Modelo de Excelncia em Gesto (meg):

Aplicao em uma Empresa de Software de

Santa Maria (rs)
Tatiane Sartori
tatianesartori@yahoo.com.br
UFSM
Julio Cezar Mairesse Siluk
jsiluk@gmail.com
UFSM
Resumo:Uma organizao que deseja obter sucesso, seja em produtos ou servios, precisa buscar e
desenvolver inovaes constantemente. A inovao, cincia e tecnologia trabalham juntas para que
novos produtos e servios sejam criados, fazendo com que os clientes aumentem, aumentando assim o
lucro das organizaes. Para isso necessrio que se faa uso de ferramentas de Gesto, as quais
ajudaro a organizao na busca de inovaes. O presente estudo utilizou-se de um modelo de Gesto
utilizado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que um centro nacional de estudo, debate e
irradiao de conhecimento sobre excelncia de Gesto, denominado Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG). O MEG baseado em oito critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade;
informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados. O mesmo foi aplicado em uma empresa
prestadora de servios no ramo de softwares, localizada na cidade de Santa Maria (RS). A partir da
avaliao dos critrios, conclui-se que a empresa estudada trabalha com processos inovadores, visando a
prioridade no atendimento ao cliente, sempre utilizando novas tecnologias nos processos e atenta ao
mercado que atua, no esquecendo do bem estar de seus colaboradores internos.
Palavras Chave: Inovao - Modelos de Gesto - Excelncia em Gesto - -

1. INTRODUO
O mundo dos negcios encontra-se em constante e acelerada transformao, onde as
perspectivas tornam-se cada vez mais globais. Atualmente, para gerir uma organizao,
necessrio ter uma viso ampla do mercado, preciso empreender, definir objetivos,
estratgias e polticas visando sempre o futuro dos negcios. Para Terra (2007) o
empreendedorismo, relacionado criao de empresas, est intrinsecamente ligado s
empresas de inovao. Drucker (2007) defende que inovao a ferramenta especfica dos
empreendedores, o meio atravs do qual eles exploram a mudana como uma oportunidade
para um negcio ou servio diferente. Pode ser apresentada como disciplina, pode ser
aprendida, pode ser praticada. Os empreendedores precisam procurar as fontes da inovao, as
mudanas e os seus sintomas, que indicam oportunidades para inovaes de sucesso.
Para se obter sucesso nos negcios, torna-se importante a elaborao de estratgias
com planejamento em longo prazo e desenvolvimento de alternativas, o que far com que os
resultados sejam alcanados pelas organizaes que buscam inovao e competitividade no
mercado atual. importante tambm uma anlise do ambiente interno e externo que
condicionam a vida da organizao. A inovao no focada exclusivamente em novas
tecnologias, ou algo que as empresas precisam ter em grande quantidade fazendo uma
revoluo interna, mas a inovao leva a competitividade, e esses fatores agregados daro
valor ao produto ou servio que disponibilizado pela organizao. A Gesto da Inovao
aborda vrios elementos como proposio de valor, cadeia de suprimentos, cliente-alvo,
produtos e servios, tecnologias, entre outros. Esses elementos remetem a modelos, os quais
podem englobar modelos orientados para negcios e modelos para tecnologias. (TERRA,
2007).
O presente trabalho utiliza o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como
ferramenta para a anlise da inovao e competitividade em uma empresa de software de
Santa Maria/RS. O objetivo identificar e analisar se a empresa trabalha com os critrios da
ferramenta utilizada focando o processo de inovao e competitividade. O MEG um modelo
de gesto utilizado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que um centro nacional de
estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia de gesto e que promove um
amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho, portanto, a
melhoria da competitividade. O modelo baseado em oito critrios: Liderana, Estratgias e
Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos.
O estudo do tipo quantitativo e de carter descritivo. A pesquisa bibliogrfica
utilizada para construir a base de analise proposta. Gil (2009) descreve este tipo de pesquisa
como sendo desenvolvida a partir de materiais j elaborados, sendo constitudo basicamente
de livros e artigos cientficos. Para obter os resultados desejados a coleta de dados foi
realizada atravs de um questionrio e, consequentemente, foi realizado um estudo de caso na
empresa estudada onde Gil (2009) descreve este mtodo como sendo o profundo e exaustivo
de um ou de poucos objetos na busca de conhecer amplamente e detalhamento o mesmo. Por
fim, houve a avaliao dos dados atravs do modelo proposto e apresentados os resultados e
concluses.
2. GESTO DA INOVAO
Uma organizao inovadora e, portanto, competitiva, depende de uma cadeia de
valores com grande capacidade de adaptao, disposta a quebrar paradigmas para obter bons
resultados que assegurem a perenidade de cada empresa. Segundo Terra (2007), a cultura de
inovao em toda a cadeia de valores um dos fatores responsveis pela preservao da
competitividade e sobrevivncia das organizaes.



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Terra (2007) define gesto da inovao da seguinte forma,
A Gesto da Inovao agrega processos, pessoas, tecnologias, mercados e redes para
construir conhecimento, e para repensar a cadeia de valor so importantes fazer com
que as pessoas corram riscos pessoais para que as organizaes no acreditem que
no se deve mexer no processo que est em andamento e obtendo sucesso.
Muitas empresas utilizam a Gesto da Inovao para incrementar seu trabalho de
inovar. Empresas que entendem a importncia do papel crtico para a formao de uma cultura
de inovao e competitividade compreendem tambm que para se ter boas idias preciso ter
muitas ideias e todas as pessoas, independente de seu nvel hierrquico, podem contribuir com
boas ideias. Pessoas que tm seus projetos implementados se identificam mais com o seu
trabalho e o mais importante do que premiar o funcionrio avaliar com rapidez e
transparncia suas ideias. (TERRA, 2007)
De forma simples, inovao significa ter uma nova ideia, ou, por vezes, aplicar as
idias de outras pessoas em novidades ou de uma forma nova. Inovao o instrumento
especfico do empreendedorismo. Significa ter uma ideia nova, ou, aplicar as idias de outros
de uma forma original e com eficcia (TERRA, 2007). Uma idia j existente pode ser
realizada de maneira diferente ou por meio de uma nova situao, no sendo necessrio que se
inove com algo novo, podendo assumir a inovao de vrias formas. (SCHUMPETER 1982).
A inovao movida pelo conhecimento em constante acelerao, contribuindo
significativamente para a desestabilizao e a mudana. (LASTRES at al, 2005). um
processo, no um evento isolado, e precisa ser gerenciada como tal. As influncias sobre esses
processos podem ser manipuladas para afetar o resultado, ou seja, a inovao pode ser
gerenciada. No se trata apenas de boas idias, mas uma combinao das mesmas com uma
equipe motivada e uma compreenso instintiva sobre o que o cliente necessita. Inovao
mais do que simplesmente conceber uma nova idia, o processo de desenvolver o uso
prtico. (TIDD;BESSANT;PAVITT, 2008)
Transformar uma organizao em um espao altamente inovador pede a adoo de
alguns conjuntos de aes sobre como criamos, aprendemos e geramos valor. Sem risco no
h inovao, porm, para algumas pessoas a quebra de regras, o fracasso ou as tentativas
frustradas no so recompensados. Com isso, muitas idias, que poderiam agregar valor ficam
guardadas por medo de errar e por insegurana (TERRA, 2007). Algumas organizaes, por
trabalharem com resultados imediatos, acabam no permitindo que os colaboradores
trabalhem em novas idias, mas como criar um ambiente de gerao de idias se novas idias
no so respeitadas? As empresas que trabalham com gesto reconhecem que esse um
aspecto inerente inovao e desenvolvem mecanismos de compartilhamento de riscos para
reduzir o impacto da perda.
Na era do conhecimento, gestores precisam ter humildade suficiente para reconhecer
que no detm mais o conhecimento necessrio para conduzir todas as operaes de suas
empresas. Em alguns setores mais dinmicos, os gestores mal conseguem compreender como
algumas novas tecnologias de fato funcionam e, em outros, preciso muitos anos para se
dominar os vrios aspectos tcnicos relacionados ao funcionamento de uma nica mquina.
Enfim, seja qual for o setor da economia, bons gestores so, sobretudo, motivadores do
potencial humano de se engajar de corpo, alma e cabea no trabalho.
As inovaes bem-sucedidas raramente exigem muito dinheiro nos estgios iniciais e
cruciais. Mas requerem algumas pessoas muito competentes, dedicadas, motivadas,
trabalhando em tempo integral e arduamente. (DRUKER, 2007). Nesse contexto, percebe-se
como importante que as organizaes priorizem a capacitao dos recursos humanos,
treinando-os e desenvolvendo-os constantemente, tanto em conhecimentos tcnicos, como
tambm em conhecimentos tecnolgicos, administrativos, servios e outros.



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Segundo Terra (2007) a excelncia em inovao deve incorporar o planejamento, o
desenvolvimento e a implantao de programas, de processos e de atividades competitivas
que protejam as organizaes das obsolescncias, sejam as internas, ou as provocadas pelas
mudanas ambientais. Portanto, para gerenciar modelos de negcios ou inovaes necessria
uma gesto de negcios separada das operaes do dia a dia, com um gestor de perfil
diferenciado. Para isso necessrio que a organizao defina bem quem ir liderar essa rea e
a quem essa pessoa ir se reportar.
Os modelos de Gesto sero avaliados a seguir com o objetivo de entender e
identificar como os modelos ajudam no desenvolvimento dos processos.
3. MODELOS DE GESTO
Definir gesto algo complexo, pois cada parte de uma organizao trabalha com
gesto, seja de pessoas, negcios, clientes, estratgica, vendas, conhecimento entre outras. As
organizaes trabalham com modelos de gesto de forma a objetivar a sua sustentabilidade e
sobrevivncia no mercado, com isso novas prticas de gesto vo surgindo ou sofrendo
alteraes decorrentes das mudanas ambientais e das demandas do mercado. Tavares (2000)
cita que a Gesto, basicamente, significa influenciar a ao. Gesto ajudar as organizaes e
as unidades a fazerem o que tem que ser feito, o que significa ao. Gerir conseguir
controlar com eficincia, ou busca-se isso. Existem quatro pilares bsicos da gesto que
devem ser aplicados sempre quando voc assumir um cargo de gesto: planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Pereira (1995) descreve a evoluo dos modelos de gesto atravs da anlise de trs
nveis conceituais: as ondas de transformao, as eras empresariais e os modelos de gesto.
As ondas de transformao, conforme Toffler (1980) apud Pereira (1995) evidencia a
evoluo da sociedade onde houve a Revoluo Agrcola at 1750, a Revoluo Industrial
dividida em trs perodos iniciando em 1750 at 1950 e a Revoluo da Informao a partir de
1970. Maranaldo, (1989) apud Pereira (1995) caracteriza a Revoluo Industrial pelas Eras
Empresariais configurando a segunda era da transformao com nfase em seu modelo de
gesto prprio caracterizando os perodos em eras como: Era da Produo em Massa, Era da
Qualidade e Desenvolvimento e Era da Informao e Conhecimento, sendo esta caracterizada
pela evoluo da informtica e tecnologias, onde o uso de sistemas de informao atua como
facilitadores da mudana juntamente com o comportamento das pessoas.
A necessidade de promover mudanas e personalizar os modelos de gesto torna-se
inevitveis diante da globalizao e das mudanas mundiais, onde no h lugar para a gesto
centralizadora, lenta e burocrtica. Para Santos et al (2001) modelo de gesto compreende-se
de um conjunto prprio de concepes filosficas de idias e aes administrativas que
operacionalizam as prticas como: Era da Produo em massa caracterizou-se pela nfase da
quantidade de produo e na padronizao de bens visando produtividade. Procurava-se
atingir grandes volumes de produo a fim de baixar o custo; Era da Qualidade caracterizou-
se pela nfase em buscar a satisfao do cliente atravs da melhoria contnua dos processos;
Era da Informao/Conhecimento nfase na informao/conhecimento buscando
sobrevivncia e sustentabilidade da empresa procurando atender clientes, colaboradores,
comunidade e acionistas. Houve a busca de parcerias com outras empresas e modelos de
gesto flexveis, como a Reengenharia, onde se repensaram a forma e estrutura que as
empresas atuavam atendendo a mudana do mercado.
4. MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO - MEG
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) um modelo de gesto utilizado pela
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que um centro nacional de estudo, debate e



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irradiao de conhecimento sobre excelncia de gesto. O modelo baseado em 11
fundamentos e oito critrios. Como fundamentos pode-se definir os pilares, a base terica de
uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So
eles:
Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de
inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso
de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o
mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.
Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e
conhecimento; pessoas; processos e resultados.
Os critrios so entendidos da seguinte forma:
1. Liderana
Aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle
externo sobre sua direo, engajamento, lideranas e controle dos resultados da Direo.
2. Estratgias e planos
Processos gerenciais relativos a concepo e execuo das estratgias, inclusive ao
estabelecimento de metas e definio e acompanhamento dos planos necessrios para o
xito das estratgias.
3. Clientes
Aborda processos gerenciais de informaes de clientes e mercado e a comunicao com
o mercado e clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade
Este critrio visa processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da
sociedade e do meio ambiente.
5. Informaes e conhecimento
Tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao
desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais
competitivos, especialmente o do conhecimento.
6. Pessoas
Configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das
pessoas e a manuteno do seu bem-estar.
7. Processos
Trata dos processos principais do negcio e aos de apoio.
8. Resultados
Aborda resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhamentos de
referenciais comparativos pertinentes.
Os primeiros sete critrios tratam dos processos gerenciais, o ltimo critrio
relacionado aos resultados obtidos pela organizao.
O Modelo de Excelncia da Gesto definido atravs da figura 1.




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Figura 1: Modelo de Gesto de Excelncia da Gesto (MEG).

A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um
sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo e organiza os seus oito critrios de forma
sistmica, evidenciando o seu carter interdependente e complementar, visando a gerao de
resultados. O MEG utiliza o conceito de aprendizado, de acordo com o ciclo do PDCL (Plan,
Do, Check, Learn), ou seja, planejar, fazer, controlar e aprender.
Planejar significa buscar identificar, entender e satisfazer as necessidades expectativas
dos clientes e da sociedade. Neste caso, o papel do lder de extrema importncia, tanto na
anlise do desempenho quanto na execuo das aes. Eles determinam a posio competitiva
e desdobram essa estratgia em planos de ao de curto, mdio ou longo prazo, alocando
recursos para assegurar a implementao das estratgias. Na etapa do fazer, o processo
engloba pessoas e processos. As pessoas devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um
ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para que os processos sejam
executados conforme o planejado. Controlar significa conferir, analisar, o que est sendo
colocado em prtica para garantir o que todo o ciclo se realize da melhor forma. Nesta etapa
so medidos os resultados em relao a situao econmica, clientes e mercado, pessoas,
sociedade, processos e fornecedores.E finalmente aprender, que se estabelecem em forma de
informaes e conhecimentos, para que haja execuo das aes e a busca do aprendizado
organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a
anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias.
Todo o ciclo PDCL, ao ser executado, dever conduzir a resultados, que devem ser
analisados e entendidos, gerando informaes e conhecimento para serem utilizados no
processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto.
Qualquer organizao que adotar o MEG pode planejar suas prticas de gesto
baseadas nos requisitos dos Critrios de Excelncia, avali-las e melhor-las
sistematicamente, dissemindo-as de forma contnua por todos os processos, produtos e partes
interessadas. Uma das principais caractersticas do MEG que ele um modelo sistmico, ou
seja, considera a estruturao e o alinhamento dos componentes da gesto das organizaes
sob a tica de um sistema. Assim, permite que os vrios elementos de uma organizao



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possam ser implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente e
complementar, para alinhas os sistemas de gesto para alavancar resultados. O modelo pode
ser utilizado em avaliaes, diagnsticos e orientaes de qualquer tipo de organizao (de
diferentes portes, sejam elas pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos).
5. A EMPRESA OBJETO DO ESTUDO
O estudo foi realizado em uma empresa de prestao de servios no ramo de Softwares
especializada em servios e solues de TI e Telecom situada na cidade de Santa Maria (RS).
A empresa conta com um Diretor, 6 Gerentes e 22 funcionrios na sede de Santa Maria, tendo
sua sede principal na cidade de Porto Alegre (RS).
O Modelo de Gesto da empresa visa atingir os resultados propostos pela alta
organizao, agregando valor aos clientes, sempre liderando com viso, inspirao e
integridade. A organizao trabalha com a Gesto de Processos, buscando sempre o sucesso
atravs das pessoas nutrindo a criatividade e a inovao, construindo parcerias de confiana
com seus parceiros e clientes. A Consultoria da empresa trabalha com solues eficientes no
atendimento direto a empresas que precisam de suporte em tecnologia e sistemas de
informao.
6. METODOLOGIA DO ESTUDO
A fim de verificar a compatibilidade do Modelo proposto realidade da empresa
estudada adotou-se a metodologia de estudo de caso nico. No que se refere a natureza da
pesquisa, o trabalho caracterizou-se como pesquisa qualitativa. Segundo Mattar (1999), a
pesquisa qualitativa identifica a presena ou a ausncia do objeto estudado. Alm disso, na
pesquisa qualitativa, os dados so colhidos atravs de pesquisas grupais ou individuais,
atravs de entrevistas profundas e especficas.
No caso deste estudo, antes da aplicao da ferramenta houve uma entrevista com o
Diretor da organizao, levando em conta a opinio e o conhecimento do entrevistado, onde o
mesmo respondeu questes com perguntas abertas, buscando responder sobre diversos temas,
bem como: caractersticas da empresa, estratgias e gesto, liderana, tecnologia,
concorrentes, polticas e prticas de recursos humanos, inovao em servios e processos e
marketing. Para Gil (2009), os sujeitos de um experimento desenvolvem suas aes em
determinado ambiente. importante, ao aplicar a pesquisa, que os sujeitos tenham
conhecimento quanto ao ambiente e que ele tenha autoridade e notoriedade para responder
sobre o tema proposto.
Posteriormente houve a aplicao do Modelo de Excelncia em Gesto na empresa cuja
atividade fornecer servios na rea de softwares, identificando a inovao como um dos
principais fatores de sucesso dos negcios e processos, bem como a competncia de seus
colaboradores com a qualidade de atendimento e servios oferecidos.
7. ANLISE DOS RESULTADOS
Conforme descrito anteriormente, o modelo utilizado pela pesquisa visa oito pontos,
os quais foram analisados atravs de questionamentos feitos ao Diretor da organizao. Os
oito pontos visam: clientes, sociedade, liderana, estratgias e planos, pessoas, processos e
informao e conhecimento.
Quanto a clientes, a organizao planeja o agrupamento dos mesmos e as informaes
so utilizadas para melhor atender os clientes atuais e captar novos. As necessidades e
expectativas dos clientes so conhecidas com base em informaes dos clientes, utilizando
mtodos informatizados. Os servios e produtos so divulgados aos clientes atravs do site da



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organizao, bem como envio de e-mails com servios disponveis. Quanto as reclamaes,
so registradas, resolvidas e dado um retorno ao cliente, objetivando uma maior interao
entre cliente e organizao. A satisfao dos clientes avaliada periodicamente, por meio de
mtodos formalizados (questionrios de satisfao) e os resultados obtidos so analisados
buscando a melhoria contnua dos processos. Pode-se perceber que a empresa busca agrupar
novos clientes de forma planejada, conseguindo assim, ofertar servios adequados para cada
grupo de clientes, no esquecendo a importncia de manter os clientes atuais. A empresa
busca conhecer as necessidades dos clientes para melhorar a relao entre ambos.
A avaliao da organizao diante da sociedade, verifica como os impactos negativos
que podem ser causados ao meio ambiente so devidamente analisados pela Diretoria e
sempre tratada de forma planejada a evitar tais impactos. H preveno e aconselhamento
quanto a esses danos visando evitar qualquer tipo de impacto negativo ao meio ambiente. A
empresa trabalha com projetos sociais promovendo o desenvolvimento local e regional,
envolvendo todos os colaboradores da organizao.
A liderana dentro da organizao realizada de forma clara pelos Gestores que
buscam interagir com os colaboradores ouvindo suas idias, propostas e dvidas. H uma
aceitao, por parte do lder, quanto a novas idias e inovaes, sendo estas analisadas e
sempre que possveis implementadas. O lder de hoje no mais aquela pessoa autoritria,
que ao invs de ouvir, ordena e comanda um grupo. Esses ainda existem, mas esto sendo
extintos do mercado de trabalho. Os lderes de hoje, os que esto ocupando as cadeiras de
CEOs, so aqueles que tm a voz de comando, mas que sabem transmiti-la, que sabem como
reter os melhores talentos do grupo, que visualizam o trabalho junto com seus colaboradores e
que sabem como fazer com que suas idias sejam complementadas e no simplesmente
cumpridas pelos seus subordinados. (KNAANE, 1999). Na organizao estudada, as
informaes so compartilhadas com frequencia e so do conhecimento de todos. Os
dirigentes investem em seu desenvolvimento com frequencia e aplicam os mesmos na
melhoria dos processos dentro da organizao. Eles buscam um melhor entrosamento com
seus colaboradores atravs da busca de opinies, idias e colaborao do grupo.
Para definir como so definidas as estratgias para alcanar a viso de futuro e como
so estabelecidos os indicadores, as metas e os planos de ao, utilizado o critrio de
estratgias e planos, o qual a misso e viso da empresa escrita e do conhecimento do grupo
e o comportamento tico est detalhado em regras escritas e de fcil acesso as pessoas que
trabalham na empresa. As estratgias so definidas formalmente por meio de mtodos que
levam em conta fatores internos e externos, onde os indicadores e metas so estabelecidos
para as principais estratgias, sendo estas disseminadas aos colaboradores atravs de reunies.
Com isso definido um plano de ao visando alcanar metas e melhorias nos processos.
No critrio pessoas, buscou-se identificar se as funes e as responsabilidades estavam
definidas, bem como as atividades relativas a contratao de pessoas, capacitao e
desenvolvimento dos colaboradores. Constatou-se que as funes e responsabilidades
(dirigentes e colaboradores) so bem definidas atravs de documentao e so conhecidas
pelos colaboradores. A contratao leva em conta as necessidades para o cargo, bem como as
caractersticas individuais de cada um para o exerccio de cada funo. Com isso diminui-se o
erro de contratao indevida, pois cada um colaborador trabalha na funo que apresenta
pontos fortes, melhorando os pontos fracos atravs de treinamentos, por isso so
disponibilizados treinamentos de capacitao e aperfeioamento constantes. Visando o bem
estar do colaborador, a empresa identifica, por meios de mtodos de Preveno de riscos
ambientais (PRA) e Programas de controle de medicina e sade ocupacional (PCMSO), os
riscos de sade e segurana do trabalhador, promovendo aes corretivas e preventivas.
importante manter um clima favorvel, no qual as pessoas possam desenvolver seu potencial e



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alcanar a realizao no trabalho. A qualidade de vida est diretamente relacionada com as
necessidades e expectativas do ser humano e com a obteno da satisfao dessas
necessidades. Tem relao com o bem-estar do indivduo em seu ambiente de trabalho, sua
forma de expressar relaes saudveis e harmnicas dentro da organizao. (KNAANE, 1999)
O critrio de processos busca verificar se os processos principais da empresa
(prestao de servios, comercializao e produo) so executados e como feito o
gerenciamento de seus principais fornecedores e recursos financeiros da empresa. Neste
contexto a organizao apresenta fatores favorveis, pois as principais atividades so
controladas tomando como base padres de execuo definidos, sendo algumas controladas
por indicadores e metas, onde os processos so definidos e documentados. Quanto aos
fornecedores, eles so selecionados com critrios definidos e o desempenho avaliado
periodicamente, gerando aes para a melhoria sempre que necessrio. O controle financeiro
da empresa realizado atravs de um fluxo de caixa e um plano oramentrio com horizonte
de, pelo menos, um ano. Aps o cliente aceitar a proposta comercial criado um contrato no
S.O.P.A (Sistema Omega de Processos Ativos) e gerado o incidente de ativao dos servios,
com todas as tarefas detalhadas e delegadas aos responsveis pelos procedimentos. O processo
de suporte ocorre aps a ativao, quando o cliente gera uma demanda (implementao,
alterao, ajuste ou correo) de algum produto ou servio j contratado. Estas demandas so
reportadas atravs dos canais de comunicao com o cliente, que realiza a abertura do
incidente. Logo aps, delegada a execuo do atendimento para um Analista de Suporte, que
ao executar as tarefas, documenta as aes tomadas no S.O.P.A, onde o cliente poder
acompanhar on-line o andamento das mesmas. Ao encerrar o incidente, automaticamente o
sistema envia um e-mail para o cliente realizar o feedback de encerramento para avaliar os
servios prestados.
O ltimo critrio, que informaes e conhecimento, busca identificar como so
utilizadas as informaes necessrias para a execuo das atividades da empresa, incluindo
informaes comparativas para auxiliar na anlise e na melhoria de seu desempenho. A
empresa trabalha com as informaes definidas e organizadas atravs de um sistema de
informao seja ele interno para os colaboradores, seja externo para clientes e fornecedores.
Estas informaes so avaliadas, comparadas e utilizadas como forma de melhorar os
servios, produtos e processos dentro da organizao.

8 CONSIDERAES FINAIS
Considerando que o objetivo principal do trabalho foi analisar se a empresa estudada
estava agindo de acordo com os critrios da ferramenta utilizada focando o processo de
inovao e competitividade, percebe-se que h consonncia entre os critrios e a forma como
a empresa administra seus processos. A inovao percebida nos critrios de pessoas,
quando a organizao aceita e estimula a criao de novas idias, bem como busca ouvir as
dvidas e reclamaes de seus colaboradores. percebida tambm no critrio de clientes,
quando o empresa auxilia, de forma rpida e acessvel, os problemas de atendimento e d
feedback quanto as falhas nos processos, buscando a assertividade e a melhoria no
atendimento. A criao de programas para auxiliar nas chamadas destes clientes e tambm a
preocupao com os processos da organizao, nos mostra que a empresa tem uma
preocupao em aumentar sua inovao, buscando a competitividade no mercado que atua.
A ferramenta utilizada proporciona uma viso ampla da organizao, desde o papel do
colaborador dentro da empresa at a administrao da alta Chefia. O lder tem um papel
importante dentro da organizao, pois ele no coordena somente processos, mas tambm
pessoas por isso a necessidade de um lder inovador, incentivador e interessado na opinio de
seus clientes, tanto interno quanto externo.



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Atravs deste estudo, percebe-se que a empresa estudada est em busca de melhorias
na inovao, e busca o constante crescimento para aumentar a sua competitividade no
mercado. No mercado atual no suficientes somente inovar, preciso competir. A inovao
e a competitividade andam juntas a fim de abranger os mercados e aumentar as oportunidades.
Para que haja esse entendimento, necessrio que as organizaes saibam gerir estratgias
que faam com que os seus produtos sejam inovador e consiga competir com resultados,
agregando valor ao consumidor final.

9. REFERNCIAS
DRUKER, P. Innovation and Entrepreneurship: practices and principles. New York: Harper and Row, 2007.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ. Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto.
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GIL, A. C. Projetos de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 2009.
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