Fetzner e Freitas (2012)

REAd | Porto Alegre Edio 71 N 1 janeiro/abril 2012 p.
1-26

REPENSANDO QUESTES SOBRE MUDANA, AFETO E RESISTNCIA NA
IMPLEMENTAO DE SI

Maria Amlia de Mesquita Fetzner
amelia.fetzner@gmail.com
Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroporturia - Porto Alegre, RS / Brasil

Henrique Mello Rodrigues de Freitas
hf@ea.ufrgs.br
Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre, RS / Brasil

Recebido em 19/02/2010
Aprovado em 28/04/2011
Disponibilizado em 01/04/2012
Avaliado pelo sistema double blind review

Revista Eletrnica de Administrao
Editor: Lus Felipe Nascimento
ISSN 1413-2311 (verso on-line)
Editada pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Periodicidade: Quadrimestral

Sistema requerido: Adobe Acrobat Read.

RESUMO
A importncia das pessoas no sucesso de Sistemas de Informao (SI) amplamente
reconhecida. Empresas no mudam, se as pessoas que as integram tambm no mudarem, e
qualquer iniciativa de introduo de um novo sistema traz, em seu bojo, a ideia de mudana.
Entretanto, a grande maioria dos estudos na rea privilegia aspectos cognitivos e racionais e
so crescentes as sugestes para estudos que contemplem tambm a afetividade. Este artigo
atende a esta sugesto e apresenta um estudo exploratrio realizado numa empresa privada,
mediante entrevistas com usurios de um sistema ERP Enterprise Resource Planning, no
perodo de ps-implementao, no ano de 2008. O objetivo central do estudo foi o
entendimento das mudanas, no mbito dos indivduos, associadas introduo do sistema.
Para tal apoiou-se em referenciais tericos sobre implementao de Tecnologia de Informao
(TI), mudana, afetividade e resistncia. Os resultados mostraram o contexto da
implementao, os tipos de mudana, os significados, os afetos e resistncias envolvidos no
processo. As concluses salientam a interao entre componentes cognitivos e afetivos; o
modo pelo qual as pessoas constroem a vivncia da mudana associada com TI/SI (inclusive
quanto resistncia) a partir de fatores, tais como suas circunstncias pessoais, sua relao
com a empresa e a forma como esta conduz o processo; e ainda o paradoxo que se cria quando
a satisfao com a informtica gera necessidades crescentes. Ao final, apresentamos
contribuies, limites do estudo e sugestes para pesquisas posteriores.
Palavras-chave: mudana, afetividade, resistncia, sistemas, tecnologia de informao,
implementao.

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Repensando questes sobre mudana, afeto e resistncia na implementao de SI

REAd | Porto Alegre Edio 71 N 1 janeiro/abril 2012 p.1-26

RETHINKING QUESTIONS ABOUT CHANGE, AFFECTION AND RESISTANCE
IN IS IMPLEMENTATION

ABSTRACT
The importance of the people in the success of Information Systems (IS) is widely recognized.
Companies do not change if the people who integrate them do not change, and any initiative
of introducing a new system brings in its core the idea of change. However, the great majority
of the studies in this area privileges cognitive and rational aspects, and suggestions for studies
that also contemplate the affectivity are increasing. This article is concerned with these
suggestions and presents an exploratory study carried out in a private company, by means of
interviews with users of an ERP system - Enterprise Resource Planning, in the period of its
post-implementation, in the year of 2008. The main objective of the study was the
understanding of these changes, in the scope of the individuals, associated to the introduction
of the system. For this purpose it was supported with theoretical concepts on the
implementation of Information Technology (IT), change, affectivity and resistance. The
results showed the context of implementation, the types of change, the meanings, the affection
and the resistance involved in the process. The conclusions highlight the interaction between
cognitive and affective components; the way through which people construct the experience
of change associated with IT/IS (also in regards to resistance) through factors such as their
personal circumstances, their relation with the company and the way in which it conducts the
process; and also the paradox that is created when the satisfaction with computing generates
crescent needs. In the end, we present contributions, limitations of this study and suggestions
for further research.

Keywords: change, affection, resistance, systems, information technology, implementation.

1 INTRODUO
O Prof. Michael Myers, tratando sobre temas de pesquisa em Sistemas de Informao
no seminrio Issues in Information System Research
i
,referiu como alguns tpicos de pesquisa
so mais permanentes, enquanto outros vm e vo. Ele disse que, nos temas permanentes,
sempre possvel efetuar melhorias e desenvolvimentos e entre estes incluiu o da
implementao de TI. Embora tenha enfatizado novas tecnologias, o mesmo argumento vale
para tecnologias bem estabelecidas, quando novas vises e desenvolvimentos surgem de
facetas anteriormente menos exploradas ou de perspectivas diversas das habituais.
Acreditamos que o tpico da mudana, no mbito dos indivduos e associada com a
implementao de TI/SI, enseje novos elementos para a compreenso de processos deste tipo.
A relevncia do assunto se deve ao fato de que as empresas no mudam se as pessoas que as
integram no mudarem e condio que este tema oferece para investigar a afetividade
relacionada experincia com SI, tema sugerido crescentemente na rea (ORLIKOWSKI,
2000; CIBORRA, 2002; MCGRATH, 2006; SACCOL; REINHARD, 2006).
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Maria Amlia de Mesquita Fetzner & Henrique Mello Rodrigues de Freitas


A mudana no plano individual (GEORGE; JONES, 2001) conjuga elementos
cognitivos, afetivos e comportamentais, e o seu estudo se insere no contexto de abordagens
que reconhecem elementos emocionais envolvidos na experincia com SI. Abordagens deste
tipo representam uma reao ao pensamento baseado em modelos racionais, que por muito
tempo foi dominante nesta rea (RODRIGUES FILHO; LUDMER, 2005; MCGRATH,
2006).
O que acontece com as pessoas envolvidas, quando uma empresa se decide a
introduzir uma nova TI? Por que, em algumas empresas, mesmo sem aes planejadas, a
implementao bem-sucedida? E por que em outras, com mais estrutura, no ? Sempre
devemos esperar resistncias a um SI? Qualquer reao contrria sinal de resistncia? Neste
artigo, o assunto examinado luz dos resultados de um estudo que teve por objetivo
examinar o modo pelo qual os indivduos vivenciam as mudanas associadas com a
implementao de um SI e, em especial, o significado a elas atribudo e o papel representado
pela afetividade neste processo.
O artigo apresenta a seguir uma reviso terica sobre a relao entre implementao de
TI e mudana, afetividade e resistncia nestes processos. Segue-se a descrio da pesquisa e
dos principais achados. Na discusso, integramos a teoria anlise dos resultados, para
construir a compreenso do caso e, nas consideraes finais, apresentamos as contribuies e
os limites do estudo, bem como sugestes para investigaes posteriores.

2 A EXPERINCIA DAS PESSOAS COM SISTEMAS DE INFORMAO
2.1 IMPLEMENTAO DE TI/SI E MUDANA
Cada vez mais observamos uma associao entre TI e MUDANA no cenrio
organizacional. Esta constatao no deveria causar surpresa, pois, hoje, uma interveno que
pretenda uma mudana organizacional dificilmente prescinde de tecnologia, assim como
notrio que toda introduo de tecnologia demanda ou traz como conseqncia algum ajuste
organizacional. Barret, Grant e Wailes (2006) revisam a literatura sobre o assunto e indicam a
integrao de contribuies entre o campo de SI e o de Estudos Organizacionais (EO) para
prover insights para o seu entendimento. A seguir, sintetizamos as principais linhas de debate
identificadas pelos autores, salientando aquelas relacionadas ao presente estudo.
Na literatura de EO, os desenvolvimentos mais significativos versam sobre a natureza
do processo de mudana, o impacto de instituies sociais e econmicas sobre a mudana
organizacional e os estudos discursivos sobre o tema. Os estudos sobre processo, em especial,
tm contribudo para auxiliar a explicar os fatores ligados a falhas em iniciativas de mudana
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(e da em projetos de TI) e enfocado reaes e fontes de resistncia mudana como inerentes
ao processo e no como inapropriadas. Em geral, como observam os autores recm citados,
estudos em EO tm abordado, de forma menos direta do que os em SI, o entendimento da
natureza da tecnologia e o modo pelo qual ela se relaciona mudana organizacional.
Na literatura de SI, os debates envolvem: o papel da materialidade e da agncia na
relao entre a TI e as pessoas; a importncia do processo, do contexto e de caractersticas da
tecnologia para examinar a TI e a estruturao nas organizaes; as abordagens discursivas e
a anlise situada (situatedness) das tecnologias na prtica. Neste grupo, uma das principais
correntes, na qual incluem Ciborra (2001), debate o papel da emoo na ao situada.
Para avanar na compreenso da natureza da mudana em relao com a TI, preciso,
de acordo com os mesmos autores, ir alm de uma viso abstrata e determinista sobre a
tecnologia e considerar tambm o carter complexo, contingente e socialmente construdo da
mudana revelado pelos EO, alm de construir um entendimento com mais nuances sobre a
tecnologia, tomando como bases a sua natureza material e social e a tecnologia em uso.
Vaast e Walsham (2005) concebem a mudana em prticas de trabalho como um
processo dinmico de consonncia/dissonncia, resultado de transformaes no modo como
os agentes atuam e do sentido s suas aes e s do ambiente (suas representaes).
Representaes so definidas como um grupo de idias e conhecimentos estveis e
socialmente compartilhados que os agentes elaboram para dar sentido ao seu ambiente.
Usurios so considerados agentes sociais que representam o mundo e os vrios aspectos de
suas experincias, de acordo com o contexto social em que esto inseridos. Agentes de um
mesmo ambiente tendem a representar o mundo de forma similar (ou at mesmo idntica), e
suas representaes mediam suas percepes e entendimento da realidade. As representaes
so constantemente reelaboradas em funo da atividade reflexiva dos agentes. E, se estes
mudam o modo como representam o ambiente, tambm mudam o seu uso da tecnologia e as
suas prticas. Conforme os agentes experimentam dissonncia entre aes, representaes e
prticas, gradualmente adaptam o modo pelo qual representam o seu ambiente de trabalho e
como atuam, de modo a restabelecer a consonncia. Se esta adaptao socialmente
partilhada e repetida ao longo do tempo, mudam as prticas, as representaes e a TI em uso.
Representaes diferenciam-se de duas noes usadas em SI. Uma delas a de
Sensemaking criao de sentido (WEICK; SUTCLIFFE; OBSTFELD, 2005, p. 409), que
implica converter circunstncias em uma situao que seja explicitamente compreendida em
palavras, e que sirva como um trampolim para a ao e a outra a de Technological Frames
Frames Tecnolgicos, definidos como estruturas cognitivas compartilhadas por um grupo
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ou comunidade, que dizem respeito a pressupostos, expectativas e conhecimentos usados
para entender a tecnologia nas organizaes (ORLIKOWSKI; GASH, 1994, p.178).
Os autores supracitados compartilham a idia de que experincia com uma TI envolve
emoes, e sugerem a realizao de estudos sobre o tema. Para tal, ns propomos a
perspectiva do processo de mudana individual, definido por George e Jones (2001, p. 421)
como um processo de criao de sentido individual e grupal que tem lugar num contexto
social e o produto da constante e contnua produo e interao humana em contextos
organizacionais.
O modelo de George e Jones para explicar a mudana individual cclico, e considera
que, nas organizaes, as pessoas usam esquemas para processar informaes e dar sentido
aos acontecimentos, num processo investido de afetividade. Sintetizando, quando as pessoas
podem perceber, interpretar e dar sentido a um acontecimento da vida organizacional de
acordo com esquemas preexistentes e no forem encontradas discrepncias ou incongruncias,
a tendncia ser a de permanecerem num certo equilbrio, sem mpeto para mudanas ou
alteraes de perspectiva. Contudo, se houver discrepncia, pode ser desencadeada uma
reao emocional e esta poder dar incio a um processo de mudana, com alterao de
esquemas. As emoes atuam como sinais de que devemos prestar ateno em algo, indicam a
necessidade de mudana ou, quando se tornam estados menos intensos, influenciam o
processamento de informao. Novos esquemas incluem tanto o conhecimento organizado
como o afeto associado mudana. A noo de esquema diferencia-se da de representaes
pelo sentido individual e por envolver afetos, enquanto as representaes enfatizam cognio.
2.2 IMPLEMENTAO DE TI E AFETIVIDADE
McGrath (2006) revisa o tema da emoo na literatura de SI, apontando trs atitudes
dominantes no campo: a) nada dizer sobre emoes, assumindo que SI envolve um processo
puramente racional; b) citar a emoo en passant, sem dar-lhe maior ateno analtica e c)
examinar as emoes atravs de um esforo analtico. No segundo grupo, McGrath (2006)
inclui Orlikowski (2000) e no terceiro Ciborra (2002, 2006) e ela prpria. A seguir revisamos
as proposies destes autores e de outros, que tambm agregam uma contribuio ao tema.
Conforme McGrath (2006), a pesquisa de Orlikowski focada em respostas cognitivas
dos atores s Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs)
ii
. De fato, Orlikowski no d
centralidade na anlise s emoes, mesmo reconhecendo que as tecnologias, alm de seu
significado intelectual, tenham conexes afetivas para as pessoas. Para esta autora, embora as
tecnologias possam incorporar propriedades materiais e simblicas particulares, pela
interao repetida das pessoas com tecnologias que certas propriedades se tornam implicadas
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num processo de estruturao, de forma que a prtica social recorrente resultante produz e
reproduz uma estrutura particular de uso da tecnologia (ORLIKOWSKI, 2000, p. 407). So
as chamadas tecnologias na prtica (technologies-in-practice), constitudas a partir de
conhecimentos, aptides, poder, suposies e experincias prvias das pessoas. A prtica com
uma nova TI no um processo totalmente aberto, pois as tecnologias como artefatos tm
propriedades que impem limites ao uso. A mudana situada, descrita como um ajustamento
progressivo e incremental e tambm um processo de adaptao pelas pessoas, no qual a
improvisao pode surgir em resposta a oportunidades, desafios, problemas e avarias.
Para Zorn (2002), a emoo parte da experincia de trabalho das pessoas e
desempenha um papel-chave na mudana organizacional baseada em TICs. Zorn constatou
em um estudo etnogrfico que a implantao de novas TICs e as experincias emocionais
ligadas a ela so fenmenos ambguos a serem interpretados e, portanto, suscetveis de
influncia na interao, chegando s concluses a seguir. Primeiro, a ambigidade de emoo
e novas TICs, demonstrada por abertura ou receios mudana, por comentrios positivos e
negativos, ou por mltiplas interpretaes e avaliaes. Reconhecer a ambigidade crucial
no sucesso de uma iniciativa de mudana, pois essa possibilita aos indivduos a influncia
sobre outros na interpretao de emoes e na construo da experincia num modo
particular, pela via da comunicao. Terceiro, as pessoas usam a expresso emocional de
modo instrumental. Expresses de emoes positivas podem servir para manter e apoiar
relaes de trabalho com colegas e aliviar tenses ao lidar, por exemplo, com a frustrao e
com o estresse de aprender um sistema novo e de cometer erros, e para se conectar com
colegas. A expresso de emoes negativas pode servir para administrar relaes de poder,
para resistir a uma mudana temida, para sinalizar algo que no est bem e que requer
refinamentos tcnicos e suporte. Em quarto, agentes de mudana realizam um trabalho
emocional para criar a mudana, usando a expresso de suas emoes segundo o seu papel e
visando o alcance de metas organizacionais. Ainda, as pessoas se baseiam em regras para
exposio emocional, sancionadas cultural e organizacionalmente para alcanar seus objetivos
e lidar com o clima emocional.
Cenfetelli (2004) destaca o fato de que as interaes das pessoas com a tecnologia so
mais do que apenas racionais e devem apreciar o amplo espectro de emoes que estas so
capazes de sentir. Baseado em estudo de campo, totalmente conduzido online e enfocando a
condio de uso inicial, este autor chegou s seguintes concluses: 1) As emoes contribuem
de forma importante para o uso de tecnologia. Usurios mais do que tomadores racionais de
deciso, tambm so influenciados por seus sentimentos; 2) Emoes negativas e positivas
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agem separadamente, sendo que as negativas tm mais efeito sobre o uso, influenciando mais
fortemente crenas e intenes finais. Ele adverte que do ponto de vista de investimento
melhor evitar criar emoes negativas nos usurios do que assegurar positivas; 3) Emoes
tm uma natureza multidimensional. Ele define como emoes positivas: alegria, felicidade,
contentamento, afeio (carinho) e como negativas: ansiedade, irritao, preocupao,
arrependimento, desgosto, raiva, nervosismo, medo; 4) essencial avaliar reaes emocionais
e cognitivas quando analisando como usurios reagem tecnologia e se iro adot-la e us-la.
Ciborra (2002, 2006) examina como as pessoas, em suas prticas cotidianas de
trabalho, interagem com SI, questionando a viso proposta pelas metodologias de sistema
estruturadas, que, para ele, tendem a se afastar do dia a dia dos procedimentos humanos,
refugiando-se em disposies e normas abstratas. Ele explica a adoo de uma nova
tecnologia por meio de uma metfora, a Metfora da Hospitalidade, e reala as condies
existenciais, estados de esprito e emoes dos atores no processo. Ciborra examina o tema da
emoo em SI a partir da retomada dos conceitos de situado, situao e de estar situado,
apontando que a expresso tem sido usada numa concepo liberal, distanciada do significado
original dado por Heidegger. Esclarece que situatedness no seu significado original refere-se
tanto a circunstncias em andamento ou emergentes, como ao mundo ao redor e situao
interior do ator (CIBORRA, 2006, p. 130), enquanto vrias abordagens (ORLIKOWSKI,
2000) no chegam a capturar o sentido fenomenolgico do termo, que usado sem a
percepo de contraste com o que seria puramente mental ou cognitivo, e tampouco sem
explorar referncias a emoes e humores. Resulta que o termo tem ficado restrito ao
significado de contexto ou circunstncias emergente de ao e conhecimento (CIBORRA,
2006, p. 131).
A Metfora da Hospitalidade destaca humores e emoes na experincia cotidiana
com tecnologia e isto ilustrado nos resultados do estudo de Saccol e Reinhard (2006) sobre
adoo de um dispositivo mvel, junto a um banco brasileiro. Os autores constataram o
carter dbio da tecnologia, tal como concebido pela Metfora, verificando elementos como
entusiasmo, frustrao, ressentimento, mudana de humores e que emoes relacionadas a
essa tecnologia so tanto do tipo positivo quanto do negativo(grifo dos autores).
Para McGrath (2006) as emoes esto implicadas em todas as experincias de vida e
na constituio da conduta moral de um indivduo. A inovao em SI o conceito engloba SI
e mudana vista como um esforo moral e poltico, no qual as crenas e sentimentos so
constantemente testados. A aceitao de determinadas prticas pelos indivduos no depende
s de conhecimento e razo socialmente construdos. A racionalidade tcnica usual na
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conduo de implementaes confrontada com uma racionalidade reflexiva. Esta inclui a
perspectiva sobre conduta moral fundada sobre crenas e sentimentos inter-relacionados, num
regime no qual emocionalidade e racionalidade se constituem mutuamente. As pessoas agem
segundo crenas sobre o que seja uma conduta apropriada na sociedade que integram e,
tambm, de acordo com o modo como pelo qual se constituem sujeitos de suas aes e de
crenas especficas sobre que correto ou no. Comportamentos com emocionalidade podem
no ser simplesmente indicativos de preocupaes cognitivas mais importantes ou uma forma
inapropriada de resistncia mudana e sugerir direes legtimas para uma organizao.
2.3 RESISTNCIA MUDANA
Resistncia mudana um dos temas freqentes em estudos sobre mudana
organizacional, e muitos destes tenderam a considerar reaes adversas mudana, incluindo
as resistncias, como problemticas, ou at irracionais, mas passveis de soluo por aes de
Gesto da Mudana (GM), como comunicao com empregados e tcnicas de envolvimento.
As abordagens de GM ofereceram uma gama de razes potenciais para os funcionrios
resistirem mudana, tais como o resultado de uma averso inerente mudana, o apego ao
conhecido, o desejo de evitar a incerteza, os interesses pessoais, a falta de entendimento sobre
a necessidade de mudana. Porm, falharam em teorizar sobre as bases para tal resistncia,
algumas das quais podem ser preocupaes legtimas, tal como o impacto da mudana sobre o
bem-estar e desempenho individual ou organizacional (HARLEY et al., 2006).
Hernandez e Caldas (2001) examinam os modelos predominantes e os pressupostos
sobre os quais foram construdas as receitas (aspas dos autores) para lidar com as
resistncias mudana, argumentando que essas no tm sido eficientes nem na sua
preveno e nem na sua superao, em razo de estarem baseadas em pressupostos hoje
contestados por tericos e prticos. O Quadro 1 explicita o pensamento dos autores.

Quadro 1-Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana e possveis contrapressupostos
Pressupostos Contrapressupostos

A resistncia mudana* um fato da vida e
deve acontecer durante qualquer interveno
organizacional.
* qualquer conduta que objetiva manter o status
quo em face da presso para modific-lo (p.32).

A resistncia escassa/somente acontecer em
circunstncias excepcionais.
Ao tentar preveni-la, os agentes de mudana acabam
contribuindo para sua ocorrncia ou agravamento.
A resistncia um comportamento alardeado pelos
detentores de poder e pelos agentes de mudana quando
so desafiados em seus privilgios ou aes.

A resistncia mudana malfica aos esforos
de mudana organizacional.

A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo
A resistncia usada como uma desculpa para processos
de mudana fracassados ou inadequadamente desenhados.
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Os seres humanos so naturalmente resistentes
mudana.
Os seres humanos resistem perda, mas desejam a
mudana: tal necessidade tipicamente se sobrepe ao medo
do desconhecido.

Os empregados so os atores organizacionais
com maior probabilidade de resistir mudana.
A resistncia quando ocorre pode acontecer entre os
gestores, agentes de mudana e empregados (derivado da
proposio original de Lewin).

A resistncia mudana um fenmeno
grupal/coletivo.
A resistncia tanto individual quanto coletiva a
resistncia vai variar de uma pessoa para outra, em funo
de muitos fatores situacionais e de percepo.
Fonte: Hernandez e Caldas, 2001, p.37.

Hernandez e Caldas propem um modelo terico de resistncia individual, baseado no
processo perceptivo em situaes de mudana organizacional, com sete estgios que se
desenvolvem a partir da exposio aos estmulos do ambiente (exposio mudana ou
inovao), cuja natureza frequentemente ambgua, e a adoo de comportamentos varia
entre: adoo de um comportamento resistente; deciso de superar a resistncia; indeciso;
adoo espontnea da mudana. Resistncias e emoes so localizadas ao final do processo.
Silva e Vergara (2003) criticam as frmulas de GM voltadas a que as pessoas
assimilem um sentido comum e afirmam que o consenso que pode transparecer no discurso
sempre fruto de uma linguagem negociada e de um texto produzido e validado na ao
conjunta cotidiana. A mudana um fenmeno abstrato, de mltiplas faces, percebido de
maneira muito diversificada, tais como implacvel, desestabilizadora, frustrante, desafiadora,
progressista, renovadora e no h como lhe atribuir um significado comum, mesmo com
percepes coincidentes entre funcionrios de uma empresa. So diversos os tipos de
sentimentos, as interpretaes, as implicaes percebidas, individual ou coletivamente.
Para estes autores, necessrio reconhecer o ser humano como ator e sujeito, isto ,
como um indivduo com conscincia do seu papel na construo da realidade e para quem sua
existncia e sua ao na organizao tm sentido, pois em geral as pessoas se vem como
objetos, atores guiados ou nas hipteses favorveis como agentes das mudanas.
Independentemente do modo pelo qual a organizao dirige o processo, dois elementos
associam-se condio de sujeito: a (re) descoberta das prprias potencialidades e do prprio
valor. Surgem de oportunidades para atualizar conhecimentos, participar, expor opinies,
aproximar-se de instncias superiores e, sobretudo, da chance de compartilhar com as pessoas
volta dvidas, sentimentos, expectativas, medos, concordncias e discordncias. J a falta de
definies sobre polticas de pessoal, futuro da organizao, objetivos e rumos do processo,
distanciamento entre nveis hierrquicos, conflitos entre a organizao e seus empregados, ou
a diferena no tratamento entre empregados podem dificultar o processo de subjetivao.
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O mito da resistncia mudana existe para aqueles que no conseguem conceber
obstculos a uma ao racional (itlico no original) ou como algo que ajuda as pessoas a
explicarem aquilo que no conseguem entender e a lidar com a situao. As resistncias so
manifestaes de emoes e quer sejam positivas ou negativas devem poder ser expressas
para que os indivduos possam resolver suas ansiedades e as empresas tenham a oportunidade
de captar as reais dificuldades para que as mudanas ocorram (SILVA; VERGARA, 2003).

3 MTODO
O objetivo central da investigao foi o entendimento das mudanas, no mbito dos
indivduos, associadas implementao de um SI e, em especial, o significado a elas atribudo
e o papel representado pela afetividade. O estudo foi exploratrio e examinou a percepo de
um grupo de usurios, em uma empresa privada, na fase de ps-implementao de um ERP.
A abordagem foi qualitativa e guiada por idias de Walsham, que clarifica a viso
epistemolgica subjacente pesquisa com o mtodo interpretativista, dizendo que nossas
teorias sobre a realidade so maneiras de dar sentido ao mundo, e significados compartilhados
so uma forma de intersubjetividade, mais do que de objetividade (2006, p. 320). O mtodo
adotado foi o de entrevistas (MINGERS, 2003), com temas esboados a partir da literatura e
objetivos, mas com liberdade para seguir, no seu transcurso, as associaes dos entrevistados.
Walsham (1995) destaca a importncia da entrevista como meio para acessar as interpretaes
dos participantes com relao a eventos e aes, bem como as suas vises e expectativas.
Uma fase preparatria para a identificao de empresas fornecedoras de TI que
poderiam ser consultadas para participar do estudo precedeu o trabalho de campo. Esta fase
envolveu a consulta aos profissionais da rea e contatos com potenciais participantes. Os
critrios para a escolha da fornecedora foram: a) disponibilidade e o compromisso com a
participao na pesquisa; b) responsabilidade pela implementao de um ERP em um cliente
ainda ativo. A definio da empresa-cliente por sua vez foi feita em conformidade com a
fornecedora de TI. Buscava-se um cliente na fase inicial de implementao do ERP, disposto
a participar e comprometido com a pesquisa, viabilizando o acesso a dados e a investigao.
A definio da empresa-cliente a ser pesquisada foi bastante difcil, em funo da
pouca disposio para participar, apresentada por empresas, em funo de experincias
negativas anteriores com intervenes de psiclogos (uma das pesquisadoras psicloga), de
demandas de trabalho, de falta de tempo para disponibilizar pesquisa e da no-percepo de
benefcios que pudessem advir da participao no estudo, em combinao com a condio de
estar iniciando um projeto. Estas dificuldades derivaram na substituio da proposta original
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de observao, de um processo de implementao em vias de ser iniciado, para um estudo
exploratrio na ps-implementao de um ERP, como subsdio para estudos posteriores.
A coleta de dados ocorreu no perodo compreendido entre outubro e novembro de
2008. A indicao de entrevistados foi feita pela responsvel pelo sistema na empresa-cliente
e teve como critrios a experincia com o sistema e a condio de poder agregar informaes
teis para a compreenso da questo em estudo. No houve disponibilidade dos quadros
gerenciais participarem, situao justificada pela prioridade de ateno a assuntos da empresa.
Por razes de sigilo, no identificamos a empresa ou os entrevistados. Os participantes foram
seis funcionrios da empresa, incluindo a responsvel pelo sistema. Somente um participante
era homem e todos tinham, no mnimo, 2 grau completo, e duas pessoas tinham nvel de ps-
graduao. O tempo mximo de empresa era de oito anos Os entrevistados exercem funes
nas reas Financeira, RH, Contbil, Comercial e de Manuteno e fazem uso dirio do
sistema, como fonte de informao para outros sistemas, para cadastramento e consulta de
informaes, e para emisso de documentos e relatrios.
A anlise dos dados requereu a escuta cuidadosa das entrevistas, com a identificao e
organizao dos temas, para ento elaborarmos um relato sobre o entendimento da
experincia dos entrevistados. Onde foi necessrio, para clareza do texto, identificamos os
entrevistados pela sigla E1, E2 e assim sucessivamente. A teoria foi usada para guiar a
construo do roteiro de temas e para trazer insights sobre os dados de campo. Neste estudo,
procuramos atentar para critrios de autenticidade, plausibilidade e criticidade (WALSHAM,
2006).
3.1 O CONTEXTO DE IMPLEMENTAO
3.1.1 A empresa
A empresa estudada do ramo de Movimentao de Cargas Vertical e Horizontal. O
ERP foi fornecido por uma empresa especializada em solues de ERP, denominada Vensis
iii.

A empresa-cliente atua h cerca de 30 anos no mercado, atendendo prioritariamente a Regio
Sul. A empresa fornecedora uma empresa jovem, cujos scios demonstram empenho na
profissionalizao da empresa e preocupao com a qualidade de servios e com a gesto. Os
mdulos em uso so: mdulo para (controle e o gerenciamento de organizaes e de pessoas
fsicas relacionadas empresa), o Financeiro, o Contbil, a Ordem de Servio (integrado
funo comercial) e um desenvolvido para o gerenciamento de Equipamentos/Manuteno.
3.1.2 A empresa para os entrevistados
Os entrevistados parecem estar de bem com a empresa (grifo nosso), como se observa:
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Uma empresa bem conceituada no mercado, uma empresa bem
conhecida, porque at conversando com outras pessoas onde tu
trabalha?, ah [slogan da empresa], j tem aquele registro [...].
uma empresa boa de se trabalhar, correta, no s com os funcionrios
dela, mas tambm em relao meio ambiente, uma empresa que t
sempre procurando botar equipamentos novos, isto de certa maneira
facilita o nosso trabalho... muito diversificada [...].Isto tambm ajuda
no trabalho (E1).
um desafio eterno e isto que me motiva aqui. No uma empresa
que para, justamente por isto, est sempre em mudana, sempre
inovando e isto super bom (E2).
uma empresa bem conceituada no mercado, est crescendo
bastante, desde que entrei aqui at agora teve um crescimento bem
considervel, uma empresa que tem bastante futuro, com bons
profissionais Acho que a questo mais aprimorar, buscar a
qualidade, o bom servio, o atendimento ao cliente, porque esta
empresa uma empresa muito boa (E3).
Eles comearam pequeno e foram crescendo [equipamentos, servios
prestados] [...]. tem tradio no mercado e tem este know how que
excepcional [...]. Poucas tm neste mercado, sabem para onde vai o
negcio, tm bem o controle do negcio deles [...]. Uma empresa
familiar, isso de buscar a satisfao dos seus funcionrios no
trabalho, no s trabalhar, receber seu salrio [observa relaes
duradouras com clientes e preocupao em assistir o funcionrio]
(E4).

Quanto s pessoas na empresa, as caractersticas enfatizadas so a estabilidade
(geralmente quem entra aqui no vai embora), diversidade (de perfis, sejam gestores ou
funcionrios) e flexibilidade da Gesto (nas aes de controle junto aos funcionrios e na
negociao com clientes). O ambiente profissional, convivem formalidade e informalidade.
O relacionamento entre colegas tido como bom, e o controle gerencial, como necessrio.
H referncia integrao entre reas/equipes e a importncia de trabalhar em equipe,
mas ainda possvel evoluir e a questo buscar dentro da empresa esta integrao entre as
pessoas, comunicao entre os funcionrios para melhorar e render mais.
3.1.3 Incio da implementao
A histria do ERP na empresa similar de outras empresas, em que a implementao
interrompida ou, como disse uma entrevistada, a gente teve um contato inicial, depois deu
uma esfriada. Com o ingresso da atual responsvel pelo sistema iniciou-se uma 2 fase no
ano de 2004. Na ocasio, o sistema estava parado havia um ano, e no havia ningum
disponvel para tocar isto adiante. Dada a sua vivncia prvia em implantao de sistemas, e
por ter sentido a necessidade de um sistema para a contabilidade, foi aproveitada na funo.
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A deciso pelo ERP veio da necessidade de trocar um sistema com tecnologia antiga,
cujo desenvolvedor sara da empresa. Mesmo sem participao direta no processo de escolha,
os funcionrios verbalizam a necessidade de um novo sistema, pois o anterior era bem
pequeno, antigo, mais complicado e j no suportava a necessidade da empresa, que
estava crescendo e precisava de mais recursos, rapidez, informao.
No houve qualquer ao intencional da empresa ou fornecedor sobre a mudana, mas
a deciso pela implantao era clara e obrigatria. O sistema foi rodado em paralelo ao antigo
durante seis meses, o que dobrava o trabalho e, com isso, relata a responsvel, as pessoas
ficavam at mais tarde, mas foi tranqilo, a gente decidiu fazer (...) claro, isto tem de ter o
aval [gerncias]. Questionada sobre se houve venda do sistema, pondera realmente isto foi
mal feito, foi assim: vamos, tem que fazer. Teve um erro. No houve esta venda. Talvez um
pouquinho ali, n, vai melhorar, algumas coisas foi conversado, no teve uma reunio.
3.1.4 Contato inicial dos usurios com o Sistema
Todos os participantes tinham conhecimento anterior em informtica e muitos usam
computador, em suas casas. A informtica faz parte do dia a dia profissional. Ela vista como
algo prtico, porque se for depender s do manual tu perde muito tempo e fica bem
complicado para tu trabalhar. Com a informtica se ganha tempo e agilidade no servio, de
modo que sem computador a gente fica meio perdida, sem cho.
3.1.5 Aprendizado
Houve treinamento e as dvidas foram sanadas pela responsvel ou pelo fornecedor. O
aprendizado teve auxlio (sempre tem ajuda de algum, porque no vai abrir um programa e
saber fazer as coisas, no sabe de onde vem...) e continua, pois as pessoas vo atrs e
fazem descobertas (muitas coisas das melhorias que a gente fez no sistema era por ficar
fuando, vai facilitar se tiver tal coisa, mas usando mesmo que a gente foi vendo as
necessidades do que precisava mudar, por exemplo, reduzir o tempo de operao pela
diminuio de janelas). A agilidade depende do uso e deste pegar afinidade com o sistema.
O perodo do sistema em paralelo foi usado para ir treinando, se acostumando. Se
por um lado o aprendizado do ERP foi fcil e o sistema seja bem prtico ele
complexo, pois mesmo conhecendo o que o sistema pode fazer, novas possibilidades
surgem e um aprendizado constante. Conhecer os processos da empresa antes, para depois
ver como faz dentro do sistema importante, porque se no muita informao.
3.1.6 Momento profissional
Influenciou o contato inicial. Para uma das entrevistadas, era o primeiro emprego, e foi
meio complicado, tu fica meio perdida, at se adaptar s normas, empresa, mas aos poucos
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foi tranqilo. Para outro, o ingresso na empresa requereu o conhecimento da filosofia da
empresa e a adaptao no lado pessoal, mas a experincia anterior auxiliou a poder pensar
com a cabea do chefe e como no trabalho [e uso do sistema], o mais importante saber o
que ele [chefia] quer, ter esta viso foi timo para mim. Para outra, ainda, implicou fazer
algo diferente daquilo a que estava acostumada, e representou arriscar para o nosso trabalho,
porque quando [o ERP] chegou, era bem cru e realmente dava mais trabalho de fazer.
3.1.7 Avaliao da implementao
Os entrevistados de modo geral no avaliaram a implementao como difcil. A
exceo feita pela responsvel, para quem toda implantao de sistema muito difcil,
porque todas as pessoas tm uma restrio imensa mudana, isto muito claro. A razo
que as pessoas enxergam o trabalho no momento e muito difcil quando tu no ests
enxergando a melhoria agora, quando no conseguem ver o retorno que tero mais adiante.
3.1.8 Mudanas no Sistema ao longo do tempo
A implementao no est concluda. O sistema est em constante desenvolvimento
O desenvolvimento permitiu que a empresa triplicasse de tamanho nos ltimos anos e a
quantidade de funcionrios da rea administrativa permanecesse praticamente a mesma.
H uma grande diferena e evoluo no sistema em relao ao incio do seu uso. Ele
foi bem aprimorado, houve bastante mudanas para melhor, est bem mais fcil e
facilita o servio. Melhorias so constantes e derivam da percepo de dificuldades e
sugestes, como se observa no depoimento a seguir:
Todo nosso processo j estava dentro do sistema, s que nos
tnhamos algumas dificuldades, coisas que poderiam nos ajudar e a
sentei com a [responsvel], quem sabe a gente ajeita, vamos ver como
fica melhor, d para fazer, no d para fazer, tudo envolve custo
tambm, ento, no depende s da gente querer que seja daquela
maneira, depende da Direo (E1).

Surgem novas necessidades com o ERP: ele timo, mas tu comeas a ver, como
se o ERP estivesse pedindo, eu preciso de outras coisas. Para as melhorias, contam a relao
com a fornecedora de TI, e a confiana dos entrevistados no entendimento e resposta s suas
necessidades. Geralmente o retorno bom, embora de vez em quando, mas isto normal,
eles [fornecedor] dizem que no d, acham que no vai dar para fazer, isto no pode....
3.2 AS PESSOAS NA IMPLEMENTAO DO ERP
3.2.1 Receptividade e resistncias
Nem os todos entrevistados acompanharam a implementao desde o incio, mas os
relatos feitos permitem ter uma noo sobre a receptividade inicial:
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Tu passa o tempo inteiro escutando que o outro sistema era melhor,
mais fcil. Diziam: no outro tu fazia assim [...] tem esta resistncia
(E2).
Tudo que novo gera burburinho, mas foi avisado para todo mundo,
a partir de hoje vai ficar paralelo. Ficou paralelo at o pessoal se
adaptar s novidades [...]. O sistema mesmo se adaptar empresa, j
era um sistema pronto [...]. A gente teve de se adaptar, tem este tipo
de dificuldade [...]. No teve assim problema [...]. O pessoal aceitou
bem, acho que todo mundo ficou feliz. Eu gosto de coisa nova. Gosto
de cultura nova. Eu fiquei contente (E5).
Tudo que diferente tem uma resistncia [...]. Como a gente passou
de um sistema, como vou dizer, muito simples, precrio na parte de
informao assim, ... tudo que novo complicado. Ento fica
difcil a aceitao, no pelo sistema, em si, mas por ter de mudar
completamente a sistemtica de trabalho, mas hoje o pessoal j t
bem adaptado, inclusive melhorou bastante o sistema, tem facilitado
bastante a nossa vida [...] O pessoal tem gostado bastante, elogiam o
sistema. Num primeiro momento sempre choca um pouco assim n,
mas quando comea a trabalhar e v que facilita... [...] Tudo que
novo preocupa, ser que vai dar certo...ser que no vai dar, mas no
fim acaba dando certo (E1).
complicado (riso). Bastante. At dominar... todo mundo no gosta
(E3).

A expectativa inicial frente ao sistema, na opinio da responsvel, era de que no vai
funcionar, porque mudana, ningum gosta de mudar, para que mudar se esta funcionando
assim?. Para a resistncia conta a diferena em relao ao sistema anterior, que no era um
sistema que desse segurana, podia ser burlado com facilidade, tu criava o que tu querias.
Para a responsvel, a resistncia foi superada com o tempo, mas teve gente que no se
adaptou e teve de sair. Houve tambm um processo intencional de influncia entre colegas:
A gente ento foi atrs para mostrar, para convencer que realmente o
sistema facilitava a nossa vida [...] Eu brincava muito no sistema, eu
mexia e abria janela, nem entendia nada, eu abria, olhava, fui
descobrindo coisas assim e fui colocando no nosso dia a dia. Se algum
perguntava, mas tal coisa? . Sabia que o sistema faz isto? Mas
como? A eu ia l, ensinava, mostrava. Via as idias deles, mas se fosse
assim era melhor, vou falar com a [responsvel]. Da t todo mundo
falando, chegava com a gurizada ali, via o que todo mundo achava e
passava para a [responsvel]. Foi assim que a gente foi fazendo nossas
melhorias, baseado nas idias de todo mundo (E1).

H a percepo de diferentes reaes das pessoas diante de um novo sistema, e h as
que tm mais dificuldade, no por causa do sistema, mas com o computador, de uma maneira
em geral, e da uma questo delas, no do sistema. As diferenas podem envolver, por
exemplo, facilidade para aprender e capacidade de concentrao.
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3.2.2 Afetividade
iv
: emoes, sentimentos, estados de esprito
O sistema provoca reaes de agrado ou desagrado, as quais podem mudar com a
experincia com o sistema. Emoes negativas surgem frente frustrao, quando s vezes a
pessoa est braba porque no consegue fazer uma coisa dentro do sistema e a gente ouve
ah, porque o sistema uma porcaria, porque no presta. Muitas vezes, com auxlio, a
pessoa fica sabendo que possvel realizar a operao pretendida no sistema e em outras, as
falhas atribudas ao sistema ocorrem porque o sistema no funciona sozinho, tem que
alimentar ele com informaes,... ele no mgico, no imagina que algum saiu e vai l e
registra. Mas s vezes, realmente no possvel realizar a operao no sistema e a reao
que droga, tem tudo aqui e no consigo. Mas, neste caso, o bom que gera
melhoramentos.
As emoes positivas, por outro lado, so associadas s facilidades e ao sentido
encontrado no trabalho com o sistema, como expresso nos comentrios a seguir:
Achei, acho e continuo achando que melhora a nossa vida, entendeu?
muito mais fcil para ns usar o sistema do que ficar dependendo
de um papelzinho, uma planilha, sabe [...] eu tive uma oportunidade
com o sistema at porque era a que mais usava e porque eu gosto, tem
gente que no gosta desta parte mais burocrtica, eu gosto, no tive
maiores problemas. Muito pelo contrrio... aumentou o trabalho, n,
porque as perguntas vm para mim, mas uma coisa que eu gosto,
gosto de estar em funo do sistema. Gosto quando est funcionando
(E1).
uma vitria... eu amo isto, adoro isto, este trabalho de
desenvolvimento (E2).

As emoes positivas so associadas tambm s melhorias feitas no sistema ao longo
do tempo. O sistema permanentemente customizado, e a emoo a de mais isto a, tu
consegue depois de um tempo ver que passou... ah, agora tem, tu fica satisfeito porque sabe
que tu mesmo fez, fez parte daquele processo[...].Aquilo que a gente pediu foi
implementado. Tanto que:
Com as ltimas melhorias que a gente fez eles tm elogiado bastante,
de uma maneira geral as pessoas tem gostado, no chegam a dizer
que maravilhoso, n? (riso), mas a gente tem uma aceitao boa
digamos assim, no geral, eles vem tambm o meu esforo, o esforo
da [responsvel] em tentar melhorar (E1).

A idia de que h uma boa aceitao geral do sistema compartilhada e refletida no
sentimento de que o pessoal est bem satisfeito, no vou dizer super satisfeito, claro que
para chegar num grau timo ainda precisa mais alguma coisa. Alm disso, a satisfao com o
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sistema varia de pessoa para pessoa, pois claro sempre tem um grau de dificuldade de cada
pessoa, dependendo de ela saber utilizar ou no, se aprendeu a utilizar ou no.
A ansiedade pelas perdas aparece na reao troca de um quadro de agendamentos
manual no setor comercial, afixado na parede, para o sistema informatizado. Embora o
agendamento, via sistema, tivesse sido elogiado enquanto foi mantido em paralelo, no
momento em que o quadro foi retirado, houve aquele ai meu Deus, cad o quadro, cad o
sistema?. Isto faz com que no momento ainda sejam mantidos alguns papis, justamente por
ser um apego de ter uma coisa palpvel, sabe, eu diria esta dificuldade de ter s no sistema.
A troca deste quadro tambm exemplifica o modo pelo qual o uso do sistema foi influenciado
por colegas, visto na explicao de que foi colocado num lugar meio ruim, para incentivar
o pessoal a usar o sistema. percebida a diferena entre as pessoas que acompanharam todo
o processo de ajustes no sistema e passaram por certo estresse e as que ingressaram
posteriormente na empresa. Tambm percebida uma maior ansiedade na responsvel.
O processo de desenvolvimento em aberto gera sentimentos e emoes contraditrios,
pois se por um lado faz aumentar a satisfao, e diminuiu o stress de se preocupar tanto,
porque o sistema t fazendo por ti, por outro aumenta a ansiedade, de ver funcionar,
como vamos implantar isto aqui?. Neste sentido, as necessidades de melhorias apontadas
dizem respeito a aspectos humanos, tal como o da conscientizao de que preciso colocar
informaes no sistema para ele rodar direitinho ou de ampliar a comunicao pelo sistema
e no precisar ficar confirmando informaes com outras pessoas.
3.2.3 Significado do Sistema
Os entrevistados usam com freqncia o sistema, embora alguns faam uso mais
limitado de suas funes e utilizem mais outros sistemas. Atualmente, muito importante e,
sem o sistema, o trabalho ficaria dificultado, com aumento de carga de servio, maior
dispndio de tempo e atraso na realizao de tarefas e conseqncias negativas para o servio,
que poderia ficar incompleto, sem informao, at o ponto de no poder ser realizado ou
de prejudicar o negcio. Alguns poderiam realizar parte do servio sem o ERP, porque
mantm documentos em papel (por exemplo, uma planilha que no para usar, mas ainda
no o momento de se desfazer dela...) ou poderiam fazer algo manualmente. De qualquer
forma, iria atrapalhar bastante e o sistema visto at mesmo como to importante que no
d para viver sem ele.
A par de significados no contexto de trabalho dos entrevistados, tambm h meno ao
que o sistema representa profissionalmente. Assim, para a responsvel pelo sistema, ele uma
vitria, para outra entrevistada trabalhar com o sistema foi uma oportunidade e esta no
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v como uma responsabilidade o fato de os colegas geralmente se dirigirem a ela quando tm
uma dvida sobre o sistema. Seu posicionamento pode ser visto na afirmao a seguir:
Adotei ou vamos fazer este negcio funcionar ou ento vamos largar
ele de vez. Porque no tinha assim interesse, sabe, no havia um
interesse e a coisa estava engatinhando e no saa do lugar. No,
vamos assumir este negcio porque precisava algum [na rea], no
t dizendo que tinha que ser eu, podia ter sido qualquer pessoa (E1).

O sistema tem significado central para a empresa, permitindo crescimento, controle, a
prpria essncia da gesto atual. Alguns comentrios traduzem sua importncia:
O resultado isso, tu ter esta quantidade de informaes integradas,
sem ter de ir aos setores (E4).
Na verdade hoje o que comanda toda a operao. importante,
tudo. Teve uma facilidade [...]. Muita coisa que fazia manualzinho,
com um controlezinho hoje tu consegue ter com um suporte maior. O
resultado a (E5).
Toda gesto da empresa tecnicamente. D custos, preo de venda,
margem gerencial, tudo. Os funcionrios hoje tm bem claro que a
mudana foi muito importante para o crescimento da empresa,
acompanhamento. Hoje, jamais conseguiramos ficar com as
informaes que tnhamos no nosso sistema antigo e gerenciar. Hoje,
com certeza, estaramos perdidos (E2).

3.2.4 Mudanas
Questionados quanto a se e em qu o ERP mudou o seu trabalho, os entrevistados em
sua maioria dizem que no houve muitas mudanas na essncia da funo. Mas citam
alteraes em relao ao sistema anterior e ao prprio ERP ao longo do tempo, entre as quais:
diferenas visuais [apresentao], possibilidade de inserir um maior nmero de informaes,
reduo de clculos manuais, maior facilidade para consulta e recuperao de informaes,
acesso a informaes por todos (nmeros de telefone, por exemplo), maiores recursos e
opes, melhorias e reduo de trabalho na emisso de notas fiscais e relatrios, reduo de
uso de papel e de retrabalho (digitao). A alterao em rotinas na realizao de tarefas (por
exemplo, no agendamento de servios e na emisso de notas fiscais) e no contato com outros
profissionais/superviso pelo uso do sistema no foram percebidas como significativas.
Assim, a percepo dos entrevistados sobre mudanas parece guiada, num primeiro momento,
pela avaliao de mudanas ou no na razo de ser do trabalho.
Mas, se a razo de ser do trabalho permaneceu a mesma, outros aspectos no. O
sistema representou, por exemplo, uma nova experincia e uma grande diferena para um dos
entrevistados, que nunca havia trabalhado com um sistema de gesto e percebeu ter demorado
mais do que o habitual no aprendizado em funo da complexidade do sistema e das muitas
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informaes de que dispe. Descobertas, como ah, a gente pode usar isto para tal coisa e a
gente no t usando acontecem, de tal modo que a percepo de que dentro do Vensis tu
t criando e que os novos desenvolvimentos podem levar, a sim, a alteraes na natureza do
trabalho. O comentrio a seguir ilustra essa possibilidade:
No estou querendo que o sistema faa o meu trabalho, mas na verdade
o teu trabalho vai ser verificar se as informaes esto corretas. Vai
simplificar, tu no vai trabalhar tanto como analista e mais como
auditor (E4).

Houve uma mudana para todos em termos da responsabilidade de alimentar o sistema
com os dados necessrios para a execuo do trabalho e as mudanas relacionadas ao sistema
envolveram a adaptao tanto das pessoas como do sistema, como j mencionado na seo
sobre receptividade, situao esta que tambm ilustrada na fala a seguir:
Ele se encaixou bem no nosso sistema de trabalho, ns que
adaptamos ele no nosso sistema de trabalho. No comeo ns nos
adaptamos um pouco a ele, porque como eu te falei ele era bruto. S
usando para saber o que era o que precisava mudar para melhorar o
nosso trabalho ou no. Ele acabou ficando de um jeito que assim cada
vez mais ele ia nos facilitando (E1).

O sistema aparece como associado mudana na empresa e como elemento de
sustentao essencial no seu crescimento. Ele mudou bastante todo o processo da empresa e
o seu sistema de trabalho. Hoje, todos fazem uso do sistema diariamente. Por sua vez as
mudanas baseiam-se em melhorias que o sistema poder trazer: depois do ERP tu visualiza
um mundo de possibilidades que no tinha antes [...] poderia ter isto, melhorar, no que
esteja ruim. A responsvel lembra de que no havia muitas mudanas na empresa, at que
se comeou a se mudar. Hoje as mudanas so muitas e rpidas, abarcando ao longo dos
ltimos quatro anos diversos investimentos, em sistema, equipamentos, ambiente fsico.
Talvez, um perfil da nossa empresa seja isto... estamos eternamente em implantao, eterna
mudana, o que se tornou mais fcil, porque as pessoas se acostumaram com a mudana.
3.2.5 Uso geral do sistema
Os entrevistados mencionam pessoas que no fazem uso de todas as possibilidades do
ERP. Esses colegas no foram ouvidos para que pudessem explicar o que acontece, j que
eles sabem fazer, s que no fazem..., mas os comentrios dos entrevistados indicam que os
motivos no decorrem de falta de conhecimento ou de dificuldades de operao, como
podemos observar:
Eu acredito que seja por preguia, porque no tem outra lgica. No
vai me dizer que no sabe como funciona, gente que trabalha aqui h
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muito mais tempo do que eu...no acredito que no saiba como o
sistema funciona (E3).
Sinceramente, no sei (riso), no por falta de conhecimento,
expliquei um por um, expliquei o processo todo certinho e ento se
algum tem alguma dificuldade eu t sempre ali, s perguntar. No
sei que tipo de resistncia tem... no sei explicar (E1).

Como conseqncia, preciso sair em busca ou lanar informao e, eventualmente,
podem ocorrer perdas no servio. De todo modo, informar e manter o sistema atualizado, seria
o certo e funcionaria bem melhor.

4 DISCUSSAO
A anlise do caso remete, em vrios aspectos, s abordagens tericas, tais como o da
natureza ambgua da situao de mudana associada com TI/SI, e de suas diferentes
interpretaes; as variveis individuais e situacionais influindo no curso do processo; as
resistncias como algo a ser compreendido, ao invs de inapropriado por si; reaes no
homogneas das pessoas e relacionadas a respostas a outras facetas de uma organizao.
O desenvolvimento e a implementao do sistema foram e continuam a ser feitos, sem
conformidade estrita com um plano prvio, como enfatiza a Metfora da Hospitalidade
(CIBORRA, 2002). A despeito de o ERP ser uma tecnologia mais estruturada, o fornecedor
de TI conduziu a implementao dando suporte e respeitando as necessidades e o processo de
crescimento vivido pela organizao, de tal modo que houve uma adaptao mtua entre o
sistema e a organizao e seus processos de trabalho. Pode-se observar a caracterstica de
cultivo implicada na adoo do ERP, e de como uma tecnologia modelada pela cultura do
contexto onde desenvolvida (SACCOL; REINHARD, 2006).
Na interao com a organizao, o sistema foi facilitando os processos e a tecnologia
assumiu predominantemente o carter de amiga (CIBORRA, 2002). O modo bem sucedido
como foi hospedada decorreu de vrios fatores, como o de ter sido desenvolvida e adaptada s
necessidades da organizao, da relao positiva dos usurios com a empresa, da condio de
participao no processo, da concordncia com a necessidade de mudana e do aprendizado
realizado. A aprendizagem envolveu o aprender fazendo e o ganho de afinidade com o
sistema, que refora o seu uso mais habilidoso. Foram relatadas as descobertas pelo uso, o
compartilhamento de experincias e conhecimento sobre potencialidades da tecnologia e a
troca de idias sobre necessidades e melhorias, na interao com colegas. A diversidade de
reaes perante uma nova TI aparece nos diferentes nveis de aceitao e uso do ERP.
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O sistema est incorporado no dia a dia dos entrevistados, revelando um elevado grau
de apropriao da tecnologia. No recolhemos evidncias suficientes para indicar como a
improvisao se deu, neste caso, e tambm no acompanhamos o desenrolar do processo de
mudana individual, mas os relatos dos entrevistados indicam tipos de mudanas pessoais na
experincia com o ERP, em aspectos como: a) prticas de trabalho (maior facilidade e rapidez
na execuo de tarefas e reduo de retrabalho); b) adaptao e descobertas pessoais
(aprendizado, nova sistemtica de realizao do trabalho e novas responsabilidades); c)
relacionamento com a informao (facilidade para trabalhar com maior quantidade de
informao, ampliao da oferta de informao para todos); d) postura frente mudana
(maior abertura das pessoas mudana).
Ciborra (apud SACCOL; REINHARD, 2006), diz que, de certa forma, redefinimos
nossas identidades no relacionamento com uma nova tecnologia, alterando tarefas,
expectativas, compromissos, em um processo que no unidirecional, pois a tecnologia
tambm pode ser alterada. Esta possibilidade ficou evidenciada nas alteraes de interface e
nas novas funcionalidades e desenvolvimentos. Em relao s pessoas, chamam ateno as
afirmativas de que no houve basicamente mudana no escopo do trabalho individual, na
essncia da funo, embora os entrevistados tenham mencionado alteraes em rotinas,
responsabilidades, novas atribuies e processo pessoal de aprendizado. Quanto organizao
como um todo, foi citada uma mudana expressiva no processo de trabalho e no perfil, de
uma empresa que no mudava para uma em eterna mudana. Temos aqui duas reflexes.
Uma a de que, dependendo do conceito usado, teremos entendimentos diversos sobre se h
ou no redefinio de identidade no relacionamento com novas tecnologias. Outra a de que
a diferena nas percepes pode estar ligada ao maior ou menor distanciamento com que se
observam as mudanas (WEICK; QUINN, 1999).
A afetividade na interao com a tecnologia expressa por afetos de matiz positivo e
negativo (CENFETELLI, 2004). Positivo, em afirmativas do tipo amo isto, gosto quando
t funcionando, aluso s facilidades (melhora a nossa vida), satisfao por ter feito parte
do processo de melhoria; e negativo, frente frustrao, quando as pessoas ficam brabas ou
aumenta a sua ansiedade. Emoes negativas podem ser revistas, mediante o auxlio em
dificuldades, pelo conhecimento de funcionalidades no percebidas em um primeiro momento
e pela percepo de contribuir para a soluo de problemas e necessidades. interessante
notar as facetas contraditrias do sistema, pois ao mesmo tempo em que gera satisfao pelo
que faz, tambm gera ansiedade pelo que pode vir a ser feito. Isso nos remete especialmente
ambigidade de emoo diante de novas TICs (ZORN, 2002; CIBORRA, 2002) e
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racionalidade reflexiva na prtica de SI (McGRATH, 2006). Observamos a tentativa de
influenciar interpretaes e experincias e o uso da expresso emocional de modo
instrumental, enquanto no constatamos o trabalho emocional de agentes de mudana e de
regras para exposio emocional (ZORN, 2002).
Outro aspecto a ressaltar a nfase sobre diferenas que existem nas reaes das
pessoas, fundadas sobre suas experincias anteriores e suas caractersticas individuais,
reforando a idia da diversidade de interpretaes que se fazem sobre uma dada tecnologia e
at mesmo nuances interpretativas, como a do usurio, para o qual o ERP no difcil, mas
complexo.
Com relao interpretao e significados conferidos ao sistema, vemos que h
percepes coincidentes, o que no significa afirmar um significado comum para o fenmeno
(SILVA; VERGARA, 2003). O sistema aparece como muito importante para a realizao do
trabalho, central na gesto da empresa e oferecendo suporte ao seu crescimento, com
significados particulares ilustrados nos comentrios sobre ser uma vitria ou
oportunidade, e no uso, por alguns, de termos que personalizam o sistema (pegar afinidade
com o sistema, como se o ERP estivesse pedindo).
Ciborra (2002) destaca a importncia do projeto profissional dos participantes e de
seus estados de esprito no sucesso de uma implementao. No caso, nos parece ser de
especial relevncia a experincia anterior e o projeto profissional da responsvel pelo sistema,
no momento do ingresso na empresa, que aliados autoridade nela investida pela Gesto,
influenciaram decisivamente o processo. O momento profissional de entrevistados no contato
inicial com o sistema (primeiro emprego, ingresso na empresa, algo que envolveu arriscar),
tambm influiu sobre a relao estabelecida com o ERP.
Os entrevistados (GEORGE; JONES, 2002; CIBORRA, 2002) transmitem um
sentimento global positivo em relao organizao. Para tal, contribuem a idia de que
uma boa empresa, de que trata bem seus funcionrios e o tipo de conduo da implementao.
Esta, mesmo sem um discurso participativo, e no intencionalmente, oportunizou s pessoas
terem clareza sobre a necessidade da mudana, serem ouvidas em sugestes e necessidades e
se perceberem como sujeitos na situao (SILVA; VERGARA, 2003; MCGRATH, 2006).
Nas verbalizaes dos entrevistados as resistncias so referidas a outras pessoas, e de
acordo com o pressuposto de ser um fato da vida, a ser esperado, j que os seres humanos
so naturalmente resistentes mudana (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Elas foram sendo
tratadas, por exemplo, via influncia sobre colegas. Isto ilustrado pelo comentrio de um
usurio, dizendo que problemas causam ansiedade, mas so tambm uma oportunidade.
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Ter presente a mudana individual, como um processo em que elementos cognitivos
e afetivos esto em interao (GEORGE; JONES, 2001), d unidade anlise deste caso.

5 CONSIDERAES FINAIS
Dentre as principais limitaes deste estudo esto: 1) o enfoque no mbito individual,
sem um exame mais aprofundado do contexto organizacional e institucional e sem o
entendimento de relaes entre esses mbitos; 2) o recorte no tempo e o carter retrospectivo,
sem o exame do desenrolar do processo e sujeito recordao dos entrevistados; 3) o grupo
de entrevistados no ter sido mais amplo, para abarcar outras experincias e vises.
Sugerimos como desenvolvimento deste estudo, investigaes longitudinais e realizadas na
tica de processo e aplicadas a outras situaes, contextos e tecnologias.
O artigo responde sugesto de estudos examinando a afetividade na experincia com
SI. Os resultados, como contribuies tericas para a rea, reforam a presena da afetividade
ao longo do processo e mostram a interao entre elementos cognitivos e afetivos e as suas
vrias expresses emoes, estados de esprito, sentimentos e atitudes, trabalho emocional.
Uma segunda contribuio ampliar a viso sobre como as pessoas constroem a vivncia da
mudana associada com TI/SI (inclusive quanto resistncia) a partir de suas circunstncias
(momento e projeto profissional, caractersticas pessoais, experincias anteriores), da sua
relao com a empresa e da forma como esta conduz o processo. Uma terceira destacar um
ponto que tem conseqncias muito diretas na prtica de profissionais da rea, e que se refere
ao paradoxo que se cria quando a satisfao com a informtica gera necessidades crescentes.
Propusemos elementos para reflexo sobre processos de implementao de TI/SI,
entendendo que a natureza e o escopo da mudana exigem abordagens amplas da inovao em
SI, implicando novos conhecimentos e competncias, e tambm o desafio de transpor
conhecimentos gerados no ambiente acadmico para a realidade dos profissionais.

REFERNCIAS

BARRET, M.; GRANT, D.; WAILES, N. ICT and organizational change: Introduction to the
special issue. Journal of Applied Behavioral Science, Arlington,v. 42, n. 1, p. 6-22, Mar.
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i
Apresentao realizada no 4 CONTECSI Congresso Internacional de Gesto de Tecnologia e Sistemas de
Informao. 31 de Maio de 2007, USP/So Paulo/SP.
ii
No artigo, os termos TI e TIC foram usados como equivalentes.
P g i n a | 26


iii
Para conhecer a empresa, pode ser acessada a sua homepage no endereo: http://www.vensis.com.br/
iv
A afetividade inclui emoes (ligadas a causas especficas, geralmente intensas e de curta durao); estados de
esprito (na forma de um sentimento global positivo ou negativo, em geral difuso); sentimentos (refletem uma
avaliao de um objeto em particular); trabalho emocional (induo ou supresso de sentimentos, buscando uma
expresso externa que produza um estado mental apropriado em outras pessoas) (BARSADE; GIBSON, 2007).

Fetzner e Freitas (2012)

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REAd | Porto Alegre Edio 71 N 1 janeiro/abril 2012 p.

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