LAS ALDEAS DEL FUTURO, EL FUTURO PARA LA ALDEA GLOBAL.

René González Castro

Rodrigo Martínez Revilla
INDICE
1. ANTECEDENTES.
1.1. Una realidad insostenible.
1.1. Verdad verdadera.
2. EL PROYECTO. LAS ALDEAS DEL FUTURO.
2.1. Las Aldeas. La idea.
2.2. Una realidad sostenible.
2.3. Sin renuncia.
3. VENTAJAS PARA TODOS. EL BIEN COMÚN
3.1. Ventajas
3.2. Nueva economía y nuevo modelo social. Innovación y Sostenibilidad.
3.3. La deslocalización. Una ventaja competitiva para la empresa.
3.4. La innovación en la cadena de valor. El valor de compartir
3.5. Un lugar atractivo para vivir y trabajar.
3.6. Un lugar atractivo para trabajar.
3.7. Un lugar sostenible.
4. IMPLEMENTACIÓN.
4.1. El anteproyecto
4.2. Zonas preferenciales. La España de la alta velocidad.
4.3. Creación de la Fundación SINERGIAS.
4.4. Creación de la Fundación TALENTUM21.
4.5. Presupuesto
4.6. El timing del Anteproyecto
5. GRANDES CIFRAS
5.1. Inversiones
5.2. Empleo
5.3. Cronograma de ejecución del proyecto.
6. FUTURO
6.1. Escalabilidad. Un piloto para un nuevo modelo social.
7. ASPECTOS CRTITICOS Y RIESGOS
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ANEXOS
Anexo 1. Presupuesto del equipo del proyecto
Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto
Anexo 3. Presupuesto del equipo de implantación
Anexo 4. Presupuesto del edificio de trabajo
Anexo 5. Precios viviendas
Anexo 6. Estimación de inversiones
Anexo 7. Perfil de los gestores del proyecto

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1. ANTECEDENTES

1.1. Una realidad insostenible

 Tres mil millones más de personas vivirán en las ciudades para el año 2050 y las
poblaciones rurales comenzarán a disminuir en los próximos 10 años, según lo estima
el último estudio de la ONU. Febrero 2009

 Europa es uno de los continentes más urbanizados de la Tierra, con casi el 75% de la
población localizada en zonas urbanas y con más de una cuarta parte del territorio
considerado suelo urbano. Para el año 2020 se estima que el 80% de europeos residirá
en ciudades y que en siete países el porcentaje ascenderá al 90%.

 España tiene actualmente un 78% de población urbana.

 Mientras se están realizando campañas y poniendo en marcha foros internacionales

como el de Ginebra en 2005 sobre el desarrollo urbano sostenible, muy pocas voces se
están oyendo sobre la necesidad de impactar y cambiar los flujos migratorios para
devolver riqueza, diversidad y un estilo de vida sostenible en los espacios rurales.

 Cada día más se pone de manifiesto la concentración de la riqueza económica, social y

cultural en las grandes ciudades por lo que el talento emigra hacia esas zonas de
mayor concentración, provocando grandes diferencias territoriales. Hoy muchas
comunidades autónomas en España pierden juventud y talento en favor de otras que
concentran mayores y mejores posibilidades laborales.

 Y mucho menos se está investigando en cómo crear un nuevo modelo de sociedad

rural. Atractivo para la población urbana y cuyo objetivo sea, además de retener a las
actuales poblaciones, ser motor de atracción de talento, innovación y futuro desde
estos espacios urbanos.

1.2. Verdad verdadera

 La despoblación de los entornos rurales no sólo trae aparejada la perdida de riqueza

económica, sino también social, ambiental y cultural.

 Las Nuevas Tecnologías y los actuales procesos productivos permiten deslocalizar a la

población como hace tan solo 20 años era imposible imaginar.

 Hoy, los pioneros de este movimiento de retorno al mundo rural, personas que toman
la decisión de realizarlo, están solos. Ni la Administración Pública, las entidades
privadas o el tercer sector respaldan de una manera estructurada y organizada este
cambio.

 Hoy, dejar la gran ciudad por un entorno más natural, supone un coste personal y
profesional elevado. Hay una renuncia implícita en el cambio. (asistencia médica,
educación, trabajo,…)

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  El esfuerzo en I+D+i que se está llevando a cabo de un modo independiente en
proyectos de sostenibilidad (AAPP, empresas y ONG´s) debe gestionarse de un modo
más transversal para poder alcanzar cotas más elevadas de eficiencia y efectividad.

Nos planteamos por tanto la necesidad de invertir tiempo y recursos en el estudio de un

proyecto que asuma la necesidad de invertir esa tendencia migratoria.

2. EL PROYECTO. LAS ALDEAS DEL FUTURO

2.1. Las Aldeas. La idea.

El proyecto consiste en atraer población urbana de un modo estructurado a zonas rurales para
generar riqueza tanto económica como social y cultural para su población actual y futura bajo
criterios de sostenibilidad.

Se trata de establecer en España un conjunto de proyectos que ayuden a mejorar la

distribución del talento, semilla de la innovación, de una manera más equilibrada en todo el
territorio nacional.

2.2. Una realidad sostenible.

Cuando la evolución no basta para explicar el cambio lo llaman revolución.

Este no es un proyecto orientado a “maquillar” lo que ya conocemos sino a investigar sobre la

viabilidad de un modelo social que recoja lo mejor tanto del mundo urbano como el rural bajo
el paraguas de la sostenibilidad. Con un planteamiento evolutivo basado en las nuevas
tecnologías que ya existen y en nuestra capacidad de innovación constante.

Aunando los esfuerzos de todos los agentes sociales. La Administración Pública desde el
liderazgo y la inversión en infraestructuras necesarias para garantizar la viabilidad del
proyecto. La empresa como motor de innovación y el tercer sector como catalizador y gestor
de las expectativas de la sociedad civil.

Con este análisis previo se nos antoja imprescindible no sólo pensar en cómo construir
ciudades más sostenibles sino también en cómo invertir los actuales flujos migratorios, de la
ciudad al medio rural como posible vía de desarrollo.

Hoy la pregunta es, ¿Porqué no investigar otras vías de desarrollo social? ¿Si ya es un hecho la
deslocalización de los procesos productivos, porque no impulsar la deslocalización de los
trabajadores de la misma manera?

Se trata también de dar cobertura y facilidades a un movimiento latente en la sociedad. De

aprovechar un movimiento social que bien orquestado y organizado tantas ventajas ofrece a
nivel Público, Privado e Individual.

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Sin embargo mientras las ciudades sigan concentrando todas las posibilidades de crecimiento
profesional, de servicios a gran escala, de retención de talento o de especialización será muy
difícil retener o invertir la tendencia.

Las Aldeas del futuro, por lo tanto, es un proyecto basado en devolver al hombre al medio
rural. Un medio menos hostil que el urbano en el que poder desempeñar su trabajo basado en
los estándares creados por la sociedad del conocimiento. Creando nuevos códigos y modelos
de conducta para el resto de la humanidad y de relación con el entorno en el que nos
desarrollamos.

Pretendemos hacer convivir las ventajas de una ciudad y las ventajas del modo de vida de
poblaciones pequeñas. Porque sabemos que hoy en día lo que importa es lo que haces, no
desde donde lo haces.

 Devolviendo a la sociedad civil el protagonismo de las grandes decisiones y la

capacidad de ser el motor de cambio.

 Una sociedad concebida para crear construyendo, no destruyendo.

 Una sociedad basada en la innovación sostenible, sin darle la espalda a nuestro pasado
pero orientada indiscutiblemente al futuro.

En definitiva una nueva sociedad, en el que la Administración Pública, la empresa y el

tercer sector, como uno, se identifiquen como stakeholders indispensables del cambio.

2.3. Sin renuncia.

En el proceso de toma de decisiones de una familia que quiera cambiar de lugar de residencia
existen factores críticos que han de tenerse en cuenta:

 Acceso a una vivienda digna.

 Servicios esenciales en materia de salud, educación, alimentación, ocio,…

 Trabajo en función de las expectativas profesionales de cada individuo que forme la

unidad familiar.

 Estabilidad laboral. Garantía de tener acceso a encontrar otro trabajo en su zona si lo

perdiera.

 Futuro para las nuevas generaciones.

El modelo de éxito por lo tanto pasa por no renunciar a estas garantías mínimas de bienestar y
futuro.

Este mismo sentimiento de no renuncia debe darse tanto en la empresa privada como en la
Administración Pública. Para la empresa debe ser rentable económicamente y para la
Administración Pública no debe suponer una inversión sin retorno.

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3. VENTAJAS PARA TODOS. EL BIEN COMÚN

3.1. Ventajas

Para poder plantearse el cambio a un medio rural lo más importante es atender las
necesidades de todos los grupos de interés con una visión 360º. Basado en relaciones win/win.

REDISTRIBUCIÓN
GEOGRAFICA DEL
TALENTO

3.2. Nueva economía y nuevo modelo social. Innovación y Sostenibilidad.

Hoy se hace más necesario que nunca buscar caminos para incorporar, al orden económico y
social, atributos como la innovación, la sostenibilidad y la diversidad para mejorar la
competitividad de nuestro tejido empresarial.

Por otro lado con el actual modelo territorial que tenemos en España si las grandes capitales
no dejan de robar talento al resto de la geografía nacional siempre habrá una España a dos
velocidades, o si incluimos el mundo rural a tres.

Para dar un primero paso en esta dirección se hace necesario resolver un primer problema, la
CONCENTRACIÓN:

 La concentración del talento en determinadas zonas geográficas.

Por lo tanto, para crear un nuevo modelo económico que nos permita sentar las bases de un
crecimiento sostenible y basado en la innovación como fuente de valor inagotable, creemos
necesario implantar un modelo de deslocalización social y empresarial que permita:

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  La redistribución de la riqueza a través de la deslocalización del talento con el objetivo
de fomentar la innovación.

 Guiar las actividades empresariales hacia la transversalidad en la cadena de valor. Del

producto y el servicio a la solución, lo que permitirá aumentar la velocidad de la
implantación de la innovación y el ahorro de costes.

 Generar los mecanismos que permitan que ese nuevo talento generé valor en su zona
de influencia.

En resumen, siendo el talento la base de la innovación y esta la piedra angular sobre la que
generar un modelo de crecimiento económico y social sostenible consideramos que es
prioritaria la redistribución del talento, tanto geográfica como sectorialmente para poder
encarar con garantías un proceso de cambio de modelos productivos.

3.3. La deslocalización. Una ventaja competitiva para la empresa.

En el mundo hay 63.000 multinacionales que suponen el 50% del PIB mundial

Ya es una realidad contrastada que las empresas, gracias al desarrollo de las comunicaciones,
transporte y telecomunicaciones, son capaces de deslocalizar su producción para mejorar su
eficiencia.

Este proceso, que se lleva produciendo desde los años 70, se ha consolidado con el desarrollo
de la sociedad de la información. En la que la información just in time ayuda a tomar mejores y
más ágiles decisiones empresariales.

Este cambio también está llevando a la empresa a incrementar sus niveles de productividad,
optimización de costes y dotar a su estructura de una mayor agilidad y diversidad, que mejora
la capacidad de adaptación al entorno y es el motor para atraer y retener talento.

La empresa multinacional hoy se ve obligada a competir en un entorno más global, en el que

importa más quién eres, que qué haces. El valor de lo intangible en las compañías crece
exponencialmente.

Si la empresa considera que en la actual sociedad del conocimiento y la comunicación no

existen barreras ni de espacio ni de tiempo, deslocalizar puede ser una política muy atractiva a
la hora de:

 Aprovechar las sinergias que se crean al establecer relaciones y compartir espacio de

trabajo con otros profesionales de otras empresas y ámbitos distintos. Estas sinergias
serán una fuente de mejoras e innovación.

 Recoger perfiles que pueden mejorar la biodiversidad de la compañía, mejorando su

potencial para crecer.

Ser pionero en este tipo de iniciativas puede convertirse en una ventaja competitiva, tanto
desde el punto de vista de RRHH como de reputación corporativa. Además, de demostrar la

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capacidad de la empresa de adaptación a las necesidades de un nuevo modelo social, recogerá
las inquietudes de parte de sus empleados, lo que mejorará el clima laboral de la empresa.

Para muchas empresas, estas políticas de deslocalización serán también una fuente de ahorro
de costes. Tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista de impacto
ambiental y huella de carbono, ya que, por ejemplo, se eliminan muchos trayectos a las sedes
de la empresa innecesarios.

La deslocalización de personas para las empresas requiere que los perfiles sean des-
localizables, es decir, que se pueda evaluar el desempeño de las personas
independientemente de donde se encuentren y que no tengan necesariamente que
desarrollar tareas en un lugar fijo.

3.4. La innovación en la cadena de valor. El valor de compartir

Para cualquier empresa que participe en este proyecto debe existir también un retorno directo
(ROI) en cuanto a convertir estas experiencias en una oportunidad para generar sinergias en
cadena de valor. Se pondrán en marcha mecanismos que ayuden a generarlas entre las
distintas empresas a través de sus empleados y de los centros de trabajo que se crearán.
(Fundación Talentum21)

Por lo tanto, se trata de redefinir el concepto de trabajo en equipo, desde el que solo
contempla que los equipos pueden estar formados por sus empleados y sus socios y
colaboradores de negocio habitual a aquel que considera un nuevo panorama de stakeholders
que incrementen las posibilidades de generar negocio y de éxito de los mismos. Compartir
para generar más valor para todos.

Las principales ventajas de este nuevo modelo de “trabajo en equipo” son:

 Innovación en modo “solución” para poder inventar lo que no existe reduciendo o

compartiendo costes.

 Modelo directo de compartir buenas prácticas empresariales.

 Generar sinergias de negocio y descubrir nuevas necesidades/oportunidades a través

de entornos colaborativos.

En plena crisis muchos economistas apuntan hacia la necesidad de inventar un nuevo modelo
económico. Otros añaden que este modelo debe contar con la responsabilidad de las
empresas, con menos codicia y mayor ética. Y otros pensamos que esta crisis es una
oportunidad, y que va ser el motor de una nueva economía reflejo de nuevos modelos
sociales. La sociedad del siglo XXI.

3.5. Un lugar atractivo para vivir.

Se trata de sentar las bases para que convivan naturaleza y trabajo, bienestar y consumo
responsable, tradición y modernidad con criterios de no agresión. Una población capaz de
crear un impacto positivo en el entorno y en el individuo.
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Un impacto positivo. En las personas y en el entorno.

 Se va a trabajar andando.

 La oferta cultural es amplia.

 La escuela para los niños es de las más avanzadas del mundo tanto por temario como
por el método de enseñanza.

 Se come en casa todos los días y tenemos tiempo para ver una película juntos.

 En el río que esta a las afueras del pueblo las aguas son cristalinas y hay buena pesca.

 No hay contaminación lumínica y se ven bien las estrellas.

 El queso lo hacen en una fábrica de aquí al lado con los más altos sistemas de
seguridad, garantizándome que la leche es de las vacas del entorno.

 El profesor de mi hijo es mi compañero de mus.

 Vamos a Madrid una vez al mes para ir al teatro y luego a cenar por ahí.

 El autobús pasa todos los días a las 7.00 para poder ir a la oficina central y los martes y
los jueves el tren me lleva directo a Madrid, sin paradas.

 En mi casa tengo un pequeño huerto.

3.6. Un lugar atractivo para trabajar.

Se trata de lo que importa es lo que hacemos, no desde donde. De trabajar en remoto sin
perder competitividad, mejorando la empleabilidad.

 Tengo un trabajo estable.

 Cada vez que me siento en mi escritorio estoy conectado a mi equipo y al mundo.

 En la oficina en la que trabajo comparto espacio con otras personas que tienen mis
mismas inquietudes.

 Mi nivel de interlocución en el día a día no ha bajado por estar a 200 kilómetros de mi

oficina central.

 Me gusta tomarme un café con mis compañeros de trabajo a media mañana.

 Asisto a un curso de formación en mi oficina que mejora mi posibilidad de crecer

profesionalmente tanto en mi empresa, como en otra.

 Mi sueldo es el mismo que tenía cuando trabajaba en la ciudad.

 Contribuyo al desarrollo profesional de otros de mi zona, convirtiéndome en profesor

y en un ejemplo para otros.

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  Hay semanas que voy a la oficina central una vez y semanas que ninguna, compensa.

 Sé que si pierdo mi empleo voy a tener todo el apoyo de la comunidad para encontrar
otro.

 Después de trabajar voy con 2 amigos de otras empresas a dar una vuelta en bici por el
campo.

3.7. Un lugar sostenible.

Se trata de buscar equilibrios. Aportando valor.

 En mi aldea estamos constantemente buscando soluciones para mejorar el entorno y

el que heredarán nuestros hijos.

 Mi casa está construida con criterios medio ambientales y la temperatura media es de

20 grados en invierno y de 26 en verano.

 Consumimos productos de temporada y de la zona principalmente. El supermercado

tiene una amplia zona de productos de comercio justo y practicamos el consumo
responsable.

 Cuando tengo que ir a la oficina central suelo compartir el coche con mi vecino que le
suele tocar ir los mismos días.

 Producimos energías renovables por lo que nuestra factura energética es más barata.

 Reciclamos los residuos orgánicos de toda la aldea para producir abonos para nuestras
huertas y campos.

 Me encanta el pan tradicional que hace Antonio el panadero, su padre también lo

hacía muy bueno.

 Hoy tenía un catarro mi hija Susana y lo hemos solucionado con la telemedicina de mi

seguro. No ha hecho falta que venga el médico a casa.

 Hoy mi hijo ha ido a través de internet a visitar la última exposición de Francis Bacon
en el Prado.

4. IMPLEMENTACION

4.1. Anteproyecto.

Realizaremos un ante-proyecto basado:

 Los nuevos pobladores acudirán a estos espacios con sus actuales empleos basados en
acuerdos con las compañías en las que trabajan, tanto públicas como privadas.

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  Esta zona deberá contar con las infraestructuras necesarias, sostenibles en el tiempo,
que garanticen la viabilidad del proyecto.

 En el proyecto, el primer objetivo desde el punto de vista de construcción del mismo,

será el de reutilizar lo que ya existe, mejorando su habitabilidad y dotándole de la
inversión e innovación necesaria.

 En las nuevas edificaciones u obras civiles a desarrollar se atenderá a criterios de

sostenibilidad y eficiencia energética para su construcción.

 La creación de estos espacios no solo debe atender a las necesidades de las personas.
También a las necesidades del entorno. Se invertirá en analizar el impacto con un
carácter global, para que sirva de banco de pruebas en proyectos de eficiencia y
ahorro energético, mejora de la salud y reducción del impacto medioambiental.

 Se creará una red de servicios que atenderá a necesidades de la población con criterios
de excelencia, basado en el uso intensivo de las nuevas tecnologías.

 Esta zona debe servir como “Zona Piloto” en innovación responsable a todas aquellas
iniciativas, tanto públicas como privadas, que se estén llevando a cabo de una manera
independiente.

 Todo el estudio e investigación realizada para el desarrollo de esta primera fase

deberá contar con un plan Marco que garantice su utilización en otras zonas, dotando
de escalabilidad al proyecto.

La participación Pública, desde el liderazgo e inversión en infraestructuras. La Participación

privada, como motor de innovación y consolidación. Y la participación de las ONG´s, como un
eje vertebrador y representante de la sociedad civil son las tres partes IMPRESCINDIBLES de la
ecuación de este proyecto. Son conjuntamente la garantía del éxito, por separado
indiscutiblemente, el fracaso.

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 4.2. Zonas de potencial desarrollo del proyecto. La España de la Alta Velocidad.

De acuerdo con el esfuerzo realizado durante las últimas dos décadas en España para crear
una red de Alta velocidad consideramos que las zonas preferenciales deben de estar en el
entorno de esta red y convertirse en el eje vertebrador del mismo. Porque el tren es un
método de transporte rápido, seguro y sostenible y porque consideramos que su pleno
desarrollo hasta el año 2020 producirá cambios estructurales y permitirá acceder a un nuevo
modelo productivo y social en el que las grandes ciudades puedan compartir protagonismo
con otras áreas en un modelo de crecimiento sostenible.

4.3. Creación de la FUNDACIÓN SINERGIAS.

La fundación SINERGIAS, FSS será el marco en el que se encuentren representados AAPP,

empresas y trabajadores, que se unen con un propósito único, la mejora de la distribución del
talento en España con el objetivo de generar marcos de innovación sostenible más allá de los
procesos individuales de cada uno de los agentes.
El primer paso para el lanzamiento de esta iniciativa es la creación de la misma, que con un
patronato participado al 50% por la AAPP y 50% privado, tendrá como objetivo desarrollar un
marco colaborativo y de transparencia en el que cada stakeholder crítico tenga voz y voto.

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Esta fundación puede estar también participada por las entidades privadas que quieran
aportar desde el principio su esfuerzo en la consecución de los objetivos definidos y además
obtener de primera mano todo el know How generado por la entidad.
FSS debe nacer con el espíritu de ser el catalizador entre distintas sensibilidades que buscan un
mismo propósito. Este proyecto. Y liderarlo a lo largo de toda la vida del mismo con el objetivo
de generar sinergias y el conocimiento necesario para conseguir su replicabilidad .
Los principales objetivos de esta fundación son:
-Anteproyecto:
La FSS liderará el desarrollo de las distintas unidades técnicas que trabajan en la creación del
Plan de trabajo del proyecto “Aldeas del Futuro”, así como el informe periódico a los órganos
de gobierno de la FSS para su aprobación y seguimiento en el cumplimiento de objetivos.
-Puesta en marcha piloto:
La FSS se encargará de poner en marcha el proyecto liderando cada una de las iniciativas que
se lleven a cabo en la zona de trabajo. Cuando estas ejecuciones hayan concluido FSS dejará la
gestión de todas y cada una de las actuaciones en manos de los distintos encargados del
mantenimiento y la gestión de los mismos, excepto el centro de trabajo, que será gestionado
por la Fundación TALENTUM21.

4.4. Creación de la FUNDACION TALENTUM21

La fundación Talentum21 (FT21), nacerá con la misión de gestionar las expectativas tanto de
empresas como de sus trabajadores en cuanto a desarrollo de carrera profesional, mejora de
los niveles de productividad y gestión del talento.

La FT21 debe contar con un patronato mayoritariamente privado, repartido entre empresas,
trabajadores y la FSS (abierto a otras ONGs). Esta Fundación se financiará a través de las
aportaciones anuales realizadas por las empresas que mantengan trabajadores en sus
instalaciones con una cuota fija anual de 2000 €/trabajador.

- Gestión integral del centro de trabajo:

Una vez que la construcción del proyecto ha concluido, FT21 liderará la gestión del centro de
trabajo con el objetivo de seguir aportando valor a los distintos stakeholders en materia de
formación educación y puesta en marcha de iniciativas que mantengan el valor para cada uno
de los grupos de interés.
- FT21, Una nueva forma de entender el trabajo en equipo:
La FT21 liderará, bajo petición del patronato, la puesta en marcha de iniciativas, programas y
talleres para la búsqueda de innovación a través de modelos colaborativos inter-
empresariales.

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 4.5. Presupuesto de la FUNDACIÓN SINERGIAS

Anteproyecto

 Estimamos un equipo de trabajo de 12 personas para llevar a cabo el anteproyecto.

Será un equipo multidisciplinar, coordinado por dos personas, y que debe decidir y
organizar todos los aspectos del proyecto. Este equipo estará supervisado por los
representantes de la Administración Pública que habrán fijado los objetivos anuales de
cada uno de las áreas de trabajo a través de la Fundación Talentium21.

 El Anteproyecto incluye la búsqueda del emplazamiento, el proyecto urbanístico, la

búsqueda de partners y contratistas, la búsqueda de empresas dispuestas a apoyar
esta iniciativa deslocalizando empleados, la búsqueda de personas dispuestas a
deslocalizarse, el diálogo y la negociación con todos los agentes, y la comunicación a
los stakeholders clave, entre los que se incluye toda la sociedad.

 Además del equipo de trabajo, se incluye un presupuesto para cada una de las áreas
en función de los estudios, campañas, proyectos y acciones en general que se
realizarán para la puesta en marcha del proyecto piloto. Estos presupuestos contarán
con la aprobación anual de los representantes de la Administración Pública designados
para realizar el seguimiento y control de la actividad y que formarán parte del
patronato de la Fundación Talentum 21.

 En total el presupuesto asciende a 6.388.400€ para un periodo de 2 años trascurrido el

cual concluiremos el estudio y estaremos en disposición de ejecutar el proyecto. Se
adjunta resumen del presupuesto en Anexo 1.

Ejecución del proyecto

Para coordinar la ejecución del proyecto y garantizar que se tienen en cuenta los criterios
definidos en el anteproyecto, consideramos que es necesario un seguimiento por parte de
varios de los integrantes del equipo de trabajo que elabora el anteproyecto.

Estimamos un coste para el seguimiento y la ejecución del proyecto de 2.616.240€. Este coste
lo incorporamos en el Anexo3 que se menciona posteriormente como una inversión más para
la ejecución del proyecto. Se adjunta desglose en Anexo 2.

4.6. El timing del Anteproyecto

 Una vez aprobado el anteproyecto, comenzaremos con una campaña de comunicación

de bajo perfil que nos posicione y nos ayude a la hora de dirigirnos a las empresas y
administraciones. Esta campaña será continua a lo largo de todo el proyecto.

 Comenzaremos a dimensionar el equipo.

 Casi a la vez, contactaremos con las empresas y ONG´s de referencia.

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  Convocaremos un concurso para la búsqueda del emplazamiento en base a un pliego
de condiciones: impacto ambiental, infraestructuras, disponibilidad de terreno y
edificaciones existentes, disponibilidad para construir, capacidad de suministro de
servicios básicos (electricidad, agua, etc.), etc.

 Seleccionaremos el emplazamiento.

 Realizaremos los estudios previos necesarios: estudio de impacto ambiental,

disponibilidad y necesidad de infraestructuras, etc.

 Realizaremos un preproyecto urbanístico junto con la administración local (zonas

urbanizables, situación de locales comerciales, local de trabajo, viviendas, zonas
comunes y de ocio, etc).

 Definiremos los perfiles que sean susceptibles de deslocalizarse junto con las empresas
adscritas y realizaremos una campaña interna para atraer pobladores. Utilizaremos el
preproyecto y el aval que supone el respaldo de la administración.

 Seleccionaremos contratistas, partners y fomentaremos los negocios y servicios

indirectos.

 Por último pediremos un compromiso contractual a los interesados, y otras garantías,

como compra de vivienda y/o formalización de hipotecas.

5. GRANDES CIFRAS

El principal interés para la empresa con la deslocalización de varios de sus colaboradores, es

aprovechar las sinergias que se crean al establecer relaciones y compartir espacio de trabajo
con otros profesionales de otras empresas y ámbitos distintos. Estas sinergias serán una fuente
de mejoras e innovación.

El interés para las personas es disfrutar de las ventajas del modo de vida de poblaciones
pequeñas sin renunciar a lo importante de las poblaciones grandes.

Se hace entonces necesario definir una masa crítica que conjugue los dos intereses. Un tamaño
de población contenido que permita un estilo de vida “rural” y un número suficiente de
profesionales que permita el intercambio de ideas y experiencias de forma continuada.

Estimamos para los cálculos siguientes una masa crítica de 200 familias, no obstante, el
intervalo optimo de personas que se deslocalicen, y que definirá a su vez el tamaño del
emplazamiento, será una de las decisiones a adoptar en el anteproyecto en base a un estudio
más profundo de los intereses de cada parte.

Al no disponer de un emplazamiento tenemos que recurrir necesariamente a hipótesis de

cálculo generales por lo que todos los datos que se mencionan son estimados. No obstante,

16
creemos importante dar una aproximación de cifras para que se pueda valorar de forma
aproximada el impacto socio económico del proyecto.

5.1. Inversiones

Prevemos que al menos será necesario invertir 75M€ (8% AAPP, 7% Inversión privada, 85%
nuevos pobladores) en creación y rehabilitación de viviendas, centros de ocio, edificio de
trabajo, infraestructuras, etc. Dependiendo del desarrollo de las infraestructuras y de los
servicios de la zona donde se ubique el emplazamiento, el nivel de inversiones requeridas
puede ser mayor. En todo caso siempre será mayor para las AAPP y para la inversión privada,
nunca para los pobladores. En el anteproyecto se realizará un presupuesto ajustado una vez se
defina el emplazamiento. Adjuntamos una estimación de inversiones en el Anexo 3.

Toda la inversión será sostenible de forma que cada agente asumirá su parte sin necesidad de
hacer aportes mayores a los que harían en otras circunstancias.

El edificio de trabajo será sufragado en su totalidad con el aporte de las empresas. Estimamos
un coste medio anual por trabajador de 5.000 € (3.000€ fijos + 2.000 € variables), inferior a los
10.000€ de media que supone un puesto de trabajo en Madrid. El coste fijo se destinará a
sufragar el edificio de trabajo y los gastos que genera y el variable a la fundación Talentum21
que gestiona el centro y cuyas funciones y órganos de gobierno se han descrito con
anterioridad. Adjuntamos presupuesto del edificio en Anexo 4.

El suelo, la urbanización de las zonas residenciales y las zonas de ocio comunes que sean
extraordinarias, es decir, que no sean habituales en pueblos de similares características, serán
repercutidos a las viviendas. De esta forma, se estima un precio medio de una vivienda
unifamiliar aislada, con 350m2 y con 1.000m2 de parcela, y con las mejores calidades y
soluciones ambientales, de 424.605€. Precio sensiblemente inferior a una vivienda de similares
características en una urbanización satélite de una gran ciudad. Adjuntamos precios medios de
distintos tipos de vivienda en Anexo 5.

Otras inversiones como la construcción de un centro comercial rural, un supermercado, una

panadería céntrica, etc., corresponden a las empresas o particulares que decidan crear un
negocio en el lugar.

La administración deberá realizar las inversiones en infraestructuras para ofrecer los servicios
que son habituales en un asentamiento de estas características: adecuaciones viales,
suministro de agua, estación de trasporte público, etc.

No queremos aprovechar el tirón mediático que puede llegar a generar el proyecto para
solicitar subvenciones o patrocinios, debido a que contradeciríamos los principios de
sostenibilidad y replicabilidad que explicamos anteriormente.

Si no fuera posible asegurar el precio del suelo mediante contrato con los propietarios o las
administraciones locales, quizás necesitemos un aporte inicial de capital para adquirir al
comienzo todo suelo necesario con el fin de evitar especulaciones posteriores que encarezcan
su precio y hagan inviable el proyecto.
17
 5.2. Empleo

El valor del gasto realizado por los nuevos pobladores en adquirir servicios y bienes de
consumo supone un aumento del gasto previsto en la economía local. El aumento de este
gasto motivará una expansión y un incremento en los niveles de producción, renta y empleo
debido a los efectos multiplicadores sobre la economía que ello provoca, generando un
incremento adicional en la demanda final. Cuantificaremos el impacto económico y el impacto
sobre el empleo de forma más precisa y utilizando la técnica “Input-output” en el
anteproyecto.

En este documento ofrecemos cifras estimativas de empleo calculadas, en el caso del esfuerzo
inversor, en base a la experiencia, y utilizando un coeficiente de 0,5 en el caso de empleo
inducido y de 0,3 en el caso de empleo indirecto.

Empleo a tiempo completo

Esfuerzo inversor Pobladores Efecto total
dos primeros años

Efecto directo 360 256 616

Efecto indirecto 108 0 108

Efecto inducido 180 128 308

Total empleos 648 384 1.034

6. FUTURO

6.1. Escalabilidad. Un piloto para un nuevo modelo social.

Toda inversión realizada en este proyecto debe tener desde el “minuto uno” de trabajo un
claro e inequívoco fin, el de no quedarse en un proyecto o piloto como tal. El objetivo no es
crear una aldea del futuro, sino muchas. Sostenibles desde el punto de vista social, ambiental y
económico para todas las parte implicadas.

Su escalabilidad, a otras zonas, comunidades, países, etc debe ser parte irrenunciable del ADN
del proyecto. El proyecto de las Aldeas del Futuro, debe ayudar a crear ese nuevo modelo
social del siglo XXI.

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7. ASPECTOS CRITICOS Y RIESGOS

7.1. Aspectos críticos

Vemos varios aspectos clave en el desarrollo del proyecto que trataremos de afrontar con
rigurosidad a medida que se vayan sucediendo las etapas.

1º Aprobación del presupuesto para el anteproyecto.

Necesitamos financiación para el anteproyecto, ya que sin el estudio es imposible encarar un

proyecto tan complejo donde hay que coordinar tantas partes interesadas y hay que ofrecer
ventajas a todas ellas.

2º Búsqueda de empresas dispuestas a colaborar.

Es una iniciativa novedosa y que nunca antes se había planteado a las empresas, esto hace que
haya que plantear la iniciativa con mucho rigor y ser paciente hasta que se tome la decisión.
Esperamos que alguna empresa se apunte a la iniciativa únicamente por el tirón mediático que
supone, no obstante, debemos ser capaces de asegurar retornos y que sea una experiencia
positiva para ellas, por lo que la dificultad es solo para el proyecto inicial, no para las réplicas.
Se trata de “romper el hielo”.

3º Participación de personas.

En este punto hay dos aspectos críticos. El primero es que haya recelos y desconfianzas a la
hora de dar el paso. Por ello tenemos que ofrecer un proyecto atractivo, que ofrezca otras
posibilidades a los que se deslocalicen y puedan perder el empleo y conseguir que el aval de
las empresas y las administraciones no tenga fisuras.

El segundo aspecto crítico es la necesidad de deslocalizar, en varios de los casos, a dos

personas de la misma familia con sus respectivos trabajos. Este supuesto restringe el público
potencial porque las dos personas deben tener perfiles que puedan ser deslocalizados y las dos
empresas deben adherirse al proyecto. En estos casos debemos buscar alternativas, como
preferencia para ocupar los trabajos inducidos que genere el propio proyecto, o propuestas de
nuevos negocios que encajen en el entorno.

4º El excesivo escalonamiento y los retrasos a la hora de ejecutar el proyecto

Harán que los retornos esperados se retrasen con la consiguiente desilusión y desconfianza
por parte de los agentes interesados y con la dificultad para replicar la iniciativa. Para ello es
fundamental dejar todos los aspectos amarrados en el estudio previo y un buen timing y
coordinación a la hora de ejecutar el proyecto.

19
 7.2. Riesgos

1º Cambio en los interlocutores de la administración.

Evidentemente necesitaremos formalizar contractualmente la financiación del anteproyecto,

pero puede ocurrir que durante los dos años que dura el estudio cambien las personas que
tienen que decidir sobre la ejecución del proyecto. Trataremos de dar trascendencia al
proyecto mediante una estrategia de comunicación y marketing, y de implicar al máximo a las
administraciones, empresas y ONG´s relacionadas desde el principio. De esta forma, renunciar
a la ejecución del proyecto una vez finalizado el anteproyecto, supondrá desilusionar a todos
los agentes implicados.

2º El proyecto puede resultar interesante los primeros años, pero pueden agotarse las
sinergias trascurrido un tiempo.

Para evitar esto es muy importante la masa crítica, es decir, el número de pobladores
necesarios para que las relaciones profesionales no se conviertan en endogámicas. A priori
creemos que con 250 personas con perfiles profesionales variados y pertenecientes a distintas
empresas se pueden mantener constante el nivel de nuevas sinergias entre empresas y/o
empleados. No obstante, el número de personas necesario será un aspecto a definir con
detalle en el anteproyecto.

También es importante la labor de la fundación de Talentum21 como dinamizador de modelos

colaborativos inter-empresariales que busquen la innovación.

La Fundación Talentum21 también debe de encargarse de gestionar las rotaciones que

siempre existirán, estimamos un 5% anual (Average en multinacional de empleados
cualificados).

3º Que salgan perfiles que aporten poco en cuanto a sinergias, potencial de innovación, etc.

No elegiremos a los pobladores. Asumimos que habrá perfiles profesionales muy interesantes
según el enfoque del proyecto y otros menos.

4º Que pasará en el futuro cuando comiencen a jubilarse los pobladores

La fundación Talentum21 se encargará de aprovechar las sinergias con los pobladores

laboralmente activos y con los jubilados. Además el centro de trabajo mantendrá siempre el
espíritu con el que fue creado por lo que se espera un crecimiento vegetativo razonable en los
pueblos.

5º Tendencia a convertirlo en un gueto experimental.

Una vez finalizado el anteproyecto y una vez ejecutado el proyecto, los órganos de gobierno
del pueblo serán similares a los de cualquier otro pueblo. Solamente la fundación Talentum21
se encargará de la gestión del centro de trabajo.

20
6º Algún agente puede considerar que los gestores arriesgan poco y por consiguiente no
tendrán incentivos para comprometerse lo necesario.

Consideramos que el hecho de dejar nuestras actuales ocupaciones para dedicarnos full time a
un proyecto que puede no fructificar tras dos años de anteproyecto, es suficiente compromiso.

7º Algún agente puede considerar que los costes de personal en el equipo que lidera el
proyecto son altos.

Somos conscientes de que en determinados ámbitos los costes salariales de los perfiles del
equipo que liderará el proyecto pueden parecer elevados, pero también creemos firmemente
que el equipo que elabore el anteproyecto y posteriormente implante el proyecto piloto es la
clave del éxito de todo el proyecto. Personas con la mejor formación y experiencia profesional,
honestas, motivadas y con la pasión necesaria para encarar este reto, deben tener una
compensación económica acorde con la responsabilidad que van a desempeñar y en línea con
el valor en el mercado.

21
Anexo 1. Presupuesto del equipo de proyecto

PERFIL PERSONAS PUESTO COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS

Dirección General 2 Gestión de proyecto 131.600 263.200 526.400
Financiero 1 Gestión financiera 86.600 86.600 173.200
Medio Ambiente / Medio Rural 1 Impacto ambiental y relación con agentes 101.600 101.600 203.200
Arquitecto 1 Desarrollo urbanístico 101.600 101.600 203.200
Recursos Humanos 1 Gestión del equipo del proyecto y pobladores 86.600 86.600 173.200
Comunicación 1 Divulgación y comunicación del proyecto 101.600 101.600 203.200
Jurídico 1 Asesoramiento jurídico 86.600 86.600 173.200
Marketing /investigación mercados 1 Promoción proyecto 86.600 86.600 173.200
I+D+i 1 Desarrollo programas de investigación 101.600 101.600 203.200
Sanidad 1 Sistema sanitario 86.600 86.600 173.200
Educación 1 Educación 86.600 86.600 173.200
TOTAL 12 1.189.200 2.378.400

22
Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (i)

PERFIL FUNCIONES PRINCIPALES COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS

Dirección General COORDINACIÓN
Financiero
Medio Ambiente / Medio Rural
Arquitecto
Interlocución con el patronato en consejo de administración
10.000 20.000 40.000
Coordinación y dirección del equipo de PROYECTO
Contabilidad y control de gastos internos
Control de gestión
Búsqueda de alternativas de financiación para el proyecto 30.000 30.000 60.000
Elaboración del presupuesto general en coordinación con el resto de
miembros del equipo
Valoración del impacto socioeconómico del proyecto
Definición de criterios a incluir en el pliego de condiciones para búsqueda
de emplazamiento
Valoración de candidaturas atendiendo a criterios ambientales y de impacto
social y cultural en el entorno.
Búsqueda de soluciones para minimizar el impacto ambiental
Estudio de impacto ambiental 280.000 280.000 560.000
Interlocución con las AAPP, agentes locales y stakeholders en general para
atender a sus expectativas en relación con cuestiones ambientales, sociales
y culturales
Gestión de actividades paralelas y/o sinergias que se puedan poner en
práctica en el marco del proyecto y que supongan mejoras ambientales y/o
sociales para las comunidades locales y el entorno
Definición de criterios a incluir en el pliego de condiciones para búsqueda
de emplazamiento
Valoración de candidaturas atendiendo a criterios urbanísticos, estéticos y
de funcionalidad.
Formulas para asegurar la adquisición de suelo. 960.000 960.000 1.920.000
Gestión para definir áreas urbanizables y criterios de construcción y
rehabilitación con administraciones locales, organizaciones vecinales y
stakeholders implicados
Proyecto urbanístico y de rehabilitación.
23
Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (ii)

PERFIL FUNCIONES PRINCIPALES COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS

Selección equipo de proyecto
Formación equipo
Definición perfiles de pobladores
Recursos Humanos 20.000 20.000 40.000
Interlocución con empresas para el establecimiento de las condiciones de
deslocalización
Gestión administrativa de equipo proyecto (nominas, seguridad social, …)
Desarrollo y puesta en marcha del Plan de Comunicación
Gestión de la agencia de comunicación y formación interna en mat.
Comunicación RRPP/portavocía 120.000 120.000 240.000
Gestión del Programa de "best practice" con stakeholders UE
Punto de contacto con medios de comunicación
Creación de fundaciones y redacción y discusión de estatutos
Revisión y creación de contratos y escritos con y entre los agentes
Jurídico implicados 25.000 25.000 50.000
Supervisión del cumplimiento legal
Representación legal antes organismos y agentes oficiales
Desarrollo de identidad corporativa de las fundaciones Talentum21 y
Sinergias

Marketing /investigación mercados Creación del programa research talentum 21 con "pobladores, empresas, 250.000 250.000 500.000
AAPP, opinión pública"
Programa de satisfacción "Panel talentum 21" para gestión de las
expectativas de los diferentes stakeholders

Puesta en marcha del marco de actuación "Innovación Talenta21" entre

empresas y AAPP pertenecientes al patronato o al programa
I+D+i 200.000 200.000 400.000
Coordinación y gestión de "talleres solution Hunter" para los pobladores,
incluyendo la formación cogestionada con RRHH.

24
Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (iii)

PERFIL FUNCIONES PRINCIPALES COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS

Puesta en marcha del marco de gestión sanitaria del proyecto Aldeas del
Futuro
Coordinación del programa medicina telematizada con AAPP y entidades
Sanidad privadas 50.000 50.000 100.000
Búsqueda internacional de know how y generación del sistema para
compartir best practices con el proyecto Aldeas del Futuro y patronos y
stakeholders
Puesta en marcha del marco de gestión educativa del proyecto Aldeas del
Futuro
Coordinación del programa "Educación talenta21" con AAPP y entidades
Educación privadas 50.000 50.000 100.000
Búsqueda internacional de know how y generación del sistema para
compartir best practices con el proyecto Aldeas del Futuro y patronos y
stakeholders
TOTAL 2.005.000 4.010.000

25
Anexo 3. Presupuesto del equipo de implantación

PERFIL PERSONAS PUESTO COSTE TOTAL TOTAL 2 AÑOS

Dirección General 2 Gestión de proyecto 144.760 289.520 579.040
Financiero 1 Gestión financiera 95.260 95.260 190.520
Medio Ambiente / Medio Rural 1 Impacto ambiental y relación con agentes 111.760 111.760 223.520
Arquitecto 1 Desarrollo urbanístico 111.760 111.760 223.520
Recursos Humanos 1 Gestión del equipo del proyecto y pobladores 95.260 95.260 190.520
Comunicación 1 Divulgación y comunicación del proyecto 111.760 111.760 223.520
Jurídico 1 Asesoramiento jurídico 95.260 95.260 190.520
Marketing /investigación mercados 1 Promoción proyecto 95.260 95.260 190.520
I+D+i 1 Desarrollo programas de investigación 111.760 111.760 223.520
Sanidad 1 Sistema sanitario 95.260 95.260 190.520
Educación 1 Educación 95.260 95.260 190.520
TOTAL 12 1.308.120 2.616.240

26
Anexo 4. Presupuesto del edificio de trabajo

Hipótesis * und.
Personas edificio 250 PRS
m2 por trabajador 14 m2/PRS
Gastos generales 1.263 €/PRS año
Precio m2 construido 390 €/m2
Coeficiente mejores acabados 1,35
Precio suelo 10 €/m2
Licencias y arquitecto 17%
Empleados edificio 8 PRS
Aporte fijo de empresa por cada trabajador 3.000 €
Superficie 3.500 m2
Coste edificio und. amortización coste und.
Construcción 1.842.750 € 15 122.850 €
Terreno 70.000 € 15 4.667 €
Equipamiento 300.000 € 15 20.000 €
Licencias y arquitecto 313.268 € 15 20.885 €
Mantenimiento / limpieza / gestión 240.000 €/año 1 240.000 €
Gastos generales 315.750 €/año 1 315.750 €
TOTAL 724.151 €

Ingresos und.
Aporte empresas 750.000 €/año 750.000 €
TOTAL 750.000 €
* Las fuentes son:"El arte de proyectar en arquitectura" Erns Neufer; "Método de Determinación de los Costes de
Referencia de Edificación 2009" Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio de la
Comunidad de Madrid; extrapolación de edificio de oficinas en Madrid

27
Anexo 5. Precios de viviendas

Hipótesis * und.
Unifamiliar aislada 487 €/m2
Unifamiliar pareada 449 €/m2
Suelo 10 €/m2
Coef. acabados mejores 1,4
Coef. rehabilitación 1,1
Coef. permisos / arquitecto 1,2
Coef. margen comercial 1,3

m2 margen
Precio viviendas m2 vivienda parcela acabados bruto comercial TOTAL **
Nueva aislada 350 1000 mejores 286.129 € 371.968 € 424.605 €
Nueva pareada 250 500 mejores 189.143 € 245.885 € 303.074 €
Rehabilitación 100 0 mejores 79.923 € 103.900 € 118.602 €

* Según el "Método de Determinación de los Costes de Referencia de Edificación 2009" Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y
Ordenación del Territorio de la Comunidad de Madrid.

** Se repercute el coste de las zonas comunes no habituales en este tipo de asentamientos.

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Anexo 6. Estimación de inversiones

Estimación de inversiones * Importe Asume

Edificio trabajo 2.526.018 € empresas
Coordinación ejecución del proyecto 2.616.240 € AAPP / pobladores
Viviendas unifamiliares/rehabilitación 52.704.254 € pobladores
Centro educativo colegio / guarderia 4.409.210 € AAPP / pobladores
Centro medico 260.540 € AAPP
Suelo 250,000m2 2.500.000 € pobladores
Urbanización zona servicios generales 5 hc. 850.000 € pobladores
Urbanización zonas viviendas 15 hc. 2.550.000 € pobladores
Supermercado 570.000 € actividad inducida
Centro comercial rural servicios generales (tintorería, ferretería…) 1.380.000 € actividad inducida
Zonas de ocio (piscinas, pistas deportivas, parque,..) 1.858.050 € pobladores
Zonas parking 85.000 € AAPP
Gasolinera 700.000 € actividad inducida
Parada autobus 60.000 € AAPP / actividad inducida
Banda ancha ultima generación 1.500.000 € empresas / pobladores
Servicios de suministro energético 0€ actividad inducida
Adecuación de suministro de agua 0€ AAPP
Adecuación de viales de comunicación 2.000.000 € AAPP
Adecuación de estación de tren 0€ AAPP
TOTAL 76.569.312 €
* Según "El arte de proyectar en arquitectura" Erns Neufer; "Metodo de Determinación de los Costes de Referencia de Edificación 2009"
Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio de la Comunidad de Madrid; extrapolación de edificio de oficinas en
Madrid.

29
Anexo 7. Perfil de los gestores del proyecto

René Gonzalez de Castro.

Nací en Pescaredo, un pueblo muy pequeño del concejo de Valdés, antes Luarca, en la provincia de Asturias. Por aquel entonces Pescaredo contaba con 50
habitantes y se ha ido despoblando hasta los 20-25 habitantes que tiene ahora. No creo que me equivoque mucho si digo que el 90% están jubilados o viven
únicamente de una pensión.

Estudié primaria en el pueblo cabecera de comarca donde estaba el único colegio de la zona, y el BUP y el COU los hice en Luarca, también el único instituto
de la zona. A los 18 años me fui a estudiar ingeniería a Gijón. Cuando acabé la carrera y después de una aburrida mili encontré un trabajo en Oviedo.
Enfoqué mi carrera profesional hacia la Prevención de Riesgos Laborales sin saber lo que era, fue pura casualidad.

Después de 3 años en Oviedo, una empresa multinacional del sector automoción se fijó en mi por el trabajo que hacia como consultor para una de sus
filiales y me ofreció un puesto de trabajo interesante, ser responsable corporativo de Prevención de Riesgos Laborales. Me costó decidirme pero el puesto
merecía la pena y me vine a Madrid. Los dos primeros años volvía al pueblo todos los fines de semana, pero conocí a la que hoy es mi mujer y me fui
asentando.

Añoro la vida en el pueblo pero sé que es muy difícil que podamos volver, ni siquiera a una ciudad más pequeña. Allí no hay un puesto de trabajo acorde con
mi experiencia porque no hay empresas lo suficientemente grandes, y en el caso de mi mujer ocurre exactamente lo mismo.

Poco a poco he ido mejorando profesionalmente. Pasé de ser responsable de PRL a ser también responsable corporativo de Medio Ambiente y después de
Responsabilidad Corporativa. Además el Grupo ha ido creciendo y ahora somos 15.000 personas en todo el mundo y el nivel de responsabilidad que tengo
es cada vez mayor. Trabajo con un equipo de más de 70 profesionales repartidos por todos los países donde operamos y la central.

Durante de casi diez años en esta empresa he aprendido a ser eficiente en la consecución de resultados buscando ideas innovadoras, a crear, liderar y
motivar equipos, a enfocar la gestión de áreas staff para que impacte en la cuenta de resultados y a gestionar crisis ya que hemos tenido accidentes graves.

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Rodrigo Martínez Revilla.

Nací en Burgos, en el año 1970, o sea que soy un auténtico babyboomer. Hasta los 18 años viví allí estudiando hasta COU en los Hermanos Maristas.
Después de aprobar la selectividad y abandonar mi gran pasión, el atletismo, empecé a estudiar Empresariales en la Universidad de Burgos. Pero a los pocos
meses me di cuenta que aquello no era lo mío. Así que no sin tiras y aflojas con mi madre, convencí a mis progenitores para que me dejaran ir a Madrid a
estudiar la carrera Técnico en Comunicación, que la hice en una escuela privada llamada INTE.

A partir de terminar mis estudios, rápidamente encontré trabajo y estuve un año trabajando como ejecutivo de cuentas en una agencia de RRPP llamada
Recursos de Mercado. Después vino la Agencia ABJ Asociados en las que después de 9 años de trabajo incansable acabé como Director de Servicios al
Cliente. Y recibí la llamada de Microsoft. He estado 4 años trabajando para esta gran compañía como Director de Marketing Corporativo y el 15 de
septiembre de 2008 me cogí una excedencia de 2 años, personalmente necesitaba hacer un parón, volver a los basics, replantearme que quería ser de
mayor.

He pasado el último año formándome, he realizado varios cursos de RSC, entre ellos el Curso Superior de Responsabilidad Corporativa del Instituto de
Empresa, en el que he sido el número uno de mi promoción. Y hoy, a parte de dar clases en el CEU y algunos freelance que me van surgiendo dedico tiempo
a mi familia y a las aldeas del futuro, un proyecto emocionante.

Soy una persona muy vital, con ganas de desarrollarme profesionalmente pero también con ganas de tener una vida personal rica y plena. No creo que se
pueda alcanzar la una sin la otra. Y también creo que es el momento de empezar a cambiar las cosas, seguro que hay mucha gente que piensa como yo,
como mínimo los babyboomers.

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