Informe final

Clima organizacional
Empresa COEXCA S.A.
Conducta Organizacional


Integrantes
Karina Arnguiz
Mara Ins Faras
Consuelo Muoz
Christoffer Sez

Docente
Yohanna Poblete

Seccin
D

Fecha
13 de Junio del 2014


2
I. ndice
II. Introduccin .................................................................................................................... 3
III. Tema problema ............................................................................................................ 5
IV. Fundamentacin terica y prctica .............................................................................. 6
Clima organizacional .......................................................................................................... 6
Teoras sobre clima organizacional .................................................................................... 6
Teora de Litwin y Stringer (1968) ................................................................................. 6
Teora de Rensis Likert (1968) ....................................................................................... 6
Caractersticas del clima organizacional ............................................................................ 7
Tipos de clima organizacional ............................................................................................ 7
Clima de tipo autoritario ................................................................................................. 8
Clima de tipo participativo ............................................................................................. 8
V. Objetivos del trabajo ....................................................................................................... 9
Objetivo estratgico ............................................................................................................ 9
Objetivos operacionales ...................................................................................................... 9
VI. Antecedentes de la Organizacin .............................................................................. 10
Descripcin de la organizacin......................................................................................... 10
Estructura y organigrama.................................................................................................. 10
Organigrama ................................................................................................................. 10
Dotacin ....................................................................................................................... 11
Misin ............................................................................................................................... 14
Visin ............................................................................................................................... 14
Objetivos estratgicos ....................................................................................................... 14
VII. Caracterizacin de la organizacin ............................................................................ 15
Anlisis PEST ................................................................................................................... 15
Poltico: ......................................................................................................................... 15
Econmico: ................................................................................................................... 16
Social: ........................................................................................................................... 17
Tecnolgico .................................................................................................................. 17
Ambiental: .................................................................................................................... 17
VIII. Resultados .............................................................................................................. 18
IX. Anlisis organizacional.............................................................................................. 19
X. Propuesta ...................................................................................................................... 22
3
XI. Conclusin ................................................................. Error! Bookmark not defined.
XIII. Bibliografa ............................................................................................................ 24
XIV. Anexos ................................................................................................................... 26




























4
II. Introduccin

El concepto de clima organizacional segn Miranda y Zumbado (2009) es definido
como las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al
trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar
en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo (p.28). Es
decir, es el resultado de las relaciones interpersonales que surgen dentro de una planta o
rea en especfico entre los trabajadores de sta.
Las empresas o instituciones deberan trabajar en favorecer el desarrollo de un clima
organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratgicas, aprovechando la
oportunidad de utilizar una variable no econmica para impactar sobre los resultados de
estas (Marchant, 2005).
En este informe se analizar el clima organizacional del rea faenadora de la
empresa COEXCA S.A., la cual est ubicada en Longitudinal Sur km 259, Talca. El rea a
evaluar est conformada por 46 trabajadores, habiendo solo una mujer, quien es la
encargada de tomar las muestras del producto, para ver si ste est apto para el consumo de
los clientes. Los trabajadores de esta seccin forman parte de los subordinados ms
antiguos de la empresa y a su vez los ms comprometidos con sta.
La medicin del clima organizacional se realizar a travs del Cuestionario del
Clima Organizacional COEXCA S.A., el que evala 10 dimensiones: Estructura,
Ambiente y Seguridad, Compromiso, Reconocimiento, Apoyo, Relaciones, Liderazgo,
Comunicacin, Capacitacin y Entrenamiento, y Renta. Los resultados que se obtengan de
este anlisis servirn para conocer los problemas que existen dentro de la empresa a travs
de la percepcin de los subordinados, esto ya que segn Miranda y Zumbado (2009) el
clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de
la organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes (p.29).
A partir de los resultados que arroje la encuesta, se dar solucin a los problemas
existentes dentro de la organizacin, para que as el gerente analice la propuesta dada por el
equipo y determine si es viable aplicarla en el rea de la empresa.








5
III. Tema problema

Dentro de cada organizacin es importante realizar un anlisis sobre el clima
organizacional, ya que segn Quevedo (2003) el clima se basa en la influencia que ste
ejerce sobre el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, quienes a travs
de sus percepciones filtran la realidad y condicionan la motivacin y rendimiento en su
trabajo (p. prlogo). Adems el clima organizacional es diferente en cada organizacin,
ejerce una influencia estable y relativamente perdurable sobre el comportamiento de las
personas que forman la organizacin, llegando a formar parte en muchas ocasiones como
parte de la Cultura Organizacional (Figueroa, 2009), es por ello que tener conocimiento de
las percepciones de los subordinados es importante, ya que se puede trabajar de forma
eficiente; si es que se estn haciendo las cosas bien, o de lo contrario mejorar los aspectos
en los cuales la empresa est fallando.
Un buen clima organizacional es un factor de gran valor dentro de las
organizaciones, por el hecho de buscar armona y bienestar entre los empleados. Es
importante mencionar que diversas organizaciones han encontrado en el clima laboral, el
pronto alcance de los objetivos de la empresa y, por lo tanto, la mejora de sus procesos para
lograr resultados satisfactorios (Cortez, 2009).
Para los estudiantes de Ingeniera Comercial, analizar el clima organizacional de
una empresa, ayuda a acercarse al mundo laboral y aprender ms all de las teoras
aprendidas en clases. Esta experiencia permite saber la realidad a la que se enfrentan da a
da las organizaciones en Chile, en el cual los estudiantes asumen responsabilidades,
cambian el lenguaje utilizado de coloquial a formal y los compromisos los toman con
seriedad. Este anlisis facilita el desarrollo de diversas aptitudes, las que en un futuro harn
la diferencia entre los distintos Ingenieros Comerciales, teniendo en cuenta que el mercado
es cada vez ms competitivo (Universia, 2013)
Ya sea en el mbito laboral como en el acadmico es importante llevar a cabo este
informe, porque permite saber cules son los factores que influyen en las percepciones de
los trabajadores, ante las distintas circunstancias que se presentan en la organizacin. Esto
permite mejorar las falencias que presenta la empresa, para que los subordinados se
desenvuelvan eficientemente en su ambiente laboral.









6
IV. Fundamentacin terica y prctica

Clima organizacional
Dentro de las definiciones de clima organizacional, se pueden destacar la de los
siguientes autores:
Rodrguez (1992) el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas
por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se
da, las relaciones interpersonal que tienen lugar en l y las diversas regulaciones formales
que afectan dicho trabajo.
Martnez (2001) seala que el clima organizacional es un fenmeno interviniente
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencia para la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, entre otros).
Litwin y Stringer (1968) entendieron clima como un conjunto de propiedades
medibles del medio ambiente de trabajo, percibidas directa o indirectamente por las
personas que trabajan en la organizacin y que influencian su motivacin y
comportamiento.

Teoras sobre clima organizacional
Existen distintas teoras que permiten establecer un acercamiento a cmo es el clima
en las distintas organizaciones, en las que se pueden encontrar:
Teora de Litwin y Stringer (1968)
Litwin y Stringer (1968, citado por Quevedo, 2003) plantean que el clima
organizacional impacta sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre
su comportamiento, el cual tiene consecuencias sobre la productividad, satisfaccin,
rotacin, etc. de la empresa. Los autores postulan la existencia de 9 dimensiones, las
cuales son: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin,
Estndares, Conflictos e Identidad (p.19).
Teora de Rensis Likert (1968)
Likert (1968, citado por Quevedo, 2003) establece que en la percepcin de los
empleados influyen 3 tipos de variables, las cuales son: variables causales, variables
intervinientes y variables finales. Las variables causales son independientes e incluyen
aquellas que no pueden ser cambiadas por la empresa, como por ejemplo, estructura de la
empresa, polticas, estrategias, entre otras. Las variables intervinientes reflejan el estado
interno de una organizacin, como por ejemplo, la motivacin, comunicacin, las actitudes.
Por ltimo las variables finales son dependientes de las variables ya nombradas.
Rensis Likert en su cuestionario nombra 8 dimensiones, las cuales utiliza para medir
el clima organizacional a travs de las 3 variables. Estas dimensiones son: Estilo de
autoridad, Esquemas motivacionales, Comunicacin, Proceso de influencia, Proceso de
7
toma de decisiones, Proceso de planificacin, Proceso de control, Objetivos de rendimiento
y perfeccionamiento.

Caractersticas del clima organizacional
En el estudio realizado por Redlich y Trautmann (1996, citado por Emig y Lazo,
2002) se establece que el clima organizacional se caracteriza porque:
a) El clima dice referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo de la organizacin
(ambiente laboral).
b) El clima de una organizacin tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios
por situaciones coyunturales. Es decir, se puede contar con cierta estabilidad en el clima de
una organizacin.
c) El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la empresa. Es decir un buen clima lleva a los individuos a tener una mejor
disposicin a participar activa y eficientemente en el desempeo de sus tareas. Un clima
malo, por el contrario, hace extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la
coordinacin de sus labores.
d) El clima afecta el grado de compromiso o identidad de los miembros de la organizacin
con esta. Una organizacin con buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un
nivel significativo de identificacin de sus miembros, al contrario de lo que ocurre con una
organizacin cuyo clima es deficiente.
e) El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organizacin y a su vez, ste afecta dichos comportamientos y actitudes.
f) El clima organizacional es afectado por diferentes factores estructurales, tales como
estilo de gestin de sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas variables a su vez
pueden tambin ser afectadas por el clima.
g) El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un clima laboral insano.
Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral.
h) En estrecha relacin con lo anterior se puede agregar que el clima organizacional se
puede cambiar, pero se requiere cambios en ms de una variable para que el cambio sea
duradero.
i) No existe ninguna organizacin absolutamente sana, o absolutamente enferma, el clima
organizacional es algo circunstancial, que la organizacin puede tener, perder o recuperar.

Tipos de clima organizacional
Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teora de los sistemas, determina dos tipos de
clima organizacional, los cuales son:
8
Clima de tipo autoritario
El clima de tipo autoritario se divide en autoritarismo explotador y paternalista. En
el autoritarismo explotador la direccin no tiene confianza en sus empleados. La mayor
parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin, en la cual
los empleados trabajan en una atmsfera de miedo, amenazas, ocasionalmente de
recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanecen en los niveles psicolgicos y
de seguridad. Por otra parte en el autoritarismo paternalista la direccin tiene una confianza
condescendiente con sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de
las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las
recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para
motivar a los trabajadores.
Clima de tipo participativo
El clima de tipo participativo est constituido por consultivo y participacin en
grupo. En el clima consultivo la direccin tiene confianza con sus empleados. La poltica y
las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que
tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicacin, se utilizan para motivar a los trabajadores. Este tipo
de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la
forma de objetivos por alcanzar. El otro tipo de clima participativo es el de participacin en
grupo, en el cual la direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma
de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno
de los niveles. Todos los empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para
alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de
planeacin estratgica.
Por lo tanto, el clima organizacional hace referencia a las percepciones que los
subordinados obtienen de la empresa. Un buen clima trae consigo altos niveles de
productividad, satisfaccin, poca rotacin, entre otros; dado que impacta sobre las
motivaciones y comportamientos de los miembros de esta.









9
V. Objetivos del trabajo

Objetivo estratgico
Analizar y diagnosticar el clima organizacional en el rea faenadora de la empresa
COEXCA S.A. para as realizar una propuesta de mejora a la organizacin, aplicando los
conocimientos entregados por docentes de la Universidad de Talca.

Objetivos operacionales
Determinar el nivel de clima organizacional en el rea faenadora de la empresa
COEXCA S.A., desde la perspectiva de los trabajadores.
Identificar los aspectos bajos que presenta el rea faenadora, en funcin de las diez
dimensiones (estructura, ambiente y seguridad, compromiso, reconocimiento,
apoyo, relaciones, capacitacin y entretenimiento, liderazgo, comunicacin y renta)
que da a conocer el Cuestionario de Clima organizacional COEXCA S.A.
Realizar una propuesta de mejora a la empresa COEXCA S.A., a raz de los
resultados obtenidos.

















10
VI. Antecedentes de la Organizacin

Descripcin de la organizacin
COEXCA S.A. nace en el ao 2002, a partir de la decisin de un grupo de
destacadas empresas productoras de cerdos de Chile con ms de 30 aos de experiencia en
el rea, quienes establecen una alianza para fundar esta empresa productora, faenadora y
exportadora de carnes de cerdo. Estas empresas fundadoras fueron Agrcola Soler Cortina;
Agrcola Santa Francisca; Agrcola Mansel; Agrcola La Islita; Carlos Sabbagh; Sucesin
Salvador Yanine y Ricardo Yanine. Todos vigentes en la propiedad de la firma hasta hoy,
en la siguiente tabla se indica el grado de participacin de las empresas fundadoras:
Tabla n 1: Distribucin de participacin dueos de la empresa.
Fuente: Memorias COEXCA S.A. 2013.
Adems COEXCA S.A. est integrado por las siguientes personas naturales:
Carlos Sabbagh Pisano
Ricardo Yanine Milad
Su planta se encuentra ubicada en las cercanas de Talca, constituyndose en una de
las ms modernas del pas. Tras exigentes procesos de certificacin, la planta faenadora
posee habilitacin para llegar con sus productos directamente a los principales mercados
del mundo. Hoy, COEXCA S.A. dispone de una produccin propia anual de 12 mil
hembras, con ventas cercanas a los 300 mil cerdos por ao, la empresa genera ms de 350
empleos directos y 150 empleos tercerizados.

Estructura y organigrama
Organigrama: En la siguiente ilustracin se muestra la estructura de COEXCA S.A.
es decir su organigrama la cual comienza desde el rango ms alto que es el Directorio
continuando con cada uno de los departamentos de la empresa lo que nos permite tener una
visin ms clara del orden jerrquico al interior de la empresa.

11
















Fuente: Memorias COEXCA S.A. 2013.


Dotacin: COEXCA S.A. cuenta con una dotacin definida de 350 personas que
para ser modificada debe contar de autorizacin del Gerente del rea solicitante y el
Gerente General, de acuerdo a la siguiente tabla maestra:
Tabla n 2: Dotacin COEXCA S.A.
GERENCIA
REAS DOTACIN
GERENCIA GENERAL 1
GERENTES DE REA 4
SECRETARIA 1
TOTAL 6
12


OPERACIONES
REAS DOTACIN
A. DE CALIDAD TOTAL 10
FAENA 49
SUBPRODUCTO 5
D.NACIONAL 13
MANTENCIN 8
SADEMA 6
PREVENCIN 2
LOGSTICA 1
GENERALES PLANTA 11
TOTAL 105

PROCESO Y
ALMACENAMIENTO
REAS DOTACIN
DESPOSTE 95
PACKING 47
VALOR AGREGADO 32
CONGELADO 29
TOTAL 203







13
ADMINISTRACIN
REAS DOTACIN
CONTABILIDAD 8
RRHH 3
INFORMTICA 6
INVENTARIO 1
ADQUISICIONES 2
CONTROL DE GESTIN 1
TOTAL 21

COMERCIAL
REAS DOTACIN
SUBGERENTE 1
ADM. DE COMPRA Y VENTA 2
VENTAS NACIONALES y
CENTRAL
7
COMERCIO EXTERIOR 2
SALA DE VENTAS 3
TOTAL 15
Fuente: Memorias COEXCA S.A.

Grafico n 1: Dotacin por rea COEXCA S.A.

Fuente: Memorias COEXCA S.A. 2013.
2%
30%
58%
6%
4%
DOTACIN POR AREA COEXCA S.A
GERENCIA
OPERACIONES
PROCESO Y
ALMACENAMIENTO
ADMINISTRACION
14
Misin
La misin es el propsito de la existencia de la organizacin. Es su aporte especfico a la
realizacin de la visin. Es lo que la distingue de la labor de otras organizaciones
(Unida, s.f.).
Posibilitar que las familias de la Regin, de Chile y el mundo disfruten de alimentos
nutritivos, sabrosos, variados y de calidad. Por ello, nos comprometemos a cumplir con
pasin los ms altos estndares de seguridad alimentaria, de calidad de servicio y cuidado
del medio ambiente, as como la prevencin de incidentes.
Visin
La visin es la expresin explcita de un futuro deseado, difcil pero no imposible, basado
en valores compartidos y dentro de las tendencias probables, que la organizacin trata de
contribuir a crear (Unida, s.f.).
Ser reconocidos como lderes en la industria alimenticia mundial.

Objetivos estratgicos
Orientacin al cliente, orientacin a resultados, cumplimiento de compromisos,
trabajo en equipo e integridad y tica.
La importancia de declarar la visin y misin segn varios estudios realizados nos
indican que las empresas poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital
contable de los accionistas, ante de las empresas sin una declaracin de ellas, as como hay
investigadores que indican que no necesariamente el declararlas influye sobre el
rendimiento de la empresa, sino ms bien el grado de participacin de los gerentes y
empleados en la elaboracin de las declaraciones de la visin y la misin marca la
diferencia en el xito de la empresa.











15
VII. Caracterizacin de la organizacin

El anlisis PEST que se presenta a continuacin fue extrado de las memorias de
COEXCA S.A. 2013.
Anlisis PEST
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad que sirve para comprender el
crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia la posicin potencial y direccin
de un negocio. PESTA est compuesto por las inciales de factores Polticos, Econmicos,
Sociales, Tecnolgicos y Ambientales utilizados para evaluar el mercado en el que se
encuentra la industria. Los factores analizados en PESTA son esencialmente externos y
pueden afectar de manera positiva o negativa en la empresa.

Poltico: En el mbito poltico se debe considerar las leyes contempladas en la
Constitucin Poltica de la Repblica. Algunos de los factores que se deben tomar en
cuenta son las polticas, procesos regulatorios y los asuntos ecolgicos, pues de estos
depende el desarrollo de la industria, con la expectativa de que no se vea afectado en
ningn aspecto. Para la industria Faenadora se deben considerar las siguientes normas y
decretos:
El reglamento sanitario de alimentos (R.S.A.).
Decreto N 342 de 1994 del ministerio de agricultura (Minagri) de la ley 19162,
conocida como "ley de la carne.
A partir de Septiembre del ao 2006 se deroga el decreto N 342 de 1994 y
empieza a regir el D.S N 61/2004 del Minagri, sobre "estructura y funcionamiento
de mataderos, cmaras frigorficas y plantas de desposte y fija el equipamiento
mnimo de tales establecimientos".
Decreto 94 - aprueba reglamento sobre estructura y funcionamiento de mataderos,
establecimientos frigorficos, cmaras frigorficas y plantas de desposte y fija
equipamiento mnimo de tales establecimientos.
Norma general tcnica N 62 sobre inspeccin mdico veterinaria de reses y sus
carnes.
Resolucin exenta SAG N 3.136 de 21/10/1999: establece normas generales de
bioseguridad para los productos farmacuticos biotecnolgicos.
Desde el ao 2009 Chile cuenta con la ley N 20.380 sobre proteccin de los
animales y tres reglamentos complementarios, cuya aplicacin es fiscalizada por el
SAG, autoridad competente en este tema. Estos son:
Reglamento de proteccin del ganado durante el transporte (decreto N 30).
16
Reglamento sobre proteccin de los animales que provean de carne, pieles,
plumas y otros productos al momento del beneficio en establecimientos
industriales (decreto N 28).
Reglamento sobre proteccin de los animales durante su produccin
industrial, su comercializacin y en otros recintos de mantencin de
animales (decreto N 29).
Adems la entrada en vigencia de muchos acuerdos de Tratado de Libre Comercio
(TLC) puede afectar el mercado del cerdo en el pas, tanto por la entrada de carnes y
productos sustitutos del exterior, como con el ingreso de insumos y concentrados.
El sacrificio de animales es regulado por las autoridades sanitarias, por lo cual se
tiene que recurrir solamente a mataderos homologados y aprobados por las mismas.
Actualmente en el pas existen campaas contra la erradicacin de la peste porcina y la
dioxina la cual produce cierre en los mercados en la industria, como el ocurrido el ao 2008
por la dioxina, adems la constante fiscalizacin por el Servicio Agrcola Ganadero
(S.A.G); Servicio de Impuestos Internos (S.I.I) y Direccin del Trabajo.

Econmico: Constantes variaciones en las divisas de acuerdo al tipo de cambio
EURO, YEN, DLAR, ENTRE OTRAS, que se utiliza en la industria de la
comercializacin de carne de cerdo, sus mercados se encuentran con diferentes agentes
econmicos, los que a su vez estn regulados por polticas fiscales y monetarias que
constantemente poseen variaciones como tasas de inters, las cuales afectan el consumo de
la poblacin.
El consumo de carne de cerdo en pases como Japn y el continente asitico ha
presentado un incremento en el ltimo ao, junto con las tasas de cambio e intereses que
poseen los pases los que son atractivos para la inversin y comercializacin de productos,
en el siguiente grfico se muestra la cantidad de exportaciones efectuadas en el ao 2012:
Grfico n 1: Exportaciones de cerdo en Chile ao 2012.
(Asociacin Gremial de Productores de Cerdos de Chile, 2013)

17
Social: En el mbito sociocultural se deben considerar factores como las creencias,
valores y formas de vida de las personas que engloban el entorno; es decir, se debe
considerar el crecimiento de la poblacin adems de sus hbitos de consumo alimentario, la
opinin y actitud del consumidor, patrones de compra del consumidor, publicidad y
relaciones pblicas.
La creencia popular sostiene una mala imagen sobre la crianza de cerdos como una
actividad anti higinica. Adems el consumidor promedio tiene la idea de la carne de cerdo
como un producto grasoso y poco saludable.

Tecnolgico: En este mbito es muy importante poseer el conocimiento de la ltima
tecnologa a fin de ofrecer un producto de mejor calidad con el pasar del tiempo; as como
disminuir costos de produccin. Los desarrollos tecnolgicos en los criaderos y campos,
hacen ms eficientes la engorda de porcinos adems de las investigaciones acerca de la
gentica en la produccin de lechones han permitido que se puedan comprar lechones con
mayores caractersticas de acuerdo con las necesidades de cada productor.
El sistema de produccin debe ser lineal, para que sea efectivo debe existir el
nmero de mquinas necesarias para producir el artculo final en el lmite de tiempo
exigido. El plan de produccin coloca cada proceso producido en secuencia lineal para que
el material de produccin se mueva de una maquina a otra continuamente y, para cuando
que este cuando est finalizado, se transporte al punto donde sea solicitado el producto. El
plan de produccin se hace anticipadamente y puede cubrir cada ejercicio anual, explotando
al mximo las posibilidades los recursos de las empresas, para lograr condiciones ideales de
eficiencia y eficacia.

Ambiental: En este aspecto, la sostenibilidad ambiental describe las ventajas
ambientales de la compaa y los beneficios que le trae a su entorno. As como las
desventajas que esta provoca si no se trabaja responsablemente cuidando el medio
ambiente. Es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
Riesgo de emisin que tiene la empresa
Riesgo de contaminacin
Medida de control de contaminacin
Riesgos que pudieran generan a la comunidad.
Es significativo destacar que para poder entrar a este nicho de mercado las
empresas deben contar con certificaciones de calidad necesarias tales como la ISO 14.001,
ISO 9001, HACCP y entre otras.




18
VIII. Resultados


19
IX. Anlisis organizacional

Es importante que la empresa realice un anlisis interno y externo de la
organizacin. El anlisis interno tiene como propsito dar a conocer las fortalezas y las
debilidades que posee la empresa. El anlisis externo, por su parte tiene como objetivo
estudiar las oportunidades y amenazas que el mercado le presenta a la organizacin.

Fortalezas
Se consideran los puntos de vista de cada uno de los integrantes, para as llegar a
una solucin concisa y factible.
Cada uno de los miembros del equipo estn dispuestos a aprender del otro,
fortaleciendo la comunicacin y la relacin entre los integrantes.
Se conoce la metodologa de trabajo de cada miembro del equipo, lo cual permite
mejorar de forma eficiente la distribucin de las tareas, para que as cada uno de los
individuos realice lo que mejor sabe hacer.
Existe la confianza suficiente dentro del equipo para hacer crticas constructivas,
existiendo disposicin por parte de los integrantes a recibirlas y trabajarlas para
mejorar el bienestar de este.
Los miembros del equipo son perfeccionistas y detallistas por lo que logran realizar
un buen informe.
La empresa cuenta con un proceso productivo muy detallado y explcito,
comprometindose con sus trabajadores a cumplir eficientemente con altos
estndares de calidad laboral.
La empresa est enfocada solo en clientes que le generan mayor rentabilidad, lo que
permite otorgar bonos de rendimiento a los trabajadores.
Descripcin de cargos bien estructurada y definida, lo que facilita la comunicacin
y relacin entre jefe y subordinado.
La empresa posee maquinarias eficientes para sus procesos, haciendo ms fcil la
labor que deben desempear los empleados.
Posee una estrategia financiera pensada en maximizar el beneficio de sus dueos,
los que posteriormente invierten en mejorar las mquinas e infraestructura, para que
as los trabajadores cuenten con buen lugar de trabajo.


Oportunidades
COEXCA S.A. se comprometi desde un principio con el equipo, entregndole toda
la informacin que este le iba solicitando.
Todos los integrantes poseen aplicaciones de comunicacin de rpido acceso, como
lo es el whatsapp, lo cual facilita la comunicacin y organizacin, sin la necesidad
de juntarse.
Poseer el servicio de internet beneficia al equipo en la obtencin de informacin
segura y confiable para poder citar y realizar el informe como corresponde.
20
Cada ao, alumnos en prctica realizan el anlisis del clima organizacional de la
empresa COEXCA S.A., pero este ao se present en la organizacin el imprevisto
de no contar con ellos, lo cual gener una oportunidad para que el equipo realizara
el estudio.
Conocer al gerente de COEXCA S.A favoreci al equipo, a la hora de conseguir una
empresa.
Fechas y fiestas importantes aumentan el consumo de carne, generando mayores
utilidades que pueden ser invertidas en un mejoramiento del ambiente laboral de la
empresa COEXCA S.A.
El pas presenta condiciones abundantes campos para la crianza de cerdo y adems
un buen estatus sanitario, libre de enfermedades como la dioxina y la peste porcina,
que reduce las posibilidades de contagio para los trabajadores.
Los actuales TLC, logran que las exportaciones de los productos se realice de
manera ms eficiente, con una considerable disminucin de costos. Esto abre la
posibilidad de expandirse a nuevos mercados, permitindole a los subordinados
optar por un mejor puesto de trabajo y junto con ello, un mejor salario.
Incremento en el consumo de carne de cerdo en el continente asitico y europeo,
llevar a la empresa a querer incorporarse a esos mercados. Por tanto necesitarn
capacitar a los trabajadores para adaptarse a estos mercados.
La produccin lineal facilita las medidas correctivas para resolver rpidamente
cualquier problema de paralizacin del proceso productivo, ya sea de materiales,
mantenimiento de mquinas o falta de mano de obra, lo que permite que el
trabajador este contantemente desempendose en sus labores y as no influir en el
rendimiento de este.

Debilidades
Incompatibilidad de horarios por parte de los integrantes, al momento de juntarse y
comenzar a trabajar de lleno en el informe.
Cumplimiento parcial de metas establecidas en la designacin de tareas semanales
individuales lo que retrasa el desarrollo de las actividades estipuladas en el
cronograma.
Tiempo limitado por parte de los miembros del equipo provocando desorganizacin
y trabajo bajo presin.
No equiparar de manera eficiente el tiempo destinado al informe, causando un
retraso en las metas previstas.
Los miembros del equipo poseen distintos intereses, lo cual provoca que estos se
vayan desvinculando del informe.
Tiene dotacin de personal definida y cerrada, lo cual no permite un crecimiento
personal de los trabajadores
No cuenta con criaderos propios, lo que causa dependencia hacia los proveedores y
en caso de algn problema entre ellos, provocara incertidumbre en los trabajadores
ya que su trabajo podra ser afectado, por no contar con las materias primas.
En caso de que alguna maquinaria sufra un desperfecto tcnico, sta paralizara el
trabajo de un empleado, dado a que no hay un tcnico especialista en la empresa.
21
Los empleados tiene riesgos de sufrir algn accidente laboral, debido a que trabajan
con maquinaria cortante.
Los trabajadores no cuentan con transporte para llegar a la empresa, lo que genera
molestias en los empleados, dado a que ellos tiene financiar sus pasajes.

Amenazas
Existencia de empresas consultoras expertas en analizar el clima organizacional,
provocando que COEXCA S.A. prefiera trabajar con ellos, debido a la inexperiencia
del equipo en la realizacin de dicho anlisis.
Bajas expectativas que poseen las empresas hacia el anlisis que realizara el
equipo.
La alta exigencia que demandan los otros ramos de la carrera a la que pertenecen los
integrantes del equipo, provoca que se posponga la realizacin del informe.
Que los empleados no contesten con seriedad la encuesta, ya que los resultados no
reflejaran el verdadero clima organizacional del rea faenadora.
Que la empresa no entregue a tiempo la informacin solicitada, puesto que esto
perjudica de manera directa la realizacin del informe.
Instauracin de polticas sociales sobre el rechazo al consumo de carne, lo que
traera consigo bajas en la produccin y por ende, despido de trabajadores.
La sociedad actual tiene una mala imagen sobre el consumo de carne de cerdo,
debido a que se considera antihiginica y daina para la salud, producto de esto, se
genera un dejo de inseguridad en los trabajadores, lo que los lleva a analizar si lo
que estn realizando como parte de su trabajo los afectar o no.
Se puede producir un dao al medio ambiente y a las personas por la contaminacin
que la faenadora pudiese emanar, incluyendo los trabajadores.
Productos sustitutos (carne de pollo, vacuno, de soya, pescados, etc.) generan una
baja en los ingresos, disminuyendo la productividad y provocando desmotivacin en
los empleados.
El tipo de cambio en las exportaciones en el caso de que la moneda internacional
baje con respecto a los pases que tiene con alianza estratgica, disminuir la
produccin, se reducirn las horas de trabajos, provocando una rebaja en los
sueldos.



22
X. Propuesta

Reflexin de aspectos tico-profesionales del rol del Ingeniero Comercial en la
organizacin
Segn la Universidad de Talca (2014) el Ingeniero Comercial es un profesional que
se enfrenta al mundo de los negocios, capaz de crear y dirigir organizaciones que compiten
en una economa globalizada y que tender a lograr sus objetivos con sentido tico. Es una
persona que lidera e integra grupos de trabajos, enfrenta ambientes de presin y de
resolucin de conflictos, con capacidad de negociacin y pensamiento crtico.
Dentro de la empresa COEXCA S.A. hay un Ingeniero Comercial egresado de la
Universidad de Talca, llamado Maximiliano Gallegos Rivera, quien es el Gerente de
Administracin y Finanzas. Este cumple distintas funciones dentro de la organizacin, que
van desde motivar e informar a los subordinados, hasta planificar futuras inversiones que
permiten competir a la par con las dems empresas de la industria.
El Ingeniero Comercial debe ser capaz de liderar, crear y dirigir a una empresa,
siendo en este caso Maximiano Gallegos la persona encargada de dar cumplimiento a
dichas funciones. l en COEXCA S.A. tiene una forma eficiente de liderar a sus
subordinados, la cual se basa en escuchar y hacer que el trabajador se sienta importante
dentro de la organizacin; esto lo logra a travs de una efectiva comunicacin y disposicin
de ayudar a quien lo requiera, aparte publica mensualmente una revista que contiene los
cumpleaos de los subordinados, informacin de los trabajadores, en caso de que algn
empleado es padre o madre lo dan a conocer mediante este medio y adems, contiene la
foto y nombre del trabajador del mes, siendo este un factor intrnseco que repercute de
manera directa en la motivacin y desempeo de los subordinados. El Ingeniero Comercial
cuando dirige una empresa, no solo tiene que pensar en el presente, sino que tambin en el
futuro, y esto lo tiene muy claro el Ingeniero de COEXCA S.A., ya que en una
conversacin que l sostuvo con el equipo, manifest que estaba trabajando junto a los
directivo en la alternativa de comprarle a los proveedores los criaderos de cerdo, para as
asegurarse de obtener un producto de calidad y en cierta forma no depender de nadie para
producir el producto. Este proceso se llama integracin vertical hacia atrs, el cual consiste
en adquirir el control de los insumos, convirtindose en su propio proveedor (Robbins &
Coulter, 2005).
Maximiano Gallegos adems de poseer habilidad tcnicas, cuenta con habilidades
blandas las que permiten actuar de forma efectiva ante las exigencias que se presentan da a
da, teniendo un rol se suma importancia en la vida laboral; y es por ello que dentro de la
malla curricular de la carrera de Ingeniera Comercial, hay varios mdulos que hacen que el
alumno ponga en prctica dichas habilidades.
En conclusin, el rol de un Ingeniero Comercial es relevante a la hora de gestionar y
liderar una empresa, puesto que debe administra los recursos que son escasos y hacer de
ellos un buen uso


23
Propuesta:
En esta propuesta de mejoramiento se darn sugerencias y posibles soluciones a las
problemticas que dieron a conocer los trabajadores del rea faenadora de la empresa
COEXCA S.A., por medio de la encuesta de clima organizacional realizada.
Los resultados muestran que dentro de la DIMENSIN II: AMBIENTE Y
SEGURIDAD, el punto con la menor aprobacin por parte de los subordinados
corresponde al sistema de ventilacin de su rea de trabajo, con un 38,5% de
desaprobacin, esto significa que existe cierta incomodidad fsica en los trabajadores al
momento de realizar su labor.
La solucin que ofrece el equipo para que aumente la aprobacin de este punto es que la
empresa COEXCA S.A. invierta en mejorar el sistema de ventilacin para el rea
faenadora, logrando as una mayor satisfaccin por parte de los trabajadores en su lugar de
trabajo, lo que permitir que aumente la productividad en dicha rea.

En la DIMENSIN IV: RECONOCIMIENTO, el reconocimiento de las metas por
parte de la empresa hacia sus funcionarios fue uno de los puntos con menor evaluacin,
siendo este un 35,9% de desaprobacin.
Para que los trabajadores sientan que son parte de la empresa y a la vez generen un
sentimiento de autorrealizacin, el jefe operacional encargado del rea faenadora, debera
reconocer los esfuerzos que realizan los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos.
El segundo punto menor evaluado es la existencia o no de un equilibrio entre el
esfuerzo que realizan en su trabajo y el reconocimiento que obtienen por parte de la
empresa. La encuesta arroja que existe un 30,8% de desaprobacin, es decir no sienten que
su desempeo sea reconocido como debera.
Deben comenzar a valorar ms el trabajo que realizan los empleados diariamente y a la
vez saber cmo recompensarlos, segn el esfuerzo que destinaron a dicha labor.

*CAPACITACIONES PARA EL JEFE OPERACIONAL PARA APRENDER A
RELACIONARSE Y COMO TRATAR A SUS EMPLEADOS*

Dentro de la DIMENSIN V: APOYO, la falencia ms grande que tuvo la empresa fue
en el punto que hace referencia a si se observa un inters genuino por parte de sta de
acercarse al trabajador y apoyarlo; la cual revel un 33,3% de desaprobacin. Lo cual
indica que los subordinados no poseen un inters por conocer y apoyar a sus trabajadores.
Como solucin se propone la realizacin de talleres que promuevan la interaccin entre
empleador y empleado, actividades extra programticas donde se genere confianza y se
desarrolle un ambiente ms grato.



24






















XI. Bibliografa
Asociacin Gremial de Productores de Cerdos de Chile. (03 de 12 de 2013). Obtenido de
Asprocer:
http://www.asprocer.cl/index/plantilla1.asp?id_seccion=2&id_subsecciones=77
Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnstico y
Consecuencias. Mxico: Trillas.
Corts, N. (2009). Diagnstico del clima organizacional. Obtenido de
http://www.uv.mx/msp/files/2012/11/NELSYMARIENCORTESJ.pdf
25
Figueroa, D. (2009). La visin del experto: La importancia de mantener un buen clima
organizacional. Universidad de Concepcin. Recuperado el 2014, de
http://www.udec.cl/exalumnos/node/1550
Lazo, E. y. (2002). Clima organizacional: estamento acadmico de la Universidad Austral
de Chile.
Litwin, G. &. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston: Harvard Business
School Press.
Lotito, F. (1992). Relacin entre la percepcin de clima organizaciooal y algunas
caractersticas de personalidad: un estudio exploratorio. Tesis para optar al ttulo
de Psiclogo. Santiago. Escuela de Psicologa, Pontificia Universidad Catlica de
Chile.
Marchant, L. (2005). "Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional Primer
Seminario Via del Mar, Chile.
Martnez, L. (2001). Clima organizacional. Recuperado el 2014, de
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
Quevedo, A. (2003). Estudio del clima organizacional basado en el modelo de
funcionamiento de organizaciones: Octgono.
Rodriguez, D. (1992). Diagnstico de clima organizacional. Santiago: ediciones Pontificia
Universidad Catlica de Chile.
Talca, U. d. (s.f.). Perfil del Ingeniero Comercial. Recuperado el 2014, de
http://www.icutalca.cl/
Unida. (s.f.). Recuperado el 2014, de www.unida.org.ar
Unida. (s.f.). Obtenido de www.unida.org.ar
Universia. (2013). La necesidad de reinventarse en un mercado cada vez ms competitivo.
Obtenido de http://noticias.universia.cl/en-
portada/noticia/20130/5/02/1020728/necesidad-reinventarse-mercado-cada-vez-
mas-competitivo.html
26
Zumbado, M. y. (2009). Anlisis del clima organizacional en el servicio de patologa del
hospital Caldern Guardia. Tesis sometida a la consideracin del tribunal
examinadore del programa de postgrado en gerencia de la calidad para optar al
ttulo de Magister. Obtenido de
http://biblioteca.icap.ac.cr/BLIVI/TESIS/2009/miranda_jimenez_guiselle_2009_ca.
pdf














XII. Anexos

Cronograma de actividades