eingeniera de procesos

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Administracin y gerencia
09-2004

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Introduccin

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La reingeniera constituye
una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual
implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa
a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica
la obtencin de ventajas competitivas.

Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin
y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse
filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa.
Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a
la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El
trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan
su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de
una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carcter radical
se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por
nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algn resultado.
DEFINICIN DE REINGENIERA

Michael Hammer y James Champy en el libro Reengering the Corporation enuncian
que cuando se pide una definicin de reingeniera, se puede dar una idea informal y
contestar que es empezar de nuevo, buscando una mejora continua en los
negocios, pero no tratando de remendar sistemas existentes para que funcionen
mejor o hacer cambios incrementales dejando intacta las estructuras bsicas.

Hammer y Champy acotan que la reingeniera nos lleva a abandonar procesos
establecidos hace mucho tiempo y examinar cuidadosamente el trabajo que se
requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de
valor al cliente.

Dando una definicin mejor propiamente hablando, Michael Hammer y James
Champy en el libro Reengering the Corporation definen que: Reingeniera es la
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimientos, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez
1
.

Segn Hammer y Champy la reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar
nada por sentado, slo haciendo las siguientes preguntas bsicas Por qu se
hace lo que la empresa est haciendo?, Por qu la empresa lo hace de esa forma?
Estas preguntas ayudan a la empresa a determinar que debe hacer y luego cmo
debe hacerlo.

Hammer y Champy destacan en su libro que la reingeniera se fundamenta en que
no son los productos, sino los procesos los que crean y los que llevan a las
empresas al xito a la larga. Y que adems la reingeniera aprovecha atributos en
los negocios que la aplican como lo son: el individualismo, la confianza en el
negocio, la voluntad de correr riesgos, y la propensin al cambio, as como
disposiciones naturales.

A travs de la aplicacin de los principios de reingeniera en los negocios se ha
logrado alcanzar mejoras incrementales en rendimientos, logrando igualar
______
Reengering the Corporation by Hammer and Champy
1


o superar la rapidez del cambio en el mundo actual que est cada da ms
globalizado.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde hace algunos aos las empresas nacionales, vienen atravesando crisis,
provocadas por la inestabilidad poltica y econmica que afronta el pas. Estas
crisis no van a desparecer a menos que los administradores se ajusten rpidamente
a las cambiantes condiciones de mercado, convirtiendo a sus empresas giles para
superar el precio de cualquier competidor, tan innovadoras que sean capaces de
mantener sus productos y servicios tecnolgicamente frescos y tan consagradas a
su misin que rindan el mximo de calidad y servicio el cliente.

Entonces parece raro que si los administradores desean empresas ms giles y
competitivas an se encuentren empresas ineficientes y torpes con respecto a las
necesidades del cliente. Quizs este comportamiento se debe a que el mundo en
donde operan las empresas ha cambiado y rebasa los lmites de su capacidad de
adaptarse o evolucionar, ya que los principios que alguna vez funcionaron en una
poca anterior ya no dan ms.

Sin embargo, s existen administradores como el de ESBIN S.A., una empresa
dedicada a la distribucin de colchones de la marca Chaide y Chaide, el cual se
encuentra impulsado a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio donde
las compaas se enfrentan a una realidad aterradoramente cambiante. Porque
ahora las fuerzas dominantes estn cambiando, ahora son los clientes quienes
dicen a los proveedores qu es lo que quieren, cundo lo quieren y cunto estn
dispuestos a pagar.

Ahora son los clientes quienes exigen que se diseen productos y servicios de
acuerdo con sus especficas necesidades.

Aplicar una Reingeniera proporcionar a la administracin recursos tericos y
tcnicos para implementar correctivos en cada proceso de comercializacin que se
lleva a cabo en la empresa.

A travs de entrevistas sostenidas con el personal que labora en ESBIN S.A. y
mediante la observacin e investigacin realizada por las autoras de la reingeniera,
de las actividades que se realizan dentro de la empresa, se identificaron los
siguientes problemas:

En el rea administrativa, un problema que en la Empresa ESBIN S.A. ha
identificado, es la dependencia que mantienen todos los departamentos con la
gerencia. Esto causa limitaciones a los jefes de los departamentos, ya que el
gerente es el nico encargado de tomar todas las decisiones. Esto podra ser
evitado si algunas de las decisiones fueran tomadas por cada uno de los
responsables de los distintos departamentos presentes en la empresa.

Otro problema presente, es la falta de un organigrama que defina claramente los
niveles jerrquicos, las actividades que cumple el personal y las responsabilidades
asumidas por cada uno de ellos dentro de la empresa.

En el rea operativa se han podido identificar los siguientes problemas:

1.- En el rea destinada al almacenamiento de los colchones, no se utiliza
eficientemente todo el espacio con que cuenta el edificio de ESBIN. Solo 2/3 de la
bodega estn en uso.

2.- La empresa no cuenta con un experto tcnico, el cual se encargue de evaluar
las fallas de fabricacin que pueden presentar los colchones, cuyos dueos desean
que sea ejercida la garanta de calidad.

3.- A principios del ao en curso la empresa no cont con la cantidad de colchones
en stock necesaria para hacer frente eventualidades externas, como lo fueron las
huelgas y los paros de transporte que provocaron el bloqueo de carreteras e
impidieron que los colchones lleguen desde la fbrica en Quito a tiempo,
provocando as un desabastecimiento del producto.

Y finalmente en el rea financiera encontramos que:

No se aplican principios bsicos de finanzas como lo son el anlisis de los Estados
Financieros
CAPITULO 2.- REINGENIERIA ADMINISTRATIVA

Con el propsito de hacer mejoras en el rea administrativa de la empresa, se ha
propuesto hacer correctivos, comenzando por determinar un componente vital como lo
son las metas, las cuales darn sentido bsico de direccin a sus actividades. Las
metas incluirn la misin, visin, y objetivos organizacionales, de esta manera el
administrador de la empresa lograr mas fcilmente los propsitos planteados para
alcanzar las metas.

2.1.8.- ANALISIS FODA

Es necesario que una empresa siempre cuente con un sistema que le ayude a evaluar
su situacin actual en el mercado. Por esta razn se recurre a un anlisis FODA, el
cual es recomendable realizar peridicamente para identificar a tiempo cualquier
inconveniente por el que est atravesando la empresa.

A continuacin se muestra el anlisis FODA en el cual se identifica las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de ESBIN S. A.


Cuadro N 25: Esquema del Anlisis FODA

Fuente Internet: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc065.htm










La Reingeniera: Herramienta controversial
*Ingeniero Industrial U.N.E.T. Ex-Director de Corpoindustria-Mrida. Ex-Coordinador
de Fundem-Mrida. Profesor de la Facultad
actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su
realizacin. La Reingeniera busca darle una
ambiente menos influenciado por la moda y dejando de lado a los detractores
superficiales de la Reingeniera. En la actualidad
comienza a emerger la quinta fase, la cual tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo,
replanteando el rediseo en un
de Ciencias Econmicas y Sociales ULA. carlosbu@ula.ve
debe ser confundida con otros enfoques como Downsizing, Reingeniera de Software,
Calidad Total o Mejora Continua. La
forma ms simple y eficiente a los procesos y a la organizacin.
La Reingeniera busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que
se caracterizan por buscar
La Reingeniera de procesos proporciona un enfoque global al rediseo y
reconstruccin de una organizacin y no
la Reingeniera est severamente cuestionada y la crtica generalizada es que ha
servido como excusa para despedir
La Reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques.
Al final de los aos noventa
Mejora Continua que logran mejoras incrementales, consigue mejoras radicales.
Palabras Clave: Reingeniera, Organizacin, Mejora Continua, Empleados.
personal y sobrecargar de trabajo a quienes permanecen en la empresa. Esto ha
originado que los trabajadores le teman y
porque una organizacin debe demostrar que es capaz de cambiar.
Reingeniera no implica realizar mejoras marginales sino que pretende un shock de
cambio y frente a los proyectos de
resultados incrementales y continuos. Una Reingeniera efectiva del proceso se
fundamenta en la reexaminacin del proceso
son destruidas o abandonadas, y muchos empleados capaces quedan a la deriva y no
se ven recompensados, simplemente
su solo nombre puede producir temores, repliegue, resistencia y desmotivacin.
Algunas empresas perfectamente viables
RECIBIDO:
01-12-05
ACEPTADO:
11-01-06
The Reengineering looks for results of great impact unlike other approaches that are
characterized to look for increases and co
ntinu-
ous results. An effective Reengineering of the process is based on the reexamination
of the present process and its objectives,
with a view
to obtaining spectacular improvements in its accomplishment. The Reengineering looks
for to give one more a simpler and efficie
nt form
to the processes and to the organization.
The Reengineering of processes provides a global approach to the redesign and
reconstruction of an organization and does not ha
ve
to be confused with other approaches like Downsizing, Reengineering of Software,
Total Quality or Continuous Improvement. The
Reengineering does not imply to make marginal improvements but that tries a change
shock and as opposed to the projects of Cont
inu-
ous Improvement that obtain increases improvements, it obtains radical improvements.
The Reengineering has completed almost all the stages through which they pass the
approaches. At the end of the Nineties it beg
ins
to emerge the fifth phase, which will less take force when beginning this one new
century, reframing the redesign in an atmosph
ere
influenced by the fashion and leaving of side the superficial detractors of the
Reengineering. At the present time the Reengine
ering
severely is questioned and the generalized critic is that it has served as excuses to
dismiss personnel and to overload of work
to those
who remains in the company. This has originated that the workers fear to him and its
single name can produce fears, crease, res
istance
and no motivation. Some perfectly viable companies are destroyed or left, and many
able employees the drift has left and they a
re not
compensated, simply because an organization must demonstrate that he is able to
change.
Key words:
Reengineering, Organization, Continuous Improvement, Employees.
Abstract
Resumen
VISIN GERENCIAL
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Introduccin
Actualmente, muchas organizaciones han
dejado de ser competitivas y productivas debido
principalmente a las estructuras organizativas tan
complejas que la conforman, es decir, debido a sus
estructuras rgidas, lentas, burocrticas, ineficaces
e ineficientes, preocupadas ms por la mejora de la
infraestructura de sus procesos, la especializacin
de las personas y la jerarquizacin por niveles que
por la satisfaccin de sus clientes tanto internos como
externos.
Esta situacin ha provocado, desde hace
algunas dcadas, el auge de metodologas orientadas
a aportar soluciones, como es el caso del Justo a
Tiempo (Just-in-Time, en ingls) y Calidad Total que
ya tenan como objetivo el rediseo de algunas
estructuras organizativas en busca de eficiencia. Sin
embargo, estos enfoques
parciales ya no son
suficientes en el nuevo mundo en el que han de
competir las organizaciones.
Por lo tanto, las organizaciones que quieren
ser exitosas, competitivas, flexibles, giles,
innovadoras, tecnolgicamente actualizadas,
dedicadas al redimiendo mximo de su misin con
calidad y a la satisfaccin del cliente, tienen que
dejar de un lado los principios organizativos y los
procedimientos operativos actuales, fundamentados
en los descubrimientos de Adam Smith de que el
trabajo industrial deba dividirse en sus tareas ms
simples y bsicas (Hammer y Champy, 1994:13),
y empezar de nuevo creando otros e ingeniando
nuevas formas de hacer mejor el trabajo.
Este artculo tiene como objetivo fundamental
dar a conocer la definicin de la Reingeniera, su
diferencia con otros enfoques que se utilizan para
mejorar la competitividad de las empresas, su
evolucin y sus limitaciones; con la expectativa de
que pueda servir de base para el estudio posterior de
esta herramienta gerencial.
Qu es la Reingeniera?
Fundamentalmente, Reingeniera significa que
se adopta un enfoque de pizarrn limpio; esto es, se
hace a un lado las nociones de cmo se realiza el
trabajo ahora y se busca la forma de disearlo para
un desempeo ptimo. La idea es eliminar el espacio
muerto y las holguras de tiempo en los flujos de
trabajo. Los esfuerzos exitosos de la Reingeniera
estn impulsados por el cliente (Daft, 2000:254).
La novedad metodolgica que nos permite estos
cambios radicales, no mejorando los procesos
existentes sino creando otros totalmente distintos,
es la Reingeniera de la organizacin, que se define
como la revisin fundamental y el rediseo radical
de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez (Daft, 2000:42).
La Reingeniera busca resultados de gran
impacto a diferencia de otros enfoques que se
caracterizan por buscar resultados incrementales y
continuos. Si una empresa desea disminuir, por
ejemplo, en un 5% los costos, es mejor que utilice
otro enfoque menos radical y de menor riesgo. El
precio para un cambio tan radical como la
Reingeniera, ms all de su connotacin econmica,
debe tener una compensacin con resultados
realmente importantes(Morales,2005:http://
www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.htm; 10/
12/2005).
Hoy en da las empresas buscan la excelencia
y uno de los elementos fundamentales para lograrla
es la Reingeniera humana, no la industrial, no la de
procesos, sino la que potencie el conocimiento
humano. Una organizacin, segn Miguel Angel
Cornejo, necesita tres salarios para potenciar a su
personal: un salario econmico para contratar talento,
capacidad, mano de obra calificada; un salario
psicolgico para reconocer los logros de su gente, de
su personal, que la gente se sienta reconocida y
aceptada; y un salario espiritual, es decir, una estrella,
un significado, una trascendencia que de sentido
espiritual al trabajo en esa organizacin (Cornejo,
2000: Revista Calidad Empresarial, Edicin N 17,
2000, Caracas, Venezuela).
En la Reingeniera, la informtica y las nuevas
tecnologas juegan un papel importante en la
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reconstruccin de los procesos ya que ofrecen formas
ms eficientes de hacer las cosas, aunque no debemos
confundir la automatizacin de los procesos con la
Reingeniera de procesos. Una Reingeniera efectiva
del proceso se fundamenta en la reexaminacin del
proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir
espectaculares mejoras en su realizacin (Heizer y
Render, 2001:263). As pues, en reingeniera los
procesos deben simplificarse para hacer frente a las
nuevas exigencias de las demandas de calidad,
servicio, flexibilidad y bajos costos de produccin,
dicho de otra manera, darle una forma ms simple y
eficiente a los procesos y a la organizacin.
Para un resumen del papel de la reingeniera
en las empresas y los negocios podemos visualizar
el siguiente grfico:
Fuente:
http://www.gic.com.mx;10/12/2005.
SERVICIO

Agilizar respuestas a clientes

Entregar a tiempo el producto
correcto en un 100%

Reducir tiempo de entrega

La mejor imagen al cliente

Consistencia

Informacin sin errores

Consulta en lnea sobre status de
pedidos

Simplificacin de trmites

Flexibilidad

Proveedores confiables /
cumplidos
COSTO

Reduccin de ciclo administrativo
/ costo

Eliminacin de duplicidades de
informacin

Reduccin de inventarios

Simplificacin de funciones

Utilizacin de ventajas
tecnolgicas

Aprovechar los desarrollos de
sistemas

Oficina sin papeles

Simplificacin de operaciones
La Reingeniera frente a otros Enfoques
Gerenciales
La Reingeniera y la innovacin de procesos son
dos perspectivas de este enfoque. Davenport apunta
que la Reingeniera es solo una parte de lo que es
necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto
se refiere especficamente al diseo del nuevo proceso.
La innovacin de procesos involucra la visin y
estrategias del nuevo trabajo, el diseo del proceso y
la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones
tecnolgica, humana y organizacional (Morales, 2005:
ob. cit.). Para algunos autores como Lowenthal la
Reingeniera de procesos o modelo... proporciona un
enfoque global al rediseo y reconstruccin de una
organizacin. Es ms amplio que el modelo de
Reingeniera, que es slo un componente del
modelo...Este modelo proporciona pasos de accin
para los aspectos tcnicos, culturales y estratgicos
de reingeniera en una organizacin (1995:37).
Aunque hasta los aos noventa la Reingeniera
y la innovacin de procesos eran dos perspectivas
diferentes para enfocar las dificultades
organizacionales, el conocimiento tcnico de la
Reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son
mas amplias que las que le dieron origen. Al usar la
Reingeniera en su concepto actualizado, con una
perspectiva amplia, no hay motivo para diferenciar
entre los trminos citados (Morales, 2005: ob. cit.).
La Reingeniera no debe ser confundida con
otros enfoques, al respecto podemos enunciar lo
siguiente (Monterroso, 2002: http://
www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf;
10/12/2005):
-No es Downsizing.
Downsizing
significa
reducir trabajo, recursos y gente para obtener una
mejor posicin financiera en el corto plazo.
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-No es una mera reestructuracin o
reorganizacin. stas se apoyan en la reduccin de
niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas
reas de la empresa, pero an cuando algunas de
stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se
siguen conservando las viejas estructuras
fragmentadas.
-No es automatizacin
.
La tecnologa juega
un importante papel en el rediseo de procesos, pero
no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo
proceso, en cuyo caso se estara sub-utilizando esta
herramienta.
-No es una Reingeniera de software. No es
una reconstruccin de sistemas informticos
obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
-No es mejora continua. Esta herramienta se
basa en mejorar da a da un proceso establecido
aplicando una filosofa de Calidad Total que se
transmite a toda la organizacin. La Reingeniera
no implica realizar mejoras marginales, sino que
pretende un shock de cambio. Al respecto
Davenport seala: el mejoramiento continuo implica
menos riesgo, pero sus resultados tambin son
relativamente menores. La innovacin de procesos
debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar
estructuras, redistribuir el poder y movilizar al
personal y los recursos de manera significativa, todo
lo cul naturalmente provoca un nivel alto de
resistencia al cambio y riesgo (Morales, 2005: ob.
cit.). Frente a los proyectos de mejora continua que
logran mejoras incrementales, la Reingeniera
consigue mejoras radicales.
La Reingeniera algunas veces ha sido
combinada con la mejora continua tal como se
aprecia en el siguiente grfico (Navarro, 2003: http:/
/www.improvenconsultores.com/paginas/
documentos_gratuitos/gestion_reingenieria.php; 10/
12/2005):
Los pasos para la aplicacin de la Reingeniera
en combinacin con la mejora continua seran los
siguientes (Navarro, 2003: ob. cit.):
a.
Formar la unidad lder del proyecto. Este
ser el equipo que liderar la transformacin de la
organizacin y en el que debe estar comprometida
la alta direccin. Una de las tareas ms importantes
de este comit es definir la visin del proyecto, es
decir, qu resultados esperan del proyecto para as
definir indicadores claros y analizar el progreso del
proyecto.
b
.Definir el mapa de procesos de la compaa
analizando los procesos claves los que tienen ms
repercusin sobre los resultados de la organizacin
con el fin de comprender su interrelacin. Debido
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a que los recursos son esencialmente limitados, se
deben priorizar los procesos ms importantes para
asegurar el xito del proyecto, por lo que es
necesario, en primer lugar identificar cules son los
factores crticos de la organizacin, es decir, los
elementos que definen su xito.
c. Crear los equipos de trabajo para cada uno
de los procesos determinando el coordinador del
proceso, as como los indicadores para cada uno de
ellos. Se deben crear equipos para trabajar en cada
uno de los procesos buscando el compromiso de
todas las personas de la organizacin.
d.
Articular la estrategia de la organizacin y
los objetivos estratgicos con los indicadores de los
procesos. En este proyecto es clave unir la estrategia
a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los
indicadores de los procesos a los objetivos
estratgicos de la compaa. Esta relacin causa-
efecto se puede desarrollar con herramientas como
el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard, en ingls) y la Matriz de Marco
Lgico (MML), todo depende del tipo de
organizacin a la cual se le va aplicar la Reingeniera.
e.
Reinventar los procesos. La Reingeniera
propiamente dicha debe ser afrontada con
metodologas que incluyan las mejores prcticas
(best practices, en ingls) para la organizacin en
anlisis, sistemas de informacin que sustenten los
nuevos procesos, una visin integral de los procesos
para optimizar los procesos de una manera local y
global, etc.
f.
Mejorar continuamente los procesos
empleando tcnicas especficas. A partir de ahora se
est en disposicin de iniciar el proceso de mejora
continua aunque siempre puede necesitarse nuevas
reingenieras. Dentro de la mejora continua existen
distintas herramientas como: seis sigma,
mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas
en ingls), gestin de costos por actividad (ABM,
por sus siglas en ingls), diagramas de flujo, control
estadstico de procesos (SPC, por sus siglas en
ingls), diagramas causa efecto, despliegue de la
funcin de calidad (QFD, por sus siglas en ingls).g.
Realizar seguimiento y control a los cambios
realizados. Aunque est sobrentendido en el concepto
de mejora continua, es importante destacar que un
proyecto de esta envergadura llevar a un continuo
trabajo de seguimiento y control de los procesos para
conseguir su optimizacin y control.
Adicionalmente debemos aclarar que la Calidad
Total y la Reingeniera son dos enfoques totalmente
diferentes, aunque persigan un fin comn:
proporcionar una mayor competitividad a la
empresa. La Calidad Total
es una estrategia de
negocios cuyo fin es el mejoramiento integral de la
empresa a travs de la creacin continua de valor
para el cliente, la optimizacin y mejora de los
procesos productivos y el desarrollo del potencial
humano de la empresa. Un programa de Calidad
Total observa la empresa como un todo, mientras
que la Reingeniera
se enfoca bsicamente en los
procesos productivos. Esta ltima es una herramienta
de apoyo
dentro de la estrategia de negocios, pero
puede fracasar si se la utiliza como estrategia de
negocios. La Reingeniera de procesos se puede
aplicar cuando la mejora continua de la calidad no
es suficiente y se necesita un incremento radical y
dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas
pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino
totalmente compatibles. Cuando la Reingeniera es
bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento
global, sta se convierte en una herramienta con
posibilidades de aumentar la competitividad de la
empresa en forma radical (Navarro, 2003: ob. cit.).
Evolucin de la reingeniera
La Reingeniera ha completado casi todas las
etapas por las que pasan los enfoques. En la dcada
de los ochenta se dio la primera fase, cuando varias
empresas redisearon sus procesos y dieron un giro
radical a sus negocios. Su implantacin se cea a
algunas corporaciones norteamericanas. En 1993 se
inicia la segunda fase, durante este perodo las
empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tuvo una expansin
sorprendente. Esta fase incluye a las primeras
empresas seguidoras del enfoque. A continuacin,
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siguen la va de la Reingeniera las empresas ms
conservadoras, dando paso a la tercera fase. Para 1995
se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la Reingeniera.
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos
empezaron a recolectar experiencias que mostraban
algunas limitaciones de la versin original de este
enfoque y detectaron las fallas que atentaban contra
sus logros. Al final de los aos noventa comienza a
emerger la quinta fase, la cual tomar fuerza al iniciarse
ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un
ambiente menos influenciado por la moda y dejando
de lado a los detractores superficiales de la Reingeniera
(Morales, 2005: ob. cit.).
Crticas a la Reingeniera
En la actualidad la Reingeniera est
severamente cuestionada y se argumentan
consecuencias nefastas para las empresas que la
aplican, como por ejemplo despidos masivos de
personal, costosas inversiones en bienes de capital
y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los
accionistas. De tal manera, que la Reingeniera
pudiera tener un producto directo en su aplicacin:
la reduccin de la plantilla laboral y un consiguiente
aumento de la desigualdad social, debido a que la
mayora de los trabajadores despedidos slo han
encontrado otros trabajos con menor salario (Sennett,
2000: 50). En cuanto al incremento de las inversiones
en maquinaria y equipo podemos decir que se da en
la mayora de las empresas que inician un proceso de
Reingeniera, siendo algo casi natural la actualizacin
tecnolgica en aras de una mayor produccin. El
rendimiento del dinero para los accionistas en el corto
plazo es positivo porque el valor de las acciones en
bolsa para las organizaciones en proceso de cambio
suele subir, como si cualquier cambio fuese mejor
que seguir igual que antes.
Las crticas ms fuertes a la Reingeniera se
han focalizado en la manera equivocada en que
inicialmente se orient el papel de la cultura
organizacional y los trabajadores en la aplicacin
del enfoque. Champy seala que la Reingeniera est
en dificultades y que para l no es fcil reconocerlo,
ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron
el concepto. Para l la revolucin que iniciaron en
1993 se qued a mitad de camino, debido a que se
enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el
rediseo de la gerencia, de los administradores
(Morales, 2005: ob. cit.).
Igualmente se ha aseverado que la Reingeniera
ha sido usada como pretexto para despedir personal
y sobrecargar de trabajo a quienes permanecen en
la empresa. Un buen nmero de empresas en la
prctica pregonan procesos de Reingeniera, pero
realizan otra cosa: reestructuraciones o
adelgazamiento organizacional, acompaado
normalmente por despido de personal. A veces se
hace a propsito, a fin de confundir a la opinin
pblica y al personal, pero en otras oportunidades
es por desconocimiento de lo que es realmente la
Reingeniera. Esto ha originado que los trabajadores
desconfen y su solo nombre puede producir temores,
repliegue, resistencia y desmotivacin. Todo cambio
genera en algn grado este tipo de reacciones, pero
cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo
que hace imprescindible que los administradores no
solo estn capacitados en el diseo tcnico, sino
tambin en la administracin del cambio. Muchas
empresas han fracasado en su intento de rediseo
porque no han sabido manejar los diversos factores
de la administracin del cambio, los cuales adquieren
una gran relevancia para mitigar el efecto negativo
que pueda producir una resistencia abierta o
encubierta del cambio (Morales, 2005: ob. cit.).
Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin
Reingeniera- automatizacin. La Reingeniera se
apoya en la automatizacin, pero automatizar no es
hacer reingeniera. Una empresa puede automatizar
un proceso ya existente, haciendo que sea ms
eficiente, pero no necesariamente lo redisea. La
automatizacin es costosa y requiere de altos
presupuestos, los sistemas de estas caractersticas
son muchas veces complicados y difciles de acoplar
y la nueva tecnologa provoca, en la mayora de los
casos, problemas en su implantacin y resistencia
del personal (Morales, 2005: ob. cit.).
La Reingeniera es un instrumento de enorme
potencial para los ejecutivos, pero puede ser
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destructivo si se le disea y aplica con
superficialidad. Algunas empresas perfectamente
viables son destruidas o abandonadas, y muchos
empleados capaces quedan a la deriva y no se ven
recompensados, simplemente porque la organizacin
debe demostrar que es capaz de cambiar. Los autores
Michael Hammer y James Champy, inventores de la
Reingeniera, defienden el rediseo organizativo
afirmando que la reduccin de personal y
reestructuracin slo significan hacer menos con
menos, en contraste la Reingeniera significa hacer
ms con menos (Hammer y Champy, 1993: en
Sennett, 2000: Ob.cit. p.52). Hacer ms con menos
es eficiencia, pero cuidado, la Reingeniera puede
ser tambin un proceso catico donde las
organizaciones se pueden volver disfuncionales
durante el proceso y, en lugar, de seguir una
trayectoria previamente planificada pueden tomar
diferentes direcciones muchas veces improvisadas
y/o conflictivas, como por ejemplo, la venta repentina
de una unidad de produccin rentable y el posterior
inters de la empresa matriz en volver al negocio
rentable el cual dominaba y saba como hacer dinero
antes de entrar en el proceso de Reingeniera.
La reduccin de personal, que generalmente
acompaa a la Reingeniera, fue medida a principios
de los aos noventa en Estados Unidos de
Norteamrica, y se comprob que varias empresas
que haban comenzado substanciales procedimientos
de reduccin de personal obtuvieron menores
beneficios y una productividad descendente; menos
de la mitad de las empresas lograron sus objetivos
de reduccin de gastos; menos de un tercio
aumentaron la rentabilidad, y menos de una de cada
cuatro aumentaron la productividad (Applebaum
y Batt,1993: en Sennett, 2000: ob. cit. p.51)..
La mayora de autores e investigadores
coinciden en el elevado nmero de compaas que
han fracasado en sus tentativas por lograr el xito a
travs de la Reingeniera, aunque los porcentajes de
fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan
Norton & Co. de Estados Unidos sealan que hacia
1993 las estadsticas mostraban un fracaso en los
procesos de Reingeniera superiores al 55%. Un
estudio realizado por investigadores de Claremont
Graduate School y University of Southern
California, el cual cubri a las principales firmas
consultoras de Estados Unidos, estim en un 70%
los fracasos en la aplicacin de la Reingeniera
(Morales, 2005: ob. cit.).
Consideraciones finales
A simple intuicin la Reingeniera podra
parecer que tiene una relacin muy estrecha o incluso
exclusiva con la ingeniera, pero no es as, es mucho
ms cercana a la administracin, a la gerencia y a la
gestin de los recursos humanos que a cualquier otra
disciplina, como lo acabamos de ver. A la hora de
aplicar Reingeniera hay que tener sumo cuidado,
ya que por ser una herramienta tan poderosa, es
capaz de crear una catstrofe de tal magnitud dentro
de una empresa que pudiera provocar hasta su
extincin. Quizs es posible aplicar Reingeniera por
lo menos en un par de situaciones bien claras: cuando
la organizacin ha probado otros enfoques como:
potenciacin de sus empleados (empowerment, en
ingls), calidad total de la cual forma parte la
mejora continua, subcontratacin de servicios
externos (outsourcing, en ingls), etc., y no ha
obtenido resultados satisfactorios en cuanto a
productividad y rentabilidad de sus productos o
servicios, es decir, all la Reingeniera actuara como
ltimo recurso. Por otra parte, pudiera aplicarse
Reingeniera cuando un departamento o seccin de
una empresa viene de picada en lo que se refiere a
productividad dentro de la organizacin; esta
consideracin tambin es extensible a una empresa,
la cual posee sucursales, subsidiarias o agencias y
la competitividad de alguna(s) de ella(s) est por
debajo de lo esperado, es decir, all la Reingeniera
estara aplicada a una parte bien delimitada fsica
y administrativamente dentro de la organizacin.
Lo que si es cierto es que, en cualquier caso,
debe haber un compromiso de la alta gerencia para
aplicar el enfoque, un compromiso de la directiva
de la empresa de reubicar a los empleados que por
la aplicacin de la Reingeniera queden fuera y un
compromiso de todos los trabajadores de dar lo mejor
de s para la aplicacin de esta herramienta; porque
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ISSN: 1317-8822 AO 4 N 1 VOL 4 ENERO - JUNIO, 2005 3-10
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como sabemos sin la colaboracin de los trabajadores
todo ser en vano, no habr informatizacin que
funcione adecuadamente, ni automatizacin que de
buenos resultados, en pocas palabras, no habr
Reingeniera exitosa.
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Bibliografa