Reg A Lo 2

Best Practices
ANTI-CRISIS
UN PLAN DE TRABAJO
PRÁCTICO PASO A PASO
Entrega No. 1
LAS TRES SITUACIONES DE

CRISIS DE LA EMPRESA
2
COPIA DE CORTESÍA
Estamos tan seguros de la calidad de nuestros contenidos que sometemos a su
buen juicio el contenido íntegro de la Entrega No. 1 de nuestro Manual
Best Practices ANTI-CRISIS.
Pero, no queríamos ser nosotros solos a decirlo.

He aquí lo que dicen algunos de aquellos que lo han adquirido, leído y analizado.
TESTIMONIOS
“El Manual es un documento que encontré muy práctico, ameno y con
una muy buena síntesis de las deficiencias empresariales y de sus
formas de evitarlas y/o de corregirlas. Hoy no hay ningún ejemplar en
librerías que estructure, explique y condense tan bien, lo que deben hacer las
empresas frente a la crisis mundial. Muchos artículos por aquí, muchos
artículos por allá, pero un Manual de Anti-Crisis como el entregado por
RGPymes no hay otro.”
Arturo Urzúa López

Ingeniero Comercial
Gerente de Estudios y Control de Gestión
Holding Codipra S.A. - Chile
aurzua@tie.cl
“El Manual Best Practices Anti-crisis logró cubrir altamente mis expectativas. Ha
sido un material excelente. Bastante práctico, de mucha utilidad y de inmediata
aplicabilidad. Sus contenidos reflejan mucha asertividad en la forma de tratar los
temas evidenciando tras de sí una gran experiencia y conocimiento. De otra parte,
logra ser transmitido con mucha claridad. Las tablas ó formatos de diagnóstico son
de gran ayuda a la hora de implementarlo. Una felicitación muy especial a todo el
equipo de RGPymes que ha demostrado un alto compromiso a la hora de asumir
este reto así como un elevado profesionalismo en el desarrollo del material, que se
constituye en una herramienta de trabajo de mucho aporte en estos momentos en
que la crisis económica afecta, en mayor ó menor medida, a todos los países.”
Amparo Martínez
amartinez.cindamer@etb.net.co
3
“Un trabajo muy bien desarrollado que puede ayudar tremendamente a las Pymes a
mejorar su negocio, no sólo en situación de crisis sino en su dinámica de gestión
habitual, ayudando a centrar los problemas y dificultades, permitiendo así
abordarlos con una visión más objetiva.”
Joaquim Borrell
JoaquimBorrell@Yahoo.es
“Me parece sobre todo muy completo, oportuno y suficientemente práctico, me

interesa seguir recibiendo las actualizaciones.”
Jorge E. Márquez R.
jorge.emr@gmail.com
“Es un valioso instrumento para las empresas, a fin de que estas se puedan proteger
frente a la situación que vive el mundo. Además, contribuye al impulso de una
actitud y mentalidad proactivas en la gestión empresarial y en la visión del negocio.
En mi caso particular, el Best Practices Anti-Crisis ha sido de mucha utilidad para
ayudar a las sociedades cooperativas dominicanas en la adquisición de conciencia
sobre el problema y la forma de enfrentarlo.”
Nicolás Jiménez
NJimenez@banreservas.com
EL MANUAL
El Manual Best Practices ANTI-CRISIS está integrado por nueve
Entregas y 675 páginas en total. Su Contenido resumido es el siguiente:
Entrega 1 Las tres situaciones de crisis de la empresa

Entrega 2 ¿Qué hacer? El plan anti-crisis
Entrega 3 Diagnóstico integral de la empresa
Entrega 4 Gestión de tesorería y control de costes inteligente
Entrega 5 Mejora de la gestión e incremento de la competitividad
Entrega 6 Gestión del marketing en tiempo de crisis
Entrega 7 Ventas y gestión de clientes
Entrega 8 ¿Qué no hacer? Guía de errores
Entrega 9 El plan de trabajo-Implantación: Caja de herramientas
Usted puede obtener una información amplia y detallada del Manual Best
Practices ANTI-CRISIS en:
www.rgpymes.net
4
Esperamos que disfrute y aproveche íntegramente el contenido de esta

Entrega No. 1.
Cordialmente,
Claudio Soriano y el Staff de RGPymes.net

http://www.rgpymes.net/
5
Best Practices
ANTI-CRISIS
Entrega No. 1
© Copyright: RGPymes.com, 2009
Las personas que adquieran este Manual pueden reproducir sus textos exclusivamente para
su uso personal y directo. Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le
damos acceso a él NO AUTORIZAN, bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a
título gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproducción, duplicación, transmisión o
difusión.
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso,
electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o
parte del contenido de este Manual, sin la autorización previa y por escrito de RGPymes y/o del
propietario de los derechos de autor.
Derechos de autor
Dr. Claudio L. Soriano Soriano

Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia
info@rgpymes.net
clsoriano@alice.it
6
“Si usted está atravesando el

infierno, siga adelante, ¡no se
detenga!, porque sería mucho
peor.”
Sir Winston Churchill

7
Best Practices
ANTI-CRISIS
Entrega No. 1
Contenido
Prefacio: ¿Cómo sacar el máximo provecho de este Manual?

Introducción: El efecto de la crisis en las Pymes
Antes de comenzar: Ocho cosas que el responsable de una
Pyme debe evitar en tiempos de crisis
1.1. ENTORNO Y ADAPTACIÓN: UN CONCEPTO

FUNDAMENTAL
1.2. ¿EN QUÉ NIVEL DE CRISIS ESTÁ SU EMPRESA?
1.3. CRISIS LATENTE
1.4. CRISIS EN DESARROLLO
1.5. CRISIS EN MARCHA
1.6. ALGUNAS CONSIDERACIONES
1.7. DATOS DUROS versus DATOS BLANDOS
1.8. AJUSTE A LA VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS: SEÑALES
DE ALARMA
1.9. HERRAMIENTAS
1.10 CONCEPTOS CLAVE DE LA ENTREGA No. 1
8
Prefacio
¿CÓMO SACAR EL MÁXIMO

PROVECHO DE ESTE MANUAL?
Existen dos formas de leer cualquier texto:
La lectura PASIVA.
La lectura ACTIVA.
En la lectura pasiva el lector se limita simple y llanamente a leer, confiando en

que los nuevos conceptos, conocimientos o ideas que vaya encontrando en el
transcurso de la lectura quedarán registrados en su memoria, y en que, luego, los
podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite.
Pero, en realidad, las cosas no funcionan así, con tanta sencillez.

Nuestra memoria lamentablemente no es tan fiel ni fiable.
No podemos confiar al 100 x 100 en ella.
Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de este Manual, le
9
invitamos a que adopte una actitud de:
 LECTURA ACTIVA.
La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud:
Primero: CENTRADA.
Segundo: CREATIVA.
Tercero: Orientada a la APLICACIÓN.
Veamos.
LECTURA CENTRADA
Mientras lea cualquiera de las páginas de este Manual:
 CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.
No permita que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y

potencialidades de su empresa. Recuerde que:
Antes de resolver los problemas del mundo, de su país o los de las

empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes que nada,
resolver los problemas de SU empresa.
De una forma u otra (y aunque a usted en principio no le parezca):
TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN ESTE MANUAL

TIENEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECÍFICA CON SU EMPRESA.
Y muy especialmente, con el futuro de su empresa.

10
LECTURA CREATIVA
Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer… y nada más. En
la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe:
 ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y

CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y
EXPERIENCIAS.
¿Qué quiere decir esto?

Quiere decir que cuando lea algo, no se limite a aceptarlo.
 Analícelo.
 Critíquelo.
 Relaciónelo con la situación actual de su empresa.
 Enriquézcalo con sus experiencias.
 Relaciónelo con ejemplos o casos reales que usted conozca.
 Discútalo con sus amigos, colegas o colaboradores de su empresa.
 Hágase preguntas del estilo de: “qué hubiese sucedido en tal o cual
ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?”, “¿será por esto por lo que tuve
éxito (o fracasé) en tal otra ocasión?”, y similares.
LECTURA APLICADA
Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que
considere interesante o importante, no se limite a decir: “¡qué buena idea!”, sino
que, de inmediato, pregúntese:
 ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea, ese concepto, esta

recomendación?
 ¿Qué debo hacer para adaptarla a la realidad de mi empresa?
 ¿Cuáles resultados podría lograr con su implantación?
11
Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa:
 ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN.
Y, sobre todo: ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria.
EN RESUMEN
A lo largo de su lectura de este Manual mantenga siempre en su mente las tres

ideas centrales:
 Céntrese EN SU EMPRESA.
 Sea CREATIVO: enriquezca el texto con su aporte personal.
 Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su
empresa las ideas y conceptos contenidos en él.
Como verá, este Manual ha sido diseñado para facilitarle la adopción de esa
necesaria lectura activa. Para esos fines hemos incluido un número importante
de esquemas y guías de trabajo.
 Utilícelos.
 No los desperdicie.
Además, hemos incluido espacios en blanco para que usted anote directamente
sus NOTAS PERSONALES en el texto. Utilice esos espacios sin temor. De
todos modos, si desea mantener intacto el Manual para revisiones futuras, usted
puede imprimir de nuevo las páginas o partes que le interesen.
De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para usted obtenga el máximo
provecho de este Manual. De ahora en adelante:
12
EL RESTO DEPENDE DE USTED.
Recuerde siempre que este no es un libro en el sentido tradicional de la palabra.

ES UN MANUAL. Es decir, GUÍAS DE TRABAJO para ser aplicadas:
 En su trabajo cotidiano.
 En las operaciones de cada día.
 En las múltiples y constantes decisiones que deberá tomar en la gestión
de su empresa.
Este Manual está diseñado para ser el instrumento complementario que le ayude
a conducir al éxito a su empresa.
Deseamos, muy sinceramente, que este Manual se convierta en su mejor

compañero en el camino que debe seguir para enfrentar la CRISIS económica
que nos golpea. Pero recuerde:
 GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE HACER

DEPENDE DE USTED.
 Y sólo de usted.
Este Prefacio ha sido adaptado, con la correspondiente autorización, de Small Business Research &
Publishing Company (SMALLCO).
13
Introducción
EL EFECTO DE LA CRISIS
EN LAS PYMES
No vamos a entrar a analizar las causas de la crisis actual. Se han escrito rios y
mares de tinta al respecto. Existe una abundancia (quizá excesiva) de información
sobre este asunto en los medios de comunicación de masas y en Internet.
Sí nos interesa señalar un hecho comprobado:
 AUNQUE LAS CRISIS TENGAN ORIGEN DIFERENTE DE AÑO EN

AÑO Y DE PAÍS EN PAÍS, SUS CONSECUENCIAS EN EL SECTOR
EMPRESARIAL Y EN PARTICULAR EN LAS PYMES, SON LAS
MISMAS.
Estas consecuencias o efectos negativos han sido analizados y estudiados

ampliamente durante las últimas décadas. Veamos, de forma esquemática y
resumida, esos efectos, ya que los mismos nos sirven sólo para llamar la atención
del lector sobre lo que se puede esperar en la situación actual. Además,
14
los mismos son de fácil comprensión (a veces, de dolorosa comprensión en carne

propia).
1 Contracción de los Los mercados se reducen en sus dimensiones, no

mercados porque desaparezcan consumidores o usuarios,
sino porque los mismos disponen de menos dinero
para gastar como efecto de la reducción de las
dimensiones del crecimiento de la economía o de
un comportamiento negativo de la misma. En
términos populares se utiliza la expresión: “No hay
dinero en la calle”. Los economistas hablan de “un
comportamiento negativo del producto interno
bruto o PIB”.
2 Descenso de las Es una consecuencia directa del efecto anterior: la
ventas menor circulación de dinero provoca una menor
capacidad de compra de los integrantes del
mercado. Los economistas hablan de “contracción
del medio circulante”.
3 Disminución de la A menores ventas, las empresas obtienen menores
rentabilidad ingresos, lo que lleva a un descenso de la
rentabilidad que usualmente es corregido con
agresivas reducciones de costes y gastos.
4 Incremento de los Es lógico que a una menor circulación de dinero en
impagados o cuentas la economía se corresponda con una menor
por cobrar capacidad de pago de pago tanto de los
consumidores y usuarios finales como de los
clientes que operan de empresa-a-empresa.
5 Restricción de las El clima de incertidumbre que siempre acompaña
fuentes financieras las crisis se convierte en una actitud más
restrictiva por parte de las entidades de
financiación de las empresas, cuyas condiciones se
endurecen e, incluso, en ocasiones desaparecen;
esto es particularmente cierto en el caso de las
Pymes, que son las primeras en ser “sacrificadas”
debido a que esas entidades optan por no afectar a
sus grandes clientes. En la crisis actual, esta
reacción ha sido aún mayor debido a que ha tenido
gran parte de su origen en el sector financiero, con
consecuencias bien conocidas.
6 Disminución de la Todo lo anterior confluye en que las empresas
liquidez pierden liquidez (fondo de operaciones, fondo de
maniobra, capital de operaciones, capital de
trabajo, working capital, en inglés), en ocasiones
hasta niveles tales que provocan la quiebra de las
mismas porque no pueden hacer frente a sus
deudas (aunque las pocas ventas que hagan sean
rentables).
15
7 Incremento de la La contracción del mercado recrudece la “guerra”

competencia entre las empresas que compiten entre sí: atraer
los consumidores, usuarios o clientes se hace cada
vez más difícil y usualmente es necesario recurrir a
la disminución de los precios, afectando la
rentabilidad de la empresa.
8 Mayor presión por Las crisis afectan a todas las empresas (grandes,
parte de la gran medianas y pequeñas) y cada una de ellas
empresa reacciona a su manera, dependiendo de los
recursos que posee; mientras las empresas
medianas y pequeñas se ven limitadas en su
capacidad de reacción o ataque, las grandes
empresas, con recursos superiores (financieros,
estratégicos, etcétera) recrudecen sus actividades,
presionando de forma importante las medianas y
pequeñas.
9 Pérdida de Si una mediana o pequeña empresa no es capaz de
participación de resistir los embates de sus competidores más
mercado grandes, con más recursos, es casi seguro que
terminará el período de crisis con una pérdida neta
en la participación de mercado que había
alcanzado antes del inicio de la misma; en
consecuencia, resultará debilitada para el futuro.
10 Limitación de las La contracción del mercado, el incremento de la
posibilidades de competencia, la reducción de las fuentes de
crecimiento financiación, el incremento de los impagados,
etcétera, tienen un impacto negativo importante en
las posibilidades de crecimiento de las Pymes, que
se ven obligadas, cuando la crisis empeora, a
luchar apenas para sobrevivir.
11 Pérdida de mercados En el caso actual, que se trata de una crisis
exteriores mundial, también las grandes economías están
viendo mermadas sus potencialidades y en ellas se
reproducen los mismos efectos que hemos visto.
Lo anterior quiere decir que las economías
desarrolladas, debido a la disminución del
consumo interno, disminuyen sus compras en el
exterior, afectando a todas aquellas empresas,
medianas y pequeñas, que sustentan, total o
parcialmente, sus operaciones en los mercados
exteriores (por ejemplo, en China ya se han
producido las primeras quiebras debido a la
disminución de las compras por parte de empresas
de los EE.UU.; el descenso del precio del petróleo
se debe a la caída de la demanda mundial,
consecuencia de la crisis).
16
12 Descenso de las En muchos países de América Latina las remesas

remesas que hacen sus ciudadanos emigrados representan
una importante fuente no sólo de subsistencia de
los familiares que quedan en los países de origen
(descenso del consumo interno), sino también de
divisas, limitando las posibilidades de maniobra de
las autoridades monetarias.
13 Posible variación de Un problema potencial es el de la posibilidad de
la tasa de cambio una devaluación de las monedas locales, lo que
incrementaría los precios de las materias primas e
insumos importados, presionando al alza los costes
de producción. España, debido a que pertenece a la
zona euro, está al margen de este peligro, pero en
muchos países de América Latina este es un riesgo
cierto.
14 Efectos psicológicos Un “efecto secundario” de las crisis es la creación
de una atmósfera psicológica caracterizada por la
cautela, el miedo, el conservadurismo extremo, la
falta de iniciativa, que, a su vez, se traducen en:
menos inversiones, despidos o no asunción de
nuevo personal, etcétera, lo que a su vez potencia
aún más los efectos reales de la crisis.
Es de señalar que:
No en todos los casos todos estos efectos de la crisis se presentan

al mismo tiempo.
No todos los sectores de negocios son afectados en la misma
medida.
No todos los países sufren las repercusiones de la crisis con la
misma gravedad.
Véanse en el Apéndice que incluimos al final de esta Entrega, algunos casos de

qué forma la crisis afecta de forma diversa a diferentes países y sectores de negocios.
Sin embargo, un empresario, directivo o ejecutivo precavido e inteligente debe ser

capaz de preparar su empresa para sortear, en situaciones extremas, todos los
efectos antes señalados. Si las cosas, al final, no empeoran tanto, mejor que mejor.
17
Pero lo peor que pueden hacer los responsables máximos de las Pymes es confiar en
que tendrán “suerte” o que una portentosa “hada madrina” les protegerá.
Lamentablemente, esas cosas no suceden en la vida real… ¡y mucho menos en el

mundo de los negocios!
En resumen:
 Los efectos de una crisis pueden ser devastadores para

muchos sectores y para muchas Pymes.
 Todas las previsiones indican que la crisis se recrudecerá
en el 2009.
 En consecuencial: PREPÁRESE.
 En casos así es preferible estar PROTEGIDOS EN EXCESO
y no PARCIALMENTE DESPROTEGIDOS.
18
Antes de comenzar
OCHO COSAS QUE EL RESPONSABLE

DE UNA PYME DEBE EVITAR EN
TIEMPOS DE CRISIS
1. Olvídese de que va a hacerse rico en poco tiempo.
La experiencia demuestra que los responsables de Pymes que se fijan objetivos

de rentabilidad modestos tienen mayores probabilidades de superar con eficacia
las crisis económicas.
2. Evite establecer expectativas muy altas
Las expectativas en las que se basen, por ejemplo, las inversiones a realizar o los
préstamos a tomar, deberán ser lo más realistas posibles.
3. Evite la mentalidad avestruz
Cuando se presenten los problemas, no haga como el avestruz, que entierra la

cabeza en arena, ni piense que los problemas se van a resolver por si solos: si
usted no actúa, los problemas persisten y se gravan.
19
4. Evite aferrarse a los conocimientos que tiene
En la actualidad, las cosas cambian cada vez con mayor rapidez. La única forma
de “seguirle el paso” a los conocimientos es manteniéndose siempre abierto al
aprendizaje de nuevas cosas y de nuevas formas de gestión,
5. Evite la visión de túnel
Manténgase siempre alerta a lo que sucede a su alrededor. No permita que la

rutina diaria le impida mantenerse informado sobre la realidad de su entorno de
negocios: es la única forma de mantener el ajuste entre su empresa y dicho
entorno.
6. Evite desviarse de los planes de trabajo
Muchos responsables de Pymes cometen el error de diseñar planes muy bien

hechos y pensados que luego abandonan en un cajón. Utilice sus planes como un
documento de trabajo: revíselos y actualícelos continuamente.
7. Evite centrarse sólo en el corto plazo
Su empresa tiene ante si dos objetivos: superar la crisis y prepararse para

aprovechar mejor el crecimiento que se producirá cuando la crisis remita. No
olvide nunca este segundo objetivo. Por más acuciantes que sean los problemas
que tenga ante sí, piense siempre en términos de futuro.
8. Evite el síntoma del GRAN YO
Es muy posible que períodos de crisis usted necesite más que nunca la ayuda de
otros, en especial de sus empleados y colaboradores. Aprenda a delegar y a
escuchar los consejos que puedan darle otras personas.
Basado, aunque no textualmente, en las recomendaci0nes ofrecidas por Carla Schower, especialista
de la Small Business Administration (SBA), de los EE.UU.
20
Best Practices
ANTI-CRISIS
Entrega No. 1

21
1.1.
ENTORNO Y ADAPTACIÓN:
UN CONCEPTO FUNDAMENTAL
Quizá usted esperaba que la primera palabra de este Manual fuese

“crisis”. Pero, antes de abordar ese tema por las próximas 600 páginas,
es necesario enfatizar un concepto que si no se interioriza sólidamente
en nuestras mentes no lograremos comprender todo lo que sucede en
una empresa que atraviesa una situación de crisis interna provocada por
una crisis externa.
Comencemos con dos ideas que se han repetido muchas veces:
 El entorno no tiene que adaptarse a las necesidades y

deseos de las empresas, grandes, medianas y pequeñas.
 Sino que, por el contrario y necesariamente, son las
empresas las que debe adaptarse al entorno de negocios
en el que operan.
En ese entorno es que las empresas (todas, sin excepción):
Operan.
Venden.
Cobran lo que han vendido.
Compran.
Obtienen financiación.
Se abastecen.
Contratan personal.
Obtienen los servicios que necesitan.
Etcétera.
Esta es una realidad que los responsables de las empresas no deben

olvidar nunca en ningún momento (aunque, en la práctica lo
hacen con mucha frecuencia).
22
Otra verdad (derivada de la anterior) que muchas veces también

(peligrosamente) se olvida es que:
 LOS RECURSOS DE QUE DISPONE UNA EMPRESA SE

GENERAN EN EL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN,
NO EN SU INTERIOR.
Esto quiere decir que la fortaleza o solidez financiera de una empresa

(de cualquier tamaño que sea):
No depende de los recursos que se invirtieron

inicialmente en ella (si no sucede nada, están llamados
a desaparecer).
Tampoco depende de la eficiencia con que se gestione la
contabilidad o el área financiera.
Estas dos cosas, sin lugar a dudas, ayudan. Pero:
La verdadera fortaleza financiera de una empresa tiene

su origen, primero y antes que nada, en su capacidad
para la generación de recursos, que se mide en función
de su potencial de ventas.
Saber administrar los recursos financieros de una empresa es

importante, pero lo fundamental es disponer de recursos que
administrar. Y no es por casualidad que esos recursos provienen del
mercado, que es parte del entorno. Como es sabido, el concepto de
entorno incluye cinco factores fundamentales que influyen continua y
directamente sobre las empresas:
1 Economía Comportamiento, tendencias, variaciones

positivas y negativas, producto interno
bruto (PIB), medio circulante, etcétera
2 Mercado Composición, número de integrantes,
capacidad de compra, hábitos y
comportamientos de compra, localización
de sus integrantes, segmentos, etcétera.
3 Competidores Fortalezas y debilidades, estrategias
seguidas, capacidad financiera, etcétera.
4 Tecnología Evolución, nuevos productos y servicios,
tendencias, inventos, previsiones.
5 Gobierno Leyes, reglamentos, políticas
económicas, políticas monetarias,
relaciones internacionales, etcétera.
23
La forma gráfica de representar el impacto del entorno en la empresa es

la siguiente:
Economía Mercado
Competidores EMPRESA Tecnología
Gobierno
En realidad siempre ha existido una vinculación determinante, permanente

y condicionante entre las empresas y su entorno. Todas las empresas (por
necesidad) deben afrontar un lento pero progresivo proceso de pequeños
cambios o ajustes para responder a las cambiantes necesidades y
tendencias de sus entornos. Esos cambios son constantes y continuados;
por ejemplo:
Aparición de nuevos productos.

Necesidad de adoptar nuevos sistemas contables decretados por el
Gobierno.
Nuevos contratos y condiciones laborales.
Nuevos enfoques publicitarios.
Participación en nuevos mercados o segmentos.
Nuevo personal que ingresa en la organización.
Nuevos sistemas y procedimientos internos.
Modificaciones que se introducen en la estructura de la
organización.
Apertura de nuevas áreas de negocios.
Nuevas formas de comunicarse con los consumidores, usuarios y
cliente (Internet, blogs, correo electrónico, etcétera).
Y similares.
Así, una rápida observación (incluso la más superficial) nos muestra que
ninguna empresa que tenga hoy un potencial firme de desarrollo es
exactamente igual a como lo era hace cinco años o quizá menos. Las que
permanecen siendo iguales es porque están en pleno proceso de declive o
porque están al borde de iniciar una caída en picado.
24
Ahora bien, para afrontar ese continuo, pero lento, proceso de cambios, las
empresas introducen cambios paulatinos en su organización, que es lo que
les permite ir ajustándose, progresivamente, a los retos que les plantea el
entorno.
El problema se plantea cuando, tal y como sucede en la actualidad:
 El entorno cambia a gran velocidad y las empresas tienen que

adaptarse, también a gran velocidad, a esos cambios.
Es fácil de comprender que:
Cuanto más rápidos e importante sean los cambios del entorno,

mayores peligros representan para las empresas.
Insistiremos en esta idea en las páginas siguientes.
1.1. Notas personales

25
UNA PRIMERA PREGUNTA

PARA USTED
¿Cuáles son los medios, mecanismos, instrumentos (prensa diaria, prensa

especializada, informes, investigación en Internet, reuniones de trabajo,
seminarios y conferencias, y similares), que usted utiliza con una frecuencia,
por lo menos, semanal para mantenerse informado con objetividad y precisión
sobre lo que está sucediendo en su entorno de negocios? Haga una lista lo más
detallada posible.
¿Considera usted que son suficientes? ¿Por qué?
Dado el caso, ¿qué podría usted hacer para ampliar las fuentes que le mantienen
informado sobre lo que realmente sucede en el entorno de su empresa?
26
1.2.
¿EN QUÉ NIVEL DE CRISIS

ESTÁ SU EMPRESA?
Insistimos: una de las razones más frecuentes del fracaso de una empresa (en
tiempos de bonanza, tiempos normales o de crisis) es su incapacidad para adaptarse
con el ritmo necesario a los cambios que se producen en su entorno.
En el fondo, una empresa, grande, mediana o pequeña, es un sistema que capta

recursos de su entorno (materias primas, insumos, servicios, personal, recursos
económicos, etcétera) y los convierte en productos o servicios que vende a ese
mismo entorno que le rodea: consumidores, usuarios, clientes, intermediarios,
etcétera (que, en su conjunto, también llamados mercado).
En consecuencia, para que una empresa opere con eficacia y eficiencia es necesario
que exista el ajuste adecuado y correcto entre el sistema interno y el entorno
externo.
El entorno
como proveedor
de recursos
La empresa
como sistema
El entorno
como mercado
Cuando ese ajuste desaparece o se desencaja, la empresa puede llegar a un punto en

que es incapaz de responder a las condiciones que le impone su entorno (como
proveedor y/o como mercado) y, en consecuencia, se ve obligada a salir del mercado
(cerrar, quebrar).
Ahora bien, todos los estudios, investigaciones y análisis que se utilizaron para la
elaboración de este Manual coinciden en un aspecto básico:
27
La razón principal que llevó a muchas empresas a entrar en

una abierta situación de crisis interna fue su incapacidad para
responder, de forma eficaz y rápida, a los cambios que se
estaban produciendo en su entorno.
El problema principal radica en que en procesos de crisis esos cambios del entorno
se aceleran y multiplican. En consecuencia:
1. Si las ventas descienden, los costes aumentan, se incrementan los impagados o

cuentas por cobrar, etcétera (todas situaciones que tienen su origen en el
entorno) y
2. las empresas (por las razones que sean), son incapaces de reaccionar a tiempo
para adoptar posiciones que les permitan resistir eficazmente esas presiones,
3. la consecuencia lógica es que las mismas entren en una situación de crisis cuya
causa básica radica en que son incapaces de adaptarse a tiempo a las nuevas
condiciones que les impone un entorno contraído, turbulento y velozmente
cambiante.
Es un proceso que si no se detiene puede llevar a la empresa a su desaparición.
Ahora bien:
 AUNQUE LO PAREZCAN, EN REALIDAD, LOS CAMBIOS QUE SE

PRODUCEN EN EL ENTORNO NO SON SORPRESIVOS: NO
SURGEN DE LA NOCHE A LA MAÑANA.
Son siempre resultado de un proceso progresivo de cambio, no de una ruptura

imprevista. Y lo mismo sucede dentro de las empresas.
LAS CRISIS TOTALES SON EL RESULTADO FINAL DE UN PROCESO

PROGRESIVO DE EVENTOS QUE SE VAN ACUMULANDO HASTA
QUE EL SISTEMA NO RESISTE MÁS Y COLAPSA.
Por eso, y antes de pensar en implantar un PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA

CRISIS, es importante que determine:
¿Cuál es el grado de crisis interna en que se encuentra su

empresa?
¿Cuáles son los peligros que le acechan?
Esto lo veremos en las páginas siguientes. Pero, antes, es importante que el lector
medite sobre dos de las conclusiones a las que llegan de forma casi unánime, todos
28
los estudios que se han realizado sobre la forma en que miles de empresas
afrontaron (con éxito o no) sus situaciones de crisis internas. Son las siguientes:
Primer hallazgo importante
Uno de los factores determinantes en el éxito de un programa de

gestión de la crisis consiste en iniciar el proceso de ajuste antes
de que la situación de la empresa se agrave tanto que llegue a ser
irreversible y paralice la empresa, impidiéndole, en la práctica,
toda posibilidad de reacción.
De ahí la importancia de que, apenas se produzcan las primeras señales de alarma

(que veremos más adelante en esta misma Entrega), los responsables sometan a
sus empresas a un continuo proceso de control y verificación para conocer (días tras
día, si es necesario) cuál es su verdadera situación y cuáles son las tendencias de la
misma.
Segundo hallazgo importante
En la mayoría de los casos (y esto es muy grave) los responsables

no reconocen la necesidad de introducir los cambios internos que
necesitan sus empresas hasta que la crisis no pone en serio peligro
la propia subsistencia económica de la misma.
Es decir, los estudios empíricos confirman que:
 La mayoría de los responsables sólo reacciona cuando perciben un

peligro real e inminente de cierre o quiebra.
Nótese que esta actitud de los responsables es estrictamente emocional y personal y

no tiene nada que ver con las capacidades o habilidades estrictas de gestión que
posean. Se refiere exclusivamente a la disposición que muestren los respon-
sables para adoptar e implantar a tiempo las decisiones necesarias.
Una primera forma de evitar que en su empresa se repita esa peligrosa situación es
determinando en qué fase de la crisis se encuentra ahora (en estos momentos) su
empresa. Es decir, identificar:
LOS TRES NIVELES DE CRISIS
Durante mucho tiempo los analistas y estudiosos de la gestión, basados más que
nada en enfoques y apreciaciones teóricos, se referían al término “crisis de la
empresa” como si fuese una situación única, que mostrase siempre las mismas
29
características y que afectase por igual a todas las organizaciones empresariales con
problemas.
Sin embargo, los últimos estudios empíricos, sobre el terreno práctico, llevados a
cabo, en especial, por Zimmerman, Wilson, Argenti, Hambrick, Lorange, Deal y
Kennedy, y varios otros analistas de igual prestigio profesional, han permitido:
1. Establecer las diferentes características que puede adoptar la

crisis interna de una empresa y, además:
2. han logrado determinar cuáles son los “síntomas” que se
corresponden con cada una de las “situaciones o niveles de
crisis”.
Esto ha permitido crear una especie de “termómetro”, “barómetro” o “conjunto de

señales” que permiten “medir” la situación de crisis de una empresa en particular,
lo que, como es lógico, facilita a sus responsables la adopción de medidas más
conscientes y eficaces para superar con éxito dicha situación conflictiva.
Fundamentalmente, se han identificado tres niveles de crisis:
Nivel 1 CRISIS LATENTE
Nivel 2 CRISIS EN DESARROLLO
Nivel 3 CRISIS EN MARCHA
Veremos, en las páginas siguientes, cada uno de estos niveles por separado.

30
1.3.
CRISIS LATENTE
En este nivel o fase, también llamada “antesala de la crisis”:
 La empresa comienza a mostrar los primeros síntomas típicos de

una situación de crisis interna.
 Los indicadores básicos de la actividad de la empresa comienzan a
emitir señales de “alerta” a las que los responsables deben prestar
la debida atención para evitar que la empresa siga una tendencia
que la conduzca al agravamiento de la situación interna.
A este respecto, debemos hacer al lector otro señalamiento MUY IMPORTANTE

relacionado con otro de los hallazgos de los estudios e investigaciones a los que
estamos haciendo referencia.
La mayoría de las empresas que pudieron superar con éxito sus

situaciones de crisis interna, lo lograron porque actuaron mientras
se encontraban en el momento de iniciar la situación de
Crisis LATENTE o ALERTA GENERAL 1.
Es decir, estas empresas no esperaron a que su situación llegase a una verdadera

situación de “Crisis en Desarrollo”. Actuaron a tiempo. Como hemos
señalado antes (y lo repetiremos porque es fundamental):
 Cuando se espera que la crisis se desarrolle, es muy posible que en

esos momentos la organización ya no disponga de los recursos
(financieros, humanos, estratégicos, etcétera) que le permitan
reaccionar y, en consecuencia, enfrentar eficazmente la situación.
La situación ideal, que es a las que los responsables de Pymes deben preocuparse
por alcanzar, es la de que:
31
Primero Los responsables de la empresa se preocupan por detectar, de

manera permanente, la aparición de los “síntomas” que se
corresponden con una situación de ALERTA GENERAL 1:
Crisis latente.
Segundo Los responsables pueden introducir los ajustes necesarios para

impedir que la empresa llegue a una situación de ALERTA
GENERAL 2: Crisis en desarrollo.
Sin embargo, debemos advertir que la experiencia y los estudios e investigaciones

indican que esa situación ideal no se alcanza fácilmente. Aparentemente, las
empresas están condenadas a sufrir, como las economías de los países, períodos de
bonanza y “vacas flacas”.
La razón principal de este comportamiento es necesario atribuirla a:
¡CUIDADO!
 Los responsables de las empresas que, por descuido, indecisión,

auto-complacencia o por temor a admitir sus propios errores de
gestión, se niegan a aceptar las evidencias y atribuyen los
primeros síntomas de la crisis a una situación pasajera, a pesar
de todas las advertencias que les estén llegando, tanto internas
como externas a sus empresas.
No cometa usted ese mismo error de visión.
SINTOMATOLOGÍA DE LA CRISIS LATENTE
Tal y como señalamos, cuando la empresa entra en ALERTA GENERAL 1, sus

principales indicadores comienzan a emitir serias señales de alarma. Las
principales son:
32
Señales de alama Desglose

1 Problemas de  Déficit moderado de caja.
liquidez  Pérdida de capital circulante, capital de trabajo
(tesorería).
 Problemas para pagar las propias facturas con la
cadencia acostumbrada.
2 Problemas en  Incremento moderado de los impagados o cuentas
el área de las por cobrar.
cobranzas  Ventas que se hacen a sabiendas de que serán de
dudosa recuperación.
 Las políticas de crédito deben ser flexibilizadas.
3 Problemas con la  Los niveles de rentabilidad comienzan a descender
rentabilidad de forma notoria (aunque todavía se mantienen en
niveles positivos).
 La rentabilidad desciende a niveles de pérdida que,
sin embargo, todavía se consideran “aceptables”
y/o “manejables”.
 La caída de la rentabilidad (o pérdida) repercute en
las operaciones de toda la empresa o en sus
principales áreas de negocios.
4 Problemas en el  Ventas estancadas o en descenso moderado.
mercado  Se comienza a perder participación de mercado.
 La empresa comienza a proyectar una imagen débil
en el mercado.
 Los vendedores comienzan a sentir el incremento
de la resistencia de los clientes (la venta se hace
más difícil).
5 Problemas con la  Exceso de reclamaciones y quejas de los clientes.
calidad  Incapacidad para satisfacer las exigencias de
clientes importantes.
 Se deteriora el prestigio de la empresa.
 Se incrementan las devoluciones.
6 Problemas con el  La moral laboral empeora.
personal  Incapacidad para atraer y contratar personal de
calidad.
 Alto nivel de rotación y absentismo del personal.
 Descienden los niveles de productividad.
 Se incrementan las situaciones y motivos de
conflictos entre los miembros del personal.
 Empleados altamente calificados renuncian.
7 Problemas con la  Confusión y conflictos frecuentes.
organización de la  Falta de precisión en la definición y asignación de
empresa las responsabilidades.
 Ausencia de departamentos clave.
 Problemas en el área de producción u operaciones.
33
8 Problemas éticos  Manipulación de los estados financieros.

 Compensaciones excesivas a los niveles de mando.
 Relaciones “irregulares” con algunos clientes o
proveedores.
9 Problemas de  Excesiva centralización de todas las decisiones.
gestión  La empresa depende de una sola persona.
 Falta de objetivos y metas precisos.
 La comunicación interna se deteriora.
 Las normas y reglamentaciones de la empresa se
han quedado obsoletas.
 No todas las áreas de la empresa “empujan el carro
en la misma dirección”.
10 Problemas de  La empresa sigue operando con los mismos
ajuste con el métodos y sistemas a pesar de que sus responsables
entorno son conscientes de los cambios que se están
produciendo en el entorno de negocios y, muchas
veces, de los peligros que los mismos representan
(“no hay peor ciego que el que no quiere ver”).
11 Problemas con la  No existen planes específicos para corregir las
planificación y las anomalías detectadas.
previsiones  Los responsables de la empresa no saben cómo
afrontar la situación.
 Los responsables se sienten “perdidos” porque no
saben cómo predecir lo que va a suceder en el
entorno a corto plazo.
 Los responsables sienten que la empresa se les
escapa de las manos.
 El futuro de la empresa está en manos del “destino”
o de fuerzas externas a la empresa.
12 Problemas en el  La empresa es incapaz de innovar o mejorar sus
área de la productos o servicios, sistemas, etcétera.
innovación  Los sistemas informáticos de la empresa se han
quedado claramente obsoletos.
 La empresa no mantiene el paso con los avances de
la informática y las telecomunicaciones (por
ejemplo, se niega a participar en Internet).
Respecto a la sintomatología anterior es necesario hacer algunas aclaraciones:
1. Como es lógico, no necesariamente todos estos síntomas aparecerán juntos,

al mismo tiempo; pero, basta con que uno de ellos sea tan grave que afecte
toda la operación de la empresa para actuar.
2. Es natural que usted deberá tomar en consideración otros síntomas muy
propios de su sector de negocios o de las características específicas de su
empresa, sus mercados o formas de operación: añada a las listas anteriores
aquellos que usted considere relevantes.
34
Nótese que la sintomatología de la Crisis latente puede presentarse en una

empresa incluso en períodos de bonanza económica. No es exclusiva de las crisis
económicas (por eso se denomina “latente”). Pero, lo importante es que:
Una empresa que muestre esos síntomas es muy vulnerable a las

situaciones de crisis de la economía y es muy posible que no posea
los recursos internos necesario para enfrentar un período de
crisis más o menos prolongado.
Estas condiciones la colocan en una situación de alto riesgo ante las presiones de un
entorno en crisis, altamente cambiante y plagado de incertidumbres. En otras
palabras:
 Las empresas que muestren los síntomas de la Crisis Latente

serán las primeras víctimas cuando la crisis externa se agrave y
recrudezca.
De ahí la importancia de no quedarse de brazos cruzados ante esos síntomas que en

sus inicios pueden ser considerados poco importantes. Es necesario actuar en el
momento en que los detecte: luego puede ser demasiado tarde.
Esto quiere decir que su primera tarea inmediata será:
Determinar e identificar cuáles de los

IMPORTANTE síntomas de la crisis latente están
presentes en su empresa.
El gran peligro es que una empresa que presente la sintomatología de Crisis

Latente constituye un perfecto caldo de cultivo para que, al menor cambio que se
produzca en su entorno, se inicie un proceso de crisis interna que podría colocar la
empresa en una posición muy difícil. Una empresa en esas condiciones es como una
persona con una severa disminución de sus defensas, es decir, que padezca de
inmunodeficiencia:
CUALQUIER ATAQUE DESDE EL EXTERIOR SE CONVIERTE

EN UNA ENFERMEDAD GRAVE.
Para facilitar la identificación de la situación de crisis, en las páginas finales de esta

Entrega No. 1, en la sección titulada Herramientas, incluimos tres cuestionarios
que pueden ser utilizados como guías de trabajo para dicha identificación.
35

36
UNA PRIMERA TAREA A REALIZAR
De la sintomatología de la Crisis Latente que vimos antes, ¿cuáles de esos

síntomas están presentes en su empresa en estos momentos? Sea lo más objetivo,
sincero y honesto en su apreciación.
1
2
3
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6
7
8
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19
20
21
22
23
37
¿Qué piensa usted hacer al respecto? (Lo único que no está permitido es permanecer
de brazos cruzados.)
Síntoma identificado Acción a ejecutar

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2
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21
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23
24
25
26
27
38
1.4.
CRISIS EN DESARROLLO
El nivel de Crisis en Desarrollo es una fase intermedia entre la Crisis Latente y

la Crisis en Marcha. En la situación de ALERTA GENERAL 2:
 En la empresa se perciben con toda claridad los síntomas de la

crisis, de acuerdo con la concepción tradicional que se tiene de
este concepto.
Llegados a este punto, los indicadores de la actividad de la empresa ya muestran:
Signos claros de declive de la empresa.

Los problemas se agudizan.
Las dificultades de la organización ya son notorias y fácilmente constatables.
El deterioro general se “respira en el aire”.
Comienzan a surgir en el personal actitudes pesimistas respecto al futuro de
la empresa.
Y similares.
Cuando se llega a esta situación la recuperación de la empresa se hace más difícil y

traumática, pero no imposible. Lo fundamental es que los responsables comprendan
que su empresa ha llegado a esta situación y hagan clara conciencia de ello.
La recuperación de la empresa requerirá de esfuerzos realmente

extraordinarios que deberán incidir, en profundidad, en todas las
áreas de la organización (posiblemente, sin excepción).
39
SINTOMATOLOGÍA DE LA CRISIS EN DESARROLLO
1 Los beneficios han caído por debajo del promedio de los últimos tres años.
2 La tendencia que muestra la rentabilidad de la empresa es claramente
descendente.
3 Los resultados de los últimos “tres meses” son, de forma consistente y
continuada, peores que los de los nueves meses anteriores.
4 Los niveles de rentabilidad se mantienen, incluso, por debajo del promedio del
sector de negocios.
5 Los “ingresos reales” (es decir, ajustados en función de las tasas de inflación
y/o de los aumentos de precio realizados por la empresa en los últimos años)
han descendido.
6 La situación de los impagados o cuentas por cobrar ha llegado a niveles
extremos y peligrosos.
7 La posición de mercado se ha deteriorado a “ojos vista”: pérdida de
participación de mercado, descenso del número de clientes clave o
importantes, disminución acelerada de las ventas, necesidad de conceder
descuentos excesivos para realizar algunas ventas, etcétera.
8 A la empresa se le hace imposible detener el aumento de los costes y no puede
trasladarlo, como en épocas anteriores, a los precios debido a la contracción del
mercado y a la menor capacidad de compra de los consumidores, usuarios y
clientes.
9 La reducción de los costes se convierte (en ocasiones, peligrosamente) en la
“obsesión” de la empresa.
10 La organización comienza a estudiar en serio (si no ha hecho ya) el despido de
parte de su personal.
11 Los accionistas, bancos, miembros del consejo de administración, comienzan a
expresar su preocupación sobre el futuro de la empresa.
12 A la empresa se le hace difícil cubrir las necesidades de caja que son propias de
la actividad de la organización.
13 Se pierde personal valioso, el clima laboral se sigue deteriorando.
14 Los índices de endeudamiento de la empresa llegan a niveles peligrosos.
15 La empresa se ve obligada a “maquillar” sus estados financieros.
16 Las relaciones con los proveedores se deterioran severamente.
17 Las relaciones con las fuentes tradicionales de financiación entran en una fase
crítica y de fuertes tensiones.
Como se comprenderá, esta es una situación muy difícil de sostener a corto plazo.
 Ya no existen excusas ni posposiciones posibles.
Si los responsables de la empresa no adoptan medidas que actúen en profundidad

en la estructura y estilo de gestión de la organización, ésta, muy fácilmente, puede
entrar en el tercer nivel de ALERTA.
40

41
1.5.
CRISIS EN MARCHA
El nivel de Crisis en Marcha, también llamado Crisis Total o Crisis Final, lleva
consigo el agravamiento y deterioro de todos los “síntomas” que hemos visto antes.
Esta es la situación más conocida y estudiada en la bibliografía sobre la gestión de
empresas.
Cuando la empresa llega a esta situación (cuyos síntomas veremos más adelante),
los responsables tienen ante sí las siguientes opciones básicas:
1. Resistir: ¿a qué costes? ¿Se poseen los recursos? ¿Qué

posibilidades reales existen de que se logre?
2. Entrar en el proceso de suspensión de pagos-quiebra.
3. Reconvertir la empresa para dedicarla a otra actividad, otro u
otros mercados, que no estén siendo afectados tan severamente
por la crisis: ¿en qué áreas de negocios? ¿Existen en realidad esas
áreas? ¿Existe la posibilidad de penetrar con éxito en esas áreas o
mercados?
SINTOMATOLOGÍA DE LA CRISIS EN MARCHA
1 La rentabilidad de la empresa ha caído en una situación de pérdidas repetidas y

sostenidas que muestran una tendencia clara y decidida hacia el agravamiento
de la situación.
2 Descenso progresivo de los ingresos.
3 La situación de falta de liquidez ha llegado a niveles extremos: ha llegado el
punto en que la empresa no puede hacer frente a sus compromisos económicos
primarios (por ejemplo, la nómina).
4 La posición de mercado ha caído hasta una situación crítica.
42
5 Todos los miembros del entorno de la empresa (proveedores, clientes, etcétera)

comienzan a expresar sus temores sobre el futuro de la empresa.
6 A la empresa se le hace difícil mantener un flujo constante en las materias
primas, materiales, servicios, etcétera.
7 Se cierran definitivamente las fuentes tradicionales de financiación: en muchos
casos, para poder subsistir, la empresa se ve obligada a recurrir a fuentes de
financiación “extra-mercado, que resultan en extremo onerosas y
comprometedoras.
8 La empresa se ve obligada a despedir personal en cantidades relativamente
importantes.
9 Los índices de endeudamiento llegan a niveles extremos: los pasivos de la
empresa son mayores que sus activos.
10 Se deteriora gravemente la imagen de la empresa y pierde la confianza que le
tenían las personas con las que se interrelaciona.
11 Los clientes dejan de pagarle (dado que la empresa “pronto quebrará”), con lo
que se agrava la situación de liquidez.
12 Se realizan ventas en condiciones que serían inaceptables en una situación
normal.
13 Se comienzan a liquidar algunos activos de la empresa no estrictamente
indispensables.
14 Etcétera, etcétera, etcétera (es un panorama bien conocido, que no requiere
ulteriores explicaciones).
Véase además el cuestionario que incluimos en Herramientas correspondiente a

la Crisis en Marcha, que encontrará al fin de esta Entrega.
EN RESUMEN
El proceso que conduce a una empresa a una situación de Crisis en Marcha o

Crisis Total se puede esquematizar de la siguiente manera:
1 Crisis Latente Una empresa en situación de crisis latente es muy

vulnerable a los cambios del entorno y ante las
primeras señales de alarma sus responsables deben
adoptar medidas correctoras inmediatas, ya que de no
hacerlo, la empresa puede caer fácilmente en la
siguiente fase.
2 Crisis en Desarrollo Cuando la empresa llega al nivel de crisis en desarrollo
sus responsables se ven obligados a adoptar medidas
más severas, radicales y dolorosas, ya que si dejan
persistir la situación la empresa puede pasar a la fase
final.
3 Crisis en Marcha La recuperación se hace aún más difícil y a veces
o Crisis Total imposible.
43
La clave pues radica en mantener un sistema de alarmas que alerte a los

responsables de la empresa ante los primeros asomos de problemas.
El problema radica en que cuando las economías de los países atraviesan un período
de bonanza prolongado, como fue el caso de España y de América Latina durante la
última década, los responsables de las empresas se vuelven auto-complacientes,
piensan que todo seguirá siendo igual para siempre, gestionan sus empresas con el
“piloto automático”, bajan la guardia, y luego se encuentran de bruces contra la
realidad de una crisis que, en este caso, es la peor que ha vivido el mundo desde el
1929.

44
1.6.
ALGUNAS CONSIDERACIONES
UNA ADVERTENCIA
Ante una situación de deterioro de la situación interna de la empresa, las primeras

preguntas que deben hacer los responsables son las siguientes:
 La situación de deterioro que estamos enfrentando, ¿es realmente

causada por la crisis económica o refleja el declive del sector o
mercado en que operamos?
 ¿Afecta únicamente a nuestra empresa o está incidiendo por igual
en todas las empresas que operan en este sector?
Estas preguntas se justifican porque muchas veces tendemos a atribuir nuestros

problemas a las causas más obvias y notorias. Y no siempre es así.
Las respuestas a estas preguntas son fundamentales y decisivas ya que:
Si la situación es causada por la crisis económica, se justifica la adopción de

todas las medidas que conduzcan a la recuperación de la empresa.
Pero, si la causa es atribuible al declive del sector o mercado, la lógica indica
que la opción más viable es la extinción de la empresa o su
reconversión, considerando que:
Si bien es posible recuperar una empresa, incluso en situación

muy grave, es inviable tratar de “recuperar” un mercado
cuyos clientes o consumidores lo han abandonado.
Por otra parte, si la única que se ve afectada es nuestra empresa, quiere decir que el
problema no está en el mercado o sector ni en la crisis de la economía, sino dentro
de nuestra empresa, y en ese caso las medidas a tomar podrían ser muy diferentes a
las de un PLAN ANTI-CRISIS.
45
LA ACTITUD CORRECTA: REACTIVIDAD
El clima de incertidumbre que se respira y la turbulencia global que enfrentamos en

este período de crisis económica mundial es muy fácil que, inicialmente, induzcan a
que por encima de la razón prevalezca la emoción, que lleva a la adopción de
actitudes de extrema prudencia, de cautela e, incluso, de renuncia.
Por el contrario, en momentos así es más que necesario desarrollar una actitud
fundamentada en la proactividad. El significado de esta palabra radica en la
capacidad de anticipar futuros problemas, exigencias del entorno, cambios
previsibles.
Una persona proactiva es aquella que sabe actuar sin esperar

que los cambios se produzcan, y que es capaz de tomar la iniciativa
respecto a lo que es justo y necesario hacer.
Tener un enfoque proactivo significa reorganizar la empresa para que esté en

capacidad de percibir con antelación las tendencias y los cambios futuros con el fin
de planificar las acciones oportunas en tiempo útil.
El objetivo primario es conocer lo más rápidamente posible hacia dónde se está

dirigiendo el entorno, el mercado, la propia empresa, la economía internacional,
para proceder a la planificación de las medidas que pondrán a la empresa en
perfecto ajuste con su entorno. Para estos fines es importante incrementar el uso de
mecanismos y sistemas de información que aumenten la disponibilidad de datos con
el fin de reducir los niveles de incertidumbre en las decisiones que se han de tomar.
Ahora bien, el cambio hacia la adopción de una mentalidad proactiva no es simple

porque en muchas ocasiones y en muchas empresas se requerirían “personas”
nuevas, mentalidades nuevas, nuevos modos de gestionar la empresa, capaces,
primero, de recopilar la información necesaria y, luego, de utilizarla con creatividad
y sin prejuicios ni preconceptos.
 El principal obstáculo a la adopción de una mentalidad

proactiva radica en la actitud de muchos empresarios que
viven centrados únicamente en el interior de sus empresas
y no se abren para saber lo que está sucediendo fuera de
ella.
Lo contrario de proactivo es ser reactivo. El enfoque reactivo significa ser capaces

de reaccionar a un evento, pero no de preverlo de forma anticipada.
46
En consecuencia, ni la empresa ni sus responsables están en condiciones de

disponer con antelación un plan de acción ni pueden intentar de controlar las causas
del evento. Reaccionan sólo después que el evento se ha producido y el entorno ha
entrado en colisión con los sistemas internos de la empresa.
Ser reactivo significa darse cuenta de los cambios cuando estos ya

se han producido.
En demasiadas ocasiones, esto sucede cuando ya es demasiado tarde.
UNA SEGUNDA ADVERTENCIA
Después de determinar en qué nivel de CRISIS o ALERTA se encuentra la

empresa es que comienza el verdadero trabajo de recuperación.
 Actuar antes de disponer de esa información puede constituir un

verdadero salto al vacío.
Una vez realizado esa primera evaluación de la situación (¿en qué nivel estamos?),
lo importante es que los responsables de la empresa sean conscientes de que:
1. No pueden esperar que sus empresas reaccionen por sí solas

para salir de la situación de crisis.
2. En consecuencia, deberán adoptar, necesariamente y de forma
consciente y decidida una actitud de liderazgo que les permita
implantar las iniciativas que sean capaces de estimular la
transformación de las estructuras y formas de operar de la
empresa.
¡CUIDADO!
 No caiga usted en la trampa de la parálisis por exceso de

análisis.
 Si usted está plenamente consciente de los peligros que
acechan a su empresa y de las medidas que podrían
solucionar la situación, ACTÚE.
 Ponga en marcha sus planes.
 Dé el ejemplo al resto del personal (la mejor formas de
liderar es mediante el ejemplo).
47

48
UNA SEGUNDA PREGUNTA

PARA USTED
¿Está usted cien por ciento seguro de que los problemas que está enfrentando su
empresa en estos momentos son una consecuencia directa de la crisis económica? Si
su respuesta es SÍ, ¿por qué lo cree así?
¿Qué otras causas probables podrían estar incidiendo?
¿Está usted seguro de que la actual situación de su empresa es compartida por las
demás empresas que operan en su sector de negocios o es exclusiva de su
organización? ¿Por qué lo cree así? ¿Cómo ha podido comprobar eso que está
afirmando?
49
1.7.
DATOS DUROS versus DATOS BLANDOS
Como puede verse, parte de los síntomas de los diferentes niveles de crisis se
corresponden con los que se conocen como “datos duros”, es decir, cuantificados,
fríos, “matemáticos”, no sujetos a opinión ni interpretación.
Otros, por el contrario, se refieren a los que se denominan “datos blandos”, que
son más cualitativos que cuantitativos, sujetos a interpretación.
Ejemplos de ambos casos:
Datos duros Datos blandos
Niveles de liquidez Clima laboral

Cobranzas Conflictos internos
Beneficios, rentabilidad Centralización de las decisiones
Ventas Liderazgo
Devoluciones Comunicación interna
Productividad Imagen de la empresa
Etcétera Etcétera
Usualmente, los responsables de las empresas se inclinan por dar más importancia a
los datos duros que a los blandos. En realidad, muchos ni siquiera se preocupan por
los datos blandos o “se preocupan” por ellos sólo de “los labios para afuera”, sin
poseer ni mostrar una convicción sincera sobre su verdadera importancia.
50
El problema radica en que, usualmente, los datos duros son históricos: se obtienen y
cuantifican cuando los hechos que los generan han sucedido; es decir, ya son
irreversibles, no se puede hacer nada al respecto salvo tomar conocimiento de los
mismos y, si son negativos, tomar las medidas para evitar que se repitan en el
futuro.
 Los datos blandos, por el contrario, son los que usualmente

“informan” y señalan con antelación los procesos de deterioro de
los enfoques y criterios de gestión de las empresas.
Por ejemplo, en muchos casos las iniciativas dirigidas a mejorar la calidad de los
productos o servicios de la empresa se encuentran con el muro infranqueable de los
costes. Los costes de cualquier mejora de la calidad se pueden calcular al céntimo,
pero los beneficios que reportarían a la empresa las mejoras de la calidad
(aceptación, preferencia por parte de los consumidores = mayor participación de
mercado, más ventas, etcétera) no pueden ser demostrados fehacientemente y
muchas veces ni siquiera pueden ser cuantificados. En consecuencia, ante una
disyuntiva de esa índole, la mayoría de las empresas opta por dar razón a los datos
duros, aunque vaya de por medio el futuro de la organización.
Lo mismo sucede cuando se plantea el caso, por ejemplo, del deterioro del clima
laboral, el efecto dañino de los conflictos interpersonales, la pérdida de credibilidad
de la empresa en el mercado, y similares.
 En un período de crisis, si bien los datos duros son indispensables

(y cuantos más, mejor), es necesario aprender a conocer más a
fondo y a interpretar correctamente los datos blandos de la
empresa y sus repercusiones en el futuro de la organización.
Muchas veces, la solución de los problemas está en estos últimos y en las

repercusiones que los mismos tienen sobre los datos duros.

51
UNA TERCERA PREGUNTA

PARA USTED
En la información que usted maneja para evaluar la situación de su empresa,

¿cuántos datos blandos incluye? ¿Cuáles?
52
1.8.
AJUSTE A LA VELOCIDAD DE LOS

CAMBIOS: SEÑALES DE ALARMA
Debemos insistir (de nuevo) sobre un concepto:
Las consecuencias, a veces mortales, que tienen las crisis

económicas en las empresas se producen porque éstas
pierden el ajuste con el entorno.
Las empresas que son capaces de seguir el paso de los cambios que la crisis provoca
en el entorno, pueden sortear la situación con mayor facilidad.
Tal y como hemos señalado:
Si el entorno no cambia con mucha rapidez, una empresa puede

operar durante años mostrando todos los síntomas de la Crisis
Latente: la estabilidad del entorno impide que los factores de
crisis afloren.
Por el contrario:
Cuando el entorno cambia con mucha rapidez, en especial de

forma brusca e imprevista (desaceleración de la economía,
contracción del mercado, iliquidez, etcétera), esa empresa puede
pasar, también con mucha rapidez, y casi sin darse cuenta, de una
situación de Crisis Latente a una de Crisis en Desarrollo.
Si no se inicia, en ese momento, en el proceso de ajuste, la empresa puede caer, de

forma acelerada, en una situación de Crisis en Marcha o Crisis Total.
53
Crisis Latente
Crisis en
Desarrollo
Momento clave Crisis en Marcha

para iniciar el
PLAN ANTI-CRISIS
Insistimos: la situación de Crisis Latente es fundamental para iniciar el PLAN

ANTI-CRISIS. De ahí que en los actuales momentos, previendo el recrudecimiento
de la crisis en este año 2009 que apenas comienza, y resumiendo parcialmente
cuanto dicho hasta ahora), es importante que las empresas orienten su vigilancia, en
un nivel muy alto, a la aparición de problemas en las siguientes áreas críticas:
1 Liquidez: capital de operaciones, fondo de maniobra,

capital de trabajo.
2 Impagados o cuentas por cobrar.
3 Niveles de rentabilidad.
4 Situación, comportamiento y tendencias de los
mercados.
5 Calidad de sus productos y servicios.
6 Personal; clima laboral, motivación.
7 Organización y estructura: niveles de flexibilidad y
capacidad de adaptación.
8 Valores morales.
9 Excesiva centralización de las decisiones (“sólo los
jefes saben”).
10 Burocratización administrativa (puede suceder hasta
en una pequeña empresa).
11 Previsiones y planificación inadecuadas.
12 Capacidad de innovación (productos, servicios,
sistemas, enfoques de gestión).
13 Ajuste empresa-entorno.
54

55
1.9.
HERRAMIENTAS
A continuación incluimos tres cuestionarios que le pueden ser de utilidad para

determinar el nivel de crisis en que se encuentra su empresa en estos momentos.
 Para completar estos cuestionarios usted sólo tendrá que señalar,

en la casilla correspondiente, si la característica que se señala está
presente o no en su empresa.
Lo anterior implica que, para llegar a una conclusión, es necesario completar

los tres cuestionarios.
La evaluación final se obtendrá contando los SÍ de cada cuestionario y

determinando en cuál cuestionario hay más respuestas afirmativas. El número
mayor de Sí en un cuestionario indicará al lector que su empresa se encuentra en la
situación que corresponde a ese cuestionario.
Luego el lector, si lo desea, podrá profundizar y refinar su evaluación recurriendo,

por ejemplo a una evaluación pormenorizada de cada característica, estableciendo
una escala numérica (p. ej. del 1 al 100) para indicar la importancia de cada
características, o cualquier otro método que decida utilizar.
RECOMENDACIÓN
Sería muy conveniente y útil que al final de la evaluación (los tres cuestionarios) el
lector reúna en un RESUMEN GLOBAL DE LA EVALUACIÓN todas las
características que ha señalado con un Sí en los tres cuestionarios. Esta visión global
de la situación de crisis de su empresa le servirá, además, como guía para las tareas
posteriores que deberá realizar en el proceso de implantación del PLAN ANTI-
CRISIS.
Finalmente, además de determinar la situación de crisis de su empresa, el lector

deberá contestar a una pregunta de igual importancia:
 ¿Qué debo hacer para corregir las situaciones identificadas?
Veamos los tres cuestionarios.

56
Cuestionario 1
ALERTA UNO: CRISIS LATENTE

Responda SÍ o NO si la característica descrita
está presente o no en su empresa.
SÍ NO
1 El entorno está sufriendo cambios importantes y la empresa sigue
aferrada a sus valores y enfoques de gestión tradicionales.
2 El sector en que opera la empresa se ha vuelto altamente
competitivo y cambiante.
3 La empresa ha mantenido durante años un comportamiento
mediocre.
4 La empresa ha crecido muy rápidamente durante los últimos
cinco años, pero no ha introducido los cambios necesarios en sus
enfoques de gestión, dirección y planificación.
5 Los altos niveles directivos se han ido alejando progresivamente
de todo contacto con los consumidores, usuarios o clientes.
6 La empresa se ha convertido en una organización “fragmentada”:
cada área procura sus propios objetivos y se ocupa sólo de “sus
propios asuntos”, no existe suficiente comunicación horizontal, no
existen comités que coordinen las tareas de las diferentes áreas,
etcétera.
7 Existen problemas de fondo en todas o en algunas de las
siguientes áreas: liderazgo, normas, moral laboral, metas y
objetivos, retroalimentación y autocrítica, planificación a medio y
largo plazo.
8 Existen problemas de exceso de burocracia en áreas como:
excesivos niveles jerárquicos, relaciones jerárquicas poco fluidas,
exceso de controles sobre controles, sistemas y procedimientos
farragosos y complicados, concentración de las decisiones, y
similares.
9 La comunicación con los proveedores es demasiado compleja y
consumo excesivo tiempo.
10 Los empleados “perciben” que tienen que dedicar demasiado
tiempo a la realización de tareas sencillas y rutinarias.
11 Los consumidores, usuarios y clientes “sienten” que nadie se
preocupa en realidad por ellos.
12 La gestión de la empresa se centra sólo en los datos numéricos,
cuantificables, en especial los financieros.
57
Comentarios personales al Cuestionario 1

58
Cuestionario 2
ALERTA DOS: CRISIS EN DESARROLLO

SÍ NO
1 Problemas de liquidez.
2 Problemas en el área de las cobranzas (incremento de los
impagados, ventas de dudosa recuperación, etcétera).
3 Problemas con la rentabilidad.
4 Problemas en el mercado (ventas estancadas o en descenso,
fuertes ataques de la competencia, y similares).
5 Problemas con la calidad de los productos y servicios.
6 Problemas con los empleados (moral laboral en deterioro, y
similares).
7 Problemas con la organización (confusión y conflictos, falta de
precisión en las responsabilidades, y similares).
8 Problemas éticos (manipulación de los estados financieros,
arreglos por debajo de la mesa, y similares).
9 Problemas de gestión (nadie sabe con precisión qué es lo que se
debe hacer).
10 Problemas de ajuste (si sigue operando con los mismos métodos
y sistemas a pesar de los cambios del entorno).
11 Problemas con la planificación y las previsiones (no existen
planes específicos para corregir las anomalías detectadas).
12 Problemas en el área de la innovación.

59
Cuestionario 3
ALERTA TRES: CRISIS EN MARCHA

SÍ NO
1 Los beneficios han caído por debajo del promedio de los últimos
tres años o han desaparecido del todo.
2 La tendencia de la rentabilidad es descendente.
3 Los resultados de los últimos tres meses son consistentemente
inferiores a los de últimos nueve meses anteriores.
4 Los niveles de rentabilidad se mantienen por debajo del
promedio del sector.
5 Los ingresos reales han descendido.
6 La situación de los impagados ha llegado a niveles extremos.
7 La posición de mercado se ha deteriorado “a ojos vista” (pérdida
de participación de mercado, pérdida de clientes, y similares).
8 Es imposible detener el aumento de los costes y éstos no pueden
ser transferidos a los precios.
9 Los accionistas, bancos, proveedores, clientes importantes,
comienzan a expresar su preocupación sobre el futuro de la
empresa.
10 Se hace difícil cubrir las necesidades de efectivo.
11 Se pierde personal clave.
12 Los índices de endeudamiento llegan a niveles peligrosos.
13 La empresa se ve obligada a “maquillar” sus estados financieros.
14 Se deterioran severamente las relaciones con los proveedores y
las fuentes tradicionales de financiación.

60
UNA TERCERA PREGUNTA

PARA USTED
¿Disponía usted, a la mano, de toda la información de su empresa necesaria para

responder a los tres cuestionarios anteriores?
¿En qué áreas tuvo más problemas para dar la respuesta que usted consideraba al
ciento por ciento cierta y precisa?
¿En qué áreas usted detectó que tenía una deficiencia grave de información fiable?
61
¿Qué piensa hacer al respecto?
¿Cuándo lo hará?
¿A quién encomendará su realización?

62
1.10.
CONCEPTOS CLAVE DE
LA ENTREGA No. 1
1 Los estudios y análisis han identificado tres niveles de crisis en

las que puede encontrarse una empresa:
1. Crisis Latente.
2. Crisis en Desarrollo.
3. Crisis en Marcha.
2 Cuando el entorno no cambia con mucha rapidez, una empresa

puede seguir operando durante años manteniendo
internamente una situación de ALERTA UNO: CRISIS
LATENTE, sin presentar grandes problemas o deficiencias
operativas aparentes.
3 Cuando el entorno cambia con mucha rapidez, esa empresa

puede pasar, con mucha rapidez ( y prácticamente sin darse
cuenta) a una situación de ALERTA DOS: CRISIS EN
DESARROLLO, con todas las características negativas que
dicha situación implica.
4 Si en la fase de CRISIS EN DESARROLLO no se toman las

medidas correctoras necesarias, la empresa muy fácilmente
puede caer en situación de ALERTA TRES: CRISIS EN
MARCHA o CRISIS TOTAL, que puede llevar a la empresa
incluso a su desaparición.
63
5 Los estudios e investigaciones indican que el nivel 1, Crisis

Latente, es crucial para iniciar un PLAN ANTI-CRISIS con
mayores probabilidades de éxito positivo.
6 La mayoría de las empresas que lograron superar sus

situaciones de crisis, lo lograron porque actuaron mientras
se encontraban en el momento de iniciar el nivel de crisis 2:
CRISIS EN DESARROLLO.
7 En muchas ocasiones, las empresas que esperaron la

evolución de la CRISIS EN DESARROLLO en la esperanza de
que la situación iba a ser pasajera, se encontraron con que
cuando quisieron reaccionar ya era demasiado tarde: ya no
disponían de los recursos (financieros, humanos,
estratégicos, etcétera) requeridos para poder reaccionar.
8 Para afrontar eficazmente la situación, es fundamental que:
a. Los responsables se preocupen por detectar la

aparición de los síntomas que se corresponden con
cada nivel de crisis.
b. Introducir a tiempo los ajustes pertinentes con el fin de
que la situación de crisis en que se encuentren no
degenere, e impedir que se llegue a la fase final o Crisis
Total.
9 La solución de toda situación de crisis requiere de esfuerzos

realmente extraordinarios que deberán afectar, en
profundidad, a todas las áreas de la organización.
10 Actuar antes de disponer de suficiente información sobre la

verdadera situación de crisis de la empresa puede constituir
un verdadero “salto al vacío”.
11 Es fundamental que los responsables de las empresas sean

conscientes de que no pueden esperar que sus
organizaciones reaccionen por sí solas: deben asumir el
liderazgo del PLAN ANTI-CRISIS.
64
12 Ante una situación de deterioro de la situación interna de la

empresa, las primeras preguntas que deben hacer los
responsables son las siguientes:
 La situación de deterioro que estamos enfrentando, ¿es

realmente causada por la crisis económica o refleja el
declive del sector o mercado en que operamos?
 ¿Afecta únicamente a nuestra empresa o está
incidiendo por igual en todas las empresas que operan
en este sector?
13 En los momentos crisis es más que necesario desarrollar una

actitud fundamentada en la proactividad. El significado de
esta palabra radica en la capacidad de anticipar futuros
problemas, exigencias del entorno, cambios previsibles. Una
persona proactiva es aquella que sabe actuar sin esperar que
los cambios se produzcan, y que es capaz de tomar la
iniciativa respecto a lo que es justo y necesario hacer.
14 ACCIONES CLAVE EN CADA

SITUACIÓN DE CRISIS
Alerta uno: Introducir modificaciones en el estilo y

CRISIS LATENTE forma de gestión de la empresa; evitar
caer en la autocomplacencia debido a
la aparente fortaleza de la empresa:
prepararla para que sea capaz de
reaccionar con eficacia a las presiones
externas de la crisis económica.
Alerta dos: Actuar con decisión en los primeros

CRISIS EN síntomas de que la crisis externa está
DESARROLLO afectando la empresa y sus
operaciones: no esperar a que la
situación interna se agrave.
Alerta tres: Actuar sin contemplaciones en las

CRISIS EN desviaciones internas provocadas por
MARCHA la crisis económica.
65
APÉNDICE
1. Crisis: Países ganadores y perdedores

2. Crisis: Sectores de negocios ganadores y perdedores
3. Previsiones económicas del Banco Mundial para el 2009
66
CRISIS: PAÍSES GANADORES

Y PERDEDORES
Reseñamos el análisis hecho por Nouriel Roubini con el título EL ECO DE LA

RECESIÓN: PERDEDORES Y GANADORES
En la era de la globalización, ningún país es inmune.
PERDEDORES
México y Canadá: Ser vecinos de la mayor economía del mundo tiene sus
ventajas, pero también grandes inconvenientes. Las exportaciones a Estados
Unidos representan alrededor de la cuarta parte del PIB de estos países, por lo
que los vínculos comerciales directos serán los más perjudicados por el
enfriamiento. Es previsible que los sectores manufactureros de ambos sufran
malos tiempos.
China: La economía del planeta que más rápido crece no tiene más remedio
que verse afectada cuando la mayor del mundo se enfría porque el gigante
asiático depende de las exportaciones a Estados Unidos como una de sus
principales fuentes de crecimiento, que ha sido de dos dígitos en los últimos
años. Oficialmente, sus economistas prevén que se reduzca al 9% si hay una
recesión en EE UU, pero sólo si es suave y no dura más que dos trimestres. Si
es grave –cuatro trimestres o más– y se centra en las dificultades para el
consumidor, que, en tal caso, compraría menos productos chinos, el
crecimiento de este país bajará al 6 o el 7%, una caída muy pronunciada.
Indonesia, Malasia, Taiwán y Corea del Sur: China obtiene materias

primas, por ejemplo madera y caucho, de países del Sureste asiático como
Indonesia y Malasia. Otros Estados del este de Asia, como Taiwán y Corea del
Sur, envían componentes al gigante asiático para que allí los ensamblen en
productos acabados que luego se envían a Estados Unidos. Es probable que
ambos grupos de exportadores sufran graves repercusiones si la caída de las
exportaciones chinas a EE UU significa una menor demanda de esos artículos
y materias primas procedentes de toda esta región. En especial, habrá que
estar atentos a los metales, el carbón y los productos alimenticios.
67
Latinoamérica: Chile tiene cobre; Brasil minerales; Argentina ganado y

pienso. Deberán pelear para venderlos en otros países si Estados Unidos y
China no compran tanto como hasta ahora. Los precios de las materias primas
podrían caer entre un 20 y un 30% si se produce una recesión en EE UU que
vaya seguida de un enfriamiento general.
Estonia, Letonia, Lituania, Hungría, Bulgaria y Rumanía: Todos

tienen un déficit enorme, están experimentando un aumento excesivo del
crédito y una burbuja inmobiliaria, y cuentan con una divisa sobrevalorada. Si
el capital deja de circular debido a la crisis crediticia mundial, estas economías
europeas menores podrían sufrir graves problemas financieros. Las familias
que han pedido prestados francos suizos o euros para financiar sus hipotecas
pueden acabar en la bancarrota y, a su vez, los bancos locales pueden quebrar.
Gran Bretaña, Francia y Alemania: A medida que la recesión se asiente

en EE UU, la caída de la demanda estadounidense supondrá menos
exportaciones de las empresas europeas y menos ventas y beneficios de firmas
del Viejo Continente establecidas en Estados Unidos –como BMW, Unilever y
otras–, que producen allí todo tipo de artículos, desde coches hasta productos
de consumo. Un dólar más débil significa que el valor en euros de las
inversiones europeas en EE UU sufrirá una gran pérdida de capital. Los altos
precios del petróleo tampoco ayudarán a mejorar la situación. Y el reventón de
las burbujas inmobiliarias en Gran Bretaña, Francia, España y otros países
enfriará el crecimiento en todo el continente.
Japón: La economía japonesa está permanentemente anémica, siempre en el

límite entre el crecimiento y la recesión, entre la inflación y la deflación. Una
recesión profunda en Estados Unidos representará, con toda probabilidad, el
empujón definitivo que hará caer a Japón en su propia crisis. La mayor parte
del crecimiento nipón en los últimos años se ha debido a la demanda exterior
de sus productos (por ejemplo, artículos electrónicos de consumo, coches…) y
a la debilidad del yen. El consumo privado interior ha sido bajo, porque las
rentas y los salarios no han subido nada. Y dado que es uno de los mayores
importadores de energía del mundo, el precio del petróleo que llegó a superar
los 150 dólares por barril hará que a Tokio le cueste bastante tiempo sacudirse
sus males económicos.
Y UNOS POCOS GANADORES
Estados Unidos: Irónicamente, algunos sectores de la economía

estadounidense serán los que saldrán ganando. Por ejemplo, un dólar más
débil hace que la competitividad de los socios comerciales de EE UU a la hora
de exportar sea menor y que la suya propia reciba un buen impulso. Las
empresas de este país se beneficiarán del hecho de exportar más al resto del
mundo. La caída de los precios de la vivienda es mala noticia para los
propietarios actuales, pero buena para los que viven de alquiler, que ahora
tendrán menos dificultades para comprar una casa.
68
Los importadores de Europa, Japón y China: Una recesión en

Estados Unidos y un enfriamiento económico global acabarán causando
la brusca caída del precio del crudo, la energía y otras materias. Por
tanto, es de prever que los principales importadores en estas áreas –
sobre todo en Europa, Japón y China– tendrán algo de lo que alegrarse
en medio de las dificultades.
Los consumidores europeos: Los productos estadounidenses están

quizá más baratos que nunca para quienes tienen euros en el bolsillo. Si
han ido hace poco a Nueva York, habrán visto la masa de turistas
provenientes del Viejo Continente en busca de gangas gracias a un dólar
débil. Lo normal es que esas muchedumbres europeas crezcan aún más a
medida que el ahorro en los artículos de lujo, la ropa y los zapatos sea
cada vez mayor. Y el resultado también será motivo de satisfacción para
unos cuantos vendedores de EE UU.
69
CRISIS: SECTORES DE NEGOCIOS

GANADORES Y PERDEDORES
A pesar de que se refiere únicamente al mercado de los EE.UU., el estudio que

realizaron en la consultora internacional McKinsey & Co., puede servir como
pauta para prever lo que sucederá en otros mercados. En dicho estudio se
compararon los gastos de consumo durante los períodos 1990-91 y 2001-02,
considerados como de recesión en ese país, con los promedios de gastos de
consumo durante el período 1984-2006.
Los resultados, por sectores de negocios, en los que se indica la diferencia

entre del crecimiento (positivo o negativo) entre un período y otro, son los
siguientes:
SECTORES GANADORES
Incremento en
los gastos sobre
el promedio
1 Educación (inscripción, libros) 90%
2 Lectura (periódicos, revistas) 53%
3 Seguros personales, pensiones 43%
4 Salud (seguros y servicios 29%
5 Alimentación y gastos del hogar 28%
En el sector Salud, en Europa se produce una situación diferente: mucha

gente opta por utilizar los servicios de la sanidad pública para ahorrarse el
pago de los seguros médicos privados.
70
SECTORES PERDEDORES
Incremento en
los gastos sobre
el promedio
1 Entretenimiento (eventos, viajes) -6%
2 Viviendas -10%
3 Productos del tabaco -13%
4 Contribuciones en efectivi -13%
5 Electrodomésticos y sus servicios -45%
6 Transporte -70%
7 Productos y servicios para el cuidado personal -78%
8 Comida fuera del hogar -110%
71
CRISIS: PREVISIONES ECONÓMICAS

DEL BANCO MUNDIAL PARA EL 2009
El comercio podría caer por primera vez desde 1982

El Banco Mundial rebaja sus previsiones
de crecimiento económico para 2009
10/12/2008
El Banco Mundial (BM) rebajó el martes sus previsiones sobre el

crecimiento económico del planeta para 2009, hasta un endeble
0,9%, al tiempo que la recesión pisaba fuerte en los países
desarrollados, con Japón a la cabeza.
En los países en desarrollo, el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) no

sobrepasará el 4,5%, mientras que en los Estados ricos habrá una contracción
del 0,1%, según las estimaciones del Banco Mundial publicadas en
Washington.
Estas previsiones son netamente inferiores a las anunciadas en junio, con un

crecimiento mundial del 3% y de 6,4% para los países en desarrollo.
Por primera vez desde 1982, "los volúmenes de intercambios (comerciales)

mundiales se contraerán", debido principalmente a la caída de la demanda,
afirmó asimismo la institución.
La recesión avanza en el primer mundo

72
Las cifras del Banco Mundial confirman que la ralentización económica

mundial avanza a grandes pasos, tal y como ya deja suponer a diario el goteo
de indicadores negativos por Estados.
Japón, segunda economía mundial, se hundió en el tercer trimestre en una

recesión más profunda de lo previsto, con una contracción económica del 0,5%
respecto a los tres meses anteriores y un 1,8% interanual.
La situación de EEUU
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

advirtió de que Estados Unidos, que ya se encuentra en recesión, se enfrentaba
a nuevos reveses económicos, antes de una recuperación a finales de 2009.
La economía de la primera potencia mundial "probablemente se debilitará

antes de mejorar", según un informe de la OCDE, que prevé una contracción
del 0,9% del Producto Interior Bruto (PIB) estadounidense el año que viene.
El Banco de Canadá confirmó por su parte que la economía nacional entró en

recesión.
A este panorama desalentador se sumaron las previsiones de recesión para

2009 en Austria (contracción del 0,3%) y Finlandia (0,5%).
América Latina
En cuanto a los países en desarrollo, Brasil registró un crecimiento del PIB del
1,8% en el tercer trimestre del año en comparación con los tres meses
anteriores y 6,8% frente al mismo periodo de 2007, aunque los analistas
anticipan que los efectos de la crisis se harán sentir en el último trimestre.
El Banco Central brasileño definirá el miércoles su tasa básica de interés. La

expectativa mayoritaria del mercado es que la mantenga inalterada en 13,75%
al año, aunque también hay quienes apuestan a una leve reducción de 0,25
puntos porcentuales, ante el empeoramiento del escenario económico.
La crisis económica mundial está "golpeando" a América Latina en cuatro

áreas claves como el comercio, el turismo, las remesas y las inversiones,
advirtió en Bruselas el secretario general iberoamericano Enrique Iglesias.
"La crisis ya nos está golpeando y seguramente nos seguirá golpeando si no se

comienza a enfrentar internacionalmente en forma decidida", expresó.
Rusia no se salva
El PIB de Rusia se ralentizó en el tercer trimestre respecto a los tres meses

anteriores del año y los economistas prevén que el frenazo se hará más
evidente en el cuarto trimestre y en 2009.
73
Rusia creció 6,2% con respecto al mismo periodo de 2007 y se ralentizó frente
a los meses de abril y junio de 2008, cuando se situó en 7,5%, según el servicio
de estadísticas Rosstat.
El desempleo sigue aumentando
La deriva de la economía mundial se cobró el martes nuevos empleos.
El gigante japonés Sony anunció la supresión de 8.000 puestos de trabajo en el

mundo y el cierre del 10% de sus plantas de producción.
En Estados Unidos, los congresistas negocian con el gobierno un plan de

15.000 millones de dólares para respaldar a los tres gigantes del automóvil,
General Motors, Ford y Chrysler, pero la Casa Blanca advirtió que no cederá si
los fabricantes no garantizan su "viabilidad a largo plazo".
"Insistimos firmemente en que la ley estipule el requerimiento de viabilidad a

largo plazo, y eso no ha cambiado", dijo el martes la portavoz presidencial
Dana Perino. "No habrá financiamiento a largo plazo si no pueden garantizar
viabilidad a largo plazo", enfatizó.
También en la cuerda floja, la industria de la aviación podría perder hasta

2.500 millones de dólares en 2009 debido a la crisis económica, según
previsiones de la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA).

Reg A Lo 2

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Best Practices

LAS TRES SITUACIONES DE

Pero, no queríamos ser nosotros solos a decirlo.

Arturo Urzúa López

“Me parece sobre todo muy completo, oportuno y suficientemente práctico, me

Entrega 1 Las tres situaciones de crisis de la empresa

Esperamos que disfrute y aproveche íntegramente el contenido de esta

Claudio Soriano y el Staff de RGPymes.net

© Copyright: RGPymes.com, 2009

Dr. Claudio L. Soriano Soriano

“Si usted está atravesando el

Sir Winston Churchill

Prefacio: ¿Cómo sacar el máximo provecho de este Manual?

1.1. ENTORNO Y ADAPTACIÓN: UN CONCEPTO

¿CÓMO SACAR EL MÁXIMO

Existen dos formas de leer cualquier texto:

En la lectura pasiva el lector se limita simple y llanamente a leer, confiando en

Pero, en realidad, las cosas no funcionan así, con tanta sencillez.

invitamos a que adopte una actitud de:

La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud:

Mientras lea cualquiera de las páginas de este Manual:

 CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.

No permita que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y

Antes de resolver los problemas del mundo, de su país o los de las

De una forma u otra (y aunque a usted en principio no le parezca):

TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN ESTE MANUAL

Y muy especialmente, con el futuro de su empresa.

 ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y

¿Qué quiere decir esto?

 ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea, ese concepto, esta

Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa:

 ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN.

Y, sobre todo: ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria.

A lo largo de su lectura de este Manual mantenga siempre en su mente las tres

EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Recuerde siempre que este no es un libro en el sentido tradicional de la palabra.

Deseamos, muy sinceramente, que este Manual se convierta en su mejor

 GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE HACER

Sí nos interesa señalar un hecho comprobado:

 AUNQUE LAS CRISIS TENGAN ORIGEN DIFERENTE DE AÑO EN

Estas consecuencias o efectos negativos han sido analizados y estudiados

los mismos son de fácil comprensión (a veces, de dolorosa comprensión en carne

1 Contracción de los Los mercados se reducen en sus dimensiones, no

7 Incremento de la La contracción del mercado recrudece la “guerra”

12 Descenso de las En muchos países de América Latina las remesas

No en todos los casos todos estos efectos de la crisis se presentan

Véanse en el Apéndice que incluimos al final de esta Entrega, algunos casos de

Sin embargo, un empresario, directivo o ejecutivo precavido e inteligente debe ser

Lamentablemente, esas cosas no suceden en la vida real… ¡y mucho menos en el

 Los efectos de una crisis pueden ser devastadores para

OCHO COSAS QUE EL RESPONSABLE

1. Olvídese de que va a hacerse rico en poco tiempo.

La experiencia demuestra que los responsables de Pymes que se fijan objetivos

2. Evite establecer expectativas muy altas

3. Evite la mentalidad avestruz

Cuando se presenten los problemas, no haga como el avestruz, que entierra la

4. Evite aferrarse a los conocimientos que tiene

5. Evite la visión de túnel

Manténgase siempre alerta a lo que sucede a su alrededor. No permita que la

6. Evite desviarse de los planes de trabajo

Muchos responsables de Pymes cometen el error de diseñar planes muy bien

7. Evite centrarse sólo en el corto plazo

Su empresa tiene ante si dos objetivos: superar la crisis y prepararse para