sociales;
Creciente conciencia de que las diferencias pueden mejorar la calidad de la
fuerza de trabajo.
75
Diversidad significa que existen diferencias en una o ms dimensiones importan-
tes, por ejemplo edad, religin, sexo o etnia, entre personas, grupos u organiza-
ciones.
C a p . 2 La s orga niza ciones y su entorno
La diversidad incluye todas las formas, obvias e inmediatas, en las cuales
difieren los individuos. Incluso un simple aspecto de ella, como sera una habi-
lidad fsica o una cualidad, contiene varias caractersticas que pueden afectar el
comportamiento individual o de los equipos.
Uno de los grandes desafos para administrar el comportamiento de las orga-
nizaciones radica en determinar cules hechos tienen efectos que cancelan opor-
tunidades y por ello generan un desperdicio y son contraproducentes, pues slo
reflejan que quienes dirigen toleran las diferencias pero no admiten la diversidad
como un recurso que aumenta el valor de la organizacin.
9
Otro desafo es brindar apoyo para que los individuos, los equipos y las
competencias de la organizacin se desarrollen incluido el aprendizaje, las acti-
tudes, las habilidades y los mtodos de intervencin para as valorar e incluir
la diversidad como fu ente de creatividad y fu erza.
Los investigadores Don Hellriegel, John Slocum Jr. y Richard Woodman cla-
sifican las diversidades en dos categoras: diversidades primarias y secundarias,
como muestra la figura 2.16.
Cada uno de los elementos que componen las categoras de las diversidades
debe ser tratado, de forma profu nda y especfica, en los campos adecuados de la
administracin y los recursos humanos.
Figura 2.16 Categoras de diversidades en la fuerza de trabajo. (Adaptado de Hellriegel, Slocum y Woodman,
Organizational Behavior, South-Western, Cincinnati, 2001, p. 13).
76
Tamao y ciclo de vida de las organizaciones
El consultor R. Roosevelt Thomas
10
seala algunos aspectos importantes para
valorar la diversidad, a saber:
Promover la conciencia y la aceptacin de las diferencias individuales;
Auxiliar a los empleados a comprender sus propios sentimientos y actitudes
respecto de las personas que son diferentes;
Explorar las formas en que las diferencias pueden ser transformadas en pun-
tos positivos en el entorno laboral;
Estrechar las relaciones de trabajo entre personas diferentes.
Tamao y ciclo de vida de las organizaciones
Las organizaciones son entidades de naturaleza dinmica, no son estticas ni estn
estancadas sino que crecen, se contraen y cambian a lo largo del tiempo. La pers-
pectiva del ciclo de vida de las organizaciones significa que stas se modifican,
en secuencia, a lo largo del tiempo, en funcin de su crecimiento, tamao, con-
diciones de cambio y madurez.
Tamao de las organizaciones
Quizs uno de los aspectos ms obvios que reconoce cualquier observador es el
tamao de la organizacin. Este inters cuantitativo va de la mano con el nmero
de publicaciones especializadas que presentan listas de las empresas, dentro de
distintas categoras, de mayor tamao y de ms rpido crecimiento.
El tamao de las empresas no es lo nico que interesa o preocupa al
pblico.
El crecimiento genera complejidad, pues, a medida que una organizacin
crece, sus operaciones y estructura adquieren caractersticas cada vez ms difciles
de administrar. As pues, un desafo para los gerentes es la tarea de equilibrar las
ventajas del tamao con la presencia de la complejidad.
Las organizaciones crecen por diversas razones, entre ellas:
Metas de la organizacin: el crecimiento es una meta de casi todas las
empresas, porque pueden producir ms y generar ms utilidades; adems,
les permite ofrecer una lnea ms completa de bienes o servicios;
Avance de los ejecutivos: el desarrollo es necesario para atraer y mantener a
administradores de calidad, porque las organizaciones que se expanden son
plazas emocionantes para trabajar, debido a los desafos y a las oportunidades
que ellas ofrecen para avanzar;
Salud econmica: muchos ejecutivos han descubierto que las empresas
deben crecer para mantener su saluda econmica; si se estancan y se sofo-
77