MONOGRAFIA

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES C.C. A.A. C.C.
ADMINISTRACION YSISTEMAS

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CAPTULO I
1.1. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.
Fue un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
La teora clsica pretenda desarrollar una civilizacin industrial en que la
tecnologa y el mtodo de trabajo constituyeran las ms importantes
preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron
de manera sosegada, sobre todo en un pas democrtico como Estados
Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un
medio sofisticado de explotacin laboral a favor de los recursos
patronales.
En otras palabras, la Primera Guerra Mundial levant una necesidad de
aumentar la productividad reduciendo las disputas industriales,
ausentismo, y regularizando las condiciones de los trabajadores.
Con los trabajos de H. Munsterberg, fundador de la sicologa industrial, se
dio como resultado de movimiento poltico socioeconmico de la poca un
cambio de cultura agrcola a cultura industrial, crtica a las teoras clsicas
y cientficas de la administracin y la organizacin. (demasiado racionales,
rgidas).
1

El movimiento de las Relaciones Humanas se inici con pruebas para la
seleccin de personal con respecto a los aspectos fsicos y su relacin
con las condiciones fsicas del lugar del trabajo y establecer cules son
las causas del aburrimiento por el trabajo repetitivo.

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Escuela militar de ingeniera economa y administracin de proyectos

2
Este movimiento logr cambiar la concepcin tayloriana de la relacin
laboral, la cual conceba al hombre como un "apndice" de la mquina y
slo trabaja por dinero.
1.2. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las
relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola
de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica, la teora
de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la
democratizacin de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la
psicologa y la sociologa, y sus primeros intentos de aplicarse a la
organizacin industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela;
Dewey, indirectamente, y Lewin de manera ms directa, contribuyeron
a su concepcin.
Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre
1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teora clsica de la administracin.
1.3. SURGIMIENTO Y DESARROLLO
Los fundamentos de la teora y la prctica de las "relaciones humanas"
fueron dadas entre las dcadas del 20 y 30 del presente siglo, o sea,
durante la primera etapa de la crisis econmica general del capitalismo de
1929-1932, que no fue una crisis de escasez sino, de superproduccin e
abundancia y se caracteriza, por:

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a) Un descenso de los precios.
b) Una reduccin brusca de la produccin.
c) Una baja del salario nominal.
d) Un aumento del desempleo.
e) Un proceso de quiebra de empresas industriales, comerciales y
bancarias sobre todo medianas y pequeas, etc.
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Crisis en la que tuvo lugar la destruccin de grandes masas de capital y
los capitalistas hacan grandes esfuerzos por salir de ella.
La escuela de las "relaciones humanas" surgi y adquiri amplia difusin
como consecuencia del determinado desarrollo de las fuerzas
productivas, cuando la elevada mecanizacin de la produccin capitalista
redujo el esfuerzo fsico de los obreros aumentando su tensin nerviosa.
En estas circunstancias, los empresarios se vieron obligados a prestar
atencin al factor psicolgico y humano en la industria, ya que el estado
psquico de los obreros y su inters por el trabajo redundaban cada vez
ms en la productividad.
Conjuntamente con el progreso tecno cientfico se realizaron consi-
derables cambios en los obreros, creciendo su nivel profesional y cultural;
con ello crecieron la dignidad personal, y las exigencias males de los
obreros; tos trabajadores exigan, cada vez e insistencia, un trato
realmente humano hacia s.
1.4. PRINCIPIOS
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Elton Mayo y sus seguidores sustentan la Teora de las Relaciones
Humanas, con los resultados del Experimento de Hawthorne y las ideas

2
Prez Gonzalos, Humberto; Economa Poltica del Capitalismo, Editorial ORBE, Ciudad de la Habana.
Cuba, 1978, pg. 223.
3
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.

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de la Psicologa y Sociologa que permitieron delinear sus principios
bsicos:
La integracin y el comportamiento social: los niveles de produccin
dependen de la integracin social, el obrero no acta aislado, sino
como miembro de un grupo social, de esta forma el trabajo es una
actividad grupal, el estudio mostr que la conducta del individuo esta
condicionada por normas o estndares sociales.
Las recompensas y sanciones sociales: se comprob que los
obreros que producan por encima o por debajo de la norma
socialmente determinada, perdan el afecto y respeto de sus
compaeros.
Los grupos informales: constituyen la organizacin humana de la
empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin
formal establecida por la direccin; ellos definen sus formas de
recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas.
El contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores observaron que la
especializacin en el trabajo no garantizaba eficiencia y que los obreros
cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona.
Los aspectos emocionales: el estudio comprob que las relaciones
humanas y la cooperacin son claves para evitar los conflictos y
mantener los grupos primarios.
1.5. ENFOQUE PSICOLGICO
La Teora de las Relaciones Humanas (o corriente humanstica de la
Administracin) tuvo como principal objeto de estudio al individuo en el
proceso organizacional del trabajo. A principios del siglo XX, las
innovaciones tecnolgicas, el anlisis de mtodos y procedimientos y la
visin integral de la empresa ya haban sido analizados y desarrollados
hasta sus ltimas consecuencias. Pero el punto de vista empresarial,
basado en estos presupuestos, era considerado un tipo autocrtico de
explotacin cientfica. Entonces, surgi la necesidad de humanizar ms al
proceso productivo y las organizaciones.

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Eventos importantes originaron esta perspectiva. En primer lugar, la
aplicacin de las llamadas ciencias humanas (Psicologa y Sociologa) en
el mbito empresarial demostr lo inadecuado del sistema de trabajo en la
prctica cientfica de la Administracin. En consecuencia, aparecieron
interesantes investigaciones realizadas por psiclogos de la poca: Kurt
Lewin, John Dewey, George Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger y Robert
Tannenbaum, entre otros.
1.6. APORTES
El aporte que este enfoque humanista hizo a la administracin se resume
en:
Involucrar por primera vez al ser humano como elemento primordial en
una organizacin.
Observar a la organizacin como un sistema social.
Proponer que la productividad no es un problema de ingeniera, sino de
relaciones de grupo.
Ser los pioneros en el estudio de la motivacin, el liderazgo, la
comunicacin y los grupos informales.
1.7. REPRESENTANTES TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
En la escuela de las "relaciones humanas", la teora del sistema de
participacin" ocupa el lugar del "sistema autoritario" de direccin y control,
desarrollado por la escuela "clsica". Entre los representantes, de esta
escuela, adems de sus fundadores Elton Mayo y F. Roethlisberger, es
necesario mencionar a Douglas McGregor, profesor de la escuela de
gestin industrial del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, a C. Argyris
profesor de la Universidad de Vale, y a R. Likert, director del Instituto de
Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan.
1.7.1. Elton Mayo
Naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci en
Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Era un Filsofo, ense
en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de

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temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas
tensiones por lo que se traslad a la Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947fue profesor de investigacin industrial en la
Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su
investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne
Studies" de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica
del coste y la eficiencia' de los directivos que podra conducir a
conflictos dentro de las organizaciones.
1.7.1.1. Aportaciones
Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia
en las tareas administrativas
Demostr la importancia de la comunicacin
Demostr la importancia que tienen los grupos informales
dentro de la empresa.
Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios
fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente
determinada, que tena la misma clase social y una cultura
similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el
comportamiento del ser humano.
Estudia la organizacin Como grupo de personas.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados
Confianza en las personas

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Dinmica grupal e interpersonal
1.7.1.2. Experimento de Elton Mayo
Fue uno de los pilares y fundador de La Teora de las Relaciones
Humanas. Comenz sus estudios y experimentos a principios de
1923, dirigiendo una investigacin en una fbrica textil ubicada en
las cercanas de Filadelfia, EE.UU. Esta planta padeca una
rotacin excesiva de personal (cerca del 250%, anualmente). Sus
directivos haban propuesto variedad de incentivos para detener al
personal, pero en vano. Para solucionar el problema, Mayo
incluy ciertos cambios en la administracin laboral. En
primer lugar, el obrero debera decidir cundo parar las mquinas
y tomar un ligero descanso; adems, ste contara con atencin
mdica personal. Estas nuevas condiciones originaron un inters
especial por laborar en equipo, aumentaron la autoestima del
personal y disminuyeron la rotacin del mismo.
El xito del experimento anterior hizo que, en 1927, Mayo iniciara
un nuevo estudio; esta vez en la Western Electric Company,
situada en el barrio Hawthorne, en los suburbios de Chicago. La
investigacin consisti en determinar, con base en la produccin,
la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de
los obreros. Este tipo de observaciones ya se haba realizado,
pero no con la profundidad e impacto humano pretendidos en
Hawthorne.
En 1927, la Western Electric (empresa dedicada a la fabricacin
de equipos y componentes telefnicos) desarrollaba una poltica
de personal dirigida al bienestar de los obreros, ofreciendo
salarios satisfactorios y condiciones de trabajo agradables. En el
departamento de montaje de rels de telfono, haba empleadas
que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan en
gran medida de su rapidez. Las obreras montaban cinco rels

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cada seis minutos; no obstante, la empresa no estaba interesada
en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus
empleados. Entonces, inician los estudios de Mayo, en cuatro
fases:
1) Se escogieron dos grupos de trabajo que ejecutaran la misma
operacin en condiciones idnticas. El primero fue denominado
"experimental" y labor bajo una intensidad variable de luz; el
segundo, "de control", bajo intensidad constante. En principio, el
propsito del experimento consisti en hallar el efecto de la
iluminacin sobre el rendimiento de los obreros, el resultado
inmediato fue que no haba relacin directa entre las variables, en
cambio, aparecieron otras con dificultad para ser aisladas. Uno de los
principales descubrimientos fue el predominio del factor psicolgico
sobre el fisiolgico. Los investigadores reconocieron que lo
psicolgico influa de manera negativa en los obreros, mas no
consideraron su importancia; pasaron a la segunda fase del
experimento.
2) Su propsito fue verificar la fatiga en el trabajo. El cambio de horarios
as como la introduccin de intervalos de descanso fueron,
primordialmente, algunos de los aspectos analizados. En esta fase
tambin se eligieron dos grupos (experimental y de control),
separados con una divisin de madera y provistos con recursos de
trabajo iguales. El grupo experimental estaba conformado por seis
jvenes de experiencia media; cinco de ellas montaban los rels,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para la
manufactura. La produccin obtenida de cada grupo fue el punto de
comparacin para determinar el desempeo de las jvenes en
diferentes condiciones de trabajo. Al grupo experimental se le inform
sobre los objetivos perseguidos con las prcticas, constantemente
era notificado de los resultados obtenidos y las modificaciones eran

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sometidas a su aprobacin. Adems, se le insista en que trabajara
como de ordinario y estuviera a gusto durante la jornada.
Para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms
satisfactorias, esta fase se dividi en doce periodos En primera
instancia, se obtuvo los antecedentes de produccin (2 mil 400
unidades semanales promedio por trabajador) y la informacin
respecto de la conducta de quienes intervinieron en el experimento,
en relacin con los resultados de cada periodo. Los dos primeros
periodos se llevaron a cabo en situaciones ordinarias, por ejemplo, el
grupo experimental se aisl en la sala de pruebas durante horarios
normales de trabajo. A partir del tercer periodo, comenz a
manifestarse una serie de cambios: descansos de 5 a 10 minutos de
dos a seis por da, y la produccin aument considerablemente.
Adems, la forma de pago en el grupo experimental vari: se haca
con base en el esfuerzo individual. La introduccin de una semana de
cinco das laborales era buen aliciente para los trabajadores. Al final
de esta fase, en el doceavo periodo, se volvi a las condiciones
originales del experimento. Los observadores se dieron cuenta que el
ndice de produccin ascendi a niveles inusitados: 3 mil unidades
semanales por trabajador del grupo experimental. Los Investigadores
llegaron a resultados y conclusiones inesperados, haba un factor
que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de
trabajo controladas experimentaImente, y que ya se haba
manifestado en la primera investigacin: el psicolgico.
Esta fase tuvo conclusiones relevantes:
1. Las empleadas vivan una nueva situacin de trabajo y
participacin, y desarrollaban sus mejores habilidades, pues era
en beneficio de su organizacin.
2. En el grupo experimental se form un ambiente social y de ayuda
mutua. Los empleados no sentan la tensin del supervisor;

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podan conversar y ayudarse mutuamente en caso de que alguien
se retrasara en la produccin. Por primera vez se trabaj en
grupo, se desarroll un concepto de liderazgo y se labor con
base en objetivos comunes.
3) El propsito principal de esta fase era estudiar ms el aspecto
personal; las condiciones fsicas de trabajo pasaran a segundo
trmino. As, se inici una investigacin sobre las relaciones
humanas en la entidad. En septiembre de 1928, comenz el
programa de entrevistas. Los primeros departamentos en los
cuales se aplicaron fueron inspeccin y operaciones, y luego en
otros. Este programa tena como fin conocer ms las actitudes y
sentimientos de los trabajadores, escuchar sus opiniones en
cuanto a sus labores y al trato que reciban, y atender
sugerencias respecto de los supervisores. Se constat que las
jvenes consideraban humillante la supervisin directa; y pese a que
la empresa trabajaba con polticas de personal abiertas, haba gran
indiferencia por parte de la direccin para conocer las necesidades
reales de los trabajadores en relacin con los supervisores, trabajo
en equipo y empresa
El proyecto tuvo xito y gran aceptacin. De los 40 mil empleados,
fueron entrevistados cerca de 21 mil 126, entre 1928 y 1930. En
principio, la entrevista tena forma estructurada, pera a partir de 1931
fue no dirigida. Esta nueva modalidad permita al entrevistado
manifestar ampliamente sus sentimientos (el trato que reciba,
inquietudes respecto de sus funciones y opiniones acerca de la
supervisin). Uno de los principales logros de esta fase fue que
revel la existencia de una organizacin informal de trabajo (con
este referente, la empresa poda prevenirse contra lo que llamaba
"amenazas de la direccin"), por medio de la cual los obreros se
mantenan unidos y desarrollaban una cultura de trabajo que
demandaba lealtad bajo sus propios cdigos; aunque no

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descartaban la necesidad de ser fieles a la empresa Los
investigadores se preocuparon por esa lealtad dividida y dirigieron su
estudio a analizarla, puesto que poda causar conflictos, tensin y
descontento. Entonces, efectuaron la cuarta fase de la investigacin.
4) El objetivo de esta fase fue revisar de cerca la organizacin
informal del trabajo. Se recurri a un grupo experimental de
obreros: nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores. El
observador se percat de las artimafias que utilizaban para equilibrar
su produccin: dirigan el ritmo de la produccin de acuerdo con su
criterio; traspasaban el exceso de produccin de un da de trabajo al
siguiente, siempre y cuando contara con dficit, lo que
aprovechaban para pedir pago extra; y tenan cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad, asi como el uso de penalidades
simblicas en caso de que algn miembro no respondiera a las
necesidades del grupo.
Finalmente, mencionamos las aportaciones principales de los
estudios desarrollados por Mayo:
Se comprob que el grado de produccin de un trabajador est
determinado por su integracin al grupo laboral.
Se verific que el comportamiento de los trabajadores es
influenciado por los valores establecidos en el grupo donde
participa.
Se constat que los trabajadores se ajustan a las normas y
estndares fijados por el grupo, para evitar sanciones
La empresa pas a ser considerada como una organizacin
social, nutrida por diversos grupos informales.
Se propusieron el estudio y comprensin de las relaciones
humanas.

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Se estableci la importancia del contenido y naturaleza del
trabajo. 3 Se enfatizaron los elementos emocionales.
1.7.2. Douglas Mc Gregor
Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de
Administracin y presidente del Antioch College
desde 1948 hasta 1954. Ense tambin en el Instituto Indio de
Gestin de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones,
escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de
la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en
el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin
de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l
llam la Teora X y Teora Y, respectivamente. La teora Y es la
aplicacin prctica de Dr. Abraham Maslow de laHumanistic School
of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la
gestin cientfica.
Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor
del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology
durante sus ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy cerca de
las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold
Tannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar de
mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las
investigaciones de Elton Mayo.
Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc
Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que
tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su
personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano
cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados,
de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene
tambin que ver como el propio gerente es.

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La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y
preferiran no hacerlo.
Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba
mencionado no son propensos a tomar iniciativa.
Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte
presencia superior que le d direccin a sus actividades y que
tambin establezca mtodos de control sobre las mismas.
Los superiores deben determinar los niveles de output que
esperan de sus subordinados
Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades
de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance
esperando mejoras en la productividad.
El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.
Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn
contentos con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del
superior un sistema de coercin, donde se parametrizan los
comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por
desviaciones fuera de dichos parmetros.
La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo
directivas de sus superiores
La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su
trabajo y menos an ser respondables
La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante
su trabajo bajo la prctica de la mamadera. No tienen ambicin en
su mayora y aquellos que eventualmente tienen ambicin no
quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que
ambicionan.

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Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora
X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas
situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el
comportamiento humano de solamente algunas personas que son
miembros de organizaciones. De todas maneras no es fcil la
transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se
caracteriza por mayor grado de autonoma al tener los gerentes
supuestos bsicos muy distintos de los que se han mencionado ms
arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la
existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que
los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles
gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la direccin superior
de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las
funciones staff y sus respectivos miembros prefieren responder y
relacionarse directamente con la cspide organizacional y no
proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se
relacionan con otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de
la Teora X como auditores, controladores o inspectores.
Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los
cuales la organizacin puede llegar a acudir con el propsito de
transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las
evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el
entrenamiento y capacitacin, entre otros. De todas maneras, si la
organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos
han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse
en el tiempo.
1.7.3. Mary Parker Follet
Naci en Quincy, Massachusetts, cerca de Boston (1868). Entre sus
escritos ms importantes estn los siguientes: Et nuevo Estado
(1918), Experiencia cpeativa (1924), El conflicto constructivo, Los
principios psicolgicos en ta administracin de ios negocios y El

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poder con ia gente (1925). Teoriz algunos elementos bsicos de
la Administracin; fue partidaria de la prctica democrtica y
participativa de la administracin; humaniz conceptos como
autoridad y liderazgo; y exhort al Estado y a lia direccin de las
empresas a ubicarse en el nivel de las necesidades de la sociedad y
cel trabajador.
A continuacin, enunciamos algunos conceptos que propuso para
una buena administracin:
Liderazgo: lder es quien visualiza la situacin completa, organiza
la experiencia de un grupo, ofrece una visin del futuro y capacita
a sus seguidores para que tambin sean lderes.
Autoridad: la manera ms efectiva de ejercer autoridad consiste
en dar rdenes personalizadas, haciendo nfasis en la tarea y no
en el poder de una persona sobre otra.
tica corporativa: cada empresa establece cdigos de tica que
se anteponen a los del trabajador.
Conflicto: manifestacin de diferencias de opiniones o intereses.
Es posible emplear el conflicto en nuestro favor y obtener
resultados positivos del mismo Algunos mtodos para resolver el
conflicto:
Dominacin: victoria de una parte sobre otra.
Acuerdo: cada parte cede un poco para conservar la paz.
Integracin: enfoque que resuelve el conflicto
Parker estaba en contra de una solucin por acuerdo o dominacin,
argumentando que la problemtica en estas condiciones sigue un
mismo plano: en cualquier momento a guerra puede continuar. La
mejor manera de resolver un conflicto es la salida integradora,

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que permite a los involucrados expresar sus peticiones y
desarrollarlas respetuosamente, en un ambiente de trabajo conjunto
y de cooperacin.
Por ltimo, subrayemos que la tesis de Parker sobre la solucin
mutua de problemas anuncia el compromiso del empleado, la
administracin participativa, los crculos de calidad y otros enfoques,
con base en equipos, para comprometer la fuerza de trabajo en el
diagnstico, anlisis y descubrimiento de soluciones. Asimismo,
considera anticipadamente un pensamiento de contingencia o
situacional para resolver problemas administrativos.
1.7.4. Kurt Lewin
Considerado uno de los investigadores ms sobresalientes de la
administracin moderna, se le atribuyen los estudios sobre el
desarrollo de la dinmica de grupos. Fund el Centro de
Investigacin de Dinmica de Grupo en la Universidad de
Michigan (dedicada a tareas de laboratorio e investigacin de
grupos de trabajo).
La tcnica de la dinmica de grupos se basa en la observacin
de ciertas fuerzas especiales generadas cuando diversas
personas se renen. Hay una diferencia entre el comportamiento
de grupo y el individual, debido al aumento de la susceptibilidad y
reacciones emocionales en las personas cuando estn en masa
Otro de los estudios importantes de este pensador es la
resistencia al cambio, actitud natural del individuo, dentro o fuera
de su trabajo. Las personas se rehsan a que se cambie el color
de las paredes, a las nuevas tecnologas, a firmar una tarjeta de
asistencia, etctera. Este fenmeno no siempre se da en los
niveles operativos, tambin se presenta en los estratos altos de
direccin. Siempre hay dos fuerzas opositoras: una quiere el

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cambio y la otra no. Por ejemplo, direccin/trabajadores o
sindicato.
Adems, hizo anlisis respecto de los estilos de liderazgo y
puso las bases para estudiar la conducta del lder dentro de un
grupo laboral Distingui dos clases de liderazgo: autocrtico y
democrtico, que comprende un subgrupo de lderes muy
peculiares que no ejercen control sobre el grupo y permiten que
sus miembros traba en y desarrollo en sus propias soluciones
para resolver dificultades.
Sealemos ahora algunas crticas a esta escuela En primer
lugar, es imprescindible el estudio psicolgico de las
organizaciones y de los sistemas gerencia les que intervienen en
la funcionalidad de stas: supervisin, motivacin,
comunicacin y liderazgo.
El anlisis de las relaciones humanas abre la posibilidad de
considerar al elemento humano como base del cuerpo
organizacional. El hombre es principio y fin de toda actividad, y
no slo es capaz de producir, sino tambin de crear y ofrecer
aspectos intangibles cono la motivacin, afecto y confianza e
n
ur
clima labo
r
al (tan necesarios en estos das de crisis econmica y
moral)
A pesar de sus bondades, esta comente administrativa es
considerada como un sistema de concepciones tericas,
instrumentos concretos y tcnicas de dominio e influencia
ideolgica de los miembros de la organizacin, utilizados
dentro de la administracin como productores de armona de
clases en las empresas.
1.8. APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES

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El factor humano es el recurso preponderante de toda organizacin, por
eso es importante escucharlo, apoyarlo e invitarlo a participar en el futuro
de la empresa. Incluso muchas instituciones manejan la poltica de "puertas
abiertas", es decir, el trabajador puede acudir con los directivos a exponer
su situacin. Un ejemplo de este tipo de instituciones es la FCA-UNAM.
Adems de que otorga, en nombre de la mxima casa de estudios,
medallas o premios especiales de distincin por antigedad, trascendencia
acadmica y/o de investigacin, entre otros, tambin promueve el
desarrollo de sus acadmicos a travs de la investigacin y elaboracin de
materiales didcticos. Esto muestra un amplio reconocimiento al esfuerzo
de alumnos, trabajadores en general y docentes
Otras empresas de servicios dan premios a los empleados destacados o
reconocen y valoran as mejores sugerencias en el aspecto de sistemas de
trabajo.
2. ESCUELA EMPRICA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN Y LA
GESTIN
Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa en
estudios y en la observacin de experiencias previas, esto con el objetivo
de poder determinar la situacin en que se encuentra una determinada
empresa, en un determinado momento. Dentro de los principales autores de
esta teora se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale.
Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificacin y
control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de
este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente
controlarlos. Se basa tambin en la experiencia que tenga el administrador,
ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta
escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas
veces adversas dentro de una organizacin o empresa. Esto permite que
exista una menor supervisin de parte de los directivos, ya que se asume
que el administrador Sabe lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo
riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del

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administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se
espera de l, poniendo en juego el xito de una organizacin.
Actualmente, la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas
de la administracin, generalmente combinando estas teoras con otras de
las escuelas clsicas.
Esto, ya que al tener un conocimiento ms en profundidad acerca de la
organizacin, el saber cmo motivar a las personas que trabajan en ella, y
la aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la
administracin, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.
Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora es que
los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da
buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.
2.1. CARACTERSTICAS GENERALES
La escuela emprica se caracteriza por hacer nfasis en los aspectos
prcticos de la administracin y la bsqueda de resultados concretos y
palpables Los representantes de esta comente administrativa buscan
desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable considerando
principalmente la accin administrativa Esta teora representa un enorme
tesoro al espritu pragmtico estadounidense
Los autores pragmticos pretenden redimensionar los conceptos de la
administracin cientfica de acuerdo con el aspecto situacional de la
apoca, dndoles mayor amplitud y flexibilidad
a. Principales caractersticas de la teora emprica
Enfatiza la prctica de la administracin.
Reafirma relativamente los postulados clsicos.
Da importancia a los principios generales de la administracin.
Da prioridad a objetivos y resultados
Es eclctica
Esta corriente, al igual que las dems, busca prescribir principios
bsicos apropiados a la experiencia y a la investigacin, con el fin de
facilitar el trabajo de la prctica administrativa. Los principios no

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deben ser tomados de forma rgida y absoluta, por el contrario, deben
manejarse en forma relativa y flexible (de ah la denominacin
principios generales" de la administracin, pues se aplican en sentido
genrico).
Segn la teora emprica, la administracin es una
tcnica de coordinacin de actividades grupales influida
por la sociedad. Y la tarea de todo administrador est
definida en las etapas del proceso administrativo.
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2.2. REPRESENTANTES DE LA ESCUELA "EMPRICA"
La escuela "emprica" estudia aspectos reales de direccin de grandes
empresas y sus recomendaciones estn dirigidas a elevar la eficiencia
de sta. Un gran sector de representantes de la escuela "emprica"
hacen una diferencia de los conceptos "administracin cientfica" y
"ciencia de administrar"; se indica que la primera es la gestin efectuada
sobre una base cientfica, es decir, sobre la base de la segunda, o sea,
do las investigaciones tericas del propio proceso de gestin.
2.2.1. Peter Drucker: aportaciones
Peter Drucker, consultor y autor de varios libros sobre economa,
administracin y sociedad, considera la administracin como disciplina
eminentemente prctica. Su principio directriz es el siguiente: un hombre
que produce dos hojas de pasto donde antes slo creca una, sirve ms
a su gente que una persona ocupada en pensamientos especulativos.
Considera que el conocimiento que no se aplica a tareas prcticas no
tiene valor en la administracin que slo puede ser mejorada a travs de
prctica continuada y sistemtica.
Drucker nos recomienda la simplicidad en mtodos, procedimientos y
tcnicas administrativas. Nos recuerda que despus de todo, Albert
Einstein no utilizaba nada ms complicado que un pizarrn. Dentro de
sus sugerencias, nos dice que hay que evitar conceptos oscuros que no

4
Apuntes para la asignatura de Administracin I C.P.C. Arturo Diaz Alonso

21
tengan relevancia alguna para las tareas prcticas; adems, hay que
desechar todo vocabulario especial o de difcil comprensin. En sus
anlisis de organizaciones, este pensador plantea preguntas sencillas
que tienen profundas implicaciones prcticas; las sugerencias que hace
no se basan en "adivinaciones", sino en una experiencia amplia, anlisis
rigurosos, discernimiento penetrante e inequvoco sentido de lo prctico.
Peter Drucker nace en Viena en 1909, dentro de una familia acomodada
y culta. Se grada en 1927 y recibe su doctorado en la Universidad de
Francfort en 1931, Salta a la fama mundial con la publicacin de The end
of economic man (1939), que constituye, adems, una condena directa
del fascismo. En 1943, la GMC lo invita para que analice sus polticas
directivas y estructura organizacional, el resultado de estos estudios es
el libro Concept ofthe Corporation (1946), el cual rpidamente se
convierte en un hito para las estudios de administracin.
Los alcances de Drucker se deben a su extraordinaria autodisciplina,
magnfica administracin del tiempo y energa ilimitada, En cierto
sentido, ha estado practicando la administracin por objetivos y el
dominio de s. Con estas caractersticas, ha trabajado como consultor
para docenas de empresas en todo el mundo; dice al respecto: "la
consultora es mi laboratorio". Y precisamente la consultora es fuente de
su gran conocimiento respecto del desempeo de las organizaciones,
tecnologa, mtodos administrativos y mercados. Lee muy poco acerca
de la teora administrativa, rara vez receta remedios definitivos; su
planteamiento es socrtico, plantea preguntas fundamentales y hace
pensar a sus clientes.
Drucker define al gerente como la persona responsable del desempeo
eficiente de una organizacin, es decir, del uso adecuado de los
recursos productivos. Las operaciones bsicas en el trabajo de un
gerente son: planeacin, organizacin, motivacin y comunicacin,
evaluacin y desarrollo. Sobre el tema, The effective executive es uno de

22
sus mejores libros. En ste menciona las principales caractersticas de
un ejecutivo eficiente:
a. Su atencin se enfoca en objetivos.
b. Se concentra en una sola tarea.
c. Establece prioridades.
d. Sus directrices de accin estn enfocadas a participar y motivar a
otros a que contribuyan en la organizacin.
e. Sabe que el tiempo es el recurso ms preciado.
f. Acepta y promueve la influencia que puede tener el trabajador con
sus sugerencias e innovaciones.
g. No se preocupa demasiado en las relaciones humanas.
h. Cualquier persona es capaz de mejorar su propia contribucin.
La administracin por objetivos es considerada como la principal
contribucin especfica de Drucker a la prctica administrativa, por lo que
ha sido adoptada con xito por gran nmero de empresas
mundialmente. El estudioso de la administracin dice que es importante
organizar una empresa como un equipo que busca en forma compacta
alcanzar objetivos especficos; aunque en la realidad no es tan fcil, ya
que lo que para un departamento es ideal para otro puede convertirse en
problema dentro del proceso real de trabajo. Para mitigar estos
contratiempos, los objetivos deben ser cuidadosamente seleccionados y
dictados por el ms alto nivel directivo (la responsabilidad de lograrlos es
de todos).
La administracin por objetivos puede ser resumida como un proceso en
el cual:
Se examinan diferentes alternativas desde diferentes puntos de vista.
Se definen objetivos.
Se establecen prioridades.
Se estimulan a los administradores haca los objetivos.
Se establecen canales adecuados de comunicacin.

23
Se asignan recursos en forma cuidadosa.
Se llevan a cabo los cambios necesarios en la organizacin para la
implantacin de esta filosofa.
Se evalan los resultados.
Por ltimo, mencionamos otros libros de Drucker, que pueden ser de
gran utilidad para el estudioso de la administracin:
El ejecutivo eficaz. La innovacin y el emprendedor innovador, La
gerencia de empresas, Las fronteras de la administracin. La gerencia
del futuro, Sociedad poscapitalista y Su visin sobre la administracin, la
economa y la sociedad, la organizacin basada en la informacin.
2.2.2. Ernest Dale: aportaciones
La organizacin como concepto tiene varias connotaciones. Una, se refiere a
un ente fsico, por ejemplo, la empresa, la Iglesia o cualquiera institucin que
conozcamos. Y otra, indica un proceso gerencial: la organizacin como
funcin administrativa que tiene como objetivo especificar la manera como
se dispone y asigna el trabajo entre los miembros de la empresa, para
alcanzar la eficiencia mxima de la misma.
La importancia que da Ernest Dale al proceso organizacional le otorga
trascendencia como autor en la ciencia administrativa; en sus estudios
describe la organizacin como un proceso de varios pasos. Entre sus obras
ms significativas se encuentran: Administracin teora y prctica (1968),
Organizacin, (1967) y Planeacin y desarrollo del as estructuras
organizacionales (1952).
En Administracin y teora prctica, el autor describe las etapas ms
relevantes para llevar a cabo el proceso organizacional:
1. Detallar todo el trabajo a realizar para alcanzar las metas de la
organizacin. Toda entidad es creada para cumplir fines especficos, un
hospital se crea para cuidar y sanar enfermos as como una empresa
para producir bienes y servicios. Pero para cubrir los objetivos a

24
propsitos, deben precisar sus tareas. Por ejemplo, antes de que los
organizadores de un hospital puedan atender a sus enfermos, es
necesario que adquieran equipo, contraten mdicos generales y
especialistas, contadores, qumicos, administradores, etctera.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser
desarrolladas lgica y confortablemente por una persona o grupo, En
esta parte del proceso, debe cuidarse que no se le asignen al trabajador
actividades fuera de sus habilidades o capacidades,
3. Combinar el trabajo de los miembros de la empresa de manera lgica y
eficiente. Aqu, se definen cmo estarn integradas las reas ms
importantes como son ventas, produccin o finanzas. En cualquier
departamento hay trabajadores con distintas destrezas y niveles de
experiencia, cuyas interacciones estn definidas por procedimientos
establecidos. Esta combinacin de trabajo suele llamarse
departamentalizacin.
4. Crear un mecanismo para coordinar el trabajo de todos los miembros en
un todo unificado y armnico.
5. Controlar la efectividad de la organizacin y hacer los ajustes necesarios
para mantener o aumentar su efectividad.

Esquematizando este proceso, nos quedara de la siguiente manera


25
Adems, continuando con sus apreciaciones dentro del campo del proceso
organizacional. Dale analiza las ventajas y desventajas de los organigramas
tema sumamente conflictivo y discutido entre los tratadistas de la
administracin. Una de las ventajas es que la empresa ofrece un cuadro a
sus empleados de cmo est estructurada, con lo que pueden determinar su
posicin y saber cuntos peldaos hay que escalar para ser un elemento de
estatus en la organizacin. Sin embargo, piensa Dale, el organigrama es un
instrumento poco transparente de la organizacin; por ejemplo, no muestra
las relaciones informales.
2.2.3. Appley: aportaciones
Siendo presidente de American Management Association, Lawrence Appley
realiza una serie de documentales. El primero de ellos tiene como objetivo
presentar a la direccin de toda organizacin corno hacer que los integrantes
cumplan sus funciones. A propsito, Appley dice que cuando uno mismo
lleva a cabo la tarea, uno es tcnico; cuando uno hace que otros ejecuten las
tareas, director. La mayora de nosotros intercambiamos ambos papeles en
el trabajo diario. De todas formas, empleamos ms tiempo en realizar tareas
que ocupndonos de que otros las realicen. Esto ocurre a veces porque la
propia empresa impone responsabilidades que no son especficamente de
direccin.
Appley sostiene que la formacin de los directivos ha puesto hincapi en el
aspecto terico (incrementar los conocimientos), pero ha descuidado la
aplicacin de esa teora. Por ejemplo, los directivos son capaces de sealar
las razones por las que consideran que el personal no desempea sus
funciones correctamente; en cambio, tienen dificultad para indicar cmo
pueden mejorarlas. Segn Appley, si el directivo no conoce su papel como
tal, no puede ensear a los dems a cumplir el que les corresponde.
Otra de las razones por la que los directivos suelen fracasar en el trato
personal con el subordinado es que tienen una percepcin desproporcionada
acerca de la importancia relativa de su propia persona, de la del subordinado

26
y la empresa. Suele pasar que el poder corrompe al directivo. En su frente
aparece un letrero que dice "jefe", l no puede verlo, pero los subordinados
s. Adems, los subditos se preocupan por el modo como se dirigen al jefe,
pero no viceversa...
Segn Appley, para dirigir bien el trabajo de otros, el directivo debe asumir
tres cuestiones fundamentales;
Ser directivo es hacer que otros cumplan sus trabajos.
El directivo necesita a los subordinados ms que ellos a l.
Al directivo le pagan por el trabajo que realizan sus subordinados, no por
el suyo.
En conclusin, la funcin de un directivo es hacer todo lo posible para
ayudar a los subordinados a realizar sus labores. El directivo tiene xito slo
si sus subordinados lo tienen,
2.2.4. Dale Carnegie: aportaciones
Segn Dale Carnegie, la funcin bsica de toda organizacin es hacer que
hombres y mujeres lleguen a conocer sus habilidades personales y que, al
desarrollarlas, alcancen mayor perfeccin y realizacin individual en el
mbito profesional en que trabajan. Carnegie da importancia a la
comunicacin eficaz y a las relaciones interpersonales. Este autor ocupa un
lugar muy importante en el estudio de la motivacin humana, Algunas de sus
aportaciones ms destacadas estn concentradas en dos de sus obras: How
to win friends and influence peopte y Cmo suprimir las preocupaciones y
disfrutar de la vida.
El mtodo Dale Carnegie, basado en aos de experiencia e investigacin,
ofrece las tcnicas ms innovadoras para orientar las necesidades
empresariales de cada momento, Carnegie, pionero de la formacin del
factor humano en el mundo de la empresa, ofrece actualmente su mtodo en
ms de mil 200 ciudades de Estados Unidos y Canad, adems, en otros 70
pases.

27
Dale Carnegie es un proceso de entrenamiento para alcanzar el xito. La
prctica o entrenamiento contribuye a optimizar el desarrollo de habilidades
para la calidad y el manejo interpersonales, Los individuos se convierten en
lderes; los grupos, en equipos productivos y buenas organizaciones.
5

Esta autor, adems, ofrece algunos "secretos"' para el xito de las
organizaciones:
Tener enfoque y pensamiento siempre hacia el futuro, pues estamos en
la poca del liderazgo y las prcticas de negocios en grande.
Fomentar relaciones laborales orientadas hacia un objetivo.
Dirigir la organizacin siempre hacia el servicio.
Aplicar tecnologa de vanguardia para lograr las metas.
Desarrollar un valor agregado.
Talento para trabajar en equipo.
Carnegie est convencido de la importancia de las relaciones
interpersonales. Nos dice que debemos mostrar siempre inters verdadero
en la gente, permitir que se manifieste y dejarla hablar ampliamente;
asimismo, hay que ser buen receptor de las ideas de los dems y
promoverlos a que sugieran, aprender a escuchar y no reprimir ni prejuzgar,
y a interpretar palabras y emociones por separado para no incurrir en malos
entendidos.
Por lo que respecta al trabajo en equipo, debe haber comunicacin efectiva
entre sus miembros, A pesar de que se trata de un grupo, hay que tratara al
gente de manera individual, convertir las metas del equipo en las metas
individuales, compartir la gloria al igual que la derrota. El lder y el
entrenador deben ser partes del equipo, hacer que cada integrante del
grupo se responsabilice. Adems, el lder del equipo debe aprender el
nombre de todos los participantes, planear bien su trabajo y seguirlo al pie
de la letra, slo as se ganar respeto y la conviccin de los dems.

5
Dale Carnegie

28
Carnegie piensa que el directivo o el lder debe ser sincero con los dems,
no criticar ni condenarlos; hacerlos sentir importantes y demostrarles la
amistad apoyndoles y dndoles un estatus ante los otros. Este autor es un
hombre tan prctico que est convencido que el aprender no est en el
saber, sino en el actuar; la felicidad del ser humano reside en sus actos no
en sus ideales. En resumen, Carnegie es un humanista.
2.3. ANLISIS CRTICO
Definitivamente, la administracin no es considerada como ciencia, en
primera instancia, porque se trabaja con seres humanos, individuos mu tifa
cticos y necesidades varias, ciclos econmicos muy cambiantes., Sin
embargo, hay necesidad de fundamentarla cientficamente. No dudamos
que podemos "administrar"' con sentido comn; todo mundo conoce lo que
es el dinero y lo que cuesta ganarlo, en cambio, pocos saben invertirlo,
esto marca la diferencia de la efectividad en los actos administrativos.
La escuela emprica tampoco es puro sentido comn, como nunca lo ha
sido la administracin cientfica; ha buscado sus porqus en los nichos de
la Psicologa, Sociologa, Economa, etctera. Sin embargo, algunas de sus
desventajas son la falta de profundizacin respecto de los conceptos que
se evalan o se llevan a la prctica, y la forma tendenciosa de las
soluciones que se manejan y en muchas ocasiones se aprovechan ms en
forma comercial que organizacional. La mayora de los trabajos de esta
corriente estn enfocados a la descentralizacin y al estudio de las
ventajas y desventajas de la prctica organizacional.
Adems, esta corriente se caracteriza por la ejecucin de las tareas
administrativas basndose por el pasado reciente, la costumbre o la
tradicin. Su objetivo es evitar errores tomando como referencia el pasado.
Se fundamenta en hechos para corregir errores. Sus principios son
netamente empricos y no experimenta mediante otra tcnica. Adems,
practica los sistemas de otras empresas comparando situaciones
administrativas pasadas con las actuales y futuras.

29
Otra desventaja significativa de esta escuela es el hecho de que los
resultados obtenidos no son del todo convincentes, debido a que una
empresa no puede tener los mismos intereses que otra.
Se considera a Ernest Dale como el padre de la escuela empiriolgica; l
seala que el principal medio para transferir la experiencia a los alumnos
es el mtodo del uso de casos reales,
Por ltimo, esta corriente sostiene que en la prctica debe usarse la
investigacin ms inmediata. Con esto, pretende que las soluciones a los
problemas prcticos se busquen y analicen en forma ms efectiva,
investigando en cada caso lo que en otras empresas se est haciendo para
tomar de esa experiencia la provechoso.
2.4. APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES
El pensamiento pragmtico de la administracin es aprovechado por
diversas instituciones de enseanza y actualizacin profesional.
Actualmente, tenemos institutos con el nombre de estos grandes pilares de
la corriente neoclsica: Dale Carnegie Training", "Peter F. Drucker
Foundation for Nonprofit Management", etctera. Adems, hay muchas
empresas nacionales e internacionales que han aplicado con xito
filosofas como la de la administracin par objetivos, y teoras de
motivacin y estudio de las relaciones pblicas. Definitivamente, esta
corriente administrativa gener un mundo de conocimientos, habilidades y
prcticas para el emprendedor que no tiene una base acadmica, pero
cuenta con experiencia y muchos deseas de triunfar en una sociedad tan
retadora como la nuestra.
3. ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES
Su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la
organizacin informal, de los niveles, status y smbolos de sus integrantes y
sus efectos en el funcionamiento de la organizacin formal.
Se puede definir sistema como un conjunto de elementos interrelacionados
o interdependientes que forman una unidad compleja en donde los

30
componentes pueden ser fsicos, biolgicos o tericos. Todo sistema
interacta con su medio ambiente y es influenciado por este. (La teora de
sistemas es aplicable a la ciencia y teora de la administracin)

La administracin es un sistema que se encuentra abierto al medio
ambiente. Cuando se realiza la accin de administrar, hay que tomar en
cuenta diferentes variables externas como leyes, tecnologa, mercados y
reglamentos entre otros.
3.1. ORGENES
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de
sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad
emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de
diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de
la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en
la educacin cientfica.

Escuela de Teora de Sistemas o Escuela Sistemtica

31
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan
entre s y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez
pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa
en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
a) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como
est estructurado el sistema ste realizar sus funciones.
b) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn
dentro de otro sistema.
c) Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros
sistemas.
Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se
pueden entender plenamente solos mediante el anlisis separado y
exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la
aparicin de la teora general de sistemas, los principios del reduccionismo,
del pensar.
6

Se basa principalmente en tres principios:
Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es parte
de otro fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de
cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace
parte.
Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto
como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del rol que
desempea en ese sistema mayor.
La teleologa: Es el principio segn el cual la causa es una condicin
necesaria, ms no siempre suficiente, para que surja el efecto. La
teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de
determinados objetivos.

6
Universidad escuela de administracin

32

4.


33

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