Unidad 2

1
Unidad I. La administracin y su relacin con el

entorno organizacional
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y RRHH
MANUAL DE CURSO:
PROCESOS DE LA GESTIN
Curso: Organizacin y Gestin
de PYMES
Unidad II
Escuela Profesional de Administracin

Organizacin y Gestin de PYMES

ndice

Unidad II: Planeamiento, organizacin, direccin y gestin de personas en las PYMES
Resumen

1
Semana 05: Sistema de informacin de Mercado

1 El planeamiento estratgico en las PYMES, etapas e importancia. 2
1.1. Importancia 2
1.2. Planeamiento Estratgico 4
1.2.1. Anlisis de la situacin 4
1.2.2. Diagnstico de la situacin 7
1.2.3. Perspectiva interna de la empresa 8
1.2.4. Perspectiva externa a la empresa 10
1.2.5. Estrategias Corporativas 11
1.2.6. Planes de Accin 14
1.2.7. Benchmarking en Pymes 15
1.2.8. Mecnica General 16
1.2.9. Utilizacin de la Informacin Resultado del Benchmarking 17
Actividad de Aprendizaje N1

17
Semana 06: Estructura y diseo organizacional de PYMES

1 Sistema de administracin y gestin de PYMES 18
1.1 Planeacin 18
1.2. Organizacin 20
1.3. Direccin 21
1.4. Control 21
1.5. Sistema de gestin para una Pymes 22
Actividad de aprendizaje N2 24

Organizacin y Gestin de PYMES

Semana 07: Sistema de administracin y gestin de PYMES

1 Sistema de administracin y gestin de PYMES 25
1.1. Planeacin: 25
1.2. Organizacin: 26
1.3. Direccin: 27
1.4. Control: 27
1.5. Sistema de gestin para una Pymes 28
1.6. Elementos a considerar para una Direccin eficaz 31

33
Semana 08: Comportamiento de Compra de los Consumidores

1 Tcnicas y procedimientos para la administracin y gestin del personal de
PYMES
34
1.1. Revisando el desempeo del personal 34
1.2. Rotacin del personal 38
1.2.1. Describir el puesto 38
1.2.2. Convocatoria y seleccin de personal 39
1.2.3. Referencias laborales 39
1.2.4. La buena seleccin de personal, resuelve mis problemas de rotacin? 39
1.3. Estructuras eficientes 40
1.4. Caractersticas de un puesto 42
1.5. Reclutamiento y seleccin de personal 44
1.5.1. Perfil del puesto: 45
1.5.2 Reclutamiento 46
1.5.3 Seleccin 48
1.5.4 Compatibilidad con la empresa 48
1.6 Ajustar la gestin de personal a los objetivos de la empresa. (La Estrategia
Empresarial, la Innovacin, rotacin del personal y la Internacionalizacin.)
49
1.7. El Coaching en las Pymes 52
Actividad de aprendizaje N4 53
Dilema tico por unidad 54
Autoevaluacin 56
Tabla de resultados de la autoevaluacin 58
Glosario de trminos 59
Referencias 63

Organizacin y Gestin de PYMES 1

Resumen

Las pequeas y medianas empresas (PYME) deben considerar en su gestin prcticas
administrativas que mxime la eficiencia en todos sus procesos, esto cobra fuerza cuando
se tiene en consideracin que deben enfrentarse a otras organizaciones en los mercados
mundiales. Una buena gestin administrativa representa oportunidades de crecimiento y
consolidacin en los mercados que opera.
El Plan Estratgico de una PYME tiene repercusiones significativas, en el desempeo de la
organizacin en su conjunto, areas de gestin como la financiera, la logstica, la produccin
o mercadeo se ven influenciadas en sus actividades, ya que deben contribuir a alcanzar los
objetivos estratgicos en su conjunto.
Las pequeas y medianas empresas (PYME), deben considerar una estructura orgnica que
proporcione soporte a los objetivos institucionales, del mismo modo implementar sistemas
de gestin integrales que incrementen la eficiencia de la organizacin, y estn en
condiciones de dar rpida respuesta a las exigencias del medio en el que se desarrollan.
Tambin integrar en la organizacin el capital humano idneo para cada puesto, sobre todo
en areas de gestin importantes que puedan tener trascendencia en los objetivos
institucionales, es importante implementar un buen clima organizacional, formando equipos
de trabajo para que los miembros de la misma puedan desarrollar todo su potencial.

UNIDAD II: PLANEAMIENTO, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y
GESTION DE PERSONAS EN LAS PYMES

CAPACIDAD: Elabora el Plan Estratgico de una PYME, incorporando la organizacin,
direccin y gestin de personas.

Organizacin de y Gestin de PYMES 2

Semana N 05: El planeamiento estratgico en las PYMES, etapas e
importancia

1. El planeamiento estratgico en las PYMES, etapas e importancia.

Si bien es cierto que las PYME realizan una gran contribucin a la economa, tambin lo
es el que estas posean altas tasas de mortalidad y en muchas ocasiones pobres niveles de
rendimiento. Es por ello que para asegurar su desarrollo sostenido se necesita comprender
los factores que permitan su xito, y uno de los principales factores determinantes del
xito de las PYME radica en la presencia de planificacin estratgica.
1.1. Importancia

En la prctica, la planificacin estratgica
es rara o inexistente en la mayora de las Pyme,
sin embargo se sabe que:

La planificacin estratgica tiene que ver con el
establecimiento de metas a largo plazo de la
organizacin, el desarrollo e implementacin de
planes para alcanzar estos objetivos, y la
asignacin o desvo de recursos necesarios para
la realizacin de estos objetivos.

El objetivo de la planificacin estratgica es permitir que una empresa logre con
mayor eficiencia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.


La planificacin estratgica suele usualmente existir en Pymes que tienen altos niveles
de rendimiento y xito de mercado. Un ejemplo de ello es que tienen ms
probabilidades de lograr mayor crecimiento en ventas, un mayor rendimiento de los
activos, mayores mrgenes de ganancia.

Por otra parte, las PYMES que atienden a la planificacin estratgica son tambin ms
propensas a ser las empresas que sean ms innovadoras, que tienen productos ms
recientemente patentados, que emplean nuevos procesos y tecnologas de gestin, y
que finalmente logran un crecimiento internacional.

Una de las principales ventajas y caractersticas de las PYME es su tamao que le
permite adecuarse rpidamente a los cambios de mercado, sin embargo dedican gran
cantidad de tiempo a las tareas operativas diarias y no planifican y tienden a
orientarse hacia la parte operativa a corto plazo en lugar de a largo plazo o las
cuestiones estratgicas, la toma de decisiones tiende a ser ms reactiva que
proactiva, los planes son con frecuencia intuitivos ms que formalmente por escrito, y
proporcionan poca base sobre para que el rendimiento del negocio pueda ser medido o
analizado.

De esta manera no es posible ver las oportunidades de nuevos negocios, como
tampoco entender las tendencias sobre las cuales evoluciona el mercado o un
determinado sector industrial, ms an, a veces ni siquiera nos permite ver hacia
donde se est direccionando el negocio y si estamos mejor o peor que antes.

Las Pymes que desean permanecer en el tiempo tienen la
necesidad de desarrollar la planificacin estratgica, para
determinar la direccin que se tomar como empresa, que
acciones se tomaran para alcanzar los objetivos y controlar las
variables que nos permitan conocer si vamos por buen camino.


1.2. Planeamiento Estratgico

El Planeamiento Estratgico es el inicio del proceso de planificacin de la
organizacin.
En el cual se identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y
largo plazo el funcionamiento de una institucin.
Para abordar correctamente el diseo de un plan estratgico es necesario
profundizar en diversas etapas basadas en el anlisis y en la toma de decisiones;
podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuacin:

1.2.1 Anlisis de la situacin

En esta etapa se tendr en cuenta tanto la situacin externa, representada
por el mercado y nuestros competidores; as como la situacin interna, es decir, las
debilidades y fortalezas de nuestra empresa.

Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector, de
actividad en el que opera la PYME. Este estudio podra incluir cantidad y calidad de la
competencia, capacidad de negociacin con los proveedores o cualquier servicio de
valor aadido en su forma de negocio.


El anlisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que debemos
analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que competimos y los
clientes que tenemos. Aqu se tendrn en cuenta aspectos como:

Estos aspectos debern ser analizados bajo criterios dinmicos y temporales, es
decir, como han evolucionado en los ltimos aos y cul ser su comportamiento en
el futuro.


El anlisis de la situacin externa nos permitir descubrir las oportunidades y
amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un anlisis interno nos permitir
descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
Este tipo de anlisis por lo general se realiza mediante herramientas de auto
diagnstico estratgico, nos ayudan a valorar si hemos tomado las decisiones
estratgicas adecuadas, si hemos aplicado correctamente los planes de actuacin,
etcMs concretamente, nos permitir responder cuestiones como:


1.2.2 Diagnstico de la situacin

Es la conclusin del anlisis anterior y supone la identificacin de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno as como nuestros puntos fuertes o
dbiles con relacin a nuestros competidores.
Este tipo de anlisis es denominado FODA, puesto que pone de relieve:

El anlisis FODA es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situacin
actual de nuestro negocio. Implica reconocer los elementos internos y externos
que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra
empresa.

La informacin nos ayudar a definir acciones futuras y facilitar la manera de
abordar la solucin de los problemas. Podemos decir que los principales beneficios de
realizar un anlisis FODA son los siguientes:

Tomar mejores decisiones
Plantear objetivos ms concretos y realizables
Identificar nuestros recursos as como los que puede conseguir del exterior
Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones alternativas
Definir prioridades de accin


Es un anlisis basado en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
presentes en la organizacin, de ah las siglas de su nombre FODA. El anlisis FODA
se realiza observando y describiendo como las fortalezas y debilidades de nuestro
negocio interactan con las amenazas y oportunidades que encontramos en el
mercado o entorno en el cual est enmarcado nuestro negocio.

ANLISIS
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Cules son las fortalezas de mi
empresa? Cmo puedo maximizar las
mismas?
Cules son las debilidades de
mi empresa? Cmo puede
minimizar las mismas?
ANLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cules son las oportunidades en el
mercado? Cmo puedo aprovechar
estas oportunidades?
Cules son las oportunidades
en el mercado? Cmo puedo
proteger mi empresa de estas
amenazas?

1.2.3 Perspectiva interna de la empresa

Como mencionamos dentro la perspectiva interna encontramos las fortalezas
y debilidades

Fortalezas:
Elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los recursos para
la consecucin de tus objetivos. Algunos ejemplos podran ser: claridad de objetivos,
capacitacin recibida, motivacin, decisin, voluntad, formalidad en los tratos,
responsabilidad, etc.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una ventaja?


Debilidades:
Factores negativos que se tienen y que se
constituyen en barreras u obstculos para alcanzar las metas
propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de
objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de
situaciones, mal manejo de recursos, informalidad, poca tica,
desorden, etc.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?


1.2.4 Perspectiva externa a la empresa

Dentro la perspectiva externa encontramos las oportunidades y amenazas

Oportunidades:
Elementos del ambiente que tu negocio puede (debera) aprovechar
para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social,
econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunas menciones seran: apoyo de otras
organizaciones, nueva tecnologa, una necesidad desatendida en el mercado, etc.


A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas:
Aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus
objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de
aceptacin, competencia, rivalidad, fenmenos naturales, situacin econmica, etc.

A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?


Existen elementos positivos y negativos en cada una de las situaciones. Cuando
estas se agrupan, se pueden contrastar ambas perspectivas. Adems, como ya se
ha mencionado, la idea de enfocar tus energas implica que trate de aumentar o
afirmar aspectos positivos de tu negocio (tus fortalezas y oportunidades), a la
par de minimizar los negativos (debilidades y amenazas).

Las amenazas y oportunidades se derivan del anlisis externo y reflejan
aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para
nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y
debilidades son un reflejo del anlisis interno y ponen de manifiesto aspectos
controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores.

El objetivo de este tipo de anlisis es utilizar nuestros puntos fuertes para
aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o
eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros
puntos dbiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales
decisiones estratgicas que debemos abordar en las etapas siguientes.

1.2.5 Estrategias Corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse
en un plan estratgico son las siguientes:




En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que
ya conocemos, pero que necesita una adaptacin del formato a nuevos gustos o
preferencias de los usuarios, o la adopcin de un nuevo formato transaccional como el
comercio electrnico.
Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los
mismos formatos y se intenta una expansin geogrfica, o la bsqueda de nuevos
segmentos de clientes.
Las estrategias de segmentacin y posicionamiento, son la bsqueda que el producto
defina dentro del mercado segmento estratgico al que deber dirigirse la empresa y
su respectivo posicionamiento. Esto implica:

Identificacin de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el
conjunto de clientes o potenciales clientes que mantienen una posicin semejante
en cuanto a sus percepciones de valor para un determinado producto o servicio.
Deteccin del segmento ms atractivo para nuestra empresa, que sea
suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea
accesible y en el que tenemos ventajas competitivas.
Determinacin del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo
cual pasa por conseguir una posicin diferenciada y significativa en el mercado.

1.2.6 Planes de Accin

Son las decisiones operativas que debern concretarse para ser efectiva, la
estrategia y esta debe traducirse en acciones. Adems, es importante asignar un
responsable que supervise y ejecute los planes de accin marcados en los plazos
previstos, as como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos,
evaluar los costes y jerarquizar la atencin y dedicacin que se debe prestar a dichos


planes en funcin de su urgencia e importancia. En las estrategias funcionales se
tomaran las acciones ms oportunas segn corresponda y guarde relacin con las fases
anteriores.

1.2.7 Benchmarking en Pymes

El Benchmarking es una serie de tcnicas y procedimientos para comparar los
productos, servicios, procesos entre distintas organizaciones. Se toma como base una
organizacin gua o base, la cual se considera, ya sea como el lder del mercado o bien
como aquella que posee las mejores prcticas operativas.
Muchas empresas desarrollan procesos sistemticos de Benchmarking con el fin de
mantenerse atentos a los movimientos de la competencia o bien para mantenerse
actualizados.

Por otro lado, las organizaciones que buscan la excelencia u operar bajo las mejores
prcticas tienen un buen trecho por recorrer, y parte de ese recorrido es el conocer
el mercado donde estamos situados, siendo el benchmarking una buena herramienta
para conocerlo.


1.2.8 Mecnica General

PUNTOS A COMPARAR NOSOTROS
LIDER DEL MERCADO

PRECIO DEL PRODUCTO S/. 10.00 S/. 12.00
TIEMPO DE ENTREGA (PLAZOS) 5 DIAS
3 DIAS

FLETE (TRASLADOS) NO DAMOS EL SERVICIO
CONVENIO Y MOV PROPIA

GARANTIA NO PROPORCIONAMOS
30DIAS.


1.2.9 Utilizacin de la Informacin Resultado del Benchmarking


Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe descargar y
presentar el trabajo a travs de la pestaa Actividades y/o Comunicaciones,
revise su cronograma de actividades publicado en el apartado
Informacin/Documentacin.


Semana N 06: Estructura y diseo organizacional de PYMES

1. Estructura y diseo organizacional de PYMES

Al realizar el planeamiento estratgico, existen preguntas que toda Pyme debera
formularse, si ya hemos considerado hacia donde deseamos ir, tambin debemos pensar si
disponemos de la estructura organizacional adecuada es decir los recursos, personal,
procedimientos y procesos necesarios para ello y si estos se encuentran alineados para
alcanzar los objetivos estratgicos.

1.1. Estructura.

Cuestionarse sobre la estructura de nuestra empresa es preguntarse si estamos
organizados y poseemos los recursos necesarios para alcanzar los objetivos que nos
hemos propuestos.

Las organizaciones necesitan de una estructura adecuada para no derrumbarse. Qu tan
saludable o que tan eficaz es est estructura en tu PYME?


Para la mayora de Pymes as como en cualquier empresa en los tiempos de crisis es en
donde se nota la fortaleza de su organizacin, los organismos ms fuertes y adaptados
sobreviven, Qu tan apta est tu PYME para sobrevivir en medios adversos?

La estructura organizacional tiene la funcin de sostener. Pero, a qu nos referimos con
estructura organizacional? Existen mltiples definiciones e interpretaciones, sin embargo,
en todas existen dos caractersticas en comn: divisin del trabajo y logro de objetivos.

Generalmente todas las Pymes empiezan siendo el fruto del arduo trabajo de un
emprendedor, que tiene una idea de negocio, que ve en la realizacin de esta, una fuente de
sustento. Eventualmente esta empieza a crecer y, si sobrevive a las primeras crisis, el
empresario comienza a contratar ms personal, a adquirir ms maquinaria, a ampliar su local,
a abrir nuevas sucursales etctera. Entonces surge la necesidad de administrar, de hacer
a travs de otros, de empezar a delegar atribuciones, de dividir el trabajo a fin de
alcanzar los objetivos trazados. Este es entonces el punto crucial para todas las
empresas; es un punto de inflexin, en donde la empresa crece y se desarrolla o
simplemente falla y perece.

Esto es entonces la estructura organizacional, es la forma que le permite a la empresa
realizar su misin, operar da a da, adaptarse a los cambios del entorno y reaccionar a las
situaciones que se le presentan.


1.2. Procesos

Los procesos son grandes agrupamientos de tareas, son
bloques de tareas que tienen cierta entidad. Cuando
analizamos los procesos de una organizacin debemos
preguntarnos:

Cules son los grandes procesos (procesos claves) de
la organizacin?
Hay algn proceso que est tan desorganizado que
est trabando la gestin?
En este contexto hace falta algn proceso que no
existe pero que es necesario para garantizar el logro de los
objetivos?

Los procesos y los procedimientos formales e informales
usados para administrar una organizacin.

Incluye, por ejemplo:

Un exitoso esfuerzo de cambio casi siempre involucra una reingeniera de los
procesos existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos sistemas
compensatorios, nuevos sistemas de administracin de la informacin, y
nuevos sistemas de control). Es decir, es el objetivo final es alinear los
procesos a los objetivos que nos hemos propuestos


1.3. Personal

La pregunta acerca del personal de la empresa se desdobla en dos grandes
preguntas:

Tengo que hacer algn cambio a nivel personal en cuanto a cantidad de personal para
lograr los objetivos en este contexto?

Tengo que hacer algn cambio a nivel personal en cuanto a perfil de base para
alcanzar los objetivos en este contexto?

El perfil de base son las capacidades y competencias adquiridas que hacen que cierta
a persona. Es decir, aquello que la persona sabe hacer o en su defecto le podemos
ensear

1.4. Conocimientos y Habilidades

Preguntarse por los conocimientos y habilidades significa es
preguntarse si dentro de la empresa:

Hace falta algn cambio de habilidades y conocimientos
(aprender o desaprender) para poder cumplir con este foco, en este
contexto?


1.5. Diagnstico de la organizacin.

Existen algunos puntos que nos permiten conocer el estado de la estructura
organizacional de una empresa, y que nos permiten emitir un diagnstico:




Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a travs de la pestaa Actividades y/o
Comunicaciones, revise su cronograma de actividades publicado en el
apartado Informacin/Documentacin.

Y a tu PYME? Cmo le va?

1. Para saber ubicar a nuestra PYME en este contexto, contestemos
algunas preguntas: Todas las personas que colaboran en mi
empresa conocen perfectamente bien cul es su misin (para que
existimos), cul es su visin (a donde quiero llegar) y cules son sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo?
2. Conocen mis colaboradores en qu funciones se divide el trabajo y
qu se realiza en cada etapa del proceso?
3. Conocen cada uno de los integrantes de mi empresa cul es su
funcin y cmo se relaciona con las funciones de los dems?
4. Conocen cuntos departamentos existen en la empresa?
5. Existen manuales en mi empresa? Se les da uso?
6. En qu consiste la capacitacin y la induccin para los
colaboradores nuevos?
7. Pago horas extras?
8. En qu consiste la capacitacin y la induccin para los
colaboradores nuevos?
9. Pago horas extras?


Semana N 07: Sistema de administracin y gestin de PYMES

1. Sistema de administracin y gestin de PYMES

Aunque actualmente el mundo de los negocios sufre cambios ms rpido que antao, las
bases por lo general prevalecen. Tal es el caso de los principios bsicos de administracin:
Cuatro simples aspectos que hacen la diferencia entre una direccin emprica y una
direccin de negocios profesional.

Estos cuatro aspectos pueden ser consultados y profundizados en casi cualquier libro de
administracin, sin embargo si usted nunca ha tenido contacto con ellos, a continuacin los
presentamos de manera breve, de tal forma que sin abundar en ellos, tenga una clara idea
de cmo estructurar sus futuros proyectos o direccin del negocio.
Es importante realizarlos en el orden en que se mencionan.

1.1. Planeacin:

Sin importar el giro o tamao de su negocio, el xito de l depende directamente de los
objetivos del mismo, segn un proverbio de L. Meter, "si no sabes a dnde vas, acabars en
otra parte.
Por lo tanto en este punto de la administracin, es necesario seguir los siguientes pasos


Despus viene la parte ms extensa, ya que aqu habr que tomar en cuenta los recursos
que sern necesarios (materiales, econmicos, humanos, etc.), las prioridades que tendr
cada objetivo y luego cada actividad, habr siempre que disear un plan de respaldo,
comnmente conocido como el plan B y todo esto debe conservar el enfoque que se
pretende del negocio (misin, visin, valores, etc.).

La misin, visin y valores son algo que debe vivirse en la empresa, de otro modo se pierde
de vista el objetivo y se corre el riesgo de seguir un camino equivocado.

1.2. Organizacin:

La ejecucin del plan.
Este punto se refiere a la coordinacin de esfuerzos, es decir:

Hacer equipos de trabajo.
Distribuir la materia prima.
Documentar y establecer procesos, personas responsables, cargas de
operacin, etc.


Esta parte en general se refiere a la ejecucin del plan, a poner los engranes donde
deben ir para que la maquinaria funcione.

1.3. Direccin:

Conseguir la meta de la mejor forma posible.
Al llegar a este punto debemos preocuparnos por conseguir la meta de la mejor forma
posible, no slo optimizando recursos sino obteniendo el mejor desempeo de su personal.

Por lo tanto, tiene como principal herramienta la motivacin y la adecuada supervisin, lo
que traer como consecuencia un clima laboral saludable para llegar al objetivo de la mejor
forma y tratando de que no hayan bajas en el camino.

1.4. Control:

Deteccin y correccin de fallas en un sistema
administrativo
Esta actividad es en realidad una retroalimentacin; por
supuesto que puede hacerse sobre la marcha.
Su funcin principal es detectar fallas y corregirlas; es cuando
se determina el grado de cumplimiento de los objetivos y por lo tanto de la meta.

En resumen:


Es muy importante tener en cuenta que por lo general quien dirige ser muy hbil en uno o
algunos de estos 4 puntos, por lo que es importante asesorarse, documentarse y apoyarse
en expertos para cumplir con las 4 funciones en administracin.

Imagnese por ejemplo, un lder con la habilidad para organizar grupos de trabajo; sin
embargo tal vez le haga falta visin para poder realizar una correcta planeacin, y en
consecuencia inconscientemente dirigir todos los esfuerzos a un rumbo equivocado.

1.5. Sistema de gestin para una Pymes:

Al desarrollar un sistema de gestin para una Pymes, se deber considerar como
en cualquier organizacin que al realizar la misma, se espera la ejecucin exitosa de las
estrategias antes planteadas. Conocer el ciclo de gestin que relaciona la estrategia con
las operaciones y las herramientas que podemos utilizar.

Como explicamos anteriormente las Pymes, por lo regular suelen cometer el error de
dedicar gran cantidad de tiempo a las tareas operativas diarias y no planifican y tienden
a orientarse hacia la parte operativa a corto plazo en lugar de a largo plazo o las
cuestiones estratgicas. Es decir cuando se identifica que el negocio no va bien, se
intenta corregir mediante acciones operativas de corto plazo como: Fijacin de precios,
recortes de personal administrativo, disminucin de la capacidad, campaas de ventas
etc. Es decir con tal de alcanzar el objetivo trimestral olvidan tratar los temas de
implementacin de las estrategias planteadas, al caer en este juego pierden la
oportunidad de modificar adecuadamente su estrategia para lograr mejores caminos de
crecimiento y dejar de enfocarse solo en metas financieras, de esta manera es fcil
perder el rumbo.


La causa principal de un bajo desempeo de una Pyme por lo general radica en un sistema
de gestin poco adecuado, no por falta de capacidad o compromiso de los directivos. En
ese sentido debemos definir como sistema de gestin, al:

conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza
la Pyme para desarrollar las estrategias que se formularon
asimismo traducirla en acciones operacionales y monitorear
el desarrollo de ambas.

Existe una tcnica utilizada por las organizaciones deben crear un ciclo de gestin que
vincule las estrategias con las operaciones, este ciclo comprende cinco fases:


En el desarrollo de la estrategia se implementan herramientas, procesos y conceptos como
misin, visin valores, FODA, posicionamiento competitivo, competencias centrales para
formular la declaracin de las estrategias, luego es traducida en objetivos especficos
usando otras herramientas y procesos incluyendo: Mapas estratgicos, Balance scorecards,
la implementacin de estrategias vincula la estrategia con las operaciones mediante un
tercer conjunto de herramientas y procesos: Reingeniera, tableros de procesos,
proyecciones continuas, costeo y estimacin de costos segn actividad, planificacin de la
capacidad de los recursos y presupuestos dinmicos, a medida que progresa la
implementacin los ejecutivos analizan continuamente los datos operacionales internos y los
datos externos, sobre los competidores y los negocios, finalmente se avalan
peridicamente la estrategia actualizndola cuando los supuesto que la fundamentan estn
desfasados o son falsos y se inicia otro ciclo cerrado de gestin.

Para que este mecanismo funcione debe ser manejado
con prudencia los errores ms frecuentes
ocurren en el inicio cuando se formulan
estrategias que son incompatibles al momento de
convertirlas en metas y objetivos y su vez que la direccin de una Pyme
pueden entender con exactitud, los objetivos estratgicos deben estar vinculados
con herramientas que respaldan los procesos de mejoras operacionales y que al final deben
lograr los objetivos de la estrategia, finalmente se completa la retroalimentacin para el
aprendizaje de la estrategia. As como es importante tambin las herramientas para el
sistema de gestin.


1.6. Elementos a considerar para una Direccin eficaz:

Dentro del proceso administrativo, uno de los elementos con mayor relevancia es la
Direccin, ella concentra en s, a todo el conjunto de
procesos, metodologas y estrategias que los lderes y
directivos de las empresas deberan adoptar para
administrar. En la prctica es en esta funcin donde se
cometen los errores ms trascendentales, llegando a
afectar a tal grado, que puede ocasionar la quiebra,
cierre, despido masivo o hasta la crcel de sus
directivos.

La mayora de errores en la direccin son errores de
personas es decir de quienes las ejercen, quienes tienen el cargo medio o alto en una
empresa, no se puede separar la parte subjetiva del directivo a cargo de una Pyme y
adems por lo general estos errores afectan el clima organizacional entre los empleados y
la relacin con los proveedores.
A continuacin una lista de elementos a considerar:




descargar y presentar el trabajo a travs de la pestaa Actividades
y/o Comunicaciones, revise su cronograma de actividades publicado en
el apartado Informacin/Documentacin.


Semana N 08: Tcnicas y procedimientos para la administracin y
gestin del personal de PYMES

1. Tcnicas y procedimientos para la administracin y gestin del personal de
PYMES

La pequea y mediana empresa no es una especie
protegida. Se enfrenta a los mismos desafos que las
grandes empresas. No se puede contentar con soluciones
de segunda clase. La gestin de personal de las Pymes
tiene que ser tan profesional como la de la gran empresa.
Pero esa es exactamente la clave del problema: la pequea y mediana empresa no se puede
permitir el lujo de tener un gran departamento de Recursos Humanos. O quiz su empresa
ha crecido tanto que es necesario reflexionar acerca de la estructura del personal, como:

1.1. Revisando el desempeo del personal

Lo importante en una medicin de desempeo siempre es recurrir a los hechos, basndonos
en el antes, durante y despus (si es que nunca hemos hecho alguna medicin). La situacin
ser tratada bajo el entendido de que desde un inicio las cosas no fueron claras; la
velocidad a la que fue integrado el personal y la necesidad de obtener resultados,
derivaron obtener el fin sin importar los medios, por lo que se abordar un sistema de 3
pasos para medir el desempeo. Por supuesto, si Ud. ha implementado alguno
anteriormente, solo ser necesario seguir los que le falten.


Este sencillo procedimiento est basado en 2 premisas:

Lo que no se conoce, no puede medirse, por lo tanto, lo que no se mide
no puede mejorarse.

Decirle a la gente "debes hacerlo bien deja ms interrogantes que
respuestas; si decimos "debes entregar 25 reportes diarios a las 5 p.m. con
la informacin completa, veraz, sin faltas de ortografa, limpios y con
carpeta blanca con broches tipo B, le da una gran claridad al personal
sobre el objetivo a perseguir. Es importante tener en cuenta que mientras
el puesto tenga un nivel jerrquico mayor, la especificacin deber ser
menor, dependiendo del giro de la empresa, ya que se presupone mientras
ms especializada y con mayor experiencia sea la persona, mas utilizar su
criterio para seguir mrgenes de operacin eficientes.

Si no sabemos a dnde vamos, cualquier lugar a donde vayamos
siempre ser el equivocado.


No conocer el objetivo provoca que en ocasin es la gente nos parezca floja, torpe,
como empresa preguntarnos si a la gente le ha quedado claro el motivo por el cual fue
contratada, por supuesto, ms all de archivar, limpiar, o hacer llamadas telefnicas, de qu
forma su labor cumple con objetivos ms grandes. Mientras ms alto sea el puesto ms
difcil es identificar la finalidad, por lo tanto, ms necesidad hay de hacerlo.

Lo anterior no es receta de cocina, cada empresa cuenta con gran diversidad de puestos,
polticas, reglamentos, etc., lo que hace nico el sistema de evaluacin de un lugar a otro.

Lo importante es tener en cuenta que a la gente carismtica, "buena onda, dicharachera,
con buena voz para el karaoke, son los que invitamos a las fiestas, pero en la empresa
invitamos a los eficientes, a los que comparten los objetivos de la empresa y trabajan a la
par del desarrollo institucional por un desarrollo personal o econmico, aceptan
responsabilidades y cumplen metas.

La gente siempre ser cambiante, por esto se suelen involucrar los sentimientos en las
mediciones de resultados o en la toma de decisiones. Sin embargo -sin dejar a un lado la
parte humana-, a fin de cuentas hasta las Asociaciones Civiles tiene objetivos y es
importante saber si stos se cumplen o no y el porqu.

Como personas en ocasiones pasamos por malos ratos o por malas rachas, problemas
personales, enfermedades, etc.; siempre ser responsabilidad de la empresa (a menos que
quiera dejar en manos de las circunstancias personales) identificar esos daos que pueden
ser pasajeros de los permanentes y que de igual forma pueden no slo disminuir el
desempeo individual sino a la larga de un grupo, departamento o rea.


Finalmente se deben explicar los indicadores que sern observados en sus labores
cotidianas, el jefe directo debe ser el responsable de verificar no slo que se ha aprendido
lo necesario para desempear el puesto, sino los motivos por los cuales no se estn
cumpliendo los resultados o mejor an, porque se estn sobrepasando si fuera el caso.

Lo ideal es que las evaluaciones se realicen una vez al mes o por lo menos cada 6 meses, ya
que tanto papeleo y una medicin diaria o semanal puede estresar al empleado ms que
clarificarle los motivos reales por los que la empresa cuenta con l.

Importancia de tener empleados en la organizacin.
Suena obvio?
Le invito a echar una mirada a los ndices de rotacin de personal de su empresa, es decir,
tomemos el total de gente que se han retirado (voluntaria o involuntariamente), y
dividmoslo entre la plantilla de personal autorizada (el nmero de plazas laborales con que
cuenta la empresa), y multipliqumoslo por 100. El resultado nos indica el porcentaje de
personas que han pasado por la empresa, si el nmero es de tres dgitos tenemos un
problema muy grande, prcticamente catico. Si es de dos, las soluciones dependern de
cuanto le faltan a esos dos dgitos para convertirse en tres. Si es de un dgito, ser
necesario hacer esta operacin departamento por departamento y de seguro detectaremos
el problema en uno o varios. Puede ser con cantidades mensuales o anuales, sorprendido?

Cmo est la rotacin general de personal en su empresa? Es cercana al 100%?
Aunque sea en algn departamento o rea? Puede deberse a la adecuacin puesto
- persona o cree que tenga otros orgenes?


1.2. Rotacin del personal

La rotacin Es algo que pueda "absorber la empresa? Si estamos en una reduccin de
costos y completa austeridad por encontrarnos en tiempos de crisis, no sera
conveniente dejar de regalar tiempo y dinero invertido en capacitacin de nuevos
empleados, horas -hombre de reclutamiento y seleccin, uniformes, equipo, y dems
trmites legales, etc.? Aparte, si no se hace adecuadamente el trabajo de integracin de
personal, de seguro se gastar en demandas laborales, prdidas de equipo, auditoras,
fraudes, etc.,
Cmo combatir la rotacin de personal?

1.2.1 Describir el puesto

Lo primero es saber qu necesitamos, es
decir, un descriptivo de puesto, en donde
debemos plasmar primeramente el ttulo del
puesto, los requerimientos de ste, que van
desde los generales de la persona que debe
ocuparlo hasta los conocimientos,
habilidades y experiencia requeridos para
desempear correctamente el puesto.

Una vez que se cuente con el descriptivo, ya sabemos lo que buscamos, ahora solo habr
que comenzar con el reclutamiento.
- si ya hay alguien en el puesto y resulta que no se apega a las caractersticas que
buscamos nos quedarn 2 caminos: reubicar o capacitar y cuanto antes, mejor.-
Es muy sencillo publicar un anuncio solicitando personal, pero es importante tener en
cuenta los hbitos de la gente que buscamos, es decir, determinar si acuden a bolsas
de empleo, que tipo de peridico leen, que lugares frecuentan, que pgina web usan y
de seguro ah hallaremos un buen lugar o medio en el cual promocionar nuestras
vacantes.


1.2.2 Convocatoria y seleccin de personal

Aqu las herramientas son el cotejo de los
requisitos del puesto, la entrevista, la cual debe
enfocarse a la experiencia y capacidad de hacer,
ms que por como los veo o como simpatizo con la
persona, a menos que lo contratemos para eso, para que se vea o trate con
clientes de tiempo completo. Despus de estos dos, se utiliza la psicometra, la cual
nos da indicadores de personalidad, esa que no vemos por encontrarnos en
condiciones anormales durante una entrevista, pero que identifican la personalidad
normal e incluso bajo presin de una persona.

1.2.3 Referencias laborales

Y por ltimo podemos concluir con la obtencin de referencias laborales;
punto no menos importante porque si lo anterior sali bien, puede o no decidirnos por
un candidato, adems de que es donde debemos mantener un mayor grado de
objetividad ya que podemos encontrarnos en el dilema es su palabra contra la ma,
de tal forma que en caso de que ocurra esto, en la medida de lo posible la persona
debera tener la oportunidad de demostrar su inocencia.

1.2.4 La buena seleccin de personal, resuelve mis problemas de rotacin?

Una vez concluido el proceso, no tenemos la batalla ganada, de hecho, el
trabajo todava comienza, comento esto, porque puede existir el mito de que la buena
seleccin de personal resuelve la rotacin y lo hace incluso, pero solo si el problema


es la adecuacin puesto - persona; pero si el problema es el clima laboral, bajos
sueldos, poca motivacin y seriedad por parte de la empresa, y un sin fin de
etcteras, entonces el resultado solo ser reducirla.

En alguna ocasin escuch a un empresario decir: en cuanto al personal, la puerta de
entrada debe ser pequeita pero la de salida grandota. Esto era hace 50 aos,
cuando no se tenan las herramientas ms que el feeling del reclutador, ahora con
tantos avances, la puerta de entrada debe ser pequea pero la de salida an ms, en
el sentido de que la gente tuvo un gran filtro para entrar, pero tambin un proceso de
igual minuciosidad, para salir, bajo el supuesto de que es personal confiable,
productivo y de gran valor para la organizacin, ya que es un capital que perdemos, o
acaso, el dinero entra por una puerta pequea y sale por la puerta grande?

Si no cuenta con expertos en su empresa, es importante capacitarse o en todo caso
contratar a quien haga la labor por Ud. No olvidemos que se trata de gente.

1.3. Estructuras eficientes

En ocasiones ocurre que nos encontramos con el "director de la micro empresa X y
con el gerente del corporativo Y, errneamente podemos suponer que el director se
encontrar en un nivel jerrquico superior al gerente, ya que el ttulo nos lo indica, sin
embargo, es importante tener en cuenta la magnitud de las responsabilidades que cada
puesto conlleva.

Su organizacin cuenta con una estructura delgada (plana)? o es una pirmide ms alta
que la de Chichn Itz


No hay una escala universal de medicin, actualmente cada quien establece una
nomenclatura a sus puestos acorde con su realidad interna, ms que haciendo una
comparacin en el mercado laboral. Lo normal es que la escala sea:

a. Accionista o consejo de accionistas
b. Director (puede ser por reas operativas o geogrficas pero no deben
haber de las 2 divisiones en una misma organizacin, por ejemplo:
director de recursos humanos y director de zona norte)
c. Gerente (puede ser por reas operativas o geogrficas pero no deben
haber de las 2 divisiones en una misma organizacin)
d. Supervisor, jefe, encargado.

Los errores ms comunes siempre tienen que ver con la divisin de responsabilidades, es
decir quin tiene la autoridad para qu y cuando el ego profesional es una cultura
organizacional ocurre que puedan haber gerentes debajo de gerentes cuando lo ideal es
establecer organizaciones con la escala anterior, donde 1 es superior a 2 y as
sucesivamente, as como dentro de una clasificacin nadie puede ser superior a otro, es
decir, un gerente de mercadotecnia no puede tener ms jerarqua o peso que un gerente de
finanzas o uno de sistemas.

Por lo general estas estructuras no son viables en una Pyme, que por lo general el directivo.
(El dueo) suele asumir todas las funciones de direccin, empezando a delegar solo cuando
la organizacin crece en sus operaciones y se hace necesaria la divisin del trabajo. Otro
error muy comn y que ocurre sobre todo en las Pymes, es el tener 2 jefes, nada ms
contradictorio para los objetivos y alcances de un puesto que estar bajo esta condicin.


Siempre es necesario que aunque se tomen, instrucciones de uno o varios puestos, se
establezca una prioridad de ejecucin, por ejemplo, en la pequea empresa es muy comn
que normalmente el dueo del negocio d rdenes a su secretaria, pero cuando est su
esposa ah la tome como asistente personal qu instrucciones deber seguir la secretaria?
Est claro su rol en la empresa as como su lnea de ejecucin? O esperamos a que ocurra
algn problema para corregir y rectificar instrucciones?

1.4. Caractersticas de un puesto

No obstante las actividades que realice el puesto son importantes, bsicamente
puede decirse que para ponerle nombre a un puesto, debemos tomar en cuenta lo siguiente:

rea de responsabilidad (en activos, nmero y caractersticas de las
personas a su cargo y el alcance de sus decisiones)
Sueldo y prestaciones o beneficios adicionales.

En general podemos decir que mientras ms procesos le corresponda eficientar (esto
implica tener la autoridad para cambiar), ms gente coordine y de un nivel educativo
mayor, mas deber ser su rango.

Por ejemplo, un empresario al frente de una agencia creativa, que realiza negociaciones
que impacten directamente a su negocio y que a su vez coordina un grupo de licenciados o
expertos en artes grficas y mercadotecnia, bien puede competir en cuanto a talentos con
un director de una empresa transnacional que tiene a su cargo personal del mismo nivel
acadmico.


1.4.1. Nuevas tendencias en la estructura de puestos

Los negocios actuales han entendido que las organizaciones deben ser planas,
es decir tener pocos niveles muy eficientes, ya es relativamente obsoleto el que un
puesto tenga 2 secretarias o que hayan 4 o 5 niveles jerrquicos en una empresa local,
adems de que en cuanto a costos es mejor pagar un sueldo ejecutivo con un paquete
de prestaciones que 3 operativos con 3 seguros sociales, prestaciones mnimas, etc.
Esto no quiere decir que los puestos operativos se estn eliminando, solo que para
tenerlos debern asistir al mximo de gente (ya no se emplea la relacin de una
secretaria por gerente, lo que implica a su vez que el puesto no sea tan operativo ya
que habr que contratar a alguien con cierta preparacin para estas tareas) o resolver
problemas mnimos, entre otras situaciones, sin embargo es muy importante para que
este esquema funcione que:

Los gerentes deben hacer trabajo operativo (sacar sus propias copias,
llevar su agenda, hacer personalmente alguna que otro contacto).
Los jefes debern acostumbrarse a no tener un asistente particular.
Los operativos deben pensar en cmo ser ms eficientes y resolver
problemas comunes o de cierta trascendencia.
Un puesto operativo deber comunicarse con un director o mando superior
a favor de las gestiones de las personas a quienes asiste.

Tal vez suene un poco extrao el planteamiento, pero la realidad es que este esquema
obedece a empresas ms eficientes, con un capital intelectual mayor, con estructura
ligera y dinmica. Ya las empresas obesas de personal operativo son ms difciles de
adaptar, mover e incluso hacer reaccionar, de ah que nuevamente con la finalidad de
EFICIENCIA, el esquema de seguro le ser de utilidad.


1.5. Reclutamiento y seleccin de personal

Terminologa bsica en materia de reclutamiento
y seleccin aplicable a cualquier tipo de empresa.
Empleo y clasificacin del proceso de integracin de
personal a la empresa.

Perfil del puesto, reclutamiento, seleccin y empata
con la empresa.

Al igual que alimentar una maquinaria con el insumo adecuado, resulta indispensable para
una empresa contar con el recurso humano adecuado. Entendiendo por adecuado, que rena
no solo los requisitos tcnicos para desempear el puesto, sino toda una serie de
caractersticas como:

La presentacin
Diccin
Actitud adecuada para las labores que desempear

...entre otras; todo con tal de que no ocurra, por ejemplo, que una persona introvertida se
desempee en un rea de ventas personales y directas, mucho menos si se trata de
productos costosos o que requieran de estrategias de ventas agresivas.


1.5.1. Perfil del puesto:

Por lo tanto, el procedimiento para lograrlo inicia desde que
tenemos una plaza vacante, ya sea por nueva creacin o para reemplazar a
quien ocupaba esa posicin anteriormente, lo primero que debemos tener es
un perfil del empleado ideal para cubrir el puesto. En ste se deben definir
caractersticas tcnicas, conductuales, fsicas, sociales, socioeconmicas e
incluso, para algunos empleos, hasta religiosas, del tipo de integrante que
desearamos ocupara el puesto.

Descripcin del puesto

Tambin es muy recomendable tener una descripcin del puesto, con la
finalidad de que en la entrevista se cotejen los resultados de sta y las
pruebas de seleccin (en caso de que hubieran) con las actividades del
puesto a desarrollar.

Es muy comn que se suponga n caractersticas y actividades para un
puesto, lo que crea en muchas ocasiones por la expectativa creada, malos
entendidos y de entrada descontento en el nuevo integrante, la empresa o
ambos. Por ejemplo, para realizar reclutamiento para el puesto de "auxiliar
administrativo", es indispensable definir un perfil y actividades muy
concretos, ya que bajo esta denominacin se suelen agrupar un sinfn de
actividades, que van desde nicamente el archivo y clasificacin de
documentacin en espacios aislados, hasta la asistencia personal de altos


ejecutivos o la realizacin de actividades que requieren conocimientos
especializados cuando menos a nivel principiante en reas como medicina,
leyes, etc.

1.5.2. Reclutamiento

Una vez definido el perfil, lo siguiente sera elegir los medios de
reclutamiento, que van desde fuentes gubernamentales como los servicios
estatales del empleo, hasta muy especializados como despachos que
ofrezcan la contratacin de ejecutivos a la medida e incluso los conocidos
como head hunters quienes se dedican a detectar a aquellas personas que se
han destacado en reas especficas para ofrecerles mejores oportunidades
de desarrollo profesional en otras empresas, las cuales son las que contratan
este tipo de servicios.

La complejidad y costo del medio de reclutamiento depende mucho del tipo
de puesto a reclutar (mercado laboral al que va dirigido) y la cantidad de
pblico al que se quiera llegar. Lo principal a tomar en cuenta al elegir el
medio de reclutamiento es:


a. Determinacin del mercado laboral a penetrar (nivel socioeconmico,
costumbres, reas de reunin del tipo de candidatos deseados, etc.).
b. Identificar los medios de reclutamiento adecuados para mi mercado
laboral meta.
c. Elegir uno o varios de los medios de reclutamiento disponibles
basndonos en la relacin costo beneficio.
d. Definir y establecer el proceso de recepcin y atencin de los
solicitantes.
e. Definir el contenido del anuncio. Por lo menos se recomienda:

Incluir la mayor cantidad de datos de la empresa posibles y la forma
de hacer llegar solicitudes o currculos profesionales.
Incluir breve descripcin del puesto, que no deje duda sobre su
naturaleza.
Mencionar los requisitos y caractersticas que debern reunir
quienes aspiren a ocupar el puesto y en caso de que hubieran aclarar
cules de stos sern indispensables.
Tratar de que la informacin sea clara, para que no cree expectativas
falsas sobre quien acudir a solicitar el puesto, as como evitar la
afluencia de candidatos fuera del perfil requerido, como podra ser
el usar palabras muy rebuscadas para definir algn puesto que
requiera personal de un nivel escolar bsico o que la informacin
presentada se contradiga o no sea lgica, como solicitar un recin
egresado, de 25 a 30 aos, con experiencia de cuando menos 5 aos
como gerente de ventas o una
mujer, de preferencia casada con hijos para trabajo que implique
viajes constantes.
Ser veraces y ticos con la informacin plasmada en el anuncio.
f. Realizar la publicacin y recepcionar a los aspirantes.


1.5.3. Seleccin

Durante este ltimo proceso se analizarn aspectos cualitativos,
cuantitativos y de criterio de los aspirantes al puesto ofrecido. Por lo
general inicia con una breve entrevista para completar datos personales,
corroborar informacin plasmada en el currculo y obtener una primera
impresin sobre la persona y su compatibilidad con el puesto.

Los aspectos cualitativos incluyen aspectos personales del aspirante, tales
como experiencia, gustos, preferencias, metas, etc. Mientras que los
cuantitativos involucran cifras numricas requeridas para cubrir cuando
menos el lmite inferior requerido para el puesto, tal como tiempo promedio
de estabilidad laboral, sueldo pretendido, puntajes en las pruebas
psicomtricas, etc.

Por ltimo, realizando el cruce de informacin cuantitativa, cualitativa y las
impresiones de la entrevista de trabajo, tendremos el perfil de la persona
completo y podr proceder con la contratacin o descarte de un candidato.

1.5.4. Compatibilidad con la empresa

Es muy importante tomar en cuenta el feeling o qumica entre
el aspirante y el jefe directo, ya que en todo caso la preparacin, metas,
actitudes, aptitudes, etc. no garantizan por completo un alto desempeo en
un puesto por parte del candidato si ste desde un inicio no es del agrado,


del jefe inmediato. Por ejemplo, el contratar un candidato con tendencias
autoritarias y carcter fuerte para un departamento donde el jefe resulta
con las mismas caractersticas, podra traer problemas, sobre todo si estas
caractersticas no son necesarias para desempear el puesto.

1.6. Ajustar la gestin de personal a los objetivos de la empresa. (La Estrategia
Empresarial, la Innovacin, rotacin del personal y la Internacionalizacin.)

1.6.1. La Estrategia Empresarial

Estn representadas las funciones de RH en los diversos niveles de
direccin de su empresa?
Realiza su empresa un proceso peridico y estructurado de
planificacin operativa y estratgica?
Participa el rea de RH en estos procesos de planificacin?
Saben los directivos de su empresa en qu objetivos operativos y
estratgicos juega un papel destacado el factor humano?
Se tiene siempre en cuenta el factor humano antes de tomar decisiones
importantes para la empresa (fusiones y compras, inversiones, nuevos
mercados, cambios en la cartera de productos)?
Tienen los directivos de su empresa los mismos conocimientos
detallados y sistemticos sobre recursos humanos que sobre clientes,
finanzas y tecnologa?
Hacen uso de estos conocimientos?
Conoce su empresa los puntos fuertes y dbiles del personal de los
principales competidores?


Ha identificado la empresa 50-100 funciones clave que sern decisivas
para su futuro, independientemente del nivel jerrquico al que
correspondan?
Se ha definido para estas funciones clave un perfil de requisitos, y se
han localizado candidatos que respondan a estas exigencias?
Conocen sus directivos la situacin y los objetivos de las empresas
rivales?

1.6.2. Innovacin

Cree el caldo de cultivo para fomentar nuevas ideas e implementarlas.

Sabe si sus competidores son ms innovadores que su empresa en los mbitos
decisivos?
Sabe si los cuadros directivos han estudiado sistemticamente los obstculos
que impiden el surgimiento o progreso de las innovaciones, as como las vas para
fomentarlas?
Si tuviera que nombrar los tres pilares principales de su cultura empresarial,
dira que el afn de innovacin cuenta entre ellos?
Ha identificado el equipo directivo de su empresa los posibles escenarios e
interrelaciones futuras entre tecnologas, requisitos del cliente y entorno
competitivo?
Sabe si las personas que quieren trabajar en su empresa o ya forman parte de
ella destacan por su capacidad de innovacin?
Sabe si sus empleados creen que en su empresa reina un ambiente propicio para
la innovacin?


En su empresa, incluye la formacin y promocin de directivos aspectos como la
gestin de cambios y el fomento de las innovaciones?
Se han establecido procesos e instrumentos que favorezcan un pensamiento y un
intercambio de conocimientos a nivel interdisciplinario?
Se dispone de instrumentos de remuneracin y financiacin para incentivar y
premiar las innovaciones aportadas?
En las publicaciones internas, se informa regularmente sobre novedades y
empleados innovadores?

1.6.3. Rotacin del personal.-

Gnese, desarrolle y retenga los mejores profesionales.

1.6.4. Internacionalizacin.-

Ponga en forma a su empresa para promover la cooperacin en el marco de la
globalizacin.

Puede anticipar en qu estructuras globales se desarrollarn, fabricarn
y comercializarn en el futuro los productos de su empresa?
Ha observado la evolucin de la distribucin geogrfica de su personal en
los ltimos diez aos, y sabe cmo seguir cambiando en el curso de la
prxima dcada?
El nmero de extranjeros en cargos directivos, programas para personal
con potencial y candidaturas para puestos de responsabilidad, est en
proporcin con el de empleados en otros pases?


Sabe si sus directivos y su personal en promocin tienen un buen nivel de
idiomas y cuentan con suficiente experiencia internacional?
Dispone su empresa de una tecnologa que permita trabajar en cualquier
lugar y a cualquier hora?
Ha estudiado sistemticamente los problemas que conlleva la gestin,
direccin y colaboracin a distancia?
Ofrece la empresa una movilidad acorde con las estructuras globales,
desde el punto de vista poltico, organizativo, jurdico-fiscal y econmico?
(viajes, delegaciones y traslados)
Se traducen a otros idiomas los medios de comunicacin y los principales
procesos de su empresa, para que los puedan entender los empleados de
otros pases?
Queda reflejada la internacionalidad de su empresa en el sistema y la
estructura de las organizaciones de representacin de los trabajadores?
Se aplican reglas de alcance internacional, homogneas y obligatorias
para todos los empleados, con el fin de prevenir riesgos para su empresa
y proteger la singularidad de su marca?

1.7. El Coaching en las Pymes

El Coaching es un proceso de aprendizaje, por medio del cual un Equipo o una
Organizacin se cuestionan los lmites de su desempeo con el objetivo de superarlos.

Y en cada Equipo u organizacin hay algunas interpretaciones que obstaculizan su
desempeo, su competitividad, el logro de los resultados buscados, el vnculo efectivo
entre los integrantes del Equipo, el clima organizacional.


Un modelo que trabaja sobre el ser humano en el sistema social, orientado al proceso de
transformacin de personas, equipos y organizaciones. As, el coach organizacional puede
acompaar al Equipo en el proceso de desafiarse, de cuestionar sus interpretaciones con el
objetivo de que pueda hacer lo que antes no poda.
Ms especficamente, el coach asiste a un Equipo a:
Cuestionar su forma de observar el mundo
Identificar los obstculos que le impiden cambiar
Resolver esos obstculos, a ver aquellos que, inmersos en su propia situacin, no
logra ver
Identificar, implementar y sostener las nuevas acciones en pos del resultado que
busca.

Muchas Pymes cuando empiezan a crecer optan por tercerizar los procesos de gestin de
Recursos Humanos antes mencionados el Outsourcing es una herramienta muy utilizada por
las organizaciones actuales, la aplicacin de la misma depender de la estrategia planteada
por la Direccin.


descargar y presentar el trabajo a travs de la pestaa Actividades
y/o Comunicaciones, revise su cronograma de actividades publicado en
el apartado Informacin/Documentacin.


Dilema tico

Pago de Comisin por ventas

Alonso y usted son co-propietarios de una firma de ingenieros. El ingeniero Alonso, quien ha
estado envuelto en proyectos de ingeniera a nivel internacional, le menciona la posibilidad
de expandir los negocios de su compaa en el rea de estudio de mercadeo, y le explica que
l puede usar sus conocimientos en el campo de ingeniera en otros pases con el propsito
de prestar un mejor servicio en pro de los intereses de la profesin. Explica que puede
utilizar su experiencia y sus contactos en el exterior ofreciendo representacin a firmas
que deseen adelantar proyectos en el exterior pero que no cuentan con la experiencia ni los
recursos necesarios para tener xito en el campo. Alonso aade que su firma puede sacar
ventaja del hecho de que las firmas de ingenieros de los Estados Unidos no estn en
condiciones de reunir el capital necesario para entrar al mercado internacional.

Alonso disea el borrador de un acuerdo de mercadeo que propone establecer contactos
dentro de ciertas regiones geogrficas, evaluar posibles proyectos, coordinar el desarrollo
de programas, y negociar los trminos de los contratos entre nuevos clientes y las firmas
representadas. Por este servicio su firma recibir, adems de honorarios, una cuota por
servicios cuyos valores sern definidos caso por caso. Alonso propone tambin que su firma
cobre un cargo de mercadeo, el cual ser un porcentaje de las ganancias que la compaa
representada obtenga en los proyectos que usted haya ayudado a desarrollar.

Cul sera su respuesta a lo que Alonso propone? Cree que el hecho de que Alonso sea
ingeniero marca alguna diferencia en este caso?


Reflexin:
Elabora tres preguntas para el docente

1.

2.

3.


CONOCIMIENTO
1. Cul es el orden de las fases que se tienen que desarrollar para elaborar un Plan
Estratgico?
A. Fase de Desarrollo de estrategias corporativas.
B. Fase de Definicin de Misin, Visin y objetivos organizacionales.
C. Fase de Diagnostico de la situacin.
D. Fase de Declaracin de objetivos corporativos.
E. Fase de Anlisis de la situacin.

COMPRENSIN
2. Cules son los elementos que conforman un sistema de gestin?
I. La estructura organizacional.
II. La documentacin
III. Los procesos y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de la
organizacin.

A. I y II
B. Solo II
C. I, II y III
D. I y III
E. Ninguna es verdadera.

APLICACIN
3. Con respecto a la organizacin Cmo debe estar constituida una empresa?
A. Con el nmero de cargos suficientes; es decir con los que realmente requiere
en funcin de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo.
B. Con el nmero de socios de capital suficiente; es decir con los que realmente
requiere en funcin a estrategias.

Auto evaluacin


C. Con el nmero de socios suficientes; es decir con los que realmente requiere en
funcin de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo.
D. Una empresa debe estar constituida con el nmero de socios de capital
suficiente; es decir con los que realmente requiere en funcin a su nivel de
desarrollo.
E. Con el nmero de cargos que tenga para cubrir con el personal que tiene.

ANALISIS
4. Describir claramente puesto, los conocimientos, habilidades y experiencia
requeridos para desempear correctamente las tareas asignadas y realizar una
buena seleccin de personal permite:
A. Reducir la alta rotacin de personal.
B. Conocer el puesto.
C. Mejorar la planeacin estratgica.
D. Reducir el benchmarking.
E. Aumentar las utilidades.

SINTESIS
5. La forma cmo la organizacin opera, a partir de la estructura organizacional,
junto con la documentacin, procesos y recursos que se emplean para alcanzar los
objetivos de la organizacin y las razones por las cuales se hacen, se denomina.
A. Sistema de Gestin.
B. Planeamiento Estratgico.
C. Control Empresarial.
D. Partes de la empresa.
E. Sistema de direccin empresarial.
EVALUACIN
6. En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee es el
individuo que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las
situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el "Coach" asiste al
"Coachee" a aprender de s mismo.
A. Verdadero.
B. Falso.


Tabla de resultados de la autoevaluacin

Pregunta Respuesta
1
A. Fase de Definicin de Misin, Visin y
objetivos organizacionales.
2
C. I, II y III
3
A. Con el nmero de cargos suficientes; es
decir con los que realmente requiere en funcin
de su complejidad, estrategias y nivel de
desarrollo.
4
A. Reducir la alta rotacin de personal.
5
A. Sistema de Gestin.
6
A. Verdadero.


Glosario

1. Balance Score Card (BSC)

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que
convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categoras de negocio.

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin
y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada
negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.

Glosario de Trminos de Infoviews de la ciudad de Mexico. En:
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

2. Benchmarking

Como una de tantas metodologas utilizadas para mejorar la direccin y correcto
funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un
"proceso continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los
competidores que se encuentran ms aventajados o en mejor posicin y emular lo que
ha permitido ese mayor xito"

Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia
el entorno.

Glosario de Trminos de Revista electrnica Gestiopolis. En:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/47/bench.htm

3. Coaching

El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una
empresa u organizacin.

Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y
satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.


El coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y
responsables de la competitividad empresarial.

Glosario de Trminos de Revista electrnica Gestiopolis. En:
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/coach.htm

4. Cuadro de Mando Integral

Una de las principales funciones de los directivos y gerentes de empresas consiste en
definir la estrategia de la empresa para conseguir los objetivos planteados, se han
escrito multitud de ensayos, libros y manuales acerca de la planificacin estratgica
de la empresa, no es objetivo de este articulo hablar de ello, supongo que con el tiempo
me ver obligado a escribir un articulo acerca de las diferentes herramientas y
tcnicas para el desarrollo del Plan estratgico empresarial.
Glosario de Trminos de Revista electrnica Web and Macros. En:
http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm

5. Estrategia

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a
cabo sus objetivos.

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las
acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias
para alcanzar tales objetivos M. Porter

Glosario de Trminos de Blog Electrnico Planeacin Estratgica. En:
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/qu-es-estrategia.html

6. Liderazgo

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.


El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz
de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por
esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder)
y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de
forma eficiente.

Glosario de Trminos de Revista electrnica de Definicin. En:
http://definicion.de/liderazgo/

7. Meta

La meta es el fin u objetivo de una accin o plan. Por ejemplo: Mi meta es terminar la
carrera el ao prximo y despus viajar a Estados Unidos, La meta de Ramn es
ahorrar hasta poder comprarse un coche, Yo s que el camino que es arduo, pero
nunca pierdas de vista tu meta.

http://definicion.de/meta/

8. Objetivo

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia
donde sta pretende llegar.

Glosario de Trminos de Revista de Crece negocios. En:
http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/

9. Reingeniera
Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e
instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una
definicin.

Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin
fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y
rapidez


Glosario de Trminos del: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la
Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4). En:
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

10. Tendencia

La tendencia es una inclinacin o propensin hacia determinados fines. Por ejemplo: La
tendencia alcista de los precios preocupa a los economistas, A dos horas del cierre
de los comicios, no hay una tendencia clara que permite vislumbrar un ganador.

Tendencia tambin se utiliza como sinnimo de moda, en el sentido de tratarse de una
especie de mecanismo social que regula las elecciones de las personas. Una tendencia
es un estilo o una costumbre que marca una poca o lugar.

http://definicion.de/tendencia/


Referencias

Segn, las fuentes de informacin consultada se tienen las siguientes referencias:

Ideas para Pymes (2011), La PYME saludable parte 1: el esqueleto o la estructura
Organizacional. Disponible en: http://www.ideasparaPymes.com/contenidos/PYMES-
estructura-desarrollo-organizacionalprocedimientos-manuales.html. [Consulta: 27 de
septiembre de 2011].

La voz kamina (2011), 11 Consejos para NO arruinar una empresa. Disponible en:
http://buskaminas.wordpress.com/2008/02/09/11-consejos-para-no-arruinaruna-
empresa/.[Consulta: 27 de septiembre de 2011].

Consultora Pyme (2011), Principios de la Administracin. Disponible
en:http://www.consultoria-Pyme.com/361Pirincipios+de+admiiinistraci%F3nnn.html.
[Consulta: 27 de septiembre de 2011].

Strategy for People (2011), Gestin de personal profesional para la pequea y
mediana empresa. Disponible en: http://www.strategyforpeople.com/gestion-
depersonal-Pymes.html. . [Consulta: 27 de septiembre de 2011].

Dircon (2011), El Coaching Sistmico y las Pymes. Disponible en:
http://www.grupodircom.com/redaccion/interna/712--el-coaching-sistemico-y-las
Pymes.html. . [Consulta: 27 de septiembre de 2011].


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