Ms del 55% del liderazgo depende de la Inteligencia Emocional.

Un
estudio desarrollado por el Center for Creative Leadership (US), midi los
resultados del Bar-On EQ-i (el cuestionario de inteligencia emocional
elaborado por uno de los "padres" del concepto Inteligencia Emocional,
Reuven Bar-On). Posteriormente, 7 u 8 colaboradores o compaeros de
estos directivos evaluaron su desempeo cmo lderes. El contraste de
los datos fue absolutamente fascinante. El liderazgo no depende tanto de
la experiencia, los conocimientos o el cargo, como de la capacidad de las
personas para manejar sus emociones y relacionarse con los dems.
Todos los estudios parecen sealar que el xito en el liderazgo depende
de cinco factores:
- La responsabilidad social (la capacidad de ser un buen jugador de
equipo).
- La empata (la capacidad de ser consciente y comprender los
sentimientos de los dems).
- Las relaciones interpersonales
- La tolerancia al estrs (manejo constructivo de las emociones bajo
presin).
- La solucin de conflictos.
Esta es la razn por la que dedicaremos una parte importante de este
seminario a conocer la inteligencia emocional, con especial hincapi en la
inteligencia social y las habilidades de interaccin positiva en el trabajo.
En cuanto al trabajo, al menos un 30% de nuestro desempeo depende
de esa IE. Y muy concretamente de factores como el autoconocimiento y
aceptacin, la empata, la tolerancia al estrs, la capacidad de analizar los
problemas con perspectiva y la felicidad!
Trataremos, por tanto, de dedicar un especial esfuerzo a estos elementos
que resultan clave en nuestro trabajo. Empezamos por el
autoconocimiento, para nuestra inteligencia social.
Uno de los pilares de la inteligencia emocional es la autoconciencia. Un correcto anlisis de
nuestras emociones, facilita el conocimiento de las emociones de las personas que nos rodean y nuestras emociones, facilita el conocimiento de las emociones de las personas que nos rodean y
nos permite una mejor regulacin y control de las propias.
Sin embargo, si nos paramos a pensar, apenas sabemos cmo somos. Segn un estudio
desarrollado por el Instituto Gallup, tan solo dos de cada 3 personas conoce sus fortalezas. Eso s,
no nos resulta tan difcil identificar nuestros defectos. Lo que sucede con este tipo de
autoconocimiento es que limita mucho nuestra capacidad de crecimiento y desarrollo como
personas. Cuando trabajamos para corregir defectos -algo que tambin hay que hacer, claro est-
no slo nos cuesta mucho hacerlo, sino que ponemos nuestro foco de atencin en lo que peor
hacemos y, con ello, bajamos nuestra autoestima y nuestra percepcin de que podemos mejorar.
Por el contrario, cuando estudiamos nuestras fortalezas, nos hacemos conscientes de ellas y las
desarrollamos, podemos afrontar mucho mejor cualquier reto que se nos presente, incluyendo la
correccin de un defecto.
Como no es fcil hacerlo, ni nos hemos preparado para ello, os recomendamos utilizar algunas
guas que los investigadores nos ofrecen y que pueden servir como base para la reflexin. Es
importante comprender que estos cuestionarios son subjetivos -aunque la mayora de ellos
dispone de sistemas que permiten saber el grado de veracidad de las respuestas- y van a
depender del estado de nimo del que dispongamos al cumplimentarlos.
En la pgina web de la Universidad de Pensilvania, www.authentichappiness.com, se puede
realizar toda una batera de test, que incluye el Cuestionario VIA de fortalezas de carcter. 24
fortalezas consensuadas por la psicologa como aspectos del carcter que contribuyen al
bienestar mental.
Tambin se puede utilizar el strengths finder (slo en ingls), Mapa de Talentos
(www.mapadetalentos.com.br) o el Realize 2 en www.cappeu.org
La mejor utilidad que se le puede dar a estos anlisis, es pararse a pensar en ancdotas, historias
sobre nosotros mismos, que muestren que efectivamente disponemos de esas fortalezas. Esas
"historias" ayudan a afianzar la imagen que nos hacemos de nosotros mismos, cuando tenemos
un mal momento e incluso nos permiten prepararnos para una entrevista de trabajo.
Como no es fcil hacerlo, ni nos hemos preparado para ello, os
recomendamos utilizar algunas guas que los investigadores nos ofrecen
y que pueden servir como base para la reflexin. Es importante
comprender que estos cuestionarios son subjetivos -aunque la mayora
de ellos dispone de sistemas que permiten saber el grado de veracidad
de las respuestas- y van a depender del estado de nimo del que
dispongamos al cumplimentarlos.
En la pgina web de la Universidad de Pensilvania,
www.authentichappiness.com, se puede realizar toda una batera de test,
que incluye el Cuestionario VIA de fortalezas de carcter. 24 fortalezas
(en la imagen) consensuadas por la psicologa como aspectos del
carcter que contribuyen al bienestar mental.
Tambin se puede utilizar el strengths finder, Mapa de Talentos
(www.mapadetalentos.com.br) o el Realize 2 disponible en
www.cappeu.org
STORYTELLING + VIA STRENGTHS
Habis realizado el cuestionario que os dimos en el taller.
Est basado en el cuestionario VIA de fortalezas de Carcter. Liderada por dos de los
investigadores ms relevantes en el mbito de la Psicologa: Christopher Peterson y
Martin Seligman, la Mayerson Foundation auspici un estudio con ms de 50 psiclogos
de todo el mundo. Peterson y Seligman se haban percatado de que la psiquiatra y la
psicologa haban recopilado todas las desviaciones negativas de la mente en un manual
que recoge 360 enfermedades mentales. En cambio, nadie se haba preocupado de
investigar cules son las caractersticas que hacen que una persona sea mentalmente
sana, capaz de reponerse de los problemas, de superar las adversidades, en
definitiva, de mantener su bienestar. Estudiaron bibliografa de todas las culturas,
religiones y pases: desde la filosofa de la antigua Grecia hasta los manuales de los
boyscouts (se revisaron ms de 200 virtudes recogidas en textos de ms de 2.500 aos).
Eligieron de entre todas las fortalezas halladas, aquellas que fuesen culturalmente
valoradas de forma universal y, adems, positivas.
Como resultado de esta investigacin se consensuaron las 24 fortalezas de Carcter que
tenis en el cuestionario.
Son slo 24 de las ms de 200 que se hallaron. En realidad, podramos decir que el
potencial de fortalezas es infinito.
Sin embargo, no estamos habituados a estudiarlas en nosotros mismos. Ni siquiera en
los dems. Posiblemente por dos razones:
1 En nuestra cultura est mal visto, por una malentendida humildad, analizar nuestras
virtudes. Ms bien, debemos hacer ostentacin de nuestros defectos.
2 Nos hemos habituado a examinarnos con nfasis en los fallos, en los errores.
Analizamos la desviacin negativa: la solucin de problemas, pero no la desviacin
positiva: la potenciacin de fortalezas.
Hemos decidido cambiar ese signo empezando con este ejercicio.
Es un buen hbito presentarse contando una historia que hable sobre
vosotros, sobre una o ms de vuestras fortalezas. As, podremos
conocernos con una buena perspectiva.
Tambin debemos acostumbrarnos a apreciar las fortalezas de los
dems, a travs de sus historias, de sus comportamientos. Por eso, los
dems, escucharis atentamente y anotaris en la hoja que tenis sobre
la mesa el nombre de la persona a la que estis escuchando y las
fortalezas que entendis que tienen.
No tienen por qu ser fortalezas de ese catlogo. Pensad en cualquier
cualidad que os parezca que se deduce de la historia, de la forma de
contarla
Es tan importante contarnos nuestras historias, como saber escuchar las
de otras personas.
De qu depende esta capacidad de mantener buenas relaciones
sociales?Es innata la inteligencia social? Parece que nacemos con una
importante capacidad de relacin social y es el aprendizaje de
comportamientos y valores de nuestro entorno, el que determina que la
desarrollemos correctamente o no. Nuestras circunstancias, apenas
pesan en cmo nos sentimos, tan slo un 10%. Para Howard Gardner,
uno de los primeros autores en hablar de "inteligencias mltiples", nuestro
cerebro est preparado para que esa faceta concreta de la inteligencia -la
social- se desarrolle a lo largo de toda la vida. Es decir, si no lo hemos
aprendido an, siempre estamos a tiempo!
Desarrollamos normalmente aquellas "inteligencias", aquellas
capacidades que naturalmente tenemos. Sin embargo, ciertas
experiencias de la infancia pueden resultar un estmulo a ese desarrollo
(experiencias cristalizantes) o un freno al mismo (experiencias
paralizantes). No le pongas freno a tus capacidades!
Ni dejes que las convenciones o lo que otros esperan de ti, te paralice.
Te has parado a pensar cules son tus "inteligencias"?
Al buscar un trabajo Te ests preocupando por alinear tu esfuerzo con
las capacidades que naturalmente puedes desarrollar?
"La inteligencia es un potencial biopsicolgico para procesar
informacin que se puede activar en un marco cultural para resolver
problemas o crear productos que tienen valor para una cultura.
(...)
Debemos comprender cmo podemos combinar la inteligencia y la
moralidad para crear un mundo en que queramos vivir. Despus de
todo, una sociedad dirigida por personas inteligentes bien podra
volar por los aires o acabar con todo el planeta.
H. Gardner (2001)
Hasta aqu hemos intentado conocernos un poco mejor, para sacar
partido a nuestras fortalezas y a nuestra inteligencia. Ahora nos
corresponde entrenar esas tcnicas que nos permiten gestionar mejor
nuestras emociones.
Es la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra
persona y responder adecuadamente a las necesidades del otro.
No se limita a compartir sentimientos o ideas, sino que hace que el
otro se sienta bien.
Ejercicio:
Piensa en algn momento en que hayas percibido empata por parte
de alguien: Es decir, que te hayas sentido comprendido y hayas
sentido ayuda. Cmo fue?
Comparte la experiencia con tus compaeros.
Recuerdas la empata de nuestro Increble? Es lo que nosotros
queremos llamar EMP-ACTIVIDAD, porque la empata realmente til, no
es conocer las emociones de los dems, sino comprender sus
necesidades y hacer algo para que se sientan mejor.
Recuerda que la empactividad tambin es positiva: te invitamos a realizar
el siguiente ejercicio:
En los prximos das, cuando alguien te cuente algo bueno que le ha
sucedido (un aprobado, un trabajo, un buen da) celbralo con
comentarios y preguntas constructivas (cundo lo has sabido, cmo te
sientes, te lo mereces...) y, si puedes, sal a celebrarlo.
Cuando colaboras en un equipo o cuando lo diriges, estas
conversaciones constructivas producen al menos tres impactos:
1.favorecen un buen ambiente,
2.contribuyen a la autoestima de los otros
3.y mejoran tu propio bienestar.
Si te apetece, cuntanos el resultado en el blog o en el correo:
www.organizacionesoptimistas.com o laquintavarela@gmail.com
Nos viene muy bien conocer los impactos de la empactividad!
La empata es, por tanto, una cualidad bsica para la interaccin positiva
con las personas. Nos permite ser ms tolerantes, comprensivos,
amables, flexibles. Sin embargo, en ocasiones, el exceso de tolerancia,
hace que las personas acepten lo que no les gusta, por no incomodar o
por agradar a los dems. Es lo que se denomina un comportamiento
pasivo. Este comportamiento pasivo puede resultar tremendamente lesivo
en el plano emocional y obstaculiza las relaciones. El extremo contrario,
el comportamiento agresivo para impedir excesos de otros, tambin
resulta perjudicial. Al punto de equilibrio entre ambos extremos, se le
denomina asertividad.
Recuerdas el experimento en el ascensor?
Muchas personas pueden acabar perdiendo su singularidad por una
interesante adaptacin al grupo. Si la adaptacin es positiva para la
convivencia, un exceso de "cesin a la presin del grupo", puede hacer
que el equipo pierda recursos. Algo que las empresas no se pueden
permitir.
La tolerancia es positiva, en la medida en que nos permite mejorar
nuestras el aciones porque aceptamos y comprendemos puntos de vista
diferentes
Es especialmente interesante, para la tolerancia, aprender a conocer los
aspectos que compartimos con los dems. Algo a lo que normalmente no
estamos habituados, verdad?
Te proponemos que hagas este ejercicio de conocer a los dems y lo
utilices a menudo. Y, ya sabes, luego puedes comentarnos la experiencia.
La asertividad es la expresin consciente, clara y equilibrada de nuestros
intereses, nuestras emociones o nuestras opiniones. La asertividad es la
mejor alternativa para expresar nuestros intereses y prevenir conflictos,
as como para resolverlos cuando ya se han producido.
Todos podemos ser asertivos, controlar nuestros impulsos y gestionar
mejor nuestra comunicacin. Se consigue con un entrenamiento
consciente en cada oportunidad que tengamos.
El buen humor es un gran catalizador para la expresin asertiva, sin
embargo, la irona o el sarcasmo, pueden considerarse agresivos.
LIBRO RECOMENDADO: - Cuando digo no, me siento culpable. Manuel
J. Smith.
(Un mtodo fcil y de excelentes resultados para afirmar los propios
derechos y aspiraciones).
La asertividad implica una expresin directa (sin rodeos, ni vueltas),
consciente (preparada) y equilibrada, (sin exceso de temor y sin exceso
de agresividad). Expresarnos sin rodeos no significa lanzar sin ms
nuestra opinin, el equilibrio requiere que calibremos las consecuencias e
impactos emocionales de lo que queremos manifestar.
Los conflictos se generan habitualmente con otras personas, pero a veces
tambin nuestras propias barreras nos producen malestar y necesitamos
superarlas. Los expertos hablan de cinco grandes fuentes de conflicto.
1. Empearnos en forzar algo que slo puede ocurrir de modo espontneo, no slo
nos frustra sino que empeora la situacin: Ejemplos: Amores platnicos del
Instituto, Insomnio LINK: YOUTUBE: bWKfyRPf8gM
2. EVITACIN: Intentar dominar un acontecimiento temido aplazndolo. Ejemplo:
fobias
1. Desglosar en tareas ms pequeas
2. Definir cada tarea, planificar su ejecucin y cumplir plazos
3. Auto-reforzarse cuando se cumple la tarea.
3. OPOSICIN: Llega un momento en la vida en que nuestros compaeros, pareja
o hijos se convierten en personas miserables y abyectas. Fjate hasta qu punto
que no quieren hacer lo que nosotros queremos que hagan! Qu
impresentables! Acaso se habrn credo que pueden pensar por s mismos?
Qu haramos entonces nosotros, cul sera el sentido de nuestra vida? En
general, intentamos imponer el propio punto de vista a las personas con las que
estamos en desacuerdo, desde el convencimiento de que slo nosotros tenemos
la razn.
4. AUTOGENERAR EXPECTATIVAS: Esperamos que la otra persona
"espontneamente" se comporte de la forma que consideramos que debe
hacerlo, que adivine qu es lo que tiene que hacer y lo lleve a cabo, pero sin que
nadie se lo diga. Esperamos de los dems dotes adivinas.
5. EXCUSATIO CONFIRMATIONIS. - Que le aseguro que lo hice, hice el mejor
informe de mi vida, lo tena para enviar cuando se me bloque el ordenador y no
me guard los cambios-.
El conflicto, bien gestionado, puede llegar a ser positivo para la mejora de
las relaciones en el equipo. Un conflicto permite que afloren y se
resuelvan aspectos que podran distorsionar el funcionamiento del grupo.
Uno de los mayores problemas que encontramos en la gestin de los
conflictos es la fuerte impronta que ejerce en nosotros el sentido de la
justicia y la equidad, que puede llegar a inhibir la defensa real de nuestros
intereses. La especie humana es capaz de cualquier cosa, incluso de
daar el propio inters, cuando percibe en otros conductas que valora
como injustas. Daria Knoch y Ernst Fehr lo comprobaron a travs del
Ultimtum Game. En este experimento participan dos sujetos a los que
se ofrece una cantidad importante de dinero que podrn repartirse entre
ellos slo si se ponen de acuerdo en el reparto. A uno se le dar la
facultad de proponer el trato y el otro slo tendr dos opciones, aceptar o
rechazar la oferta. Si la acepta, cada uno se llevar la parte acordada. Si
la rechaza, ninguno recibir nada. El planteamiento racional llevar a
aceptar cualquier propuesta ya que es el otro quien tiene la capacidad de
decidir y la posicin ms ventajosa ser cualquier cantidad que se
ofrezca.
La mayora de los sujetos que participan en este juego del ultimtum
rechaza la oferta cuando sta es inferior al 40% y, adems, se enfada.
Cambia la situacin si el juego se desarrolla con un ordenador y es ste
quien hace la propuesta. Sea cual sea, la oferta es aceptada por el
contrincante. Por qu?
Los investigadores han llamado a esta conducta castigo altruista. Somos
capaces de actuar contra el propio inters para defender un principio
moral. Si es el ordenador nuestro contrincante, no sentimos el impulso del
castigo. Si es un humano como nosotros, preferimos salir mal parados a
que venza la injusticia.
Sabes que este sentido de la equidad lo llevamos impreso en nuestro
ADN? Os invitamos a ver este vdeo en el que experimento del ultimtum
se realiza con primates:
http://youtu.be/t7X0-dIXThE
Esta reflexin, "el sentido de justicia nos ciega", nos permite tomar
conciencia de la importancia de centrar la atencin en nuestros objetivos
a la hora de afrontar un conflicto o una negociacin.
Los especialistas distinguen dos tipos de negociacin en funcin del foco
de inters. Podemos negociar la compra de una alfombra en un mercado
turco al que no volveremos, y estar interesados nicamente en obtener el
mejor resultado, el precio ms bajo, an a costa de quedar mejor o peor
con la otra parte. Sin embargo, la cuestin cambia si con quien estamos
negociando la compra es una persona prxima a nosotros. Si el resultado
es bueno, pero la relacin se perjudica, vamos a tener muchas ocasiones
de sentirnos mal o, quin sabe, de que nos la devuelvan a la menor
oportunidad. Y si en vez de negociar una compra, lo que estamos
negociando son las tareas de la casa?
Cuando el enfoque de la negociacin es a resultados, podemos
permitirnos un gana-pierde, en el que la otra parte salga perjudicada.
Cuando en la negociacin pesa ms la relacin, no queda otra salida que
un gana-gana.
Un enfoque que recurra a la creatividad a la hora de listar alternativas, a
la flexibilidad a la hora de aceptar ideas. Una buena forma de hacerlo es
introducir variables que enriquezcan las posturas iniciales y permitan que
todas las partes salgan beneficiadas con el acuerdo. A la hora de negociar
cualquier cosa, no olvides preguntarte qu quiero conseguir al final del
proceso, la razn, el resultado, la relacin? es una buena forma de no
dejarse llevar por un exceso de sentido de la justicia.
LIBRO RECOMENDADO: Negociar es fcil, si sabe cmo. Alejandro
Hernndez. Alienta, 2011
Podis ver su vdeo en Tedx Valencia: http://youtu.be/qTGJ7ckp83o
(aprendamos de los ms grandes negociadores del mundo).
A la hora de dirigir y liderar equipos, cada vez ms se escucha la idea de
que el liderazgo no puede provenir de la imitacin de patrones estndar o
de la adquisicin de comportamientos no naturales. El liderazgo es la
capacidad de inspirar a un equipo para conseguir resultados
extraordinarios. Por tanto, su principal foco de atencin no debe estar en
la persona que lidera, sino en su capacidad para desarrollar a los dems,
para descubrir y potenciar sus fortalezas y dirigirlas hacia una meta
comn que trascienda al propio individuo.
Os invito a ver otro vdeo de primates "Natural leadership project", para
que saquis vuestras propias conclusiones.
Tambin podis visitar el blog de Pablo Herreros, donde este socilogo
experto en primatologa escribe sobre comportamiento organizativo.
Podis encontrarlo en Pablo Herreros Ubalde dot com.
LIBRO RECOMENDADO: El lider inspirador. John H. Zenger,Joseph
Folkman. Profit editorial, 2009.
OTROS LIBROS DE INTERS:
- Inteligencia Emocional. Daniel Goleman.
- Emociones que hieren: de las tensiones intiles a las el aciones
inteligentes. M. Jess lava Reyes.
- Fluir, una psicologa de la felicidad. Mihly Cskszentmihlyi
- La autntica felicidad. Martin Seligman.
- Optimismo Inteligente. Carmelo Vzquez y M. Dolores Avia.
-Ser Feliz no implica ser idiota. Javier Cebreiros.