ndice

DG1/463-M
1. TOMANDO CONTACTO 1
2. NUESTRA PROTAGONISTA 3
2.1 SU CONTEXTO 3
2.2 LA INFORMACIN DE LA QUE DISPONE 4
2.3 SUS ARMAS: UN GRAN EQUIPO Y PORTER 5
3. PRIMER INTERROGANTE CONOZCO EL TERRENO EN QUE ME MUEVO? 6
4. SEGUNDO INTERROGANTE QU HACE FALTA PARA ENTRAR EN EL JUEGO? 14
5. TERCER INTERROGANTE PUEDO ENTRAR? Y UNA VEZ DENTRO, PUEDO SALIR? 15
6. CUARTO INTERROGANTE PUEDEN SUSTITUIRME O DESPLAZARME? 17
7. QUINTO INTERROGANTE QUIN TIENE PODER SOBRE MI? DE QUIN DEPENDO? 21
8. SEXTO INTERROGANTE CMO ES LA COMPETENCIA ACTUAL EN EL SECTOR? 23
9. LLEG LA HORA DE LA DECISIN FINAL 27
ANEXO 1 29
ANEXO 2 30
El sector de las videoconsolas:
una senda segura?
El sector de las videoconsolas:
una senda segura?
Original de los profesores David B. Allen y Arnaud Gorgeon del Instituto de Empresa, con la colaboracin de Robert N. Rakowitz en la recopilacin de datos
para el caso. Versin original del 20 de diciembre de 2003. Publicado por el Departamento de investigacin del Instituto de Empresa. Mara de Molina, 13.
28006 Madrid, Espaa. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.
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Documentacin distribuida bajo Licencia Creative Commons
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1. TOMANDO CONTACTO
Se acuerda de Pong, el primer videojuego de tenis para dos jugadores? Este juego, lanzado por Atari en 1974, fue
probablemente el primer videojuego con xito comercial.

Desde entonces, la industria de los videojuegos ha dado grandes pasos. Los juegos han alcanzado altos niveles de
complejidad y realismo. Adultos, adolescentes y nios se sumergen en mundos de fantasa que parecen no tener
lmites. No obstante, esto es slo el principio: esta industria joven y de rpido crecimiento registr en 2001 ms de
9,35 millones de dlares en ingresos. Interesante, no?
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En breves momentos, comenzaremos nuestro viaje al fascinante mundo de la industria de los videojuegos, pero slo
exploraremos una parte: centraremos nuestra atencin en el sector de las consolas de videojuegos.
Descubrir cmo funciona el sector, cules son los principales protagonistas, los papeles que desempean y lo que
hace falta para tener xito en l.
En su viaje contar con lo siguientes apoyos:
- Raquel, a quien conocer en breve. Usted debe seguirla en su camino, durante el que tendr que tomar
decisiones sobre el sector.
- Una herramienta muy til que debe ayudarle a analizar este sector: el modelo de las cinco fuerzas de
Porter.
Est listo? Pues... adelante!
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2. NUESTRA PROTAGONISTA
2.1 . SU CONTEXTO
Cuando su jefe, Enrique Daz, llam la semana pasada a la puerta de su despacho con una gran sonrisa, Raquel
supo que tena un trabajo para ella y que no iba a ser fcil.
Escchame, Raquel. Acabo de reunirme con gente de Narval Solutions Co., un fabricante taiwans de PC
porttiles. Quieren que hagamos un gran estudio para ellos, y creo que t debes dirigir una parte. Quieren que
exploremos varias posibilidades de diversificacin. Te he trado este artculo de BusinessMonth para que tomes
contacto con nuestro cliente. chale un vistazo.
Raquel ley el artculo de BusinessMonth rpidamente y mir a su jefe encogindose de hombros. Pantallas planas,
servidores, dispositivos de almacenamiento...
Ok, pero... qu quieres que haga?
Hay algo interesante que dice este artculo al final. Lo creas o no, tambin estn pensando introducirse en el
negocio de las videoconsolas.
El negocio de las videoconsolas?
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S, s que puede parecer una locura, pero los de Microsoft lo han hecho. Y si se quedan el tiempo suficiente, nadie
les recordar por sus aplicaciones de Windows, sino por sus soluciones de entretenimiento, no te parece? Tengo
que irme a una reunin. Encrgate, por favor, del estudio para Narval con tu equipo. Hemos de presentarlo en dos
semanas. Confo en ti. Nos vemos.
Raquel cogi un rotulador grande y escribi en la pizarra blanca de su oficina: Es atractivo el sector de las
videoconsolas?. Raquel empez a pensar: Esto me mantendr ocupada varias semanas... Veamos es
atractivo el sector de las videoconsolas?
2.2 . LA INFORMACIN DE LA QUE DISPONE
Narval Solutions Co. es un fabricante informtico de hardware con sede en Taiwan y altamente diversificado. Se
dedica al diseo, fabricacin, tratamiento y comercio de una gama completa de sistemas de ordenadores, incluidos
PC porttiles y de sobremesa, microprocesadores, microordenadores, disqueteras, tarjetas de expansin para PC,
terminales, impresoras, elementos perifricos, accesorios para PC, dispositivos electrnicos de comunicacin,
dispositivos de transferencia digital, dispositivos para videoconferencias, monitores LCD en color, etc.
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Narval Solutions Co. tambin est involucrada en la venta y entrega de servicios tcnicos para ordenadores y
dispositivos perifricos. Fabrica tambin sintonizadores digitales de satlite digital, cable y DSL. El grupo coopera a
largo plazo con marcas como Dell, HP, IBM, Gateway, Siemens y Sharp. Vase el Anexo 1, artculo del
BusinessMonth
2.3. SUS ARMAS: USTED, SU EQUIPO Y PORTER
Raquel contaba con un equipo de tres personas que, en una semana, haba abordado un estudio en profundidad del
mercado de los videojuegos y las videoconsolas. Raquel pensaba utilizarlo como base de su anlisis del sector.
Adems, cuenta con usted para tomar decisiones y para elaborar su informe final.
Asimismo, Raquel usara la plantilla de las cinco fuerzas de Michael Porter para organizar su trabajo. Dibuj los
cinco recuadros de memoria: competidores sectoriales, sustitutos, compradores, proveedores y nuevos
concurrentes en potencia. Tambin record que haba otro grupo importante que deba tener en cuenta: los
complementadores.
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3. PRIMER INTERROGANTE: CONOZCO EL TERRENO EN EL QUE ME MUEVO?
Raquel pens que su primera tarea deba ser la de pensar sobre el hardware. Se pregunt lo siguiente: qu
factores impiden o impediran a una persona comprar una videoconsola? La persona poda, por supuesto, participar
en actividades de ocio que no fueran videojuegos, pero, considerando que haba que satisfacer una necesidad de
entretenimiento interactivo, cmo satisfaran este deseo? Cules son los sustitutos de los que estamos
hablando? Piense en cuatro posibles sustitutos de una consola de videojuegos.
Posibles sustitutos. Cules podran ser los posibles sustitutos de la videoconsola?
1.
2.
3.
4.
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Raquel haba identificado a los sustitutos, pero tena que pensar en llevar la consola al mercado. Al echarse hacia
atrs en la silla empez a pensar: quin est exactamente implicado en fabricar una consola? Si lo hacemos, a
qu empresas vamos a tener que utilizar como proveedores?
Definir proveedores. Defina qu entiende por un proveedor en la industria de las videoconsolas
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Reflexionando sobre cmo convertir una videoconsola en un xito, Raquel empez a pensar sobre posibles
complementadores que aadiran valor a la futura videoconsola de Narval Solutions Co. Su equipo de trabajo le
haba elaborado un esquema de posibles aspectos que aadiran valor a la consola. Adems haba que intentar
concretar cul podra ser la relacin ideal con los complementadotes. Para empezar a analizar estos criterios,
Raquel abri una ficha que alimentara su anlisis final. Rellnela usted (marque con una x su respuesta).
El complementador ideal
Todos los
competidores
Algunos
competidores
Slo un
competidor
1 2 3
El valor aadido ofrecido por el complementador debe estar a
disposicin de...

Corto
plazo
Medio
plazo
Largo plazo
1 2 3
La relacin con el complementador debe
establecerse para el...

Insignificante Normal Muy importante
1 2 3
El valor aadido ofrecido al cliente,
y percibido por l mismo, debe ser...

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Raquel utiliz el esquema de su equipo para hacer una lista de los tipos de empresas que podan actuar como
complementadores. Quera saber qu tipo de empresa era el mejor candidato para actuar como un
complementador. Qu piensa usted al respecto? (Marque con una x su respuesta).
No es
candidato
Posible
candidato
Candidato
fuerte
Complementadores en potencia 1 2 3
Fabricantes de lectores de DVD y CD

Fabricantes de piezas electrnicas y chips

Proveedores de accesorios de consolas de videojuegos

Proveedores de acceso a Internet

Empresas de telefona mvil

Canales de televisin

Asociaciones deportivas profesionales

Estudios cinematogrficos

Editoriales de comics y dibujos animados

muy poco
atractivo
muy
atractivo
SU DECISIN 1 2 3 4 5
La disponibilidad de complementadores hace que el sector sea

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Raquel pensaba que tena ahora una mayor visin de quines podran ser todos los participantes en el sector de las
videoconsolas. Para conseguir los nombres de las empresas que necesitaba para rellenar la plantilla de las cinco
fuerzas, Raquel realiz un rpido aluvin de ideas (brainstorming) con su equipo. Escribi en su pizarra blanca todos
los nombres que se le ocurran de empresas relacionadas con el sector de las videoconsolas. Ahora slo era
cuestin de colocar los nombres en el recuadro adecuado. Utilizando la siguiente plantilla, arrastre y deje las
empresas en su puesto adecuado en el sector.
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Competidores
sectoriales
Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos
concurrentes
en potencia
Complementadores
Software PC Proveedores de
contenidos (cesin de
licencias)



Agenda electrnica
(PDA)
Proveedores de
tecnologa
Hardware


Telfono mvil
Proveedores de Internet



TVi



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Microsoft Adultos Electronic Arts IBM Philips Disney
Sony Adolescentes Activision Dell Toshiba AOL Time Warner
Nintendo Padres Eidos Hewlett Packard Fujitsu Bertelsman
Fabricantes de
componentes
electrnicos
ONO Sega Palm Vivendi Viacom
Fabricantes de lectores
de DVD y CD
Cablevision Infogrames Compaq Intel Terra
Siemens Va Digital Nokia Casio 3Com Wanadoo
Vodaphone Telefnica Ericsson
GLOSARIO DE TRMINOS
Competidores sectoriales. Raquel determin fcilmente que los competidores sectoriales en la actualidad eran las
nicas empresas implicadas activamente en la fabricacin y el marketing de videoconsolas.
Proveedores. Raquel not que los proveedores de la industria de las videoconsolas eran de dos tipos: proveedores
de contenidos y proveedores de hardware. Por una parte, los proveedores de contenidos son generalmente
desarrolladores y editoriales de software que suministran al fabricante los ttulos para sus distintos sistemas. Sin
estas firmas, las videoconsolas no tendran una cifra de negocios tan abultada, debido a una reducida oferta de
ttulos. Por otra parte, los proveedores de hardware son las empresas implicadas en suministrar a los fabricantes los
componentes necesarios para fabricar la videoconsola.
Compradores. Raquel pens en quines compraban las videoconsolas: los consumidores finales, excluyendo de
este grupo a los minoristas (Wal*Mart, Toys R Us, El Corte Ingls y FNAC) que se asociaban ms tpicamente con la
funcin de distribucin, y que no eran los compradores reales de las videoconsolas. Sin embargo, reconoca su
capacidad para ejercer presin en el sector.
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Nuevos concurrente en potencia. Raquel reflexion: si estaba trabajando en este proyecto de Narval Solutions
Co., las empresas similares a Narval Solutions Co. podran considerarse como nuevos concurrentes en potencia,
por lo que cualquier empresa del sector de la electrnica de consumo podra clasificarse como un nuevo
concurrente en potencia. Raquel tampoco exclua de esta clasificacin a las empresas proveedoras de contenidos.
Sustitutos. Raquel se dio cuenta de que el concepto de sustitutos cubra a empresas en distintas plataformas: el
PC, la agenda electrnica (PDA), el telfono mvil, la TVi, etc.
Complementadores. Raquel dividi a los complementadores segn estas funciones: proveedores de contenidos
(como cesionarios de licencias), proveedores de tecnologa y proveedores de servicios de Internet (ISP).
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4. SEGUNDO INTERROGANTE: QU HACE FALTA PARA ENTRAR EN EL JUEGO?
Raquel realiz una corta relacin de posibles criterios, y decidi sopesarlos analizando qu aspectos tendran ms
peso y seran ms decisivos para introducirse en el sector de las videoconsolas. Cuanto ms esencial fuera un
factor para introducirse en la industria, mayor peso le concedera. Piense y distribuya los criterios hacia el lugar que
considere oportuno (marque con una x su respuesta):
Menor
peso
Mayor
peso
1 2 3 4
Capacidad financiera

Presencia internacional

Acceso a una amplia red de distribucin

Fuerte reputacin/imagen de marca

Capacidad innovadora

Conocimiento del mercado local

Alianzas estratgicas

Experiencia sectorial relacionada

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5. TERCER INTERROGANTE: PUEDO ENTRAR Y UNA VEZ DENTRO PUEDO SALIR?
Abrumada, Raquel decidi concretar qu impedira a una empresa introducirse en el sector evaluando as el impacto
de las barreras de entrada en el sector de las videoconsolas. Cmo lo ve usted? (Marque con una x su respuesta).
Bajo Alto
BARRERAS DE ENTRADA
1 2 3 4 5
El grado de fidelidad de los clientes a una marca en particular es

La diferenciacin entre los productos competidores es

El acceso a los canales de distribucin es

Los costes de I+D son

Los primeros costes de marketing son

muy poco
atractivo
muy
atractivo
SU DECISIN 1 2 3 4 5
Desde la perspectiva de las barreras de entrada el sector es

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Ahora que Raquel tena clara la importancia de las barreras de entrada, quera analizar qu facilidad tendra Narval
Solutions Co. para abandonar el sector de las videoconsolas si no fuera rentable, evaluando as el impacto de las
barreras de salida. Cul es su opinin? (Marque con una x su respuesta).
Bajo Alto
BARRERAS DE SALIDA 1 2 3 4 5
Qu nivel de dificultad cree que tendr la competencia para
finalizar las relaciones estratgicas existentes?

Cmo piensa que es la especialidad de los activos de un
competidor sectorial?

Cmo cree que pueden ser los costes fijos que suponen el
abandonar el sector?

muy poco
atractivo
muy
atractivo
SU DECISIN 1 2 3 4 5
Desde la perspectiva de las barreras de salida el sector es

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6. CUARTO INTERROGANTE: PUEDEN SUSTITUIRME O DESPLAZARME?
Raquel pensaba analizar las plataformas alternativas. Decidi realizar una comparacin de la videoconsola con sus
sustitutos ahora y en el futuro. Por eso, con los datos que haba recopilado su equipo elabor los siguientes grficos,
con los que pretenda valorar cada plataforma en funcin de una serie de caractersticas que consideraba de inters
para los usuarios: complejidad del juego, ubicuidad, nmero de jugadores, duracin del juego, precio, versatilidad de
funciones, disponibilidad, etc.
GLOSARIO DE TRMINOS
Complejidad de los juegos. Cuanto ms potente sea la plataforma, ms complejos pueden ser los juegos.
Ubicuidad. Aqu medimos lo fcil que sea jugar en una plataforma en distintos sitios.
Nmero de jugadores. El nmero mximo de jugadores que la plataforma permite jugar con comodidad.
Duracin del juego. En algunas plataformas la duracin del juego es mayor; se juega durante ms tiempo que en
otros y permiten grabar partidas.
Precio. Algunas plataformas son ms asequibles que otras.
Versatilidad de funciones. Las plataformas pueden tener otras funciones a parte de los juegos.
Disponibilidad para jugar. Algunas plataformas pueden estar muy disponibles, pero utilizarlas para jugar puede
que no sea muy comn todava.
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Valoraciones de futuro
Raquel dirigi sus consideraciones al siguiente ciclo: qu aspecto tendra cada una de estas plataformas en tres
aos?, podra alguna de estas plataformas desbancar a la videoconsola de su trono en el sector de los
videojuegos?
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Raquel ya tena una idea de cada sustituto y de la amenaza que planteaban a la futura videoconsola. Lleg el
momento de decidir cmo estos posibles sustitutos afectaban al sector.
muy poco
atractivo
muy
atractivo
SU DECISIN 1 2 3 4 5
Desde la perspectiva de los sustitutos, el sector es

Pgina 21
7. QUINTO INTERROGANTE: QUIN TIENE PODER SOBRE M? DE QUIN DEPENDO?
Raquel pens evaluar primero a los compradores. Confeccion una lista de los criterios que consideraba que
determinaban el poder de negociacin de los compradores. Era cuestin de evaluar cada uno de ellos.
Bajo Medio Alto
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Importancia que los consumidores prestan a los siguientes factores a la hora de
comprar una consola
1 2 3 4 5
El precio es

La disponibilidad de juegos es

El rendimiento es

La marca es

La tendencia de los clientes a pasar de una consola a otra es

El poder de negociacin de los compradores es

muy poco
atractivo
muy
atractivo
SU DECISIN 1 2 3 4 5
Desde la perspectiva de los compradores, el sector es

Pgina 22
A continuacin, Raquel pas a pensar en los proveedores de los fabricantes de videoconsolas. Iban a poder influir
en los fabricantes de videoconsolas? Qu tipo de poder de negociacin tenan? Afectara esto a la decisin de
Narval Solutions Co. de entrar en el sector de las videoconsolas? Como proveedores, Raquel consideraba a todos,
tanto a los fabricantes de chips y de lectores de CD y DVD, como a los desarrolladores de software como Sega,
Activision y Electronic Arts.
Bajo Medio Alto
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
1 2 3 4 5
El nmero de los proveedores que representan la mayor parte de las ventas es

La amenaza de integracin hacia delante por parte de los proveedores es

La amenaza de integracin hacia atrs del sector es

La contribucin de los proveedores a la calidad del sector es

El coste total sectorial aportado por los proveedores es

La importancia del sector para la rentabilidad de los proveedores es

El poder de negociacin de los proveedores es

muy poco
atractivo
muy
atractivo
SU DECISIN 1 2 3 4 5
Desde la perspectiva del poder de negociacin de los proveedores, el sector es

Pgina 23
8. SEXTO INTERROGANTE: CMO ES LA COMPETENCIA ACTUAL EN EL SECTOR?
Raquel decidi primero analizar el efecto de la concentracin sectorial y despus el crecimiento del sector.
A continuacin, Raquel analizara rpidamente la actual oferta de productos del sector de las videoconsolas. Utiliz
una matriz para analizar la oferta de consolas conocidas en el mercado.
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GLOSARIO DE TRMINOS
Disponibilidad de juegos. Algunas plataformas tienen ms juegos disponibles que otras. Una razn sencilla es que
algunas plataformas llevan ms tiempo en el mercado.
Rendimiento de la plataforma. Aqu medimos la potencia bruta de la plataforma, la rapidez con la que procese la
informacin y muestre los grficos.
Precio. Algunas plataformas son ms asequibles que otras.
Pblico al que va dirigido (adultos, adolescentes o nios). A causa de la seleccin de juegos disponible,
algunas plataformas estn ms orientadas hacia un grupo de edad que otras. Marque el que considere en cada
ocasin.
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Tras su ltima reflexin con respecto a la semejanza de las consolas del mercado, Raquel se pregunt hasta qu
punto exactamente exista diversidad en los competidores del sector. Analcelo usted mismo.
DIVERSIDAD/RIVALIDAD SECTORIAL
Anlisis de la diversidad de los competidores segn los factores siguientes:
De varios
pases
De slo unos
pocos pases
1 2 3 4 5
Pas de origen
Los jugadores se
conocen bien
Los jugadores no
se conocen bien
1 2 3 4 5
Familiarizacin de los jugadores
Las empresas operan
en pocos mercados
Las empresas operan
globalmente
1 2 3 4 5
Operaciones internacionales
Las empresas llevan
mucho tiempo en el
sector
Las empresas llevan muy
poco tiempo en el sector
1 2 3 4 5
Duracin en el mercado
Los actores
comprenden muy bien el
negocio de los dems
Los actores no
comprenden muy bien el
negocio de los dems
1 2 3 4 5
Comprensin de los negocios de los dems
Completamente
imprevisibles
Totalmente previsibles
1 2 3 4 5
Generalmente, en este sector, las acciones de los competidores son

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Muy baja Muy intensa
1 2 3 4 5
Por tanto, es probable que la intensidad de la rivalidad sea
muy poco
atractivo
muy
atractivo
SU DECISIN 1 2 3 4 5
Desde la perspectiva de la intensidad de la rivalidad entre la
competencia, el sector es

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9. LLEG LA HORA DE LA DECISIN FINAL
Raquel tena que presentar en un informe al anlisis que haba realizado hasta el momento sobre el sector de las
videoconsolas. Como consultora, deba asesorar a los directivos de Narval Solutions Co. sobre qu era lo ms
conveniente para la compaa estratgicamente en su decisin de introducirse en el sector de las videoconsolas.
muy poco
atractivo
muy
atractivo
SU DECISIN 1 2 3 4 5
En general, el sector de las videoconsolas es

En este momento lleg la parte divertida del trabajo de Raquel. Hacia dnde llevara a Narval Solutions Co.?
Cmo aprovechara su posicionamiento para conseguir algn tipo de rentabilidad en este mercado que todava iba
a crecer significativamente? Primero, Raquel quiso ver quines eran los ganadores y los perdedores.
GANADORES Y PERDEDORES DEL SECTOR
A quin ve usted como ganador (ganadores) claro? A quin ve usted como perdedor (perdedores) claro?
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Raquel estaba preparada ahora para formular sus recomendaciones. El momento que esperaba desde haca casi
dos semanas haba llegado.
SU DECISIN
S NO
Entrar en el sector de las videoconsolas
Invertir en uno de los principales fabricantes de videoconsolas
Invertir en una de las principales editoras
Mantenerse al tanto del entorno y esperar una oportunidad mejor
Mantenerse alejado del sector
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ANEXO 1
El nuevo salto de Narval Solutions Co.
El fabricante informtico taiwans de marca privada tiene planes para ampliarse ms all de los porttiles
hacia las videoconsolas de juegos.
Lucas Narval
En sus orgenes, Narval Solutions Co. se centraba celosamente en la produccin de
ordenadores, especialmente PC porttiles. Como muchos otros fabricantes taiwaneses de
ordenadores, era un productor annimo de porttiles por contrato para algunas de las marcas
ms importantes del mundo.
No cabe duda de que Lucas Narval, un antiguo vendedor de calculadoras, ha tenido xito como
fabricante de ordenadores. El ao pasado, Narval Solutions Co. fabric el 16% de los porttiles
del mundo, diseando y fabricando mquinas para todas las grandes marcas. Y las expectativas para este nuevo
ao son tambin prometedoras.
Sin embargo, algunas filtraciones sealan que Lucas Narval no se conforma con ser el fabricante nmero uno de PC
porttiles. Quiere que su empresa sea productora de videoconsolas al nivel actual de la fabricacin de porttiles.
Para ello, Lucas Narval est pensando diversificar Narval Solutions Co. mediante la creacin de una nueva filial que
se dedique a producir consolas. Fuentes fidedignas han sealado que Narval Solutions Co. ha contratado una
consultora con Sounder Consulting cuyo objetivo es estudiar la conveniencia o no de que la compaa adopte esta
decisin.
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ANEXO 2: Ms o Game Over
INTRODUCCIN
Los videojuegos de consola fueron introducidos en el mercado de consumo masivo en los aos 70. Desde el
principio los consumidores fueron presa fcil de su encanto. La unin de la tecnologa con el entretenimiento ha
dado lugar a un aparato diseado como complemento del televisor: la videoconsola. El sector de los juegos de
videoconsola sigue creciendo, desde sus orgenes a niveles record, cifrando los ingresos de consolas y juegos en
ms de 9.350 millones de dlares en 2001 en EE.UU.
1
y en unos 20.000 millones de dlares en todo el mundo.
Como consecuencia, este fenmeno ha fascinado tanto al pblico como a los inversores que han visto en l
oportunidades empresariales y de inversin que rivalizan los resultados de la mayora de los ndices burstiles.
Los videojuegos ya no son como el Pong de Atari que fue lanzando en 1974, sino producciones sofisticadas cuyas
ventas, desarrollo y marketing alcanzan cifras multimillonarias en dlares. Los videojuegos han llegado a ser tan
influyentes que ya no son slo una extensin de argumentos y personajes cinematogrficos, sino que tambin los
engendran.
Frecuentemente se pasa por alto tanto el complejo paisaje como los interesantes matices de este sector, ya que
muchos lo consideran un juego de nios. La industria consiste de un reparto de actores que incluyen varias
empresas de desarrollo de software, casas editoriales de software, fabricantes de consolas,
distribuidores/minoristas, y finalmente el consumidor. Lo que hace tan intrigante el paisaje sectorial no es slo los
eslabones de su cadena de valor, sino la interrelacin de los mismos. El sector se caracteriza por una dinmica
sorprendente compuesta por redes y alianzas solapadas y situaciones en las que empresas asociadas pueden estar
alineadas con la competencia al mismo tiempo.
Pero, demos al pause por un momento, y repasemos el desarrollo del sector de los videojuegos. Primero, hablemos
de los actores protagonistas de esta industria.
1
NPD FunWorld, 2002
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LOS ACTORES PROTAGONISTAS DEL SECTOR
Cada uno de los actores del sector de los videojuegos desempea un papel clave en el xito de las consolas y los
distintos juegos. La industria es tan compleja que con frecuencia una sola firma puede tener ms de un cometido en
la cadena de valor.
1.1. Fabricantes de consolas
La videoconsola es el aparato que se utiliza para jugar un videojuego. En su interior consiste de una CPU (siglas
inglesas de central processing unit, o sea, unidad central de proceso) y una RAM (siglas inglesas de random access
memory, o sea, memoria de acceso selectivo). Las consolas se definen por tres caractersticas que denotan su
complejidad:
- anchura de datos: la anchura de los datos, medida en bits, permite la realizacin de complejos procesos en la
CPU
- velocidad del procesador: la velocidad de procesador, medida en megahercios, indica el nmero de procesos
que la unidad pueda realizar por segundo
- RAM: la RAM, medida en bytes, mide el nmero de procesos que pueden realizarse simultneamente.
Las videoconsolas se conectan a un televisor o una pantalla de ordenador y se controlan mediante joystick u otro
dispositivo de control. Se introducen los juegos en la consola mediante cartuchos de plstico o CD-ROM. Los
fabricantes de consolas incluyen empresas como Sony, Nintendo, Microsoft, y anteriormente Sega, Atari y otros.
En gran medida, la cadena de valor de las videoconsolas es parecida a la mayora de los procesos tradicionales de
fabricacin. Sin embargo, la mayora de las empresas se especializan tanto en investigacin y desarrollo como en
ventas y marketing, mientras que otros aspectos son externalizados total o parcialmente. De los procesos
parcialmente externalizados el ms vital es el desarrollo de contenidos.
El contenido es uno de los motores principales del xito o fracaso de una consola. Generalmente, los fabricantes de
consolas tienen desarrolladores internos para lanzar una docena de nuevos juegos para coincidir con la introduccin
de una nueva consola en el mercado.
La clave del xito de una consola, sin embargo, es convencer a las editoriales de software para que colaboren con
el fabricante en la fase de desarrollo, ofreciendo juegos exclusivos en la fecha de lanzamiento de la consola y
durante todo su ciclo vital. De hecho, este proceso es tan clave para los fabricantes de consolas que gran parte del
Pgina 32
fracaso de Atari a mediados de los 80 y posteriormente del fracaso de Real 3DO en 1994, puede atribuirse a
relaciones mal gestionadas con desarrolladores de juegos externos. Por tanto, el desarrollo de contenidos y la
gestin de la relacin son dos factores claves en el xito de un fabricante de videoconsolas.
El desarrollo del software para juegos supone un trabajo largo y costoso que puede tardar hasta 18 meses en dar
fruto y costar hasta 3 millones de dlares por ttulo
2
. No slo requiere enormes cantidades de tiempo y de inversin
de capital, sino que llevar los ttulos al mercado requiere la cooperacin de varias empresas entre s.
La cadena de valor del sector del software de videojuegos en su conjunto, puede involucrar a mltiples actores: el
concesionario de licencias (por ejemplo, la Liga Nacional de Ftbol americano, Lucas Films, etc.), el desarrollador de
videojuegos (por ejemplo, Electronic Arts, Activision, Id Software, Nintendo, Sony), la editorial de videojuegos (por
ejemplo, Microsoft, Nintendo, Sony, Electronic Arts, Activision, Eidos), y el fabricante de consolas (por ejemplo,
Microsoft, Nintendo, Sony).
1.2. Desarrolladores de videojuegos
Los desarrolladores de videojuegos son las empresas que realmente desarrollan el programa o el juego. Durante
los aos 80 este sector estaba en auge, dando lugar a un mercado fragmentado de pequeas casas de desarrollo
con aproximadamente 20 empleados cada una. Sin embargo, ha experimentado una creciente consolidacin,
debido al desarrollo de grandes editoriales que han comprado pequeas casas de desarrollo sucesivamente
(intentando reducir los costes asociados al desarrollo de los videojuegos).
Segn las estimaciones del sector, el tiempo necesario para el desarrollo y puesto en el mercado de un producto
puede ser de hasta tres aos, y puede costar hasta 7 millones de dlares desarrollar un videojuego orientado a
adultos.
3
Aunque parece que esto puede cambiar en el caso de la Xbox debido a su nueva base de programacin.
Microsoft, se prev que los costes de desarrollo se reduzcan bastante.
El coste del desarrollo y los posibles ingresos son dos factores que consideran detenidamente los desarrolladores
antes de aventurarse en el desarrollo de un nuevo juego. Ha comentado un desarrollador de videojuegos irlands:
"Siempre existe la posibilidad de la quiebra. Ahora la industria del videojuego es como la industria
cinematogrfica".
4
2
Durlacher Research, Ltd. The Standard Development Model. http://www.gamesinvestor.co.uk/Business_models/Development/development.htm
3
Bear Stearns. Interactive Entertainment: In-Home Entertainment Let the Games Begin! noviembre de 2001
4
Big risks in video-game world, The Irish Times. http://scripts.ireland.com/technology/showall.cfm?ID=2224
Pgina 33
El negocio de los videojuegos ha llegado a ser muy parecido a la industria cinematogrfica respecto al pago de
cnones (royalties) y el ciclo de ventas. Por ejemplo, en trminos cnones, las empresas independientes de
desarrollo slo registran beneficios si logran un objetivo concreto de ventas establecido o bien por la editorial o bien
por el fabricante de consolas. En cuanto al ciclo de ventas, tambin vemos que la mayor parte de las ventas de un
ttulo se realizan en un corto perodo de tiempo, normalmente en los dos o tres meses despus de su lanzamiento
5
.
Por tanto, al igual que con las pelculas cinematogrficas, las ventas inmediatas al lanzamiento son las claves del
xito.
Con todo esto esta claro que la capacidad de una empresa para lograr economas de escala y apalancar activos es
clave para determinar el xito de una empresa de desarrollo, y el camino ms viable es a travs de una relacin con
una editorial.
1.3. Editoriales de videojuegos
Las editoriales de videojuegos desempean un papel central en el sector. Estas empresas financian, fabrican y
distribuyen el contenido creado por los desarrolladores, de forma similar a lo que hacen sus semejantes en los
sectores tradicionales de los medios de comunicacin y de entretenimiento. Tradicionalmente, las editoriales han
aadido valor a los desarrolladores en estas reas, al situarse fuera de las competencias centrales de stos. Sin
embargo, dadas las necesidades de inversin de los desarrolladores y la creciente necesidad de aumentar su poder
de negociacin frente a los fabricantes de consolas, algunas editoriales han comprado algunas firmas de desarrollo,
convirtindose as en hbridos. As que una editorial hoy en da realiza casi todo el proceso; desde el desarrollo
hasta la distribucin de un nuevo ttulo. Veamos detenidamente el tipo de editoriales:
Editoriales internas. (Ttulos propios) De forma todava ms compleja, algunos fabricantes de consolas han
entrado en el rea de la edicin (es decir, Nintendo, Sony, Microsoft, y anteriormente Sega). El razonamiento de
la edicin interna es ofrecer al fabricante de consolas un cierto grado de control a la hora de establecer una masa
crtica para su plataforma, y as atraer el inters de editoriales externas en la misma, y desarrollar un pblico fiel
para los ttulos de gran aceptacin. Un buen ejemplo de esto es Nintendo que ha desarrollado los juegos de Super
Mario y Zelda, logrando no slo una alta penetracin entre los usuarios del sistema de entretenimiento de Nintendo,
5
Bear Stearns. Interactive Entertainment: In-Home Entertainment Let the Games Begin! noviembre de 2001
Pgina 34
sino un apalancamiento de los juegos como un factor de consideracin/motivacin en la decisin de compra o
actualizacin de parte de los consumidores
6
.
Editoriales externas. (Ttulos compartidos) Las editoriales externas ofrecen los mismos servicios que las internas.
Su autntica propuesta de valor es su capacidad para hacer de vnculo entre ms de 300 empresas desarrolladores
de software independientes, tres fabricantes de consolas, los distribuidores y los minoristas. Unos ejemplos de
estas empresas incluyen Electronic Arts, Activision, THQ, Take-Two Interactive, Infogames, y Eidos.
En trminos de la relacin de las editoriales con los fabricantes de consolas, las editoriales pueden actuar de
controlador de acceso, como benefactor o como representante de un conjunto fragmentado de recursos. Las
editoriales estn posicionadas para establecer relaciones de exclusividad con fabricantes de consolas para un solo
videojuego, o para ofrecer un juego en todas las consolas.
1.4. Distribuidores
Los distribuidores se incorporan normalmente en la funcin editorial. Esta parte de la cadena de valor se encarga
del transporte fsico de los juegos y de las consolas a los minoristas. Las empresas ms importantes que se
asocian con la distribucin son las grandes editoriales mismas, incluidas firmas como Electronic Arts, Activision, y
Nintendo. Si bien los mrgenes de este sector son pequeos, desde menos de un 1 por ciento hasta un 6 por ciento
del precio al por menor pues el segmento es muy competitivo.
7
La funcin ms importante de este segmento de la
cadena de valor es la colocacin. Las editoriales con gran poder de distribucin tienen la capacidad para conseguir
para sus ttulos una colocacin de primera en los minoristas, sea cual sea el canal de distribucin.
1.5. Minoristas
Se venden los productos de software y de hardware para videojuegos a travs de distintos canales, incluidos
comercializadores masivos, tiendas de juguetes y comercios especializados en juegos. Las ventas estn muy
concentradas: en el 2000, diez minoristas norteamericanos representaban ms del 75 por ciento de las ventas de
juegos. Los minoristas ms importantes incluyen Wal*Mart, Toys R Us, Electronics Boutique, Target, Best Buy,
CompUSA y Computer City. La actual lucha dentro del canal minorista para conseguir espacio en las estanteras y
en las mentes de los consumidores ha hecho cada vez ms difcil para las editoriales acceder al espacio de
estanteras necesario para vender sus productos. Las empresas ms grandes dominan la industria cada vez ms.
6
It's all in the game. The Christian Science Monitor. 16 de octubre de 2000, lunes.
7
Durlacher Research, Ltd. Distribution and Retail. http://www.gamesinvestor.co.uk/Business_models/Other/other.htm
Pgina 35
Internet tambin ha surgido como un nuevo canal de distribucin, en el que las editoriales utilizan sus sitios web
para vender sus productos directamente a los consumidores. Al principio tanto las editoriales como los minoristas
consideraban la venta por Internet como una manera eficaz para llegar a los consumidores que de otra forma no
encontraran un ttulo, en lugar de otro canal de venta. Sin embargo, dado que el pblico de videojuegos se solapa
con los tecnfilos de Internet, un cambio significativo de canal puede estar tramndose (de un canal de distribucin
a un lugar de juego). Por otra parte, este fenmeno puede verse contrarrestado por el hecho de que la mayora de
los juegos son comprados por personas de ms de 18 aos de edad normalmente por padres a favor de sus hijos
y estudios actuales revelan que los consumidores suelen querer ver la envoltura del juego antes de comprarlo,
especialmente durante la agitada temporada festiva.
8
.
El alquiler de videojuegos es otro canal para que los videojuegos entren en el hogar. Si bien los fabricantes de
consolas y los desarrolladores de juegos teman al principio que la surgimiento de este canal reducira las ventas de
juegos, pero parece que normalmente se compran los juegos despus de probarlos bien en casa de un amigo o
bien mediante alquiler.
8
NPD FunWorld, 2002
Pgina 36
CONSOLAS
El ciclo de ventas ms reciente de las videoconsolas comenz en 2000 con el lanzamiento de la PlayStation2 de
Sony, seguido ms tarde por la XBox de Microsoft y la GameCube de Nintendo en 2001. La mayora de las
consolas ofrecen caractersticas tcnicas similares y pueden funcionar como unidades multiuso
1.6. PlayStation2 de Sony
En base a los resultados anteriores de Sony con la PlayStation, la mayora de los jugadores saban que con Sony
se jugaba bien. Sony lanz la unidad PS2 en 2000, con mucho bombo y platillo. El lanzamiento en EEUU fue tan
esperado que se agotaron rpidamente las existencias. Varios analistas de marketing se preguntaban si Sony
impulsaba la demanda suavemente mediante la reduccin de la oferta.
La PS2 fue lanzada en 299 dlares y ofreca compatibilidad con los juegos de la PlayStation anterior. La PS2 fue la
primera de las nuevas consolas de 128 bits. Incorporando dos chips de procesamiento y un reproductor de DVD,
convirtindola en una unidad multifuncional. La conectividad de Internet la facilita un mdem de banda estrecha de
56k. Otras prestaciones incluyen conectividad USB y FireWire para posible desarrollo futuro.
1.7. La Xbox de Microsoft
Muchos se lo teman, pero finalmente lleg en 2001 el da de la entrada de Microsoft en el negocio de los
videojuegos. La XBox fue lanzada con un chip Pentium III, capaz de funcionar a la misma velocidad, si no mayor, a
la de la mayora de los PC del mercado. La XBox ofrece un reproductor de DVD, as como conectividad con Internet
y de red a travs de un mdem de banda ancha. Se lanz la XBox a un precio de 299 dlares.
Microsoft lanz su consola preparada para Internet con una campaa de marketing mundial cifrada en 500 millones
de dlares que lleg a recubrir de verde lugares como la Times Square de Nueva York. Actualmente existen planes
para permitir la conexin de los usuarios con otros servicios de Microsoft como MSN y zonas especiales de
bsqueda en Internet.
1.8. GameCube de Nintendo
Tras la mediocre N64, Nintendo decidi basarse en los elementos divertidos del videojuego. Como la nueva
generacin de consolas de la competencia, la GameCube es un aparato de 128-bits. Si bien no ofrece un
reproductor de DVD como sus competidores, si permite a los usuarios jugar ttulos de Game Boy Advance en la
unidad, ofreciendo a Nintendo la oportunidad de aumentar su cuota de cartera.
Pgina 37
Si consideramos las consolas que han sido lanzadas recientemente al mercado en este ciclo se puede resaltar una
serie de aspectos similares: tecnologa avanzada, dispositivos multifuncionales que permiten la reproduccin de
DVD y/o el acceso a Internet.
PERSPECTIVA SECTORIAL
Sin lugar a dudas, el sector de los videojuegos es muy lucrativo. Sin embargo, como en todos los sectores, ciertos
segmentos avanzan a grandes velocidades. Segn unas estimaciones independientes, se prev que el sector del
software para videojuegos en Norteamrica crezca de 4.300 millones de dlares hasta 9.100 millones de dlares en
2005, representando una tasa anual de crecimiento acumulada de un 16 por ciento. Respecto a las ventas de
software para juegos en PC en los Estados Unidos durante este mismo periodo, se prev una tasa anual de
crecimiento acumulada del 6 por ciento, desde 1,8 millones de dlares hasta 2,5 millones de dlares.
Se prev, sin embargo, que las ventas de hardware sigan un ritmo mucho ms lento de crecimiento, reflejando la
naturaleza cclica del sector. En este sentido se prev que las ventas de hardware lleguen a su punto mximo en
2002, el punto lgido del actual ciclo de videoconsolas, y que se vayan ralentizando hasta el fin del ciclo.
Globalmente, se prev que el mercado de Norteamrica en su conjunto vea una tasa anual de crecimiento
acumulado de un 5 por ciento en el perodo entre 2000 y 2005. Para demostrar todava ms la naturaleza cclica de
la industria, slo se tiene que comprobar la tasa anual de crecimiento acumulada para el perodo 2000 - 2003: un 31
por ciento.
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Figura 1. Previsin de crecimiento del sector de los videojuegos: software y hardware(20002005 en dlares
USA)
*TACA=Tasa Anual de Crecimiento Acumulada
Ventas software para videojuegos 2000 2001 2002E 2003E 2004E 2005E TACA*
Ventas de software para juegos en videoconsolas
de mesa y porttiles en Norteamrica 4.345 4.432 5.850 7.313 8.629 9.147 16%
Ventas de software para juegos en PC en
Norteamrica 1.865 1.958 2.105 2.263 2.399 2.519 6%
Total software para juegos en Norteamrica 6.210 6.390 7.955 9.576 11.028 11.665 13%
Ventas internacionales de software para juegos en
videoconsolas de mesa y porttiles 4.186 4.060 4.548 6.003 7.204 8.284 15%
Ventas internacionales de software para juegos en
PC 2.100 2.184 2.293 2.408 2.528 2.655 5%
Total software para juegos - internacional 6.286 6.244 6.841 8.411 9.732 10.939 12%
Ventas mundiales de software para juegos 12.496 12.635 14.796 17.986 20.759 22.604 13%
Ventas de hardware para juegos 2000 2001 2002 2003 2004 2005 CAGR
Hardware para juegos - Norteamrica 1.873 3.165 4.305 4.176 2.965 2.401 5%
Hardware para juegos - International 3.306 5.422 9.217 7.466 5.077 3.757 3%
Ventas mundiales de hardware 5.179 8.587 13.522 11.642 8.042 6.158 4%
Pgina 39
PRINCIPALES ACTORES DEL MERCADO
Esta seccin trata sobre algunos de los principales actores del sector de los videojuegos, examinando sus lneas de
negocios, su rentabilidad financiera, sus cuotas de mercado y sus estrategias respectivas.
Caso Sony
Fabricante de hardware
Editorial de software
Lnea de
negocio
Desarrollador de videojuegos
Rendimiento
financiero
Ao Ingresos % Ventas de juegos Ingresos por juegos (millones $)
2001 1.923 25% 481
2000 3.214 12% 386
1999 2.235 17% 380
1998 2.492 16% 399
1997 3.496 14% 489
1996 3.588
1995 4.432
1994 4.054
1993 3.623
1992 1.863
Estrategia Sony ha ganado la ltima edicin de la carrera de las videoconsolas, y muchos observadores
ansan ver si se pueden superar los resultados brillantes de la PlayStation2 en el prximo ciclo.
Hasta marzo de 2002, haba alrededor de 73 millones de unidades PlayStation instaladas en todo
el mundo. El juego como componente del negocio de Sony representa slo un 13 por ciento de
las ventas totales de 2002 o sea 7.004 millones de dlares.
Pgina 40
Sony es la segunda empresa electrnica del mundo, despus de Matsushita. Y tiene sus activos
posicionados en los segmentos de la cadena de valor como concesionario de licencias y
productor de software y de hardware.
La mayor parte del desarrollo de la PlayStation corresponde a la divisin Sony Computer
Entertainment (SCE), primer grupo que concibi la videoconsola como un dispositivo de
entretenimiento familiar integrado, ofreciendo un reproductor de DVD y acceso a Internet. Si bien
estas estrategias estaban presentes en la PS1, han llegado a cobrar gran importancia en la PS2,
y de hecho han cambiado la industria. Tambin en este sentido, Sony se ha esforzado por
establecer alianzas con proveedores de servicios de internet (ISP), y no ha intentando ir por
libre, en el desarrollo del juego en lnea; Sony ha anunciado una colaboracin multianual con
America Online (AOL), el proveedor de servicios de Internet nmero uno en EE.UU., permitiendo
que la unidad fuese una mquina de acceso a Internet sin ser un PC y teniendo a AOL como
proveedor nico.
Sony ha limitado la penetracin de su productos de alguna forma. La extraa arquitectura de la
PS2 no ha facilitado el desarrollo de juegos, en comparacin con la XBox o la GameCube. La
pregunta para el prximo ciclo es si Sony SCE puede seguir definiendo la industria sin levantar
un muro de normas privativas que retrase su desarrollo.
Pgina 41
Caso Nintendo
Fabricante de hardware
Editorial de software
Lnea de
negocio
Desarrollador de videojuegos
Rendimiento
financiero
Ao Ingresos Ingresos netos Mrgen neto de beneficios (millones de $)
2001
3.661 765 20,9%
2000
5.279 531 10,1%
1999
4,806 721 15,0%
1998
4.015 629 15,7%
1997
3.378 529 15,7%
1996
3.302 558 16,9%
1995
4,803 481 10,0%
1994
4.726 512 10,8%
1993
5.681 771 13,6%
1992
4.405 655 14,9%
Fuente: datos financieros de la empresa
Estrategia Nintendo fue un pionero en la industria de las videoconsolas. Recientemente, ha echado mano a
sus races frente al complejo desarrollo tecnolgico que ha alargado el tiempo necesario para
llevar un producto al mercado y ha aumentado los costes tanto de los juegos como de las
consolas. As pues, utilizando la experiencia de la N64 como modelo, se dise la GameCube
pensando en el usuario, resaltando los elementos de entretenimiento y diversin por encima de
los elementos tecnolgicamente avanzados, que tenan un impacto empresarial adverso.
Diferencindose marcadamente de sus competidores, Nintendo no considera el juego en red
Pgina 42
como la tendencia del futuro y por ello no va a lanzar mdems externos de conexin a Internet
con banda ancha hasta el verano y el otoo de 2002. Segn Nintendo: Vemos todava el
mercado de juego en lnea como un rea no confirmada y no tenemos previsto entrar en ella.
Los fabricantes de videoconsolas, incluidos nosotros, estamos volvindonos ms precavidos
respecto a la rentabilidad de los negocios de juegos en lnea. En realidad es un negocio caro.
9
Considerando otro de los puntos fuertes centrales de Nintendo, en 2001-2002 la empresa lanz
la Game Boy Advance (GBA. Esta nueva versin incorpora los atributos del anterior,jugar,
conectar, llevar, y permite jugar cuatro jugadores con un solo. Tambin, la GBA tambin ofrece
controles sensibles al movimiento, permitiendo al usuario sacudir o inclinar la unidad para
controlar el juego.
Nintendo concibe el canal de software como una herramienta de adquisicin. El nuevo Director
Ejecutivo, Satoru Iwata, sigue de cerca la creciente competencia en el sector de las
videoconsolas; Nintendo intenta conseguir que sus juegos sean tan buenos que los usuarios que
prueban un juego de Nintendo abandonen su viejo sistema a favor de una GameCube.
10
Tambin, Nintendo ir intentando vincular todava ms juegos de la GBA a la GameCubes, y se
rumorea que se ofrecern los personajes de Zelda y Super Mario Brothers en nuevos juegos.
9
Ando, Mariko. CBS MarketWatch. Nintendo GameCube to go online, but Pokemon maker cautious on online game business. 14 de mayo de 2002.
10
The New York Times. Nintendo President Focuses on Games. 6 de junio de 2002.
Pgina 43
Caso: Microsoft
Fabricante de hardware
Editorial de software
Lnea de
negocio
Desarrollador de videojuegos
Rendimiento
financiero Ao
Ingresos de software, servicios y aparatos
de consumo (en millones de $)
2001 1.954
2000 2.954
1999 3.954
1998 4.954
Fuente: Datos financieros de la empresa
Estrategia La entrada de Microsoft en el mercado de las videoconsolas con el lanzamiento en 2001/2 de la
XBox fue muy esperado. Muchos fabricantes de consolas se quejaban cuando se hacan
anuncios en 2000, temiendo que el gigante del software tendra un poder desproporcionado, y
extendera sus frecuentemente criticadas prcticas monopolsticas a un mercado de orientacin
oligopolstica.
La XBox se concibi pensando en el desarrollador y en el usuario; la unidad procesador de
software tena una orientacin ms de PC, y por tanto era ms fcil para los desarrolladores
adaptar sus juegos de PC a la nueva plataforma, y la XBox sale de fbrica con un reproductor de
DVD y el acceso a Internet incorporados. En anteriores consultas con desarrolladores de juegos,
Microsoft averigu que los juegos iban a impulsar las ventas de las consolas, y ha mostrado una
sensibilidad de la que parece que ha carecido Sony a la hora de descartar sus unidades de
proceso paralelo en las PS2, que dificulta la programacin para las mismas. Sin embargo,
algunos desarrolladores han sido ms cautos, desarrollando slo 2 o 3 ttulos para la XBox antes
Pgina 44
de que aumenten las ventas y justifiquen cualquier reasignacin de atencin y recursos.
La XBox refleja la estrategia ms amplia de Microsoft de aumentar su presencia en el hogar;
ofreciendo un lector de DVD, un disco duro de 8 GB, y una conectividad con Internet que permite
jugar en red. Esto se compagina con los intentos de parte de Microsoft de seguir promoviendo el
crecimiento de su proveedor de servicios de Internet, MSN, frente a AOL que sigue como nmero
uno del mercado. Adems, la Xbox, operado por un chip de Pentium III y una versin hecha a la
medida de Windows 2000, ser capaz de instalar software no slo de Xbox, lo que le convertir
en una plataforma de bsqueda en la Red y de correo electrnico.
Si bien, tcnicamente Microsoft est intentando llegar a la altura del resto de la competencia, su
capacidad para apalancar sus activos como MSN, y para ofrecer a los desarrolladores
facilidades para desarrollar y convertir sus juegos, le convierte en un mordisqueador de cuota de
mercado en este ciclo. No obstante, es en el prximo ciclo cuando Microsoft mostrar su
verdadera estrategia seguramente.
Pgina 45
Caso: Sega
Editorial de software
Desarrollador de videojuegos
Lnea de
negocio
**Abandon el negocio de hardware business en 2001 al retirar la Sega Dreamcast
Rendimiento
financiero
Ao Ingresos Ingresos netos Margen neto de beneficio ( millones de $ )
2001 1.923 -410 0%
2000 3.214 -406 0%
1999 2.235 -360 0%
1998 2.492 -268 0%
1997 3.496 16 0,5%
1996 3.588 39 1,1%
1995 4.432 59 1,3%
1994 4.054 109 2,7%
1993 3.623 268 7,4%
1992 $1,863 $94 5.0%
Fuente: datos financieros de la empresa
Estrategia Desde que abandon el mercado de las videoconsolas en 2001, Sega se ha embarcado en una
estrategia a medio plazo de convertirse en el proveedor de contenidos nmero 1 del mundo
11
en
el sector de los videojuegos, sea cual sea la plataforma.
Histricamente, Sega ha tenido buenos resultados basados en los desarrolladores internos de la
Dreamcast, especialmente en el desarrollo de ttulos deportivos. Ahora Sega pretende utilizar
estos desarrolladores internos para crear un software ms integrado con el juego interactivo en
11
Sega Corporation. Informe anual, 2001
Pgina 46
red, y desarrollar una fuerte presencia en unidades post-PC, como telfonos mviles y agendas
electrnicas (PDA). Aprovechndose del auge del juego en lnea y del legado del sistema
SegaNet, se rumorea que Sega est examinando un modelo de proveedor de servicios de
aplicacin en la distribucin de videojuegos, en que los usuarios pagan una tarifa para tener
acceso a un ttulo o una serie de ttulos de Sega sin realmente ser propietarios de ellos (es decir,
tener el derecho de acceso en lugar de tener fsicamente el bien).
Respecto a contenidos, Sega ha dado pasos para utilizar ms personajes de los dibujos
animados con el fin de conseguir el acceso a segmentos poco explotados (p. ej. nios
pequeos). Sin embargo, Sega seguir estructurando su desarrollo de software segn su actual
desglose: Conduccin, Juegos de rol, Tiro al blanco, y Deportes.
Pgina 47
Caso Electronic Arts
Editorial de software
Lnea de
negocio
Desarrollador de videojuegos
Rendimiento
Financiero
Ao Ingresos Ingresos netos Mrgen de beneficios neto (millones de $)
2002 1,725 102 5,9%
2001 1,322 -11 0,0%
2000 1,420 117 8,2%
1999 1,222 73 6,0%
1998 909 73 8,0%
1997 625 53 8,5%
1996 532 41 7,6%
1995 493 56 11,3%
1994 418 45 10,7%
1993 298 31 10,4%
Fuente: Datos financieros de la empresa
Estrategia Segn unos estudios recientes, Electronic Arts es la editorial nmero 3 de videojuegos en los
EE.UU. La mayor parte de su fuerza proviene de sus desarrolladores y su capacidad de
distribucin. Considerando su s ventas de 2002 hasta julio, el 58 por ciento de las ventas se
basaron en consolas, mientras que el 26 por ciento de las mismas representaron ttulos para PC.
En general, la estrategia de EA tiene cuatro objetivos: 1) Liderazgo en el mercado de los
videojuegos para consolas, 2) Liderazgo en el mercado de juegos para PC, 3) Liderazgo en el
mercado de juegos en lnea, y 4) llegar a ser la empresa nmero uno del sector de
entretenimiento respecto a fichajes de talento.
Pgina 48
EA realiza el desarrollo y la edicin internamente. Se ha dividido en EA Sports, EA Games, EA
Sports Big (deportes no tradicionales), y EA.com (juegos en lnea y Pogo.com). Algunos de los
ttulos de ms xito de EA en los ltimosl tiempos han sido la serie de la Liga nacional de ftbol
americano con John Madden, los Sims, y NASCAR.
EA ha anunciando recientemente un acuerdo con AOL para suministrar contenido y algunos
juegos al Canal de Juegos de AOL. Adicionalmente, el contenido de EA estar disponible en
otras propiedades de AOL TimeWarner como such ICQ, AIM, y Netscape. Para fomentar su
estrategia por Internet, EA ha comprado Pogo.com, uno de los principales destinos de juego para
nios y adolescentes (gratis, y ha creado a EA.com como destino de juego por suscripcin).
Se considera que la estrategia a largo plazo ser mantener el liderazgo en cada una de las
plataformas, y mayor retencin de personas con talento, en la que ya tienen una posicin
dominante en el mercado.
Pgina 49
Caso: Activision
Editorial de software
Lnea de
negocio
Desarrollador de videojuegos
Rentimiento
financiero
Ao Ingresos Ingresos netos Margen neto de beneficios (millones de $)
2002 786 52 6,6%
2001 620 21 3,3%
2000 572 -34 0,0%
1999 437 15 3,5%
1998 260 6 2,2%
1997 87 7 8,2%
1996 61 6 9,0%
1995 41 -2 0,0%
1994 27 -2 0,0%
1993 21 -1 0,0%
Fuente: datos financieros de la empresa
Estrategia Activision es la segunda editorial externa de videojuegos de los EE.UU., despus de EA. La
estrategia de Activision puede desglosarse en cinco elementos: 1) diversificacin global (gnero,
plataforma, regin), 2) desarrollo de marca y franquicias, 3) seleccin y desarrollo metodolgico
de productos y proyectos, 4) mayor rentabilidad, y 5) crecimiento a travs de alianzas y
adquisiciones.
Debido a la naturaleza cclica del mrgen neto de beneficios de Activision, en la que los puntos
ms bajos siguen aproximadamente a la introduccin de nuevos sistemas operativos y nuevas
videoconsolas (es decir, dinero perdido en actualizacin), su principal objetivo es controlar los
Pgina 50
costes mientras que aumente sus fuentes de recursos. Se ha vislumbrado parte de esta
estrategia en el tratamiento de Activision de relaciones con los cesionarios de licencias; Activision
ha forjado relaciones a largo plazo con firmas como Disney y Comics Marvel, dando como
resultado la produccin de juegos como as X-Men y Spiderman.
Segn informa la empresa, Activision alcanza el 75 por ciento de sus ingresos de la edicin de
juegos y el 25 por ciento de la distribucin. De los ingresos procedentes de la venta de juegos, la
mitad corresponde a juegos para consolas, la cuarta parte de juegos para PC y la cuarta parte
restante de juegos para porttil.
Activision parece estar feliz concentrando sus esfuerzos en juegos para PC y consolas, y ha
adoptado un enfoque conservador respecto a los juegos en lnea y post-PC. Ha tenido una
limitada actuacin en el rea de juegos en lnea, con un contrato de varios aos con Real
Networks que se compromete a distribuir los ttulos vendidos a travs de RealArcade.
Recientemente, Activision tambin ha llegado a un acuerdo con Nokia para llevar algunos de sus
ttulos en las consolas porttiles de este fabricante.
Pgina 51
Caso Vivendi Universal, S.A.
Editorial de software
Lnea de
negocio
Desarrollador de videojuegos
Rendimiento
financiero
Ao Ingresos Ingresos netos Margen neto de beneficios (millones de $)
2001 3,797 -- --
2000 3,333 325 9,7%
1999 3,346 -- --
1998 3,362 -- --
1997 8,632 228 2,6%
1996 9,366 193 2,1%
1995 9,091 181 2,0%
1994 7,073 175 2,5%
1993 5,904 120 2,0%
1992 5,098 149 2,9%
Fuente: Datos financieros de la empresa
Estrategia Vivendi Universal Publishing (VUP) funciona de forma similar a Sony ya que desarrolla y publica
juegos, apalancando propiedades que ya pertenecan a Universal, o por lo menos, as debe. Los
principales activos de Vivendi Universal Publishing incluyen tres casas de desarrollo: Blizzard
Entertainment (editores de la serie Diablo), Sierra Entertainment, y Universal Interactive.
Adems, el grupo tambin incluye Partner Publishing Group, el brazo distribuidor de VUP.
La mayora del trabajo de la empresa se dirige a las plataformas de PC y Macintosh, si bien, si
Vivendi Universal consigue poner su casa en orden como dador de licencias, podramos ver a la
VUP creando ms ttulos para consolas. Tambin, dadas las similitudes de la Xbox con el PC,
Pgina 52
VUP puede ser capaz de establecerse un poco ms firmemente en este sector.
TENDENCIAS DEMOGRFICAS
Segn las ltimas estadsticas, el 27% de todos los hogares de los EE.UU. tiene una videoconsola.
12
Si bien esta
cifra puede parecer relativamente baja, segn estimaciones, slo en los EE.UU. se compraron 225 millones de
videojuegos y consolas
13
en 2001. Adems, el ndice de venta de juegos por consola sigue siendo notable. Por
ejemplo en el caso de la PlayStation de Sony, se han vendido cien ttulos de videojuegos para cada videoconsola
comprada.
14
Con tantsimas ventas en manos de tan pocas personas, es importante que los actores del mercado
conozcan muy bien a sus clientes.
1.9. Lo que compran
Repasando los tipos de videojuegos comprados a lo largo del ao 2002, podemos observar que casi las dos
terceras partes de todas las compras de software estn orientados al pblico en general. Utilizando el estudio de
ESRB,
15
vemos que los clientes pueden seleccionar de entre aproximadamente nueve gneros diferentes a la hora
de comprar un videojuego. Pasando a los tipos de juegos comprados, vemos que las compras en la categora de
deportes (juegos de deportes y de carreras) han dominado las ventas unitarias en 2001, con casi un 40 por ciento
de las ventas de juegos
1.10. Quin compra?
La mayora de los compradores de videojuegos son adultos. Segn la IDSA, nueve de cada diez compradores de
software para videojuegos tienen 18 o ms aos.
16
Los padres desempean un papel vital en el proceso de compra
de los videojuegos. Del 10% de los compradores de videojuegos menores de 18 aos, el 86 por ciento obtuvieron el
consentimiento de sus padres antes de efectuar la compra. Por tanto, existe un proceso de comunicacin entre el
jugador en potencia (nio) y el comprador (padre/madre) en el proceso de la compra.
12
Mediamark Research, 2002
13
Interactive Digital Software Association. 2001 Game Industry Sales Data & Graphs. http://www.idsa.com/2001SalesData.html
14
Informe Anual de Sony, 2002.
15
Entertainment Software Ratings Board
16
Interactive Digital Software Association. Who Purchases Computer & Video Games? http://www.idsa.com/ ffbox6.html
Pgina 53
1.11. Quin juega?
"Sola ser el chico de la casa de al lado, pero el perfil del jugador actual no puede tipificarse con tanta facilidad.
Puede ser una ama de casa tomando un respiro entre idas y venidas con los hijos, un profesional que sube unos
niveles durante un vuelo transcontinental, chicos y chicas jvenes en competencia amistosa a la salida del colegio, e
incluso personas de la tercera edad, segn el Presidente de IDSA, Douglas Lowenstein
17
.
Si bien el segmento infantil/joven de menores de 18 aos de edad representa la mayora de los jugadores de
videojuegos en los EE.UU., ms de un tercio de todos los jugadores frecuentes tienen entre 18 y 35 aos.
Comparando el segmento de juego por ordenador con el de las videoconsolas, vemos que las videoconsolas son
ms utilizadas por nios y adultos mayores, debido a su localizacin en el hogar familiar. Es ms probable que se
juegue en el PC ms que en videoconsolas en entornos donde los nios no estn presentes como hogares
formados por adultos o en el trabajo. Las videoconsolas por otra parte, han entrado a formar parte del equipamiento
de entretenimiento del hogar y son utilizadas por distintos miembros del mismo.
Con respecto a los jugadores frecuentes, casi un 60 % de stos juegan con amigos, el 33 % juegan con hermanos y
un 25% juega con su cnyuge y/o padres.
Sin ser ninguna sorpresa para casi nadie, existe una importante diferencia segn el sexo de los jugadores de
videojuegos. Segn Peter D. Hart Research Associates, el 57 % de los jugadores de videojuegos son varones.
Este desequilibrio entre hombres y mujeres, si bien algo ms ajustado en Internet, ha tenido un impacto significativo
en la programacin y el marketing de videojuegos. En este sentido, los personajes humanos femeninos slo
representan un 17 por ciento del total de los personajes de los videojuegos
18
. De los 874 personajes controlados en
un estudio reciente, 635 (el 73%) eran hombres y slo 107 (el 12 %) eran mujeres. Los jugadores tienen ms
probabilidad de tener la oportunidad de jugar con un personaje no humano que con una mujer.
17
Prima Games. Sixty Percent of All Americans Play Video Games. http://www.primagames.com/news/article/1286/
18
Children Now. Fair Play? Violence, Gender & Race in Video Games. December 2001 http://www.childrennow.org/media/video-games/2001/
Pgina 54
HACIA DNDE SE DIRIGE EL SECTOR?
La industria de los videojuegos ha visto coincidir una serie de tendencias con su crecimiento explosivo.
Histricamente, el sector ha sido un mercado altamente cclico girando en torno al lanzamiento de nuevas
tecnologas de consolas cada cinco aos aproximadamente. Al mismo tiempo, hemos visto tambin la primaca del
software (juegos) en el marketing de las videoconsolas. Ms recientemente, hemos empezado a ver tendencias
tanto de convergencia como de penetracin por parte del ordenador dos nuevas tendencias que tendrn que
afectar las establecidas hasta ahora.
1.12. El ciclo quinquenal
La industria de los videojuegos para plataformas no-PC ha sido definida por un ciclo quinquenal centrado en torno al
lanzamiento de nuevos sistemas: el ciclo de vida general del producto (consola). Los anteriores ciclos se
representan en los perodos: de 1990 a 1995 (8/16 bit), 1996 a 2000 (32/64 bit), y 2001 a 2005 (64 bit/128 bit). El
ciclo de vida de la videoconsola se ve afectado principalmente por el tiempo necesario para investigar y desarrollar
las nuevas tecnologas y llevarlas al mercado.
Por muy estable y previsible que sea el ciclo sectorial, lo principal que hay que observar es su efecto sobre el
comportamiento de los principales actores sectoriales y clientes. Pues sabiendo que estn al final de un ciclo de
consolas, las editoriales y los programadores ralentizan su nueva produccin sabiendo que quedar obsoleta,
centrndose en cambio, en actualizar viejos ttulos orientados hacia las nuevas posibles normas de desarrollo
tcnico. Instintivamente muchos clientes retrasan la compra de nuevas consolas o juegos, sabiendo que slo falta
un ao para que salga un nuevo sistema en el mercado. Por tanto, no debe sorprender que en los dos ltimos
ciclos las tasas de crecimiento del sector han variado desde un pico del 42% hasta un valle de un 19% negativo.
19

Por tanto, dadas las reglas del sector que han sido fijadas y observadas por los fabricantes de videoconsolas, hasta
la fecha el comportamiento de los actores y los consumidores por igual ha seguido un calendario fijado por los
fabricantes.
1.13. El contenido es el rey
Por otra parte se ha dado el caso de que algn juego con gran xito de ventas exclusivo para una sola plataforma,
ha actuado entre los clientes como mecanismo de adquisicin de consolas, y de hecho ha convertido la ecuacin en
19
Desdner Kleinwort Benson. Video Games Market. 2000.
Pgina 55
una situacin en la que ganan tanto la editorial del juego como el fabricante de la consola. Centrndose en las
editoriales y los desarrolladores de juegos un claro ejemplo de este fenmeno es el xito de Nintendo con la serie
Mario Bros.
Normalmente, los jugadores ms acrrimos compran un sistema creyendo que los principales ttulos estarn
disponibles o bien exclusivamente o bien ms rpidamente en el sistema escogido.
20
Por otra parte tambin se
observa el hecho de que la DreamCast de Sega (hasta su abandono del mercado a finales de 2001) concentraba el
segmento de deportes, vinculando as un cierto tipo de consumidor a su sistema de consola. Segn un estudio de
consumo realizado por Jupiter Research, el 44% de los propietarios de videoconsolas ha indicado que la seleccin y
la exclusividad de los juegos era el segundo factor ms importante en determinar su decisin de comprar una nueva
consola, despus del precio.
21
1.14. Convergencia
Considerando la ltima generacin de consolas, hemos notado una tendencia marcada hacia la convergencia del
aparato. Con esto queremos decir que la videoconsola ha llegado a ser ms que una simple unidad de juego. Las
actuales consolas de tercera generacin ofrecen reproductores de DVD as como conexin a Internet para el juego
con mltiples jugadores. Las especulaciones sobre futuros desarrollos incluyen la posibilidad de grabar programas
de televisin a un disco duro (similar al TiVo de Microsoft), de crear DVD y tambin de actuar como dispositivo
primario de acceso a Internet para hogares sin PC.
No obstante los ofrecimientos, las tendencias hacia la convergencia de un fabricante han sido imitadas por la
competencia ltimamente, y slo son el adorno de la tarta. Slo se utilizan para convencer a los padres o a las
parejas de que no ser utilizada slo para videojuegos.
22
Como prueba de ello, las tres videoconsolas actualmente
en el mercado ofrecen un lector de DVD y un mdem interno para conectar a Internet.
20
Pidgeon, Billy. Senior Analyst, Jupiter Research. Multiple interviews, verano de 2002.
21
Jupiter Research. Connected Consoles. diciembre de 2001
22
Pidgeon, Billy. Senior Analyst, Jupiter Research. Multiple interviews, verano de 2002.
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1.15. La omnipresencia de la informtica
Se encuentran videojuegos a bordo de aviones, en Internet, en el telfono mvil y en agendas electrnicas
personales (PDA). Se desarrollan para cada plataforma de hardware en concreto, sea un PC, una consola, un
telfono mvil o una PDA.
Un estudio ha encontrado que el 32% de los norteamericanos juegan en sistemas porttiles, que el 5% juegan en
sus PDA, y que el 11% juegan en sus telfonos mviles
23
. El videojuego se est convirtiendo en un elemento cada
vez ms multiplataforma, ofrecindoles a las editoriales y a los desarrolladores ms puntos de contacto con los
consumidores y, por tanto, ms oportunidades de ingresos.
Si bien los dispositivos se han ido fragmentando, esto representa un reto emergente a la videoconsola, ya que
algunos usuarios podran abandonarla por otras mquinas y nuevos avances tecnolgicos. La omnipresencia de la
informtica eleva significativamente el nivel de riesgo planteado por los sustitutos a las videoconsolas.
23
Interactive Digital Software Association. Annual Consumer Survey. 2001.
Pgina 57
MQUINAS QUE NO SON CONSOLAS
Dado el desarrollo de la tecnologa, la videoconsola ha de mantener un pulso con potenciales plataformas que le
pueden suponer una amenaza. Estas plataformas incluyen los PC, Internet, y las unidades mviles (PDA y
telfonos mviles).
1.16. Jugar en el PC
Desde principios de los 90, los videojuegos para PC han supuesto la mayor amenaza a las videoconsolas. Si bien
las videoconsolas se han introducido en ms de la cuarta parte de los hogares norteamericanos,
24
los PC han
llegado a casi dos tercio de estos.
25
Este desequilibrio absoluto representa una amenaza a los fabricantes de
videoconsolas, ya que con una simple inversin de 50 dlares en la compra de un videojuego el PC puede
convertirse en una mquina de juego.
Las principales diferencias entre los videojuegos para PC y para videoconsola son la velocidad y el control: las
videoconsolas estn diseadas para las aplicaciones de los videojuegos y han desarrollado controles ms idneos
para este cometido (p.ej. el pad/joystick de la videoconsola es ms fcil de utilizar que el ratn y el teclado de un
PC).
Otro factor a considerar es el precio y la posibilidad de actualizar. Si bien es baja la inversin necesaria para
convertir un PC en una plataforma de juego, la capacidad para actualizar dicha plataforma disminuye. Adems el PC
queda cautivo respecto a las necesidades ms importantes como son la productividad y el acceso a Internet..
1.17. Jugar en Internet
Hasta la fecha, los juegos en Internet se han centrado en torno al PC. Por tanto, el pblico total de juego por
Internet es de hecho un subconjunto del pblico del PC y del pblico con conexin a Internet
En 2001, la poblacin de los EE.UU. con conexin de Internet representaba el 58% de los hogares norteamericanos,
mientras que slo el 45% de los usuarios de Internet haba utilizado videojuegos en lnea.
26

24
Mediamark Research, 2002
25
Jupiter Research. Jupiter Internet Population Model, October 2001. US only
26
Jupiter Research. Jupiter Internet Population Model, October 2001. US only & Jupiter Internet Games Model, noviembre de 2001. Slo EE.UU.
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Este segmento esta muy poco desarrollado como oportunidad empresarial, y se ha basado principalmente en la
tecnologa Java. Sin embargo, algunos actores en el mundo del software en lnea como EA.com de Electronic Arts
y RealArcade de Real Networks han empezado a desarrollar juegos slo en lnea como forma de contenido.
Hasta ahora, los juegos por Internet han significado aadir la capacidad de jugar en lnea a juegos tradicionales de
PC (de CD ROM), o juegos por buscador. No obstante, estos dos tipos de juego por Internet dependen todava del
PC. Conforme se incorporen ms aparatos, como las videoconsolas y los telfonos mviles con acceso a Internet,
es probable que el juego en lnea implique el uso de dispositivos no dependientes del PC.
1.18. Jugar en unidades mviles
El segmento emergente del juego mvil incluye las agendas electrnicas (PDA) y los telfonos mviles.
Telfonos. Ms de la mitad (el 52%) de la poblacin de los EE.UU. tiene un telfono mvil, segn un estudio
reciente de Jupiter Research.
27
Data Monitor pronostic que 198 millones de personas en Europa occidental y
Amrica estaran jugando con sus telfonos para 2004. Histricamente, el juego en el mvil se ha basado en
normas WAP/CDMA
28
, pero los fabricantes y los operadores se han ido diseando sistemas para funcionar con
plataformas centradas en Java como iMode (un lenguaje de programacin similar al Java y desarrollado por el NTT
DoCoMo de Japn para sistemas basados en GSM).
Agendas electrnicas (PDAs). Segn estimaciones recientes, slo un 5% de la poblacin de los EE.UU. tiene una
agenda electrnica (PDA), y alcanzar slo un 12 % en 2006.
29
Se prev que este segmento siga siendo altamente
minoritario debido al funcionamiento de los aparatos y sus precios prohibitivos. Por tanto, el desarrollo de
videojuegos para PDA ser una prioridad baja para las editoriales ms grandes. Actualmente el desarrollo se cede a
desarrolladores ms pequeos orientados a la PDA, con alguna editorial que se involucre en la distribucin.
27
Jupiter Research. Jupiter Wireless Model, abril 2002.
28
WAP, Wireless Access Protocol (protocolo de acceso inalmbrico), es un lenguaje de programacin que ha sido desarrollado para los telfonos mviles,
buscapersonas y otros dispositivos autnomos para permitir un acceso seguro a contenido de la web que ha sido desarrollado especficamente para estos
aparatos. CDMA, code-division multiple access (accso mltiple por divisin de cdigo), es el mtodo actual de transmisin de datos y de voz de los
telfonos mviles de los EE.UU. Las diferencias en la estructura de los paquetes y en las frecuencias operativas son las principales diferencias entre el
CDMA y el GSM.
29
Jupiter Research. Jupiter Wireless Model, abril 2002.
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1.19. Televisin interactiva
La incapacidad de la televisin interactiva (TVi) de penetrar el mercado de consumo y de difusin televisiva de los
Estados Unidos ha socavado las perspectivas del juego por TVi. Este segmento requiere un desarrollo por parte de
los difusores, adelantos en el hardware y la aceptacin de parte del consumidor. Muchas personas opinan que ste
ser el segmento de menor crecimiento, con tasas de penetracin previstas por debajo de un 20% para el 2005.
30
No obstante, canales como ABC y Comedy Central en los EE.UU. han creado juegos para acompaar
acontecimientos deportivos y programas de televisin como 50 X 15: Quin quiere ser un millonario?. Las
cadenas de televisin han notado un mayor xito en juegos en lnea asociados con programas de televisin. Europa
tiene un mayor desarrollo en este rea dado que el teletexto se ha utilizado durante un tiempo largo.
30
Jupiter Research. Waiting for Critical Mass. marzo 2001.
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AADIENDO VALOR
En los ltimos aos una serie de empresas han ido tomando importancia en el desarrollo de los videojuegos. En
gran medida, estas empresas se han implicado en la distribucin o la promocin de los videojuegos. Son entidades
que pueden aadir valor al desarrollo de un proceso, dotando a la nueva alianza con una ventaja competitiva sobre
el resto del mercado. Hablemos de ellas:
1.20. Proveedor de contenidos
Los proveedores de contenidos incluyen las asociaciones de deportes profesionales, los estudios cinematogrficos,
las cadenas de televisin, las editoriales de comics y otros parecidos. El establecimiento de un acuerdo multianual o
exclusivo con un desarrollador, editorial o fabricante de consolas puede alterar enormemente el paisaje competitivo
y las reglas del juego en el sector. Actualmente, se paga un canon al cesionario de una licencia a cambio de los
derechos de utilizar ciertas marcas registradas..
1.21. Proveedor de tecnologa
Una alianza con un proveedor de tecnologa, tal como un fabricante de chips o un conector de banda ancha,
beneficiara con toda probabilidad slo al fabricante de las videoconsolas. Esto permitira al fabricante extender su
red, alinear sus objetivos competitivos, e impedir a los dems competidores el acceso a nuevas tecnologas. Por
otra parte, en cuanto a los dispositivos mviles, las editoriales de software podran aliarse con los fabricantes para
preinstalar su software en ciertas unidades.
1.22. Proveedores de servicios de acceso
Proveedor de servicios de Internet. Los juegos en conexin con Internet sin duda jugarn un papel importante en
el futuro de las videoconsolas. Al llegar la penetracin de Internet a un punto de saturacin, la alianza de una
consola con un proveedor de acceso podra hasta iniciar un cambio si el proveedor de servicios de Internet fuese
capaz de formular un paquete que incluyera PC por banda ancha y acceso de videoconsola por un precio nico. La
capacidad de un fabricante de consolas de lograr un acuerdo de este tipo podra verse limitado por el poder de las
editoriales. Las tendencias recientes demuestran que tanto los fabricantes de consolas como las editoriales estn
compitiendo como rivales para controlar este respecto.
Cadena de emisin televisiva. Se prev que tanto las editoriales como los fabricantes de consolas intenten
acercarse a las emisoras de programacin por cable. El establecimiento de acuerdos entre operadores, cadenas y
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protagonistas del sector de los videojuegos podran desencadenar una experiencia de entretenimiento y
comunicacin sin parangn en cuestin de una dcada.
Operadores de telefona mvil. Como en el caso de los proveedores de servicios por Internet, los operadores de
telefona mvil (como Sprint PCS, Verizon, Telefnica MoviStar, y Orange) pueden desempear un papel
significativo en decidir los juegos que puedan tener a su disposicin sus suscriptores con respecto a Internet para
mviles.
PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
La industria de los videojuegos ha dejado su huella en la historia definitivamente.
Para el futuro, el sector de los videojuegos est intentando posicionarse en el mundo del entretenimiento. Incluso
las empresas del sector estn financiando la publicacin de revistas centradas sobre alguna videoconsola en
particular y juegos.
Adems, el productor y difusor norteamericano de programacin por cable, Comcast, ha desarrollado un canal de
cable llamado G4 - televisin para jugadores, orientado a adolescentes y adultos. Este canal de cable, si bien no
est disponible en todos los operadores estadounidenses, ha desarrollado un contenido 100% original y 24 horas al
da relacionado a la tecnologa de los videojuegos y los nuevos lanzamientos. Adems, el canal ofrece a los
desarrolladores de entretenimiento y de videojuegos una plataforma de marketing. Durante el verano de 2002, Sony
fue el primer fabricante de consolas que utiliz esta plataforma, emitiendo una programacin especial dedicada a su
nuevo lanzamiento de la PlayStation2 durante un largo espacio de tiempo. El canal de cable est dirigido hacia los
jugadores acrrimos y muestra el creciente potencial de entretenimiento para el sector.
La evolucin de los videojuegos a lo largo de casi treinta aos y la proliferacin de las unidades de juego, consolas,
dispositivos porttiles etc. no slo ha cambiado el consumo en materia de entretenimiento, sino tambin ha afectado
la fisiologa del ser humano. Segn un estudio financiado por el desarrollador tecnolgico Motorola, los pulgares se
estn convirtiendo en el dedo de preferencia para las actividades reservadas previamente para el dedo ndice,
como tocar un timbre y sealar.
31
Adems, la prestigiosa investigadora Sadie Plant ha dicho de los jugadores de
videojuegos Sus dedos pulgares han llegado a ser ms grandes y ms musculosos, sealando que los cambios
producidos por los videojuegos no slo se encuentran en los mundos de la tecnologa y el entretenimiento.
31
Balint, Kathryn. Thumbs are becoming 'indispensable digit'. Washington Wire. 7 de julio de 2002.
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El videojuego ha demostrado ser una opcin viable de entretenimiento y se prev que su presencia slo seguir
creciendo. Algunos inversores, como Microsoft, apuestan por que la videoconsola se convierta en un eje central
que conecte la sala de estar a Internet y al equipo de msica y al televisor. Para otros participantes, como Sony, la
consola es muy valiosa como una nueva plataforma de distribucin de contenido. A pesar de los puntos de vista
dispares y la naturaleza competitiva de los participantes del sector, todos apuestan por su crecimiento continuado.