Proceso de Toma de Decisiones

Etapas de la Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones surge porque hay un problema que solucionar,
enfrentar, tratar.

1 Identificacin
El gerente debe evitar confundir el problema con sus seales, sntomas o
manifestaciones del mismo.
De otro lado, los gerentes deben estar conscientes del problema, presionados para actuar
y contar con los recursos para enfrentarlo.
El gerente que resuelve el problema aparente tiene un desempeo tan malo como el que
no detecta el problema real ni hace nada.

2 Criterios de Decisin
os gerentes tienen que determinar lo que es pertinente para la toma de una decisi!n.
as ra"ones que lo guan, el #uicio que lo encamina.

$ Ponderacin de criterios
%omo van surgir diversos criterios, es conveniente y necesario dar un peso, importancia
relativa a cada uno de ellos, ponderaci!n que facilitar la contrastacin, comparacin y
manejo.

& Alternativas
os gerentes o quien toma la decisi!n debe contar con una lista de alternativas viables y
aplicables a la soluci!n del problema.

' Anlisis de alternativas
a primera evaluaci!n ser( en base a los criterios ponderados iniciales. )e revelan las
venta#as y desventa#as de cada una de las alternativas. E*presadas las diversas
alternativas deben ser alineadas a los criterios de decisi!n que habamos previsto.

+ Seleccin de alternativas
a alternativa que arro#e mayor puntuaci!n despu,s de aplicarse el an(lisis respectivo
ser( la seleccionada.

- Implementar
%omunicar la decisi!n a los afectados, implicados, y lograr que ,stos se comprometan
con la alternativa seleccionada.

. valuar eficacia
%onsiste en evaluar el resultado de la decisi!n para saber si se resolvi! el problema.

Toma de Decisiones: Tipos
/odos lo miembros de la organi"aci!n toman decisiones pero las que toman los gerentes
tienen una particular importancia pues ellos son los que administran. /oma de decisiones
es pr(cticamente sin!nimo de gerencia.

!acionalidad
0ara ser racional uno debera ser completamente objetivo y lgico. as decisiones
gerenciales suponen adem(s que ,stas deban obedecer a los me#ores intereses de la
organi"aci!n. 0ero es dif"cil que los gerentes tengan un solo problema, con metas claras
y alternativas limitadas, que las presiones de tiempo sean mnimas, pocos costos de
evaluaci!n de alternativas, cultura de la organi"aci!n que apoye la innovaci!n, y riesgos y
resultados concretos y mensurables. Esta situaci!n es poco realista.

!acionalidad acotada #limitada$
a limitaci!n o acotaci!n est( dada por la 1capacidad de procesar-comprender y
jerarquizar- la informacin2. De manera que se llega a tomar decisiones o 1soluciones
satisfactorias2 3suficientemente buenas4. No ptimas.
as decisiones tambi,n suelen estar influenciadas por un fen!meno llamado
1intensificaci!n del compromiso2 que es una dedicaci!n redoblada a decisiones anteriores
aunque haya pruebas de equvoco.

Intuicin
5ay decisiones que se toman a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio
acumulado. os afectos, procesos mentales inconscientes, conocimientos 6destre"as,
valores ,ticos comprenden tambi,n lo que llamamos decisiones intuitivas.

Clases de Problemas y decisiones
os gerentes enfrentan a diario diversas clases de problemas y decisiones.

Problemas structurados y decisiones pro%ramadas
5ay problemas sencillos, familiares y f(ciles de definir. 7 ,stos los llamamos problemas
estructurados.
7 esta clase de problemas le aplicamos decisiones programadas, es decir, decisiones
repetidas que se mane#an de rutina. a soluci!n es evidente, no hay mucho que
escarbar.
os gerentes recurren ante problemas estructurados a decisiones programadas, en sus
tres versiones8 procedimiento, regla o poltica.
El procedimiento es un con#unto de pasos a seguir para solucionar el problema
estructurado.
9na regla es una declaraci!n e*plcita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes.
Polticas son normas para tomar decisiones, que establecen par(metros generales para
quien decide. :o obstante las polticas contienen un t,rmino ambiguo que de#a la
interpretaci!n a quien decide.

Problemas Sin estructura y decisiones sin pro%ramar
;ran parte de los problemas no son estructurados ni se resuelven con decisiones
programadas.
os problemas sin estructurar son los inusitados, nuevos, y para los cuales la informaci!n
es ambigua o incompleta.
as decisiones sin programar son <nicas, no se repiten y requieren soluciones a la
medida. :o hay soluciones prefabricadas, se requiere una decisi!n no programada.

Condiciones de la toma de decisiones
9na de las tareas m(s difciles que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones es
anali"ar sus alternativas en diversas situaciones. =eamos cuales son ,stas.

Certe&a
Es una situaci!n ideal para el gerente, es decir, cuando puede tomar la decisi!n correcta
porque conoce todos los resultados de las alternativas. a mayor parte de las decisiones
gerenciales no son as.

!ies%o
>(s com<n es que quien toma la decisi!n estima la probabilidad de ocurrencia de ciertos
resultados. o que estamos haciendo es correr el riesgo de obtener tal o cual resultado.
a capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de la e*periencia,
de informaci!n, datos hist!ricos y otros m,todos.

Incertidumbre
os gerentes enfrentan a situaciones ante las cuales no se conocen los posibles
resultados y tampoco es f(cil asignar c(lculos ra"onables de probabilidades pero sobre
las que hay que decidir qu, hacer.

Estilo de Toma de Decisiones
os estilos de toma de decisiones varan en dos dimensiones8 la forma de pensar y la
tolerancia a la ambig?edad del individuo.
7lgunos son m(s l!gicos y racionales al procesar la informaci!n. @tros son m(s creativos
e intuitivos, prescinden del orden, prefiriendo ver el con#unto.
En la otra dimensi!n, hay algunos gerentes que toleran poco la ambig?edad mientras que
otros toleran grados elevados de ambig?edad y pueden procesar muchas ideas al mismo
tiempo.
Estas dimensiones nos permiten revelar cuatro estilos de toma de decisiones8

stilo Directivo
;erentes que toleran poca ambig?edad y su forma de pensar es racional. Eficientes y
l!gicos. A(pidos y se centran en el corto pla"o. %umplen su funci!n con poca informaci!n
y reducido n<mero de alternativas.

stilo Anal"tico
/oleran m(s ambig?edad que los anteriores. Aequieren m(s informaci!n y consideran
m(s alternativas. )e caracteri"an por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones
<nicas.

stilo Conceptual
/ienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. )e enfocan en el largo pla"o,
encuentran soluciones creativas a los problemas.

stilo Conductual
/raba#an muy bien con los dem(s. 7ceptan sugerencias. %onsultivo. B busca la
aceptaci!n de sus decisiones.

Errores y prejuicios en la T.D.
'ceso de confian&a
uando se piensa que sabe m!s de lo que en realidad se sabe o se es exageradamente
optimista.
Satisfaccin inmediata
uando se est! en busca de beneficios instant!neos.
fecto del ancla
"os que quedan fijados en la informacin inicial y no adaptan la siguiente.
Prejuicio de percepcin selectiva
uando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos
tergirversando.
Prejuicio de confirmacin
#e aquellos que buscan informacin que reafirme sus elecciones anteriores e ignoran la
que lo contradice.
rror de la conte'tuali&acin
uando se elige y subraya ciertos aspectos de una situacin al tiempo que excluyen
otros.$sto distorsiona lo que ven creando puntos de referencia incorrectos.
Prejuicio de la disponibilidad
uando los que deciden solo toman lo que est! m!s cercano y fresco en su memoria lo
que los lleva a %acer estimaciones y juicios distorsionados.
rror de la representacin
uando se eval&a la probabilidad de un suceso a partir de la semejanza con otro.
'nalogas que llevan a ver lo que no es.
rror de la casualidad
uando los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales. $l azar y lo
aleatorio aparecen y no se puede %acer nada para pronosticarlos.
rror de los costos incurridos
"os que toman las decisiones actuales se olvidan que (stas no corrigen las anteriores.
$n el momento de revisar las opciones no se contempla debidamente las repercusiones
de las anteriores.
Prejuicio e%o"sta
"os que se apresuran a asignarse el m(rito por sus (xitos y culpa de los fracasos a
factores externos.
rror de la percepcin retrospectiva
)endencia, en algunos gerentes, de creer falsamente, despu(s de conocer los
resultados, que lo %abran pronosticado con buen tino.
Toma de Decisiones en el Mundo de hoy
Sepa cundo rendirse
*erentes que se apegan tanto a una decisin que se niegan a moverse %acia otra.
"legando inclusive a bloquear o distorsionar la informacin adversa.
Practique los cinco porqu(s
uando un entorno es muy incierto e inseguro, %ay que pedir a la gente que piense m!s
y m!s profundamente en los problemas.
)ome buenas decisiones
$s decir, seguir el proceso+ ,. $nfocarse en lo importante, -. .er lgico y congruente, /.
'ceptar el razonamiento objetivo y subjetivo, combinando el analtico con el intuitivo, 0.
1ecurrir solo a la informacin necesaria para resolver el dilema, 2. 'lentar el acopio de
informacin pertinente y la formacin de una opinin ilustrada, y 3. "a decisin debe ser
sencilla, confiable, f!cil de seguir y flexible.
*r%ani&aciones muy confiables8 no se de#an engaar por sus ,*itos, se someten a los
e*pertos 3los clientes4, de#an que circunstancias inesperadas proporcionen la soluci!n,
aceptan la comple#idad, anticipan sus lmites.