FACULDADE ADVENTISTA DE HORTOLNDIA

CURSO DE ADMINISTRAO


FRANKLIN CASTRIANI FERREIRA
THALITA CRISTINA MACHADO DA SILVA




A INFLUNCIA DA GESTO DE PESSOAS NA RETENO DE
FUNCIONRIOS NAS PEQUENAS EMPRESAS.












HORTOLNDIA
2014





FRANKLIN CASTRIANI FERREIRA
THALITA CRISTINA MACHADO DA SILVA





A INFLUNCIA DA GESTO DE PESSOAS NA RETENO DE
FUNCIONRIOS NAS PEQUENAS EMPRESAS.









Trabalho de Concluso de Curso da Faculdade
Adventista de Hortolndia do curso de
Administrao, sob orientao do prof. Ms.
Ricardo de Queiroz Machado.






HORTOLANDIA
2014




















Trabalho de Concluso de Curso Da Faculdade Adventista de Hortolndia,
do curso de Administrao apresentado e aprovado em ____ de
____________________ de 2014.






______________________________________



































Dedicamos este trabalho a nossa famlia e a
nossos companheiros por toda a pacincia, amor
e dedicao que tiveram para conosco, no nos
deixando desanimar nos momentos difceis ao
longo destes quatro anos. Muito obrigado por
tudo.






AGRADECIMENTOS


Agradecemos a Deus, pela oportunidade de realizar este trabalho de
concluso de curso, dando-nos fora e esperana de alcanar e sabedoria para
chegarmos at aqui;
A instituio que me possibilitou conhecimento e ferramentas necessrias
para que este sonho fosse possvel;
Ao nosso orientador Ricardo Machado pela disponibilidade de nos auxiliar,
mesmo quando achvamos que no seria possvel, nos ajudou e teve pacincia,
pelo conhecimento disponibilizado. Enfim, muito obrigado!;
Eu Franklin agradeo a minha esposa Neia que foi companheira, guerreira e
paciente, sempre me motivando nas horas difceis;
Agradeo amiga Thalita, pela oportunidade que me deu, ao convite para a
realizao do trabalho;
Eu Thalita Cristina agradeo a minha famlia, e em especial aos meus pais
Valdomiro e Rita, por sempre me apoiarem, estarem comigo no me deixando
jamais desistir dos meus objetivos, e me incentivarem sempre. Obrigado, tudo o que
sou devo a vocs. Amo vocs!;
Ao meu amigo Emerson, por ter pacincia comigo, e sempre tentar me
ajudar e me animar e reanimar sempre que preciso;
A minha amiga Nicole Arantes, o meu muito obrigado pela amizade, pela
fora e dedicao para comigo tornando essa jornada mais doce.




































H uma coisa muito escassa, muito
mais distante, muito mais rara que o
talento. o talento para reconhecer o
talento".
Autor Elbert Hubbard






RESUMO


As organizaes esto passando por diversas mudanas e transformaes,
influenciadas pelos ambientes externos e internos, cada vez mais dinmicos e
flexveis.
A pesquisa foi de carter bibliogrfico e pesquisa de campo, a fim de observar
quais so as medidas que algumas organizaes utilizam a fim de atrair e reter seus
talentos e manter grau de satisfao dos funcionrios dentro das organizaes.
O presente trabalho tem como objetivo analisar a influncia da gesto
pessoas na reteno de talentos nas pequenas empresas, um cenrio com
alteraes radicais, e identificar e avaliar quais estratgias poder ser utilizada a fim
de trazer sucesso para uma organizao e a valorizao do capital humano.


Palavras Chave: Reteno; Atrao; Estratgias; Valorizao.




ABSTRACT


Business organizations have been going through several changes, being
influenced by internal and external factors, ever so dynamic and flexible.
This research has consisted of field work and been bibliographical-wise, so as
to observe and understand what measures these organizations have been using in
order to attract and retain their talents and workers satisfaction rates inside them.
This current project is aimed at analyzing the influence of people management
in the retention of talents in small companies; a scenario in which radical changes
are carried out, as well as identifying and evaluating which strategies would be useful
in order to successfully organize and give value to human asset.


Keywords:retention, attraction, strategies





LISTA DE GRAFICOS


Grfico 1- Gnero.....................................................................................................35
Grfico 2- Faixa Etria..............................................................................................36
Grfico 3 - Escolaridade..........................................................................................38
Grfico 4 - Cargo na Empresa.................................................................................39
Grfico 5- Tempo de Trabalho na Empresa...........................................................40
Grfico 6- Liberdade de tomar decises na empresa ..........................................41
Grfico 7- Voc esta satisfeito com o seu trabalho na empresa atual? .............42
Grfico 8 - Motivo de desligamento da ltima empresa......................................43
Grfico 9 - Tempo de permanncia na ltima empresa........................................45
Grfico 10 -Desenvolvimento e crescimento profissional...................................46
Grfico 11- Valorizado pela empresa......................................................................48
Grfico 12- Investimento em treinamentos............................................................49
Grfico 13- Segurana e Estabilidade de Emprego..............................................50
Grfico 14- Os 4 principais fatores que geram insatisfao no trabalho...........51
Grfico 15- As 3 principais razes pelas quais trabalha na empresa.................53
Grfico 16- Sugestes para melhorias dentro da organizao............................54
















LISTA DE TABELAS


Quadro 1 - Os trs componentes da remunerao total............................................21
Quadro 2 - Ranking de qualidade de vida..................................................................25
Quadro 3 - Teoria de Maslow.....................................................................................28





























SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 11
1.1 Contextualizao da Temtica ...................................................................... 11
1.2 Problemtica da Pesquisa ............................................................................. 12
1.3 Hipteses ........................................................................................................ 14
1.4 Objetivos ......................................................................................................... 15
1.4.1 Objetivo geral ........................................................................................... 15
1.4.2 Objetivos especficos .............................................................................. 15
1.5 Justificativa..................................................................................................... 16
1.5.1 Relevncia pessoal .................................................................................. 16
1.5.2 Relevncia Social ..................................................................................... 17
1.5.3 Relao com a linha de pesquisa do curso ........................................... 17
1.6 Metodologia .................................................................................................... 18
1.6.1 Quanto aos meios ....................................................................................... 18
2 TALENTOS ............................................................................................................ 19
2.1 Ferramentas da gesto de pessoas na reteno de talentos ..................... 19
2.3 Remunerao como estratgia de reteno ................................................ 21
2.3.1 Remunerao Fixa ................................................................................... 22
2.3.2 Remunerao Varivel ............................................................................ 23
2.4 Benefcios ....................................................................................................... 24
2.4.1 Fatores que beneficiem as organizaes e seus colaboradores. ....... 25
2.5 Motivao ........................................................................................................ 27
2.6 Meritocracia .................................................................................................... 29
2.7 Planos de carreira .......................................................................................... 30
2.8 Fatores de Absentesmo ................................................................................ 31
2.9 Capital Humano .............................................................................................. 32
3 PESQUISA DE CAMPO ......................................................................................... 34



3.1 Coleta e Anlise dos Dados .......................................................................... 34
3.2.1 Gnero .......................................................................................................... 35
3.2.2 Faixa Etria .................................................................................................. 36
3.2.3 Grau de Instruo ........................................................................................ 37
3.2.4 Cargo na Empresa ....................................................................................... 39
3.2.5 Tempo de trabalho na empresa ................................................................. 40
3.2.6 Poder de tomar decises ............................................................................ 41
3.2.7 Satisfao com o cargo .............................................................................. 42
3.2.8 Desligamento ltima empresa.................................................................... 43
3.2.9 Permanncia na ltima empresa ................................................................ 44
3.2.10 Desenvolvimento e crescimento profissional ........................................ 46
3.2.11 Valorizao ................................................................................................ 47
3.2.12 Treinamento ............................................................................................... 49
3.2.13 Estabilidade ............................................................................................... 50
3.2.14 Insatisfao com o trabalho ..................................................................... 51
3.2.15 Satisfao com a empresa ....................................................................... 52
3.2.16 Melhorias.................................................................................................... 54
4 CONCLUSO ........................................................................................................ 55
5 REFERNCIAS ...................................................................................................... 57
1 ANEXO ................................................................................................................... 61








11


1 INTRODUO


1.1 Contextualizao da Temtica


A escolha e reteno das pessoas certas podem impactar tanto no
desenvolvimento pessoal quanto profissional de seus colaboradores, assim tambm
na empresa como um todo.
Segundo Gomes (2013, p.1), Na atual era do pleno emprego, cuidar das
pessoas um item essencial no kit de sobrevivncia de qualquer empresa.
Nos dias de hoje, a competitividade entre as grandes e pequenas empresas
muito comum, pois ambas esto procura de pessoas que possam criar novas
oportunidades, ter uma viso mais atual e moderna agregando desta forma mais
valor, estes so denominados talentos organizacionais.
O grande desafio para as empresas de pequeno porte competir de igual
para igual com grandes empresas que tenham uma gama de oportunidades a serem
criadas a fim de encantar e captar mais talentos.
Sobretudo, segundo Chiavenato (2010, p.50), O importante que no
preciso ser grande para ser valiosa. O valor de uma organizao no depende mais
do seu tamanho.
Para Gomes (2013, p.1), apesar de serem empresas de pequeno porte
possvel competir de igual para igual, necessitando de trabalhar duro para que esta
competio seja justa, e uma das maneiras trabalhar a Gesto de Pessoas de
forma mais efetiva.
A competio por talentos pode acontecer por meio de recursos que no
sejam somente financeiros, mas tambm por meio de respeito, confiana,
oportunidades que os levem auto realizao.




12


Conforme Knapik (2008, p. 15),

Empresa e homem precisam estar em harmonia e de comum acordo,
para que este casamento renda frutos e crescimento tanto para a
empresa, aumentando seus lucros e oportunidades de negcios,
quanto para o homem, trazendo satisfao de necessidades, como
desenvolvimento profissional, aumento do poder aquisitivo,
oportunidades de enfrentar desafios, de obter desenvolvimento
profissional.

A busca por um ambiente organizacional que possa contribuir no s para a
vida profissional mas tambm para a vida pessoal tem se tornado mui to constante.
A partir desta competio, o presente trabalho tem como objetivo identificar se
as ferramentas utilizadas pela Gesto de Pessoas pode reter seus talentos, alm de
mant-los satisfeitos e objetivando especificamente no setor farmacutico de
drogarias, identificando quais ferramentas e estratgias podero ser utilizadas para
reter e manter seus funcionrios motivados e satisfeitos com a organizao.
Ao final desta monografia, o intuito ser comprovar que os recursos utilizados
e a gesto de pessoas tem suma importncia para a organizao que quiser estar
frente de seus concorrentes, bem como atraindo, retendo e valorizando seus
talentos.


1.2 Problemtica da Pesquisa


Como as empresas do setor farmacutico, especificamente nas drogarias
podem atravs da gesto estratgica de pessoas reter seus talentos?
A atrao de novos funcionrios em uma organizao podem trazer muitos
benefcios para a mesma, mo de obra nova e que muitas vezes podem auxiliar com
boas ideias.
Captar novos talentos nada mais que buscar pessoas que preencham mais
do que o cargo, as necessidades que a organizao tem, buscando ao mximo a
eficcia e eficincia.
Contudo, a entrada de novos funcionrios traz consigo alguns problemas
como o alto custo com treinamentos e a espera de um retorno financeiro, alm da
perda da produtividade, sendo assim deve-se ser analisados os mtodos que as
13


organizaes podem utilizar com o objetivo de reter os talentos que dela j fazem
parte.
Desta forma, atualmente a competitividade por bons talentos tem se tornado
muito grande, levando a muitas organizaes a traarem estratgias e maneiras
para reter seus talentos e buscar novos conhecimentos no mercado.
A reteno de talentos a valorizao e fidelizao de seus colaboradores,
atravs de reconhecimento e at mesmo o progresso pessoal e profissional dentro
de uma organizao. O reconhecimento de um grande talento pode ser feito desde o
recrutamento e a seleo e no somente dentro do ambiente organizacional.
Desta maneira, pode-se observar que a valorizao de um talento levada
com muita seriedade por organizaes que visam seus colaboradores como um
bem, ou seja, seu Capital Humano.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 53),

O conceito de Talento Humano conduz necessariamente ao conceito
de capital humano o patrimnio inestimvel que uma organizao
pode reunir para alcanar competitividade e sucesso.

Segundo Mayo (2003, p.02) e so as pessoas, somente as pessoas - o
Capital Humano-, que constroem o valor".
O grande desafio das organizaes atualmente manter seus funcionrios
motivados e produtivos, tornando-os cada vez mais satisfeitos com a organizao.
Este desafio torna-se relativamente maior para as empresas de pequeno
porte, pois a competitividade com a concorrncia das grandes organizaes que
muito frequentemente tentam adquirir novos talentos.
De fato, apesar de a competitividade com grandes corporaes parecer um
tanto desleal deve-se utilizar de todos os recursos possveis, levando em
considerao que no presente momento muitas pessoas tm como primeiro requisito
em suas escolhas de oportunidade: uma empresa que possua uma gesto de
pessoas e que possua os mesmos valores que ela.
Ento, a fim de competir de igual para igual, muitas empresas de pequeno
porte j investem nas melhorias internas para conseguir manter e atrair novos
talentos. Estas melhorias no esto necessariamente ligadas com um grande custo
em bonificaes financeiras.
14


Ao analisar seus pontos positivos, as empresas de pequeno porte podem
utilizar da melhoria da comunicao interna com o intuito de aproximar todos os
colaboradores fazendo-os sentir-se parte da organizao, afinal uma empresa que
se preocupa com seus colaboradores demonstra o quo importante eles so para
ela.
Reconhecimento, valorizao e motivao so fatores que podem atrair e
manter seus funcionrios, reduzindo o alto custo com a rotatividade e alcanando
melhores resultados. Inmeras so as maneiras de fazer com que seu colaborador
sinta-se parte integrante da organizao.
Enfim, se as organizaes de pequeno porte quiserem competir de fato com
as grandes organizaes deveram estar atentas s possibilidades que (de incio
sero internas) surgiram para que se mantenham no mercado com qualidade e
acompanhando as contnuas mudanas que ele exige.


1.3 Hipteses


A escolha e reteno das pessoas certas podem impactar tanto no
desenvolvimento pessoal quanto no profissional de seus colaboradores e na
empresa como um todo.
Na era do pleno emprego em que o Brasil se encontra, os profissionais
mais qualificados podem escolher onde querem trabalhar.
Os recursos utilizados pelas pequenas empresas so os planos de
benefcios sociais oferecidos. A influncia do clima organizacional na
escolha de uma oportunidade de trabalho para um funcionrio.
O treinamento e desenvolvimento, plano de carreira dos funcionrios
como recurso utilizados pelas pequenas empresas na reteno de
talento.



15


1.4 Objetivos


1.4.1 Objetivo geral


Analisar a influncia dos recursos utilizados e da gesto de pessoas no setor
farmacutico do segmento de drogarias na reteno de funcionrios e verificar o
grau de satisfao dos funcionrios e quais estratgias podem ser utilizadas para
satisfazer e motivar em reter estes funcionrios.


1.4.2 Objetivos especficos


Identificar as ferramentas e aes que as drogarias podem desenvolver
para reter os funcionrios.
Analisar o impacto do desenvolvimento, plano de carreira e treinamento
dos funcionrios na reteno de talentos.
Destacar a importncia dos programas de reteno de talentos nas
pequenas empresas como ferramenta estratgica na competitividade com
as grandes organizaes.
Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao s ferramentas
usadas na valorizao do Capital humano das drogarias.








16


1.5 Justificativa


1.5.1 Relevncia pessoal


A escolha do tema foi feita ao se verificar a quantidade de pessoas que
mudam de emprego em determinadas organizaes. E muitas destas organizaes
esto cientes deste alto nmero, e geralmente no possuem um programa de
reteno para seus talentos.
A busca por novos talentos tem se tornado mais acirrada pelas organizaes
nos dias atuais devido a pouca mo de obra qualificada para determinadas
atividades. Por isso a busca por pessoas que possuam algum diferencial que venha
a contribuir no sucesso da organizao to importante que deve ser iniciada desde
o processo seletivo at a finalizao com a contratao destes colaboradores.
Segundo, Snell e Bohlander (2009, p.13),

A ideia de que as empresas competem por meio das pessoas da
nfase ao fato de que o sucesso depende cada vez mais da
capacidade empresarial de gerenciar o talento, ou Capital Humano.

Desta maneira, pode-se observar que as organizaes que buscam estar
atualizadas e a um passo frente de seus correntes precisam tratar seus talentos
como um bem, onde o mesmo no est relacionado necessariamente um custo
monetrio, e sim ao valor que o mesmo venha a representar na organizao.
De acordo com Snell e Bohlander (2009, p.13), O capital humano
intangvel, e as empresas no podem gerencia-lo da mesma maneira que gerenciam
cargos, produtos e tecnologias.
Por isso, importante que hajam propostas que so pensadas e analisadas
pelo Departamento de Gesto de Recursos Humanos a fim de que o talento sinta-se
atrado e possa desenvolver suas habilidades a fim de conseguir demonstrar todas
suas capacidades.
Sendo assim, iremos identificar quais medidas as pequenas organizaes
tomam para alm de obter a reteno de seus talentos possam tambm os manter
satisfeitos com seu trabalho e com sua vida como um todo, aumentando assi m a
qualidade e a produtividade.
17


1.5.2 Relevncia Social


Esta monografia tem como objetivo demonstrar que a influncia da gesto de
pessoas muito ampla dentro de uma organizao.
A gesto de pessoas tem um papel muito importante no quesito cliente interno
desde o processo de recrutamento e seleo como durante toda a vida profissional
dentro de uma empresa.
possvel observar que ao longo deste estudo abordado a alta
competitividade entre as grandes e pequenas empresas que buscam estar frente
de seus concorrentes no mercado.
E com o incio da Era da Informao, onde h a nsia por desenvolver-se, os
colaboradores passaram a fazer parte significativa da organizao. E desde ento, a
entidade que quiser acompanhar as mudanas do mercado e estar frente de seus
concorrentes, dever preocupar-se com o cliente interno por meio da atrao e
reteno de talentos.
A competio entre grandes e pequenas entidades podem transparecer um
desnvel significativo, visto que, competir com organizaes que possuam grandes
estruturas seja desfavorvel para aquelas que possuem menos recursos a serem
utilizados.
Desta forma, esta monografia vem demonstrar que os recursos e a gesto de
pessoas tem suma importncia para as pequenas empresas que estejam
preocupadas em estar frente de seus concorrentes, valorizando, desenvolvendo
seu capital humano e contribuir na reteno de talento dentro da organizao.


1.5.3 Relao com a linha de pesquisa do curso


A pesquisa sobre a reteno de funcionrios para empresas de pequeno
porte, de suma importncia para a rea acadmica, agregando informaes uteis
aos estudantes, que podero ter acesso a este trabalho como fonte de futuras
pesquisas em relao ao tema relatado.

18


1.6 Metodologia


Para o estudo do seguinte projeto trabalho de concluso de curso, sero
utilizadas a Pesquisa Bibliogrfica que de acordo com Gil (2002) tem o objetivo de
extrair as informaes contidas em materiais como fonte de consulta (livros,
peridicos e revistas) alm de possibilitar uma ampla cobertura de o fenmeno a ser
estudado e identificar ideias que possam auxiliar no desenvolvimento do mesmo.
E atravs das tcnicas da Pesquisa de Campo onde o objetivo ser a
explorao introdutria, fazendo com que haja o aprimoramento das ideias obtidas,
ampliando os conhecimentos e possibilitando por meio de entrevistas com pessoas
a fim de descobrir as estratgias utilizadas por uma determinada empresa com o
objetivo de reter e atrair seus talentos e a analise destes dados procuram buscar
solues para as pequenas empresas que possuem a necessidade de competir de
igual para igual com grandes organizaes.


1.6.1 Quanto aos meios


A pesquisa foi considerada bibliogrfica e utilizou de pesquisa de campo. Esta
pesquisa foi de carter bibliogrfico porque foi fundamentada em livros e artigos com
informaes do problema da pesquisa, sendo um material de apoio para concretizar
a pesquisa.
Para Acevedo e Nohara (2007, p. 50),

a pesquisa de estudo de caso caracteriza-se pela anlise em
profundidade de um objeto ou um grupo de objetos, que podem ser
indivduos ou organizaes. O estudo de caso como estratgia de
pesquisa um mtodo que compreende o planejamento, as tcnicas
de coleta de dados e as abordagens de anlise dos dados.

A pesquisa de campo caracterizada por um de questionrio. Com base na
coleta de dados foi possvel obter maior aproximao e informaes do problema
levantado e assim compor a pesquisa.


19


2 TALENTOS


A expresso talento atualmente empregada para caracterizar habilidades
diversificadas para o esporte, trabalho ou na vida como um todo demonstrando seu
valor.
Para Mayo (2003, pg.10), So quatro os componentes que determinam o
valor de uma pessoa dentro de uma organizao: sua capacidade, seu potencial,
sua contribuio e seu alinhamento em relao a nossos valores.
De acordo com Chitero (2011, p.1), o talento era o nome dado a moeda
utilizada antigamente como meio de troca monetrio.
E apesar do desenvolvimento ao longo dos anos, o talento ainda o nome
utilizado para denominar pessoas que possuam alguma caracterstica inestimvel.
De acordo com Chitero (2011, p.1),

ressalta que empresas que se preocupam em adquirir mais talentos
possuem chances de serem mais bem sucedidas, e as organizaes
que no buscam melhorar neste sentido deveram se esforar muito
mais caso pretendam manter-se no mercado.

Para Martins (2007, p.17) O conceito de Talento Humano, nada mais que
um tipo especial de pessoa. Para uma pessoa ser considerada talentosa, precisa ter
algo diferente e que a valorize com relao s demais.
E esta valorizao se tornou uma opo relevante para as organizaes que
buscam estar frente de seus concorrentes e sobreviver ao mercado. Desta forma,
crucial que sejam traada estratgias que possam alm de atrair novos talentos,
no perder o ativo que se possui por meio de uma plano eficaz de reteno de
talentos.


2.1 Ferramentas da gesto de pessoas na reteno de talentos


A importncia da gesto de pessoas se d na obteno da sinergia entre as
pessoas dentro de uma organizao.
20


De acordo com Chiavenato (2010, p.14), na Gesto de Pessoas sua funo
tambm dar auxilio a seu administrador em questo, a fim de auxilia-lo a executar as
funes de: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Dentro de muitas atividades internas, a gesto de pessoas tem tambm a
funo de trabalhar com o pblico externo, por meio do recrutamento e seleo com
o objetivo de captar e atrair novos talentos para a organizao.
De acordo com Rhinow (2001, p.3),

uma verdadeira guerra pelos talentos das pessoas entre as
empresas e, nessa batalha, os perdedores reduzem
significativamente as suas chances de permanncia nos mercados
competitivos atuais.

Sendo assim, com a constant2e disputa por talentos entre as organizaes
necessrio que as empresas busquem maneiras de atra-los e assim manter-se
firme no mercado.
E os processos de desenvolver, recompensar e manter seu pessoal so
processos importantes para a formulao de estratgias na reteno de talentos.
Estes processos trabalham medidas que de certa maneira pode auxiliar a
organizao a no perder um grande talento por meio das estratgias que so
estudadas e analisadas durante este processo com o intuito de no perder seu
Capital Humano.
De acordo com Snell e Bohlander (2009, p. 13), Para formar Capital Humano
nas empresas, os gerentes devem desenvolver estratgias que garantam pessoal
com conhecimentos, habilidades e experincias superiores.
Sendo assim, criar estratgias que possibilitem e estimulem o crescimento
dos talentos dentro de uma organizao, pode ser um caminho favorvel para as
organizaes que buscam estar frente de seus concorrentes, solidificando-se no
mercado.
De acordo com Queiroz e Leite (2011, p. 70), medida que o mundo se
transforma, as organizaes mudam, as pessoas mudam e, por conseguinte, as
relaes no trabalho tambm, impactando nas estruturas organizacionais e nas
carreiras.
As estratgias que as organizaes buscam traar a fim de manter e atrair
seus colaboradores precisam acompanhar as mudanas que acontecem com a vida
de seus funcionrios.
21


Devido a relao entre empresa e colaborador, s mudanas podem
acontecer dentro de um contexto relacionando os fatores financeiros, social e at
mesmo poltico (QUEIROZ; LEITE, 2011).


2.3 Remunerao como estratgia de reteno


Atualmente, gerir pessoas tem se tornado um dos maiores desafios de uma
organizao que precisa conciliar tanto os interesses do colaborador quanto os da
empresa.
Colaboradores buscam disponibilizar sua mo de obra e sua dedicao e seu
esforo a uma organizao desde que seja remunerado. Assim como organizaes
buscam colaboradores que estejam dispostos a contribuir para o crescimento da
organizao e auxilie na positividade de seus rendimentos (CHIAVENATO, 2010).
Quando a busca por benefcios mutua entre empresa e colaborador
acontece, temos o conceito de remunerao total sendo realizado, conforme o
grfico 1 estar demonstrando.
Sendo considerada muito difcil de ser estipulada em uma organizao, a
remunerao fica a cargo da Gesto de Pessoas pois o plano a ser executado exige
a responsabilidade de estar de acordo com o cargo a ser ocupado e que ajude a
uma organizao a atingir seus objetivos, e em contrapartida trazer satisfao a
seus funcionrios (MARRAS, 2012).
Quadro 1- Os trs componentes da remunerao total

Fonte: Chiavenato, 2010, p.279
22


A remunerao total composta por remunerao bsica (salrio mensal de
cada colaborador), incentivos salariais (programas desenvolvidos a fim de incentivar
funcionrios que tenham tido bom desempenho) e os benefcios, vantagens
oferecidas pelas organizaes para motivao de colaboradores (CHIAVENATO,
2010).
O salrio pode ser denominado por remunerao fixa ou varivel, incentivos
salariais ou at mesmo servios disponibilizados pela organizao, compondo assim
a remunerao (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009).


2.3.1 Remunerao Fixa


A remunerao fixa pode ser definida atravs de um contrato que ser
demonstrada atravs do salrio base de um colaborador pelos servios por ele
prestados durante a jornada de trabalho (FRANCO, 2012).
No sculo XX, a processo de remunerao fixa deu incio para que facilitasse
os pagamentos dos funcionrios, que era feito apenas como forma de incentivo para
o trabalho rotineiro que era desenvolvido.
Com o objetivo de facilitar o equilbrio de dentro e fora da organizao, a
remunerao fixa, padronizando os salrios dos funcionrios bem como sua
administrao tambm (BARROS, 2013).
No entanto, a remunerao fixa no considerada motivacional pois no d
ao colaborador oportunidade de um colaborador que produza mais receber um
salrio proporcional a seu esforo, o que acarretar possveis dificuldades de uma
organizao em atingir seus objetivos (BARROS, 2013).
Por isso, de acordo com Barros (2013), na atualidade muitas organizaes
esto migrando para o sistema de remunerao varivel.
Conforme Chiavenato (2010, p. 312) Nos dias atuais grande parte das
organizaes j adotam o processo de mudana de remunerao fixa para
remunerao varivel, onde o intuito ser de motivar, incentivar as pessoas que
fazem parte da organizao.

23



2.3.2 Remunerao Varivel


Segundo Marras e Neto (2012, p. 03), a remunerao varivel, todo
sistema remunerativo cujo valor final varia em conformidade as metas alcanadas,
vis--vis quelas que foram previamente planejadas, sejam elas de carter
quantitativo ou qualitativo.
Para Barros (2013),

a remunerao varivel auxilia no ajuste dos salrios dos
funcionrios, pois se torna adequada ao esforo e empenho de cada
colaborador, fazendo com que os mesmos estejam mais
interessados a estarem engajados e a atingirem as metas da
organizao.

Com a remunerao varivel possvel estreitar o vnculo entre empresa e
empregado, com o intuito de gerar satisfao por meio de programas de incentivos,
gratificaes extras.
De acordo com Feder (2013),

Implantar a remunerao varivel em algumas reas da empresa
uma das grandes medidas que o empreendedor pode tomar para
acelerar seu crescimento. Um salrio varivel oferece duas grandes
vantagens. Primeiro, ao permitir que a meritocracia, em que os
bons funcionrios ganhem mais, esse sistema ajuda a reter e atrair
grandes talentos para a companhia. Segundo, estimula todos os
empregados envolvidos na remunerao varivel a sempre se
esforarem mais e darem mais resultados, pois parte disso ser
revertida em seu salrio.

Conforme Judge; Robbins; Sobral (2010, p. 242) (...) a remunerao no o
fator principal de satisfao no trabalho (...). No entanto, mesmo no sendo a
principal fonte de motivao, a remunerao um importante fator que as empresas
frequentemente subestimam.
Apesar de ser um fator importante nas organizaes, alguns autores afirmam
que existem outros fatores que podem trazer mais satisfao no trabalho para os
colaboradores que dela fazem parte, e isso pode ser trabalho nos benefcios que
elas oferecem.


24


2.4 Benefcios


um conjunto de benefcios combinados entre empregado e empregador que
pode ser tambm chamado de salrio indireto.
Segundo Marras e Neto (2012, p. 03),

Um programa de benefcios atende aos interesses de ambas as
partes, capital e trabalho. Por um lado, interessa ao capital, pois lhe
outorga a possibilidade de ser mais competitivo no mercado de
captao de novos recursos humano. Por outro lado, interessante
para o trabalhador por lhe garantir as mnimas condies de bem-
estar.

Os benefcios mais comuns disponibilizados pelas organizaes so:
Assistncia Medica;
Seguro de Vida;
Vale alimentao;
Transporte.
Os programas de benefcios so utilizados com o objetivo de trazer mais
satisfao a seus funcionrios, diminuindo assim, o nmero de rotatividade, o
absentesmo e melhorando a qualidade de vida no trabalho (MARRAS; NETO,2012).
E mais, de acordo com Marras e Neto (2012, p.213), As organizaes
procuram remunerar seus trabalhadores de forma competitiva, fazendo com que os
mesmos se sintam motivados a se desenvolver e estimulados a buscar sempre a
maximizao dos resultados.
Sendo assim, as organizaes que estejam preocupadas em estar a um
passo frente de seus concorrentes, estaro investindo em benefcios que de fato,
possam contribuir para a vida de seus colaboradores, e para atender a necessidade
de cada colaborador diferente, o mtodo de programa de benefcios flexvel uma
boa opo.
Partindo do pressuposto de que empresa e colaborador sejam ticos e
responsveis, o programa de benefcios flexveis uma opo que tem como
objetivo trazer benefcios para ambas as partes. E apesar de ser recente, este
programa j adotado por algumas organizaes que permitem aos seus
colaboradores escolherem os benefcios que mais lhe agradam (MARRAS; NETO,
2012).
25


2.4.1 Fatores que beneficiem as organizaes e seus colaboradores.


Na era do pleno emprego, as organizaes buscam criar programas que
possam atrair e reter seus talentos visando a satisfao e a qualidade de vida.
Para Chiavenato (2010, p.487),

A qualidade de vida no trabalho assimila duas posies antagnicas:
de um lado, a reivindicao dos colaboradores quanto ao bem-estar
e satisfao no trabalho e, de outro, o interesse das organizaes
quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a
qualidade.

A qualidade de vida tem se tornado importante para as organizaes que
buscam entender as maneiras de se obter a melhora na produtividade por meio da
motivao dos funcionrios.
E possvel verificar atravs da pesquisa da Regus no Brasil que, atualmente
a qualidade de vida no trabalho tem melhorado muito, passando do ndice 45 em
2010 para 151 atualmente (ABRANTES, 2012).
Segue abaixo o quadro 2 os pases que apresentaram os melhores ndices de
qualidade de vida no trabalho, segundo a Regus:

Quadro 2- Ranking de qualidade de vida
Fonte: Abrantes, Revista Exame (2012).

26


O interesse por parte dos trabalhadores brasileiros com a qualidade de vida
vem aumentando com o decorrer dos anos, e este fenmeno tem como uma
possvel explicao, o otimismo que h muito uma caracterstica deste povo
(ABRANTES, 2012).
Sendo assim, para que um colaborador possa atender com qualidade e
satisfao o cliente em questo, necessrio que ele como cliente interno, esteja
to satisfeito quanto (CHIAVENTO, 2010).
E este otimismo que impulsiona as organizaes a investirem em
programas a fim de melhorar e qualidade de vida e ao mesmo tempo qualidade do
trabalho de seus funcionrios.
Na qualidade de vida no trabalho existem trs aspectos importantes e
determinantes para a sua caracterizao, que segundo (OGATA; SIMURRO, 2009).
O domnio do Ser est relacionado aos aspectos ligados pessoa fsica, de
suas necessidades sejam elas, psicolgica ou espiritual;
O domnio do Pertencer est relacionado a pessoa fazer parte de algo, como
a sociedade, sua famlia e a vida como um todo, alm do adquirir conhecimento na
vida pessoal e profissional;
O domnio de transformar est ligado a pratica de reduo de estresse a
adaptao necessria para mudanas.
Estes aspectos so importantes, pois a partir da, a organizao poder
verificar quais tipos de procedimentos sero relevantes para auxiliar na melhoria da
qualidade de vida de seus colaboradores.
A qualidade de vida no trabalho composta pelos seguintes fatores:
A satisfao com o trabalho executado.
As possibilidades de futuro na organizao.
O reconhecimento pelos resultados alcanados.
O salrio percebido e seus benefcios.
As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.

Estes aspectos podem ser divididos em extrnseco e intrnseco, e influenciar
comportamentos que tenham relevncia na produtividade como: flexibilidade para
adaptar-se a mudanas no trabalho, criatividade e motivao.

27


2.5 Motivao


No dia de hoje, as pessoas so consideradas o Capital Humano das
organizaes, e o ponto de partida que visa a satisfao de um colaborador, que
busca sempre melhorar a motivao.
Existem algumas definies sobre a motivao que apesar de diferentes se
completam.
A motivao funciona como o resultado da interao entre o indivduo e a
situao em que o mesmo se encontra (CHIAVENATO, 2004).
So as necessidades e desejos que movem as pessoas a buscarem e a
atingirem seus objetivos, diante disso o psiclogo Abraham Maslow criou uma teoria
sobre as necessidades do ser humano, mais conhecida como Pirmide de Maslow.
Nesta teoria, Maslow demonstra que as necessidades que se iniciam debaixo
para cima so muito importantes para a auto realizao de cada ser humano
(CHIAVENATO, 2010).
Esto especificadas as seguintes necessidades:
Necessidades Fisiolgicas: Fome, sono, sede, sexo, etc.
Necessidades de Segurana: Proteo em combate de perigo fsico ou
mental, buscando trazer segurana para as pessoas.
Necessidades Sociais: Refere-se a amor, amizade, afeio.
Envolvendo relacionamentos interpessoais.
Necessidades de Estima: Capacidade de reconhecer em si suas
capacidades e qualidades, e em contrapartida a capacidade que outras pessoas
vejam isso em um indivduo.
Necessidades de Auto realizao: depois de ter sido desenvolvida
todas as outras necessidades, o indivduo chega a este ltimo patamar, onde seu
objetivo de sentir-se realizado atingido.
Abaixo, ser possvel identificar atravs da figura 3, cada necessidade
descrita acima na teoria de Maslow.



28


Quadro 3- Teoria de Maslow

Fonte: GODOY, 2009, p.1.


a partir desta teoria que se torna possvel entender que doravante as
necessidades humanas a motivao gerada por elas, muito intensa fazendo com
que cada pessoa parta em busca de atingir seus objetivos (MARQUES, 2013).
Essa motivao se reflete na organizao, onde um colaborador que esteja
feliz e motivado, poder ter uma produtividade e ter mais qualidade.
Manter a motivao em uma organizao onde o clima interno no positivo
muito difcil, necessitando que haja uma reestruturao das funes e manter um
feedback constante (MARQUES, 2013).
Segundo Marques (2013) visando a motivao na organizao, segue abaixo
algumas dicas:
Rena informaes e opinies de seus colaboradores, verificando o que eles
gostariam que a empresa modificasse.
Esteja disposto a ouvir o que seus colaboradores tenham a dizer, seja mais
prximo de funcionrios a fim de criar um vnculo de confiana entre ambas
as partes.
Ter uma organizao que seja mais flexvel com seus colaboradores, criando
uma esfera positiva e possivelmente melhorando o clima organizacional.
29


O treinamento pode ser uma alternativa para manter a motivao de seus
colaboradores na organizao, pois com isso a organizao ter funcionrios
mais capacitados a desempenhar suas funes e estaro se reciclando.
Outras ferramentas podem ser utilizadas para a motivao de seus
funcionrios, variando assim de organizao para organizao.
Estando interligada com a satisfao no trabalho, onde importante que as
organizaes estejam preparadas para conseguir incentivar sempre seus
colaboradores a darem seu melhor trabalhando com alegria (NOGUEIRA, 2013).
Apesar de haver muitas ferramentas e programas que as organizaes
possam utilizar a fim de fazer com que seu colaborador sinta-se estimulado, a
motivao na organizao s depender de fato, exclusivamente dele (DIAS, 2010).
Nem sempre a remunerao salarial um diferencial para alguns
colaboradores, outras ferramentas podem ser utilizadas pela organizao e surtir um
efeito maior e mais positivo na vida de profissional de um funcionrio.
Para Dias (2010), estar motivado sentir prazer ao realizar tarefas em sua
empresa, tarefas estas que possam desafiar o raciocnio do colaborador e
principalmente planos de carreira que possibilitem que o funcionrio possa crescer
por meio de seu prprio mrito.
Crescer em uma organizao um dos maiores objetivos de qualquer
colaborador possa ter, desta forma, h empresas que utilizam o sistema de
meritocracia para motivar e auxiliar seus funcionrios a prosperar dentro dela.


2.6 Meritocracia


A palavra meritocracia vem do latim meritum ou mrito, em outras palavras
seu significado indica tambm merecer ou obter algo pelo prprio esforo.
De acordo com Esteves a meritocracia pode ser definida por recompensas ou
cargos adquiridos por um colaborador que consiga alcanar seu objetivo
demonstrando empenho no dia a dia da organizao.
O sistema de meritocracia nas organizaes deu-se incio nas grandes
organizaes e atualmente muitas entidades j utilizam desde processo para
motivar e reter seus talentos, no os distinguindo de sexo, raa ou religio.
30


Segundo Esteves, a partir da globalizao muitas organizaes buscaram
utilizar do mtodo meritocratico para que a partir da avaliao de desempenho
pudessem valorizar o desenvolvimento do pessoal.
O plano de meritocracia desenvolvido pelos gestores e o Rh, importante que
fique claro para os colaboradores o que a organizao espera deles e quais
requisitos sero avaliados, e que tambm seja designado metas para os prprios
gestores conseguirem avaliar seus subordinados sem sobrecarregar todos eles.
A empresa Kalunga uma das principais distribuidoras no setor de papelarias
e afins, que apesar de estar desde os anos 70 no mercado, busca cuidar de seus
clientes externos e principalmente de seus clientes internos.
Segundo Martinatti (2013). a empresa Kalunga utiliza o sistema de
meritocracia e tem como principal objetivo motivar os funcionrios alinhando-os aos
mesmos objetivos da organizao. Assim ressalta tambm que importante que a
entidade que venha a adotar este sistema, tenha cuidado no processo de avaliao,
pois cargos parecidos e a condies trabalhistas semelhantes tendem a gerar
insatisfao pessoas que no possuam grande xito em sua avaliao.
Alm da meritocracia, outros mtodos podem ser utilizados a fim de reter e
atrair talentos em uma organizao e dentre eles est o plano de carreira.


2.7 Planos de carreira


Como j havia sido dito, existem outros mtodos para se motivar um
funcionrio e dentre eles, o plano de carreiras uma opo seja para motivar ou
para reter e atrair talentos.
Os planos de carreira consistem na estruturao da organizao permitindo
que seus colaboradores possam crescer e alcanar novas posies dentro da
mesma (MARQUES, 2013).
A possibilidade de que a promoo na entidade demonstre condecorao a
seus colaboradores, podendo ser feita o mais breve possvel pois a competitividade
tem se tornado muito grande, e a produo deste planejamento tardio acarretar na
perda de talentos para a concorrncia.
31


Segundo Tachizawa e Takeshy (2006, p.197), Pode-se definir o
planejamento de carreira como um processo continuo de interao entre o
empregado e a organizao visando a atender os objetivos e interesses de ambas
as partes.
Para Queiroz (2011, p. 77), O plano de carreiras leva em considerao
tambm o tipo, a estrutura e o negcio da organizao, em como as formas de
desenvolvimento dos empregados e da organizao.
A funo do planejamento de carreiras impulsionar o crescimento da
empresa, desfrutando de seu capital humano dando ferramentas para sua auto-
realizao (TACHIZAWA; TAKESHY, 2006).
E pensando na auto realizao que as organizaes que hoje buscam estar
frente de seus concorrentes planejam programas de carreira bem elaborados, a
fim de reter seus talentos.
O desafio de conciliar os desejos e necessidades de uma organizao com os
desejos de um talento, que atualmente buscam tambm organizaes que tenham
valores compatveis aos seus (MARQUES, 2013).
Reter talentos uma tarefa um tanto complicada para aqueles que hoje
apesar de muito novos, no possuem medo de buscar novos locais de trabalho,
essa a chamada Gerao Y.
Por isso quando um talento tende a se destacar em uma entidade
importante que a ateno para este seja maior, e atravs do Plano de Carreiras
que a organizao poder alm de criar conhecimento e desafios, poder estar
frente da concorrncia.


2.8 Fatores de Absentesmo


Trabalhar com pessoas uma tarefa um tanto difcil pois no se pode contar
com sua presena na organizao sempre.
O fenmeno que muito comum nas organizaes referente a ausncia de
alguns funcionrios chamada de Absentesmo.
O absentesmo utilizado para denominar qualquer tipo de ausncia no
trabalho, seja por motivos particulares, doena, etc.
32


Desta maneira, Chiavenato (2010, p.88) diz que, O absentesmo ou
ausentsmo a frequncia e/ou a durao do tempo de trabalho perdido quando os
colaboradores no comparecem ao trabalho."
Outros fatores podem estar contribuindo para que um colaborador no
comparea a seu local de trabalho, como por exemplo:
A insatisfao com o salrio;
A insatisfao com a funo desempenhada;
Problemas particulares;
Problemas Financeiros.
importante que cada organizao faa uma busca e tente entender quais
so os motivos que levaram as faltas. Uma boa conversa que seja franca e
esclarecedora para ambas as partes poder revelar o verdadeiro motivo das
ausncias. Funcionrios insatisfeitos tendem a faltar mais gerando assim o
absentesmo.
Quando um colaborador est insatisfeito, a probabilidade de que esta pessoa
poder solicitar o desligamento da empresa muito grande, contribuindo assim para
a rotatividade.


2.9 Capital Humano


A partir do surgimento da Teoria das Relaes Humanas de Elton Mayo sobre
os sentimentos e atividades desenvolvidas pelos funcionrios afim de quebrar os
paradigmas da Teoria Clssica, foi possvel identificar que o colaborador tem suma
importncia no desenvolvimento de uma organizao.
H algum tempo atrs as organizaes tinham como preocupao principal o
seu Capital Contbil, no entanto, nos dias de hoje o Capital Humano considerado
um dos maiores patrimnios de uma organizao, conforme pudemos observar ao
longo deste trabalho.



33



De acordo com Carvalho e Souza (1999, p.2),

o Capital Humano a capacidade, conhecimento, habilidade,
criatividade e experincias individuais dos empregados e gerente
transformando em produtos e servios que so o motivo pelo qual os
clientes procuram a empresa e no o concorrente. Logo este capital,
nas organizaes, , em muitos casos, mais importante que os
capitais fsicos, sendo fator primordial para o sucesso das
organizaes.

A perda de funcionrios que possuam habilidades diferenciadas e que
possam contribuir para o sucesso de uma organizao considerado um risco para
a produtividade e a capacidade intelectual. (Correia, 2012)
A sada de funcionrios geralmente se d, devido a fatores relacionados a
busca de uma melhor oportunidade de trabalho, salrio ou at a mesmo pela sua
prpria valorizao.
Para Silvestre (2011), Portanto cabe aos gestores maximizar esse potencial
que est nos colaboradores internos para alcanar o sucesso.
Cada gestor dever ter uma viso holstica de seus colaboradores a fim de
entender quais so as necessidades e de que maneira possvel adquirir melhorias
e principalmente mtodos que possa mant-los satisfeitos e produtivos.


















34



3 PESQUISA DE CAMPO


Atravs dos dados coletados, foi possvel analisar de forma mais profunda
sobre a valorizao do conhecimento das pessoas para reter seus talentos, voltado
para ao setor de Drogarias na cidade de Sumar, em uma raio de 500 metros do
centro.
Desta forma, a pesquisa descreveu as caractersticas em relao
valorizao das pessoas dentro das farmcias. Atravs das caractersticas e das
coletas dos dados foi possvel realizar a pesquisa.
A pesquisa utilizou de questionrio de pesquisa, por isso se caracteriza como
uma pesquisa de campo. Com base na coleta de dados foi possvel ter maior
aproximao do problema levantado e assim compor a pesquisa.
A pesquisa foi aplicada o setor de Drogarias do ramo farmacutico na cidade
de Sumar, no raio de 500 metros do centro. Todos estes participaram da pesquisa
e retornaram o questionrio devolvido para que pudesse ser realizada a anlise dos
dados.


3.1 Coleta e Anlise dos Dados


A coleta dos dados foi realizada na cidade de Sumar-SP, no grande centro
em um raio de 500 metros, com grandes concentraes de drogarias. A pesquisa
destinou-se aos funcionrios deste segmento , totalizando 40 pessoas. A coleta foi
realizada no ms de abril de 2014 com questionrio contendo 11 perguntas
fechadas e 1 pergunta, aberta, conforme no (Anexo A- A Influncia da gesto de
pessoas na reteno de funcionrios nas pequenas empresas).
O questionrio foi aplicado com a necessidade de levantar dados concretos,
sobre, como as pequenas empresas no segmento de farmcias na cidade do grande
centro de Sumar valoriza seus funcionrios afim da reteno de talentos
Para dar uma maior fundamentao na pesquisa realizada, aplicou-se um
pr-teste do questionrio, com um total de cinco farmcias da cidade de Sumar,
35


onde foram abordados os assuntos a serem aplicados na reteno de funcionrios
dentro das farmcias e obter sugestes a respeito das perguntas.
Com a aplicao do pr-teste a pesquisa foi elaborado e adaptado para
atender as necessidades da pesquisa.


3.2 Coleta e Anlise dos Dados


Com base nas respostas do questionrio de pesquisa aplicado aos
funcionrios das drogarias do centro da cidade de Sumar em um raio de 500
metros, foi possvel obter os seguintes resultados.


3.2.1 Gnero


O grfico 1 abaixo , apresenta os resultados concernente ao sexo dos
funcionrios entrevistados nas drogarias.


Grfico 1- Gnero

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.

Masculino
44%
Feminino
56%
17
23
36


Com base no grfico 1, o total de funcionrios pesquisados foi 40 pessoas no
setor de drogarias do grande centro da cidade de Sumar-SP composto por 56%
de funcionrios com do sexo feminino totalizando 23 pessoas e 44% de funcionrios
do sexo masculino totalizando 17 pessoas, em um total de 40 funcionrios
pesquisados.
Com os dados coletados observou-se que no segmento o drogarias
composto mais funcionrios do sexo feminino, o que corresponde a 56% das
pessoas que trabalham no setor.


3.2.2 Faixa Etria


O grfico 2 tem a finalidade de avaliar a faixa etrias dos funcionrios
entrevistados.


Grfico 2- Faixa Etria

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.


8%
40%
35%
13%
5%
At 19 anos
De 20 a 29 anos
De 30 a 39 anos
De 40 a 49 anos
De 50 a 59 anos
37


Do total de funcionrios que responderam a pesquisa 8% tem at 19 anos,
40% entre 20 e 29 anos, 35% entre 30 e 39 anos, 13% entre 30 e 39 anos e 5%
entre 50 e 59 anos.
A faixa etria dos 20 aos 29 anos corresponde a 40% do quadro de
funcionrios, caracterizando um pblico mais jovem se ingressando neste segmento
de farmcias.
A faixa etria dos 30 ao 39 anos, corresponde a 35% do quadro de
funcionrios, em funo do perfil mais experiente no ramos de drogarias trazendo
um equilbrio para os iniciantes na atividades de farmcias, que exige alto
conhecimento tcnico de medicamentos.
Conforme anlise dos dados acima se observa que o setor de drogarias
compe-se mais por funcionrios de 30 a 60 anos, agregando experincia exigida
pelo setor farmacutico e o comprometimento ao trabalho ser mais acentuado,
agregando valores diferentes de uma faixa etria mais nova, que constantemente
buscam novas oportunidades de trabalho, quando a empresa no tende seus
objetivos de constantes mudanas e crescimento profissional.


3.2.3 Grau de Instruo


O grfico 3 apresentado abaixo, destaca o grau de instruo dos funcionrios
pesquisados dentro das drogarias da cidade de Sumar:











38




Grfico 3 - Escolaridade

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.


Do total de funcionrios que responderam a pesquisa 2% concluram o ensino
fundamental, 32% concluram o 2 grau, 32% concluram o ensino superior e 34%
possui ensino superior incompleto.
A pesquisa demonstra alto nmero de funcionrios sem o superior completo,
neste sentido a empresa deveria oferecer benefcios escolares para incentivo de
diminuir esta estatstica, onde a disponibilizao de bolsas de estudo poderia ser
utilizada como um diferencial e habilitar um maior nmero de pessoas que teriam a
possiblidade de crescer dentro da prpria organizao nos cargos que exigem
formao superior, como farmacutico responsvel pela drogaria.
E conforme o grfico referente a faixa etria, podemos observar que devido a
um alto nmero de funcionrios com idade de 30 e 60 anos responde o alto ndice
FUNDAMENTAL
2%
2 GRAU
32%
SUPERIOR
INCOMPLETO
34%
SUPERIOR
COMPLETO
32%
39


de superior incompleto, sendo uma gerao pouco preocupada com o grau de
instruo.
Para uma organizao quanto maior o domnio do conhecimento, maior sua
vantagem competitiva (CHIAVENATO, 2010, p.397).


3.2.4 Cargo na Empresa


O grfico 4 abaixo apesenta os resultados concernente aos cargos na
empresa dos funcionrios entrevistados.


Grfico 4 Cargo na Empresa

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.

53%
25%
8%
15%
40


Do total de funcionrios pesquisados 53% tem a funo de balconista, 25%
de farmacutico, 8% de gerente e 15% de operador de caixa.
As redes pesquisadas compreendem mais balconistas com 53% do total,
destacando-se maior necessidade no setor para atendimento direto nas farmcias.



3.2.5 Tempo de trabalho na empresa


O grfico 5 abaixo apresenta os resultados referente ao tempo de trabalho a
atual empresa.


Grfico 5- Tempo de Trabalho na Empresa.

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Menos de um
ano
De 1 a 2 anos De 2 a 3 anos Mais de 5 anos
15%
28%
40%
18%
41


Do total de funcionrios pesquisados, 15% tem menos de um ano na
empresa, 28% entre 1 a 2 anos, 40% entre 2 e 3 anos e 18% mais de 5 anos.
Baseado no grfico 5 pode-se verificar apenas 18% dos funcionrios tem
mais de 5 anos na empresa. E verificarmos 15% com menos de 1 ano na empresa ,
assim os dados levam a crer que a rotatividade tem sido alto e gerou um problema
nas drogarias pesquisadas, principalmente na reteno de talentos . Neste sentido
as drogarias no esto conseguindo manter seus talentos por longos perodos de
tempo.
Segundo Chiavenato (2010, p. 53), O conceito de Talento Humano conduz
necessariamente ao conceito de capital humano o patrimnio inestimvel que uma
organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso.


3.2.6 Poder de tomar decises


O grfico 6 representa a opinio dos funcionrios entrevistados referente a
liberdade de tomar decises dentro da empresa.


Grfico 6- Liberdade de tomar decises na empresa

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sempre Quase sempre Raramente Nunca No tenho
opinio
3%
22%
51%
24%
0%
42



Do total de funcionrios pesquisados apenas 3% sempre podem tomar
decises dentro da empresa.
Com esses dados percebe-se que a maioria das pessoas, 51%, raramente
tem o poder de decises quanto s atividades que desempenham. Algumas
pessoas, 24%, nunca podem tomar decises e 22% quase sempre tomam.
possvel perceber que ningum do setor de drogarias tem total autonomia para
tomar decises em suas atividades. Isso pode ocorrer, pelo fato do poder de deciso
est concentrado na mo dos gestores e proprietrios.


3.2.7 Satisfao com o cargo


O grfico 7 demonstra os resultados concernente a satisfao com o trabalho
na atual empresa dos funcionrios entrevistados.


Grfico 7- Voc esta satisfeito com o seu trabalho na empresa atual?

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.
Sim; 37%
No; 24%
Mais ou
menos;
39%
43


O grfico demonstra que 37% dos funcionrios esto satisfeitos com a
empresa em seu trabalho atual, 39% mais ou menos e 24% no esto satisfeitos.
Neste sentido observamos que um ndice muito alto de insatisfao dos
funcionrios perante a empresa que trabalham, com 63 % entre mais ou menos e
insatisfeitos.
Segundo Chiavenato (2010, p.7), o grande diferencial, a principal vantagem
competitiva das empresas decorre das pessoas que nela trabalham, as pessoas so
o que movem a empresa, gerenciam, vendem, produzem tomam decises, e dirigem
os negcios.


3.2.8 Desligamento ltima empresa


O grfico 8 tem como finalidade de analisar o motivo de desligamento da
ltima empresa dos funcionrios entrevistados.


Grfico 8 - Motivo de desligamento da ltima empresa

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.
44


No grfico 8 observamos dados referente ao motivo do desligamento da
ltima empresa em que trabalhavam, e podemos concluir que o maior motivo esta
na proposta de melhor salrio com 32%, seguido de 30% sem perspectiva de
crescimento, 13% sem valorizao e reconhecimento pelo trabalho, 11% ambiente
de trabalho ruim , 11% demisso e 4% carga de trabalho muito alta.
O reconhecimento e a valorizao pelo trabalho que executam se mostrou
tambm importante na pesquisa, merecendo destaque para que as drogarias
observem falhas na gesto a fim de promover aes corretivas.
Podemos concluir que as empresas tm problemas na reteno de talentos,
por salrios abaixo da mdia de outras no mesmo segmento, no caso drogarias
acompanhado de funcionrios sem perspectivas de crescimento.
Segundo Chiavenato (2009, p.597), est havendo um forte reconhecimento a
respeito da importncia de recrutar, manter e desenvolver talentos nas
organizaes.
Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem
das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho (CHIAVENATO, 2009, p.334).


3.2.9 Permanncia na ltima empresa


O grfico 9 apresentado abaixo, apresenta os resultados concernente ao
tempo de permanncia no trabalho na ltima empresa dos funcionrios
entrevistados.
O objetivo identificar o tempo de trabalho no ltimo emprego para analisar a
questo da rotatividade de pessoal e medir a reteno dos funcionrios nas
empresas.





45


Grfico 9 - Tempo de permanncia na ltima empresa

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.


Do total de funcionrios pesquisados, o tempo de permanncia na ltima
empresa foi de 31% entre 1 e 2 anos, 23 % entre 2 e 5 anos, 18% entre 5 e 10 anos,
13% entre 6 e 12 meses, 8% menos de 3 meses, 5% entre 10 e 20 anos e 3 %
entre 3 e 6 meses.
Neste sentido verificamos alto ndice de rotatividade de funcionrios na escala
de 1 a 2 anos com 31% de tempo de permanncia na ltima empresa,
caracterizando a falta de reteno de talentos dentro das drogarias, causando custo
administrativo e constantes processos de recrutamento.
Este grfico mostra a realidade das empresas com grandes problemas de
reteno dos funcionrios, que ficam em mdia entre 1 e 2 anos, e conforme o
grfico 8, a perspectiva de crescimento profissional aliado a um baixo salrio gerou
esta alta rotatividade.




8%
3%
13%
31%
23%
18%
5%
0%
Menos de 3 meses
Entre 3 e 6 meses
Entre 6 e 12 meses
Entre 1 e 2 anos
Entre 2 e 5 anos
Entre 5 e 10 anos
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos
46


3.2.10 Desenvolvimento e crescimento profissional


O grfico 10 abaixo demostra os resultados referente ao investimento das
drogarias no desenvolvimento e crescimento profissional dos funcionrios
entrevistados.


Grfico 10 - Desenvolvimento e crescimento profissional

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.


0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
No tenho opinio
13%
15%
43%
25%
5%
47


O grfico 10 demonstra que 43% das pessoas, a maioria, raramente
encontram oportunidades para crescimento e desenvolvimento na empresa.
Para 15% das pessoas, quase sempre a empresa oferece oportunidades de
desenvolvimento. Enquanto 25% acham que a empresa nunca oferece oportunidade
crescimento e desenvolvimento.
E ainda 5% no tm opinio e 13 % apenas responderam que sempre a
empresa ofereceu oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
Segundo Chiavenatto (2010),

ainda preceitua a gesto de pessoas como a rea responsvel pela
identificao, construo e manuteno de talentos por meio de um
conjunto integrado de processos, que ao cuidarem do capital humano
das organizaes, fortalecem o elemento fundamental do seu capital
intelectual e a base de seu sucesso ou frustrao na consecuo de
seus objetivos.

Neste sentido observamos falhas da gesto administrativa das drogarias que
no investem em seus funcionrios, ou seja, o capital humano, trazendo diversos
problemas na reteno de talentos e insatisfaes no seu clima organizacional.
Os profissionais buscam constantemente a capacitao e desenvolvimento, e
conforme pesquisa as drogarias esquecem do capital intelectual, e deixam margens
para os funcionrios buscarem empresas que oferecem este benefcio.


3.2.11 Valorizao


O grfico 11 abaixo apresenta os resultados concernentes valorizao da
empresa aos funcionrios entrevistados.
O objetivo deste grfico buscar informaes de quanto a empresa valoriza
os seus funcionrios em suas atividades dirias, buscando sempre a motivao
atravs do reconhecimento profissional.





48


Grfico 11- Valorizado pela empresa

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.


O grfico 11, representa que 51% das pessoas sentem que seu trabalho no
valorizado, 22% acham que valorizado mais ou menos e 27% se sentem
valorizados dentro da empresa. Esse fator importante, pois demostra que a
empresa de forma geral no valoriza seus funcionrios.
A gesto de competncias como uma das estratgias da gesto de pessoas,
a qual visa justamente valorizar as competncias que as pessoas j possuem e
desenvolver aquelas que so necessrias (GIRARDI, 2009, p. 26).
Neste sentido valorizar as competncias e os trabalhos executados so
fatores primordiais para o funcionrio, e consequentemente traz uma viso do que
precisa ser melhorado de forma motivacional e eficaz.





Sim; 27%
No; 51%
Mais ou
menos;
22%
49


3.2.12 Treinamento


O grfico 12 abaixo demostra os resultados dos investimentos das drogarias
em treinamentos dos funcionrios entrevistados.


Grfico 12- Investimento em treinamentos

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.


O grfico 12 representa que 45% dos funcionrios no esto satisfeitos
quanto aos treinamentos direcionados a eles, enquanto 33% esto satisfeitos e 23%
acham mais ou menos, podendo existir uma melhora nos investimento em
treinamentos.
Esses ndices demonstram que a empresa deve investir mais em
treinamentos, desenvolvimento pessoal, capacitaes, trazendo desta forma
motivao entre os funcionrios e consequentemente aumentar o ndice de
satisfao.
Sim;
33%
No;
45%
Mais ou
menos; 23%
50


Para Marques (2012), o treinamento uma sequncia programada de
eventos visualizados como um processo contnuo cujo ciclo se renova a cada vez
que se repete.
Ressalta-se que o treinamento no deve ser confundido com uma simples
realizao de cursos, significa atingir o nvel de desempenho almejado pela
organizao atravs da capacitao contnua das pessoas que nela trabalham
(CHIAVENATO, 2010).


3.2.13 Estabilidade


O grfico 13 tem a finalidade de avaliar a segurana e estabilidade de
emprego dos funcionrios entrevistados.


Grfico 13- Segurana e Estabilidade de Emprego

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.


O grfico demonstra que a maioria dos funcionrios, 43% se sentem
totalmente seguros em relao ao emprego. Enquanto 28% no sentem segurana
Sim; 43%
No; 28%
Mais ou
menos; 30%
51


quanto estabilidade do emprego e 30% mais ou menos se sentem segurana em
relao a permanecia no trabalho. Esse fator demonstra que as pessoas na sua
maioria sentem segurana quanto a estabilidade da profisso
Segundo Chiavenato (2009, p.330), as necessidades de segurana tm
grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado est
sempre em relao de dependncia com a empresa, na qual aes administrativas
arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana no
empregado quanto sua permanncia no emprego.
Mas observamos que o fator estabilidade no esta interferindo na reteno de
talentos dentro das drogarias, sendo considerando outros motivos mais importantes
dentro da organizao.


3.2.14 Insatisfao com o trabalho


O grfico 14 abaixo apresenta os resultados referente aos 4 principais
motivos que geram insatisfao no trabalho dos funcionrios entrevistados


Grfico 14- Os 4 principais fatores que geram insatisfao no trabalho

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.
0% 5% 10% 15% 20%
Falta de treinamento
Salrio
No existe plano de carreira crescimento
profissional
Falta de reconhecimento no trabalho
11%
17%
17%
20%
52


O grfico demonstra que a maioria dos funcionrios, 20% demonstram
insatisfao pela falta de reconhecimento no trabalho, sendo o principal motivo.
Enquanto 17% por no existir plano de carreira e crescimento profissional, 17% pelo
motivo de salrio e 11% pela falta de treinamento.
Podemos observar que na tica desses quatro principais motivos as drogarias
no investem em seu capital humano na reteno de talentos, deixando para o
reconhecimento, crescimento, valorizao e desenvolvimento, gerando insatisfao
no trabalho e reduo de produtividade.
Segundo Chiavenato (2009, p.584), os funcionrios buscam espao e
oportunidades na organizao para demonstrar suas aptides, capacidade
profissional e reconhecimento. Ao satisfazer aspiraes e necessidades das
pessoas, a organizao multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas.
Novamente o item salrio apresenta um ndice relativamente baixo com
relao aos demais itens. Esses resultados podem sugerir que a preocupao das
farmcias quanto permanncia dos funcionrios na empresa a longo prazo no o
fator remunerao que influncia esta permanncia, mas sim o reconhecimento e a
perspectiva de carreira que os colaboradores podem construir dentro da
organizao.


3.2.15 Satisfao com a empresa


O grfico 15 abaixo apresenta os 3 principais razes pela qual os funcionrios
entrevistados trabalham na empresa.
O objetivo identificar os reais motivos pelo qual o funcionrio esta
trabalhando nas drogarias, e o que esto buscando como motivao para
permanecer na empresa.






53





Grfico 15- As 3 principais razes pelas quais trabalha na empresa

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.


O grfico 15, representa que apenas 15% das pessoas que trabalham nas
empresas buscam melhores salrios, 17% ambiente de trabalho, 19% dos
funcionrios buscam o trabalho que realizam dentro da farmcia e 22% os
benefcios oferecidos pela empresa.
Importante destacar que o salrio no o principal fator na razo do trabalho
dos funcionrios dentro das farmcias e sim os benefcios oferecidos, considerando-
se um fator importante na reteno de funcionrios.
Segundo Chiavenato (2010, p.374), a organizao um sistema humano e
complexo, com caractersticas prprias tpicas da sua cultura e clima organizacional.
Esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e
aperfeioado para que resulte em motivao e produtividade.


0% 5% 10% 15% 20% 25%
Salrio
Ambiente de trabalho
O trabalho que realizo
Benefcios oferecidos pela empresa
15%
17%
19%
22%
54


3.2.16 Melhorias


O grfico 16 abaixo tem a finalidade de trazer resultados referentes a
sugestes para melhorias dentro das drogarias dos funcionrios entrevistados.


Grfico 16- Sugestes para melhorias dentro da organizao

Fonte: Dados da Pesquisa de campo, 2014.


Do total de funcionrios pesquisados, o principal tpico de melhorias dentro
da organizao ficou em ouvir os colaboradores com 36%, mostrando a deficincias
das drogarias em dar liberdade de opinies aos seus funcionrios. Enquanto 27%
destacam sendo o plano de carreira para melhorias, 24% treinamento, 9%
benefcios e 3% premiao para quem no falta e atrasa.






0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
PREMIAO PARA QUEM NO FALTA E NO
ATRASA
BENEFICIOS
TREINAMENTO
PLANO DE CARREIRA
OUVIR OS COLABORADORES
3%
9%
24%
27%
36%
55


4 CONCLUSO


No h dvida de que o sucesso nos negcios dentro das pequenas
empresas depende de polticas de reconhecimento e remunerao, treinamento e
desenvolvimento, segurana financeira, clima organizacional, bem-estar e qualidade
de vida dos funcionrios.
As pequenas empresas passam por dificuldade em reter seus funcionrios,
em um mercado muito competitivo, promovendo uma competio desleal frente s
grandes empresas ao seu redor, e dificultando assim o sucesso da organizao.
De acordo com a pesquisa de campo pode observar que os quatro principais
motivos de insatisfao no ambiente de trabalho nas drogarias esto relacionados
ao no investimento em seu capital humano na reteno de talentos, no
promovendo o reconhecimento, crescimento, valorizao e desenvolvimento,
gerando insatisfao no trabalho e reduo de produtividade dos funcionrios.
A pesquisa apresenta um alto ndice de 51% das pessoas sentem que seu
trabalho no valorizado dentro das drogarias, fator importante demostrando que a
falha na gesto na empresa em valorizar seus funcionrios, gerando insatisfao e
um clima organizacional ruim.
Mas possvel observa que o fator estabilidade no est interferindo na
reteno de talentos dentro das drogarias, porem observa-se que existem falhas na
gesto administrativa das drogarias que no investem em seus funcionrios, ou seja,
o capital humano, trazendo diversos problemas na reteno de talentos e
insatisfaes no seu clima organizacional.
Neste sentido valorizar as competncias e os trabalhos executados so
fatores primordiais para o colaborador, e consequentemente traz uma viso do que
precisa ser melhorado de forma motivacional e eficiente.
Importante destacar que o salrio, benefcios oferecido, trabalho que realiza e
o ambiente de trabalho se destacam como os principais fatores determinantes nas
razes para o trabalho dentro da empresa. Fatores determinantes para a reteno
dos funcionrios nas drogarias.
Pode-se observar que a valorizao e a capacitao tem uma ligao muito
forte, onde a empresa que investe em capacitao e treinamento do funcionrio, traz
56


benefcios de valorizao e satisfao no trabalho, qyue 51% dos funcionrios
conforme o grfico 11 no se sentem valorizado.
Pessoas motivadas contribuem para garantir a competitividade das empresas.
E so os Talentos das organizaes que precisam serem atrados e
desenvolvidos para que haja satisfao pessoal e profissional.
Podemos concluir que desenvolver e reter talentos dentro da organizao no
se coloca mais como diferencial, e sim como algo necessria para o sucesso e obter
vantagens competitivas.
Esse estudo visou demonstrar as pequenas empresas a necessidade de
refletir sobre a manuteno de novas estratgias e de novas filosofias de
administrao e trabalho, afim de uma nova forma de praticar a gesto de pessoas
com foco na reteno de funcionrios.
Considerando os resultados desta pesquisa, sugere-se, para trabalhos
futuros, a verificao do nvel de satisfao dos funcionrios dentro das pequenas
empresas com objetivo de acompanhar as eventuais mudanas do mercado e seu
perfil, atravs de novas pesquisas de campo identificando com os proprietrios as
novas estratgias de trabalho para reteno de funcionrios.

















57


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60



VILAS BOAS, A. A.; BERNARDES, R.O. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio de
Janeiro:Elsevier,2009.





















61


1 ANEXO

1.1 ANEXO QUESTIONRIO A- A Influncia da gesto de pessoas na reteno de
funcionrios nas pequenas empresas.

FACULDADE ADVENTISTA DE HORTOLNDIA
CURSO DE ADMINISTRAO

A INFLUNCIA DA GESTO DE PESSOAS NA RETENO DE FUNCIONRIOS NAS
PEQUENAS EMPRESAS.
Alunos : FRANKLIN CASTRIANI FERREIRA
THALITA CRISTINA MACHADO DA SILVA
Idade: ______ anos Sexo: ( ) M ( ) F
Escolaridade : __________________
Cidade :________________________Cargo na empresa :____________________

1 Qual o tempo de trabalho na empresa atual?
( ) Menos de um ano
( ) De 1 a 2 anos
( ) De 2 a 3 anos
( ) Mais de 5 anos
2- Voc tem liberdade de tomar decises na empresa r?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio
3- Voc esta satisfeito com o seu trabalho na empresa atual?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
4 -Motivo de desligamento da ltima empresa ?
( ) Sem perspectivas de crescimento
62


( ) Demisso
( ) Divergncias de ideias com o supervisor
( ) Ambiente de trabalho ruim.
( ) Carga de trabalho muito alta.
( ) Proposta de melhor salrio
( ) Sem valorizao e reconhecimento pelo trabalho.
5- Tempo de permanncia na ltima empresa?
( ) Menos de 3 meses ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Entre 5 e 10 anos
( ) Entre 3 e 6 meses ( ) Entre 2 e 5 anos ( ) Entre 10 e 20 anos
( ) Entre 6 e 12 meses ( ) Mais de 20 anos



6- A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento
profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente
( ) Nunca ( ) No tenho opinio
7- Voc se sente valorizado pela empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
8- A empresa investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento
profissional e pessoal ?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
9- Voc se sente seguro em relao estabilidade de seu emprego?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
10- Assinale 4 principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho?
( ) Falta de reconhecimento no trabalho
( ) Falta de segurana no emprego ( instabilidade)
( ) No existe plano de carreira ( crescimento profissional)
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) Relacionamento com o gestor
63


( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Salrio
( ) Outros:______________________________________
11- Assinale as 3 principais razes pelas quais voc trabalha na empresa?
( ) Salrio
( ) Estabilidade no emprego
( ) O trabalho que realizo
( ) Ambiente de trabalho
( ) Prestgio da empresa
( ) Possibilidade de ter novas experincia
( ) As chances de progresso profissional
( ) Benefcios oferecidos pela empresa
( ) Outros:______________________________________
12- Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
1. __________________________________
2. __________________________________
3. __________________________________
4. __________________________________
5. __________________________________