CAMBIOS EN LA

REINGENIERIA

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DEDI CATORI A
El presente trabajo monogrfico
est dedicado a nuestros
padres, profesores y terceras
personas por habernos
brindado y apoyado tanto en la
informacin como en el
desarrollo del presente.




PRESENTACIN

INTRODUCCION

Se habla mucho de cambio en los ltimos aos; sin embargo, el cambio siempre ha
existido. El cambio es una transformacin en los mbitos econmicos, tecnolgicos,
sociales, polticos, cientficos, administrativos y, sobre todo, en las expectativas del
hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar acordes con los
requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y, por consiguiente,
entren en procesos lentos y desaparezcan.
La reingeniera es un proceso total de readecuacin de las Organizaciones a las nuevas y
exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de
las formas con que se puede manejar el cambio.
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas
se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?")
que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una
interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).
En este trabajo se implementa la reingeniera como alternativa ante un problema latente y
visible en la organizacin la cual est siendo afectada por sus cuantiosas prdidas
monetarias y de clientes potenciales los cuales pierden la confianza del prestigio de la
empresa ante problemas en al proceso de ventas que no estn siendo controladas por la
direccin general.



RESUMEN

























INDICE

PRESENTACIN
INTRODUCCION
RESUMEN




















Cmo naci la reingeniera?
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas
del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para
enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran
suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que
estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el
trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente
abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces:
Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o
comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se
transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La
competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional
o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes
adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo
mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a
las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos.
La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las
compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas
condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte
de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el
avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los
procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos
mas bajos.
Se poda enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las
prcticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa
y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron
nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera.
El extraordinario xito obtenido por estas empresas fue motivo de
investigacin y anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos
temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy,
quines son considerados los principales exponentes de esta corriente.
Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de
elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podan crear
condiciones muy favorables para una organizacin. La sistematizacin
de estas experiencias dio origen a la reingeniera.


QUE ES LA REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un
cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin
del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse
de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los
cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor
hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y
es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa
en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
SE DEFINE COMO:
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en
esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es
que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del
proceso.

Las Tres Cs
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no
slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a
esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.

IMPLICANCIAS DE LA REINGENIERIA
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.


CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que
saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las
actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus
procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades
y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos
crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

METODOS DE LA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente
familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo,
identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten
resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos
de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en
organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos
entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la
empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues
para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la
etapa 4.

REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la
empresa
mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los
procesos
productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad
Total
observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente
en los procesos
productivos. Esta ltima es una herramientas de apoyo dentro de la estrategia de
negocios, peropuede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.

La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no
es suficiente y
se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas
pueden trabajar
juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos
para su
aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca
en trminos
de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global,
sta se
convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la
empresa en forma radical.

















CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que
de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a
los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.
La reingeniera puede ser muy til para la empresa, pero puede ser
peligrosa y destructiva si se le disea y aplica con superficialidad y
personal inexperto en ste tipo de cambios.
La implantacin de la reingeniera, por ser un cambio radical de las estructuras, procedimientos y prcticas
existentes, genera resistencia, temor y dudas entre ejecutivos y empleados.
BIBLIOGRAFIA
COOK, Vctor.
"Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press.
LEVITT, Theodore.
"Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg.
"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg.
MORRIS, Daniel.
"Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282
pginas.
PRIDE, William.
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.
TROUT, Jack.
"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
WILSON, Bud.
Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg
Hammer Michael & Champy James. Reingeniera































Objetivo de la reingeniera
La reingeniera de procesos implica el rediseo de toda una organizacin con el fin
de incrementar su capacidad competitiva o de subsistir y poder servir mejor y dar
un valor agregado a sus clientes. Pen (1994) seala que, entre otras cosas, la
reingeniera busca: evitar el cierre del negocio, aumentar los mrgenes de
operacin, enfrentar mejor a la competencia, aumentar la participacin en los
mercados, dar valor agregado al cliente y reducir costos y tiempo.
Asimismo, al hablar de cambios, Manganelli (1996) seala que se requiere de dos
componentes de igual importancias para hablar realmente de un proceso de
reingeniera: cambios tcnicos (proporcionados por la tecnologa; aplicaciones
especficas de tecnologa de proceso) y cambios sociales (que implican
descripcin de la organizacin; dotacin de personal, cargos, planes de carrera,
incentivos; especificacin de la estructura de gerencia; rediseo de fronteras
organizacionales; diseo de programas de gestin de cambio; trabajo de la nueva
cultura organizacional).
Muchas veces se piensa que una aplicacin tecnolgica es reingeniera, pero eso
slo es una parte, ya que faltara integrar el aspecto humano, pues no son las
compaas las que redisean los procesos, sino las personas; y depende de ellas
que se realicen o no.
En realidad la reingeniera de procesos de negocios, debera llamarse reingeniera
humana, ya que es el hombre el que la piensa, el que la lleva a cabo y el que sufre
las consecuencias. En Japn se tiene una visin diferente de la reingeniera; ah
se busca elevar la moral de los trabajadores y mejorar el clima organizacional,
situacin opuesta a la reingeniera occidental. Copper y Markus (1995) analizan
esas diferencias como una alternativa viable a la tradicional; en esta visin se da
facultad a los empleados para que hacer la reingeniera, en lugar de la visin
tradicional en la que es tarea de un consultor o el dueo de la empresa.

Qu es y qu no es reingeniera
Muchos consultores y empleados de nuestro pas consideran que estn
trabajando en proyectos de reingeniera, pero la realidad es que s no analizan los
factores claves (costo, tiempo y calidad), despus de un cuidadoso estudio se
llegar a la conclusin de que muchos proyectos no son reingeniera, sino mejora
continua, automatizacin, reestructuracin, informatizacin o una mezcla de todo
lo anterior que da la apariencia de ser un proceso de cambio brusco o
reingeniera. Por ello es muy importante hacer un buen diagnstico que permita
definir si lo que el paciente requiere es reingeniera o no.
Segn Manganelli y Raspa (1995), hay muchos mitos acerca de la reingeniera:
que es sinnimo de despido o de reduccin de personal; que significa
descentralizacin o automatizacin. La reingeniera es un cambio acelerado pero
cientfico; es administracin del cambio rpido y no debe usarse como un escudo
para reestructuraciones, despidos masivos o automatizacin; se trata de un
replanteamiento totalmente diferente de la empresa; un libro blanco con nuevas
ideas.

Sntomas indicadores de la necesidad de reingeniera
Hammer y Champy (1994) sealan algunos indicadores bsicos que pueden
llevarnos a pensar en la implementacin de reingeniera: procesos fragmentados
en departamentos o funciones, altos costos de operacin, exceso de firmas o
autorizaciones y de controles, desperdicio de recursos, exagerados tiempos de
ciclo, mal clima organizacional, mala calidad y prdida de clientes.
Uno o varios de estos sntomas pueden ser indicio de la necesidad de iniciar un
proceso de este tipo, por lo que es conveniente hacer una lluvia de ideas y
analizar todos los procesos, fijando un dueo para cada proceso, con el objeto de
identificar el proceso requiere un cambio radical y espectacular.

Cambios que provoca la reingeniera
Hablar de las dimensiones de cambio generadas por esta tecnologa implica hacer
referencia, entre otras cosas, a estructuras, funciones, cultura, costos, puestos, etctera (ver
cuadro 1).

CUADRO 1
Dimensiones de cambio generadas por la reingeniera

Dimensin De... A...
Organizacin Funciones Procesos
Procedimientos Complejos Sencillos
Puestos Especialidad Multihabilidad
Gente Controlada Responsable
Estructura Piramidal Horizontal
Medicin Tareas Resultados
Gerente Supervisor Director
Prioridad Finanzas Procesos financieros
Centrado en Jefe Cliente
Valores Proteccionismo Productividad
Fuente: Tapscott y Caston, "Qu suceder en el mundo?", Cambio de paradigmas
empresariales, 1995, p. 13.
Es importante el recordar que todo movimiento genera cambios en otras reas y que estos
provocan cambios culturales, por lo que la nueva empresa tendr una nueva cultura, en la
que habr menor jerarqua; sta ser ms horizontal para acercar a los directivos a los
problemas y a los clientes; una empresa de gente con empowerment, orientada a procesos, a
resultados y con multihabilidades. La reingeniera tambin dar cambios espectaculares en
los indicadores clave de costo, tiempo y calidad; la alta direccin esperar resultados de
gran magnitud, de ms de 100% o hasta un 500%. Por supuesto, todo depende de la
magnitud y la relatividad de los porcentajes, porque para una empresa transnacional un
cambio de 10% en sus indicadores puede ser tan impresionante que podra considerarse
reingeniera.







































A lo largo de este trabajo se ha demostrado que la reingeniera es una herramienta importante
para reestructurar los procesos de una empresa y as lograr una mejora drstica, si bien en
este caso los objetivos planteados al inicio son los fundamentales para entender y replanear el
proceso de sistema de ventas que GEMI habia estado utilizando y que pona en riesgo su
funcionamiento como empresa