The McGraw-Hill Companies, Inc.

, 2004
1
Administracion de
Proyectos
Ing. Jose Aquiles Fiallos MGCT
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2
Definicion de Administracion de
Proyectos
Estructura de la Division del Trabajo
Graficos de Control de Proyectos
Estructura de Proyectos
Advertencia sobre Ruta Critica
OBJETIVOS
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Administracion Proyectos
Definicion
Proyecto es una serie de actividades
relacionadas entre si,que por lo comun estan
dirigidas hacia un resultado en comun y cuyo
desempeo requiere un periodo significativo
Administracion Proyecto es la
planeacion,direccion y control de recursos
(personas, equipo, material) para cumplir con
las restricciones tecnicas,de costos y de tiempo
en un proyecto
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Graficas Control Proyectos: Diagrama
Gantt
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Tiempo
Eje Vertical :
Siempre
Actividades o
Trabajos
Eje Horizontal : Siempre Tiempo
Barras Horizontales usadas para
denotar el tiempo de cada actividad o
trabajo.
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Ventajas
Proyecto Puro

Un Proyecto Puro es donde un equipo
autonomo trabaja a tiempo completo en el
proyecto
El administrador del proyecto tiene
plena autoridad sobre el
Miembros del equipo se reportan con un
jefe
Lineas de comunicacion se acortan
Nivel elevado de orgullo,motivacion y
compromiso de equipo
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Desventajas
Duplicidad de recursos
Se ignoran las metas y politicas
organizacionales
Perdida de transferencia de tecnologia
Miembros del equipo no tienen su propia area
funcional
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Proyecto Funcional
Presidente
I&D Ingenieria Manufactura
Projecto
A
Projecto
B
Projecto
C
Projecto
D
Projecto
E
Projecto
F
Projecto
G
Projecto
H
Projecto
I
Un Proyecto Funcional alberga al
proyecto dentro de una division funcional
Ejemplo, Projecto B esta en el area
funcional de I&D
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Proyecto Funcional: Ventajas
Un miembro del proyecto puede trabajar
en varios proyectos
La experiencia tecnica se mantiene
dentro del area funcional
El area Funcional es un hogar despues
que se termina el proyecto
Masa critica de expertos especializados.
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Proyecto Funcional: Desventajas
Los aspectos del proyecto que no se
vinculan directamente con el area
funcional pueden resultar perjudicados
Motivacion de miembros del equipo es
debil
Las necesidades del clientes son
secundarios y se responde a ellas con
lentitud
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Estructura Proyecto de Matriz
Presidente
Investigacion
Desarrollo
Ingenieria Manufacturia Marketing
Administrador
Proyecto A
Administrador
Proyecto B
Administrador
Proyect o C
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Proyecto de Matriz: Ventajas
Mejora la comunicacion entre las divisiones
funcionales
El administrador se responsabiliza por la
terminacion del mismo
Minimiza la duplicidad de esfuerzos
Los miembros del equipo tienen su propia area
funcional despues de la terminacion del
proyecto
Seguir las politicas de la Org. incrementa el
apoyo al proyevto
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Proyecto de Matriz: Desventajas
Hay dos jefes
Depende del poder de negociacion del
administrador del proyecto
La sub-optimizacion es un peligro
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Modelos de Planeacion en Red
Un proyecto es una serie de actividades
relacionados entre si que forman una red que
representa un proyecto
La ruta que toma mas tiempo a traves de la
red de actividaeds es llamada Ruta Critica
La ruta critica provee un amplio rango de la
informacion programada que es de mucha
utilidad para la administracion de un proyecto
Metodo Ruta Critica (CPM) ayuda a
identificar la ruta(s) en la red del proyecto
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Prerrequisitos para metodologia de la
Ruta Critica
Un proyecto debe tener:
Bien definidos los trabajos o actividades;
Trabajos o actividades independientes;
y los trabajos que deben seguir una
secuencia.
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Tipos de metodos de CPM
CPM con una sola estimacion de tiempo
Usado cuando el tiempo de la actividad es conocida
Usado para determinar tiempos estimados del proyecto, de
cada actividad, y tiempo de holguras
CPM con tres estimados de tiempo de la actividad
Usado cuando el tiempo de la actividad es incierto
Usado para obtener la misma informacion del metodo
anterior y para obtener informacion de probabilidades
Modelos de Tiempo-Costo
Usado cuando la informacion de costo es de mayor
importancia en la planeacion de proyecto
Usado para determinar el costo minimo en la reduccion del
tiempo total del proyecto
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Pasos CPM con una sola Estimacion de
Tiempo
1. Identificar cada Actividad y estimar
su tiempo
2. Determinar la secuencia requerida de
las actividades y construir una red
3. Determinar la Ruta critica
Donde se obtendra la ruta(s) mas larga y el
tiempo de finalizacion ded proyecto
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Pasos CPM con una sola Estimacion de
Tiempo
4.Determinar el programa de
Inicio/Terminacion a tiempo y el de
Inicio/Terminacion Tardio


Actividad
(duracin)
Inicio
A Tiempo
Inicio
Tardo
Terminacin
Tarda
Terminacin
A Tiempo
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Ejemplo. CPM con un solo estimado de
tiempo
Considere la siguiente informacion:
Desarrollar el diagrama del proyecto y obtener
la duracion de la ruta critica y las holguras de
las otras actividades
Actividad Designacion Immed. Pred. Tiempo(Sems.)
Disear A None 2
Construir el Prototipo B A 1
Evaluar el Equipo C B 1
Probar el Prototipo D C 2
Escribir informe del equipo E C 5
Escribir el informe de los metodos F D, E 5
Escribir el informe final G F 1
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Ejemplo: Primero dibuja el diagrama
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5)
G(1)
A No 2
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
F D,E 5
G F 1
Act. Imed. Pred. Tiempo
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Ejemplo: Determine Inicio a Tiempo(ES) y
Terminacion a Tiempo(EF)
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
ES=4
EF=6
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5)
G(1)
Inicie con ES=0 y vaya
hacia adelante en la red
de A a G.
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Ejemplo: Determine
Inicio tardio(LS) y
Terminacion
tardia(LF)
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
ES=4
EF=6
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5)
G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=4
LF=9
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
Inicie con LF=15 o el
tiempo total del proyecto y
regrese en la red de G a A.
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Ejemplo: Ruta Critica y Holguras
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
ES=4
EF=6
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5)
G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=4
LF=9
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
Duracion = 15 Sems
Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem
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Ejemplo. CPM con Tres Estimados de
Tiempo
Task
Immediate
Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
Task
Immediate
Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
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Ejemplo. Calculos Tiempo Esperado
TE(A)= 3+4(6)+15
6
TE(A)=42/6=7
Task
Immediate
Predecesors
Expected
Time
A None 7
B None 5.333
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18
Task
Immediate
Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
6
pesimista Tiempo + probable) mas 4(Tiempo sta Tpo.Optimi
= Esperado Tiempo

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Task
Immediate
Predecesors
Expected
Time
A None 7
B None 5.333
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18
TE(B)=32/6=5.333
TE(B)= 2+4(4)+14
6
Task
Immediate
Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
6
pesimista Tiempo + probable) mas 4(Tiempo sta Tpo.Optimi
= Esperado Tiempo

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Task
Immediate
Predecesors
Expected
Time
A None 7
B None 5.333
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18
TE(C)= 6+4(12)+30
6
TE(C)=84/6=14
Task
Immediate
Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
6
pesimista Tiempo + probable) mas 4(Tiempo sta Tpo.Optimi
= Esperado Tiempo

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Ejemplo 2. Diagrama
A(7)
B
(5.333)
C(14)
D(5)
E(11)
F(7)
H(4)
G(11)
I(18)
Duracion = 54 Dias
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Ejemplo 2. Ejercicio Probabilidad
Caul es la probabilidad de finalizar este proyecto en
menos de 53 dias?
p(t < D)
T
E
= 54
Z =
D - T
E
cp
2

t
D=53
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2 2
)
6
Optim. - Pessim.
( = varianza, Actividad
Task Optimistic Most Likely Pessimistic Variance
A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16
(Suma varianzas a traves de la Ruta
Critica)

= 41
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Hay un 43.8% probabilidad que este proyecto se
complete en menos de 53 dias.
p(Z < -.156) = .438, or 43.8 % (NORMSDIST(-.156)
Z =
D - T
=
53- 54
41
= -.156
E
cp
2

T
E
= 54
p(t < D)
t
D=53
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Ejemplo 2. Ejercicio adicional de
Probabilidad
Cual es la probabilidad de que la
duracion del proyecto exceda 56 dias?
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Ejemplo 2. Solucion ejercicio adicional
t
T
E
= 54
p(t < D)
D=56
Z =
D - T
=
56 - 54
41
= .312
E
cp
2

p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))

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Modelos Tiempo-Costo
Suposicion Basica: Relacion entre el
tiempo de terminacion de la actividad y el
costo de un proyecto
Modelos Tiempo Costo: Determinan el
punto optimo en un intercambio tiempo-
costo
Costos directos de la actividad
Costos Indirectos del Proyecto
Tiempo completar las actividades
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CPM Supuestos/Criticas

Las actividades del Proyecto pueden identificarse
como entidades(Hay un punto claro de principio y
fin para cada actividad)

Las relaciones de secuencia de la actividad del
proyecto pueden especificarse y ponerse en red

El control del Proyecto debe enfocarse en la Ruta
Critica
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Los estimados de tiempo de la actividad,cuando
utilizan el enfoque de tres tiempos,siguen la
distribucion Beta,y se supone que la varianza del
proyecto es igual a la suma de las varianzas a lo largo
de la ruta critica

El Control del Proyecto debe enfocarse en la Ruta
Critica