Tesis de Administracion

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de Administracin

-INFORME FINALDE TESS -

*LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN LA GESTION COMERCIAL DE EMAPA
CAETE S.A.-2013

PRESENTADO POR:
ANA MILAGROS BENAVENTE BRAVO
ASESOR:
DAVID W. AURIS VILLEGAS
MASTER DE LA UNIVERSIDAD DE LA HABANA CUBA.

CAETE PERU

2013
NDICE

2

DEDICATORIA:
Dedico este trabajo de investigacin a esas dos personas muy
importantes en mi vida que lamentablemente hoy ya no se encuentran a mi lado; para
Ti papito de mi alma y a mi hermanito querido; quienes siempre se sintieron orgullosos
de m y me brindaron su apoyo incondicional y sobre todo su amor.

3

AGRADECIMIENTO:
Agradezco a Dios, a mi madre, a mis hijos, a mis docentes
por su comprensin, apoyo y enseanzas.

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INTRODUCCIN

La presente tesis es una investigacin que busca demostrar la importancia de ejercer un
liderazgo participativo en la gestin comercial de la Empresa Municipal de Agua
Potable y Alcantarillado, Emapa-Caete.S.A.

El liderazgo participativo es uno de los mejores estilos de liderazgo existentes, puesto
que permite el ejercicio de la democracia y facilita la participacin de los colaboradores,
por esto, lo que se busca con el presente proyecto es introducir a la gestin comercial
esta prctica, si lo que se desea es mejorar la eficiencia de la organizacin y fortalecer la
relacin entre los colaboradores de la misma.

Por el cual en esta investigacin lo que pretendemos es resaltar la gran importancia de
la implementacin de este estilo de liderazgo en la Gestin Comercial de Emapa-
Caete.S.A.

El lder participativo debe caracterizarse por su visin a largo plazo, por adelantarse a
los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes
que los dems y sobre todo saber confiar en sus subordinados y hacerlos participar en
todo momento en la toma de decisiones.

Entonces, el sentido final de este informe es de proveer un estilo de liderazgo apropiado
para la gestin comercial de Emapa-Caete.S.A, quien se ha visto en los ltimos aos
afectados por su estilo de gestin autocrtico.

5

NDICE

1. PLANTEAMIENTO DE LA TESS

1.1.Planteamiento del Problema 06
1.1.1. Caracterizacin del Problema 06
1.1.2. Enunciado del Problema 06
1.1.3. Justificacin de la investigacin 07
1.2. Formulacin de Objetivos 07
1.2.1. Objetivo General 07
1.2.2. Objetivo Especficos 07
2. REVISION DE LITERATURA
2.1 Antecedentes 08
2.1 Bases tericas 14
2.1 Marco conceptual 52
2.1 Hiptesis 54
2.1.Hiptesis General 54
2.2.Hiptesis Especficos 54
3. METODOLGIA
3.1.El tipo y el nivel de la investigacin 55
3.2.Diseo de la investigacin 55
3.3.Poblacin y Muestra 55
3.4.Tcnicas e instrumentos 56
3.5.Operacionalizacin de las variables 57
4. RESULTADOS
4.1.Tabulacin de resultados 58
4.2.Interpretacin de resultados 74
4.3.Validacin de la hiptesis 76
5. CONCLUSIONES
5.1.Conclusiones 80
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
Fuentes consultadas 81
Anexos 83
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NDICE DE GRFICOS, TABLAS Y CUADROS

1. Metodologa
1.1. Cuadro de operacionalizacin de variables 57
2. Resultados
2.1. Pregunta 1 (Grfico y tabla) 58
2.2.Pregunta 2 (Grfico y tabla) 59
3. ANEXOS
3.1.ANEXO 01: Matriz De metodolgica. 81
3.2.ANEXO 02: Matriz de operacionalizacin de V.I. 82
3.3.ANEXO 02: Matriz de operacionalizacin de V.D. 84
3.4.ANEXO 04: Matriz instrumental. 86
3.5.ANEXO 05: Matriz conceptual. 87
3.6.ANEXO 05: Matriz temtica 88
7

3.7.ANEXO 06: Matriz de coherencia. 89
3.8.ANEXO 07: Matriz de consistencia. 90

1. Planteamiento de la tesis
En el siguiente captulo, se propuse identificar la problemtica que debe solucionarse,
plantear el objetivo del estudio as como establecer la justificacin que amerit el
presente estudio.
1.1 Planteamiento del Problema

1.1.1 Caracterizacin del Problema
Mediante este estudio pretendo influenciar, motivar e inspirar a que otros
contribuyan al xito de las organizaciones de las que son miembros; como
integrante de la organizacin materia de estudio, deseo apoyar y poner en
prctica todo lo aprendido para lograr que en EMAPA CAETE S.A. exista
un verdadero liderazgo participativo.

Ejecutar un cambio positivo en la mente de los colaboradores de EMAPA
CAETE S.A. el cual ser de beneficio propio y por ende de los clientes
externos e internos.

Tomar en cuenta que para que dicho propsito se consolide, se deber
capacitar y luego promover al personal que se involucre.

1.1.2 Enunciado del Problema
Problema General:
Cmo influira el liderazgo participativo en la gestin comercial de EMAPA
CAETE S.A., 2013?

Problemas Especficos:
De qu manera la actitud del liderazgo participativo modifica la conducta de
los colaboradores de EMAPA CAETE S.A., 2013?

8

Afecta la falta de liderazgo participativo la gestin comercial de EMAPA
CAETE S.A., 2013?

1.2 Objetivos de la investigacin
Objetivo General:
Determinar la influencia del liderazgo participativo en la gestin comercial de
EMAPA CAETE S.A., 2013.

Objetivo Especficos:
Establecer de qu manera la actitud del liderazgo participativo modifica la conducta
de los colaboradores de EMAPA CAETE S.A., 2013.

Analizar la influencia del liderazgo participativo en la gestin comercial de

1.3 Justificacin de la investigacin
EMAPA CAETE S.A. como muchas otras instituciones pblicas tiene grandes
problemas, pero la gran ventaja es que es nica y lder en este tipo de servicios que
se ofrece a la poblacin caetana; la misma que abarca actualmente a 10 distritos de
la provincia.

Es por ello que el propsito de esta investigacin es mejorar o tratar de que exista un
verdadero liderazgo participativo en la gestin comercial, debido a que esta
gerencia es el alma de la institucin, para ello debemos mejorar la atencin al
cliente, el clima laboral entre los colaboradores, poner en prctica los valores sobre
todo la tica; solo as podremos ofrecer a nuestros clientes un buen servicio y por
ende mejorar la imagen de la organizacin.

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2. Marco terico y conceptual
En este captulo se reuni la informacin documental para concluir las implicaciones
de la teora con el problema, recogeremos y analizaremos informacin a partir de las
teoras existentes.
2.1 Antecedentes
Despus de una revisin de trabajos conducentes a grados e investigaciones
realizadas sobre el tema relacionado con la atencin de la discapacidad de las
personas y su relacin con el tratamiento sociopoltico, se seleccionaron los que
a continuacin se mencionan por considerar que proporciona suficientes aportes
para sustentar esta investigacin.
Nacionales
1.Hernndez Celis Domingo, (2005: 115), realiz una tesis sobre la gestin
empresarial y el impacto en el desarrollo de las micro y pequeas empresas
cuyo objetivo era formular un modelo de gestin empresarial que incida en
el desarrollo de la pequeas y medianas empresas en el departamento de
Lima.
La calidad siempre ser factor determinante en la decisin de compra de las
personas, un producto de mala calidad sufrir de estancamiento a largo plazo y
por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre las especificaciones
de los productos o servicios.
De acuerdo con lo que nos comenta el autor destacarse por la calidad de los
servicios que se ofrecen ser siempre garanta de fidelidad en los clientes, ya
que estos se sienten satisfechos cuando son bien atentados y es garanta para
que regresen.
2.Espinal Chipana, Julie, (2008:32), elabor en su trabajo de investigacin
realiz sobre El comercio electrnico en las negociaciones comerciales de las
PYMES en el Per.
10

El comercio electrnico y su participacin en la gestin comercial de las
Pymes en el Per destaca con nfasis su importancia en la captacin de nuevos
clientes potenciales por la publicidad de sus negocios en la red, incrementando
tambin de esta manera el potencial de ventas.

En todos los procesos de la empresa setrata de ofrecer un mejoramiento
continuo del producto. El caso ms evidente son el desarrollo la
tecnologa, industria que este autor nos trata de explicar en su
investigacin.

3.Huari Valencia, Jeannine (2008) en su investigacin titulada Estilo de
liderazgo y la gestin institucional de los centros educativos nacionales y
particulares del Distrito y Provincia del Callao, para optar el Grado de
Magster en Ciencias de la Educacin - Gestin Educacional, lleg a las
siguiente conclusiones.

Los directores de las Instituciones Educativas del Callao, perciben que sus
caractersticas, que corresponden a los estilos de liderazgo facilitador,
transformacional, transaccional y controlador en relacin a su gestin
institucional, es calificada por ellos mismos como una gestin buena o
excelente. Los docentes de las Instituciones Educativas Estatales o
Particulares del Callao consideran que entre los diferentes estilos de liderazgo
facilitador, controlador, transaccional y transformacional si existe asociacin
significativa en relacin a la Gestin Institucional.

Sin lugar a dudas, toda corriente o tcnica del liderazgo aplicable
correctamente es buena para el tipo de empresa o institucin que se quiera
gerenciar, el aporte generado por las distintas corrientes del liderazgo
generarn un cambio distinto, no existiendo un estilo particular mejor que
los dems estilos, dando cada uno beneficios diferentes.

4.Calle, Cleto (2008), sustent la tesis para optar el Grado de Magster en
Educacin en la Universidad Enrique Guzmn y Valla - La Cantuta,
11

titulada Relacin entre el liderazgo transformacional y la gestin
institucional de los directores del nivel secundario de las Instituciones
Educativas Pblicas de la Regin Callao.

Las instituciones educativas de la Regin Callao requieren de directores con
rasgos de liderazgo transformacional porque estos tiene objetivos y metas
coherentes, una filosofa de gestin de calidad, una cultura de innovacin y de
comunicacin, la toma de sus decisiones son colectivas, tiene una visin de
futuro definido y forman otros lderes en los diferentes espacios de gestin."

El autor afirma que es necesario un liderazgo transformacional en
instituciones o empresas que tengan objetivos bien definidos, lo cual puede
discreparse en el sentido de que otros estilos de liderazgo son firmes en sus
variables.
Internacionales
5.Camaraco, Yris Margarita, (2008:221),realiz una tesis de Grado sobre
Liderazgo asertivo en la gestin administrativa cuyo objetivo era
Establecer la necesidad de un liderazgo asertivo en la gestin
administrativa del Departamento de Recursos Humanos de la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador, Instituto Pedaggico de
Barquisimeto, en Barquisimeto, Venezuela.
Una de las claves para identificar un lder deficiente, es poder percibir
cuando el mismo siente que no necesita aprender nada. Un lder deficiente,
suele ser por lo general bastante inseguro e incapaz de dirigir un equipo de
trabajo.

El autor nos intenta explicar que lderes efectivos buscan que quienes los
acompaan tambin alcancen el xito. Para poder lograr este cometido, es
necesario dejar de lado la arrogancia y saber apreciar las habilidades y
fortalezas de los otros.
6.Murillo Jaller, Zaruma Eugenia (2004), Realiz una tesis de Grado sobre
los Diseos de un sistema de control para la gestin comercial con los
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clientes preferenciales de la CODENSA S.A. cuyo objetivo era disear un
sistema de control de gestin que permita evaluar los resultados y actuar
oportunamente en el mejoramiento de los procesos.
La estrategia de toda organizacin debe partir y finalizar sus estrategias en el
cliente, de manera que la organizacin se configure a nivel interno para
ofrecerle a los clientes un servicio o producto que cumpla con sus
expectativas.

El autor nos comenta que las empresas deben hacer que logren aumentar el
posicionamiento de sus marcas a travs de la obtencin de los atributos
que son relevantes para el cliente, es decir, el cliente debe ser pilar
fundamental de los movimientos que realiza la empresa.

7.Pernalete Virginia, Ignacio J. Elabor en su proyecto de investigacin la
Propuesta de un Plan de Control de Gestin Comercial para la empresa
Distribuidora el Gigante del Siglo.C.A

El proceso de gestin es una actividad que fue perfeccionndose poco a
poco con el paso del tiempo, el transcurso de los aciertos y fracasos hicieron
que este proceso reforzara su carcter y fuera profundizndose, de tal forma
que fuese mejorando y perfeccionando sus mecanismos y manera de
ejecucin, hasta convertirse en lo que hoy en da conocemos como sistema
de gestin.

Es muy relevante el aporte que nos brinda el autor, y como su propuesta de
un plan de control es de utilidad para detectar los factores que inciden en el
desarrollo eficiente de una gestin comercial, de tal forma que se aspiran a
menos errores y a ms aciertos.

8.Garca Castellanos Nevado. (2009). desarroll un proyecto de investigacin
sobre la Gestin Comercial en el clima laboral del complejo Cimex.S.A"

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La estrategia de una empresa ha sido la de conseguir situar los productos en
manos de los clientes de forma cada vez ms rpida, ms ajustada a su
demanda y con menor costo, lo cual no siempre se ha cumplido y por tanto ha
fallado la correcta Gestin Comercial que sostiene la cadena de valor en la
relacin comercial con los clientes preferenciales y de esta manera, el soportar
el proceso de la toma de decisiones estratgicas se hace una tarea ms
compleja y difcil.

Lo que el autor nos cimienta en su proyecto de investigacin es el de
disear un sistema de control de gestin que permita evaluar los resultados
y actuar oportunamente en el mejoramiento de los procesos.

9.Rincn Zaragoza, Pablo, (2010), elabor un proyecto de investigacin sobre
La motivacin laboral como herramienta clave para evitar la rotacin del
personal en las empresas de servicios de la ciudad de Morelia

En todos los mbitos de la vida humana interviene la motivacin como
mecanismo para lograr objetivos y alcanzar metas. Sin una correcta
motivacin el ser humano, que en este caso es el colaborador simplemente no
est dirigido en el camino correcto por lo que es muy fcil que se pierda la
misin de la empresa, es as que en las organizaciones de hoy en da es de
vital importancia el correcto tratamiento en la motivacin humana.

Genera muy buen aporte el autor al demostrar que la motivacin es
esencial en la organizacin para mejorar la eficiencia de los trabajadores,
ya que debemos tomar en cuenta al pilar humano como el sostn
fundamental de la empresa.

10.Altuve (2001) realiz un trabajo de maestra sobre la "Accin Gerencial
del Personal Directivo desde la perspectiva de un liderazgo participativo
en las escuelas bsicas".

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El personal directivo de las escuelas bsicas no desarrolla un liderazgo
transformador acorde con los postulados tericos, su accin gerencial es poco
trascendental para propiciar porque no propicia la participacin de los
docentes en las tareas clave propias de cualquier institucin educativa, entre
ellas, la toma de decisiones consensuadas, lo cual es de vital importancia para
la solucin de los problemas que se presenten en la investigacin.

El estudio tiene relacin con la presente investigacin, por cuanto permiti
corroborar como en la gerencia la presencia del liderazgo participativo
puede determinar la forma de cmo es que funcionan las instituciones, en
cuanto a la participacin del personal y a la toma de decisiones se refiere.

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2.2 Bases Tericas
2.2.1 LIDERAZGO PARTICIPATIVO
El liderazgo participativo es la capacidad que tiene una persona para influir en un
grupo de personas logrando que el equipo trabaje con entusiasmo en el logro de
metas y objetivos establecidos.
El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la
discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus
seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin
que resultan explcitas, toma una decisin. (Porter, 2009:135)
Toda organizacin es un sistema de fuerzas, cuya propia energa
retroalimenta y del cual todo directivo, mando o colaborador forma parte.
Esto permite entender la organizacin como un lugar donde se participa en
las decisiones, teniendo muy claro que la organizacin es un ente que consta
de partes dinmicamente interrelacionadas en las cuales cada persona es un
importante cumplimiento sus responsabilidades precisas. (Senlle, 1992: 27)
Recientemente se ha estado hablando del liderazgo participativo como el
principal motor de las organizaciones, el mercado actual necesita de
organizaciones ms eficientes y liderazgo participativo no puede dejarse de
lado.
Tigani (2006:10) seala:Liderazgo participativo es la capacidad de medir
con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin
privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara.
El liderazgo participativo es tambin la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo.
Koontz y Weihrich (2002:95) afirman Liderazgo participativo consiste en
influir en la gente para que se una en la consecucin de cierta meta comn.
Muchos aseveran que solo los directivos o gerentes deben poseer el liderazgo
participativo, no obstante el liderazgo participativo es una ciencia que abarca
de todos los miembros de la organizacin ya sea empresarios, lderes de
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proyecto, consultores, supervisores, instructores, asesores, profesionales y en
general a todas aquellas personas que estn interesadas en mejorar sus
habilidades de liderazgo participativo y creatividad, porque muchos
consideran al liderazgo participativo un aspecto creativo de nosotros mismos,
incluso es mencionado muchas veces como arte.
Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas
grupales, siendo considerado como un elemento fundamental del proceso
de direccin, por cuanto constituye una influencia de carcter
interpersonal e intergrupal, lo cual ayuda a un grupo a alcanzar objetivos
mediante el desarrollo mximo de sus potencialidades intrnsecas.
(Koontz y Weihrich, 2002, p.155)
El liderazgo participativo en cualquier etapa de la organizacin permite la
orientacin para seguir por el camino correcto, es una habilidad que se
adquiere y que debe mejorar con el paso del tiempo. Lograr el xito a travs
del fracaso y de manejo de errores, alinear las prioridades y evaluar el
desempeo, etc.
Echaniz (2001:04) sostiene: El liderazgo participativo son comportamientos,
acciones, formas de relacionarse con la participacin, o mejor an, con la
orientacin hacia determinadas tareas y personas
El liderazgo participativo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una
persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo
determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia, haciendo la
visin una realidad, evaluando e investigando los resultados pasados para
plasmar una visin y metas realistas que la empresa pueda alcanzar al
mediano o largo plazo.
Los lderes deben poseer una caracterstica: la capacidad para desarrollar
y compartir un sentido de direccin muy definido, una visin del futuro
deseado. En efecto, el liderazgo participativo transformacional produce
niveles de esfuerzo, de desempeo de subordinados que van ms all de
lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente (Villasmil,
2006:22)
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Muchos autores definen alliderazgo participativo como la "actividad de
influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo". Por grupo no debe entenderse un grupo pequeo, un
sector de la organizacin, una organizacin, es ms bien referido a un grupo
grande o incluso toda una organizacin.
En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.Se
consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.
Actualmente con el auge de la psicologa, se sabe que el lder no nace, si no
que se hace, por eso es tan importante para las organizaciones actuales
desarrollar lderes y habilidades de liderazgo participativo como cumplir con
sus propios procesos esenciales.
Las organizaciones tienen la tendencia a desarrollar lderes, esto es, gente
que pueda influir en otras, por lo tanto, es difcil imaginarse cumplir con
las metas organizacionales si no hubieran individuos con la autoridad y
responsabilidad necesaria para planear, organizar, coordinar, dirigir y
controlar las actividades de la misma (Kooseen,1995:125)
Las definiciones de liderazgo participativo citadas al principio contienen una
frase clave en comn: "hacer las cosas voluntariamente", que tambin podra
traducirse como "de buena gana". En otras palabras, no se trata slo de
influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en
los objetivos que correspondan.
Echaniz (2001:04) sostiene: El liderazgo participativo son comportamientos,
acciones, formas de relacionarse con la participacin, o mejor an, con la
orientacin hacia determinadas tareas y personas.
Cuando se habla de liderazgo participativo y de voluntad, dos factores que
van de la mano tambin se debe hablar de motivacin ya que nadie va hacer
una actividad si esta no es debidamente motivado y/o si no tiene una razn
por la cual hacerla, la motivacin es un factor esencial para conseguir el
liderazgo participativo, tanto para el que lo aplica y para el que recibe.
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Puede concluirse entonces que elliderazgo participativo y motivacin son dos
caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a
sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar
motivacin.
2.2.1.4 Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de
manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. Vale mencionar
que el equipo responde del resultado final y no cada uno de sus
miembros de forma independiente.
El trabajo en equipo es una alternativa efectiva para alcanzar
resultados que vayan ms all de los que un individuo slo no
podra producir, por lo quetrabajar en equipo resulta
completamente fundamental y necesario para toda organizacin
moderna. (Ayala, 2005:40)
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones
individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la misma
materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno
realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del
resto de compaeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno
responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Otro ejemplo, un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano,
anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un
equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un
cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la
operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar
coordinadas.
La competencia de trabajo en equipo incluye el conocimiento,
principios y conceptos de las tareas y del funcionamiento de un
equipo eficaz, el conjunto de habilidades y comportamientos
necesarios para realizar las tareas eficazmente, sin olvidar las
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actitudes apropiadas o pertinentes por parte de cada miembro
del equipo que promueven el funcionamiento del equipo eficaz.
(Cannon, 1997:274)
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye
en los trabajadores de forma positiva en que aquella que permite que
haya compaerismo es el trabajo en equipo porque este puede dar muy
buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el
resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y
los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra
cuando hay trabajo y amistad.
Los equipos no surgen de manera natural, sino que es una
manera de trabajar, un sistema. Existen en contextos
determinados, se desarrollan a partir de la actuacin recproca
de cada uno de sus miembros dentro de un entorno y un
tiempo, y se adaptan a las demandas circunstanciales ms
relevantes. (Kozlowskiet, 2006:139)
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben
respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de
comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas
reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin
como unidad organizada, as como las funciones de los miembros
individuales.
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus
miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de
formar un equipo de trabajo.

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Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual
se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de
accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los
resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por
separado. (Acosta, 2011:92)

De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una
persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser
logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como
un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y
estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe
jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma
parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo
incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa
mucho ms que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas
comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona,
responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado
por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas.

El xito de las empresas depende, en gran medida, de la
compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir
entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo,
no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre
s con el objeto de llegar a una conclusin final. (Cuadros,
1999:65)

21

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que
"nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo
cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la
clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de
personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para
trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de
trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen
diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo
humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el
objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener
una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin
de la empresa. (Torres, 2009:216)

Entonces, el miembro del equipo de trabajo debe producir para
obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar
metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de
solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a
sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que
dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.

2.2.1.5 Cultura Organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa,
cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son
expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de
cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos,
costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano).
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores,
que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta
su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas
organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los
22

hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe
tenerse en consideracin.
Un patrn de concepciones que un grupo determinado, descubierto
o desarrollado en el aprendizaje de enfrentamiento a sus problemas
de adaptacin externa e integracin interna que ha trabajado lo
suficientemente bien para ser considerado valido y por lo tanto
enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir con relacin a esos problemas. (Schien,
1988:305)
Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura
fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se
debera de cambiar. En general una cultura organizacional es dbil
cuando es fcil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y
negativamente); y fuerte, es difcil de ser cambiada porque las normas,
hbitos y valores estn muy consolidados y resultan en un grave
problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la
organizacin. Est clasificacin no lo hemos tomado en cuenta para
efectos de esta exposicin.
La cultura organizacional se basa en la constatacin de que las
empresas desarrollan su propio sistema de valores y creencias
compartidas por los miembros de una organizacin y, en este
sentido, podemos decir que cada organizacin tiene una cultura
propia que la distingue de las dems. La cultura organizacional
desempea un papel fundamental en todo proceso de cambio.
(Beer, 2005:15)

Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter
simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s
son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est
constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y
modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan
en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos
elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y
23

departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y
sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos
simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen
procesos de identidad y exclusin.

Robbins (1996:146) manifiesta:Percepcin comn que comparten los
miembros de la organizacin como un sistema de significado
compartido

Muchos autores aseguran que la cultura organizacional es el conjunto
de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores,
tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos
existentes en todas las organizaciones.

En este conjunto de conceptos estn representadas las normas
informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de
los miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no
estar alineados con los objetivos de la organizacin.

La cultura organizacional es como una suma determinada de
valores y normas que son compartidos por personas y grupos de
una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos
con otros y ellos con el entorno de la organizacin. (Robbins,
2004:63)
La cultura organizacional, a veces llamada atmsfera o ambiente de
trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas
que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los
empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una
organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial,
planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco
intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre est
presente en todas partes.
La cultura organizacional es como el aire de un cuarto, envuelve y
afecta a todo cuanto existe en la empresa.Por ser un concepto de
24

sistemas dinmicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el
seno de la organizacin.
Bretones (2009:23) argumenta: La cultura de una empresa no es
permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente, Si no
hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo.
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares.
Cada una posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas
y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en
su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de
mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas
son afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas.
Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida
por los empleados y el pblico. La cultura se perpeta entonces,
porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que
parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la
gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la
temperatura o el rgimen pluvial) tambin los empleados
escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente
de trabajo. (Valdez, 1994:215)
Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en
la que trabajan. La mayor parte de las culturas evolucionan
directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel,
quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados.
Por ltimo, las culturas pueden caracterizarse como relativamente
"fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo que tengan en el
comportamiento de los empleados. Existe una relacin positiva entre
ciertas culturas organizacionales y el desempeo.

25

2.2.1.2Responsabilidad
La responsabilidad social es un trmino que se refiere a la carga,
compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad ya sea
como individuos o como miembros de algn grupo tienen, tanto entre
s como para la sociedad en su conjunto.
Responsabilidad es un imperativo de derecho ambiental, que
establece que las personas deben obrar de modo tal que las
consecuencias de sus comportamientos no atenten contra la
permanencia del hombre en nuestro planeta. (Jons, 1993:16)
Es importante tambin, que los/as integrantes del equipo declaren las
decisiones y responsabilidades que quieren adquirir a ttulo personal y
que contribuyan a las decisiones comunes, la responsabilidad aunque
no lo parezca es una disciplina compleja, ms aun si es visto desde un
punto de vista empresarial.
Llorence, Carrera y otros (2000:78) acusan: La responsabilidad es la
capacidad de dar respuesta o de cumplir un trabajo, sin presin alguna
de forma individual o consciente de sus actos
El ser humano por necesidad se debe relacionar con otros y para ello
debe cumplir una serie de reglas de comportamiento, dependiendo del
lugar y el tiempo en el que se encuentre; estas obligaciones que cada
individuo debe cumplir con los dems se les denominan
responsabilidades sociales.
La idea que los individuos tengan una responsabilidad para con su
sociedad se remonta a los filsofos griegos y el sistema romano de
legalidad.
Asumir una posicin de indiferencia ante los crecientes problemas que
estn afectando a la humanidad (contaminacin ambiental, violencia,
desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los
estados depresivos, deslegitimacin del orden establecido y ms), ser
para el mundo entero la peor catstrofe vivida. Son las organizaciones
empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas
26

las que deben asumir una posicin de liderazgo para combatir estos
flagelos.

Las prcticas de responsabilidad social, son acciones tomadas por
la empresa para llevar al mximo el impacto de sus
contribuciones en dinero, tiempo, productos, servicios,
influencias, administracin del conocimiento y otros recursos que
dirige hacia las comunidades en las cuales opera.(Cegarra y
Rodriguez,2004:55)

Por lo afectados que estamos es que nace la responsabilidad social
empresarial, por eso es hora de replantear la responsabilidad social de
la empresa en todas sus dimensiones y ser garantes de lo que hagamos
o dejemos de hacer por el medio ambiente y el ecosistema.

Aunque mucho hay escrito sobre la responsabilidad social de la
empresa, el tema se ha centrado ms en asuntos de tipo ambiental,
desarrollo sostenible y produccin ms limpia, que sin lugar a duda es
uno de los frentes de gran atencin por la importancia que ello reviste
para el planeta y la misma humanidad, pero no debe ser el nico.
Compromiso con la satisfaccin de las necesidades del medio
ambiente, de la sociedad y de los trabajadores, con una intensidad
similar a la generacin de valor para los propietarios, que se
refleja tanto en las estrategias, como en las acciones de la
empresa, en cuya construccin participan activamente mediante
el dilogo, todos los grupos de inters, en un escenario de
justicia y responsabilidad.(Valenzuela, 2005: 239)
El tema de la responsabilidad social en las empresas, an no ha sido
asimilado con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofa y la
forma en que se ha venido tratando, tiende a ir en contradiccin con
los intereses empresariales, los que son sin discusin alguna, producir
ganancias, es decir, que la actividad empresarial sea un ejercicio
rentable.
27

2.2.1.3 Confianza
La confianza es un tema de estudio de la sociologa y psicologa
social, es la creencia en que una persona o grupo ser capaz y desear
actuar de manera adecuada en una determinada situacin y
pensamientos. La confianza se ver ms o menos reforzada en funcin
de las acciones.
La confianza es una de las cualidades de los seres vivos,
especialmente de los animales y seres humanos.
Si bien en el caso de los animales la confianza no aparece como algo
consciente sino como algo instintivo, en el ser humano la confianza
puede generarse de manera consciente y voluntaria a partir de la
presencia de elementos, experiencias o situaciones que varan en cada
individuo. La confianza supone cierto trabajo y esfuerzo ya que al
estar consciente el ser humano de ella, debe ponerse en situacin de
seguridad en que aquello que se sostiene suceder.
Desde un enfoque mucho ms all del sociolgico, la entiende
como un requerimiento operacional clave para que la sociedad no
se vea abocada al caos o al miedo, retardando e incluso paralizando
la capacidad de decisin a todo nivel. (Niklas, 1979:84)
La confianza es una hiptesis sobre la conducta futura del otro. Es una
actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro
depende de la accin de un otro. Es una especie de apuesta que
consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo
La confianza es la seguridad o esperanza firme que alguien tiene de
otro individuo o de algo.
La confianza se concibe como la buena voluntad de una persona de
ser vulnerable a las acciones de otra, basada en la expectativa de
que sta realizar una accin determinada importante para quien
confa, sin tener que llegar a controlar y monitorear dicha accin.
(Mayer, 1995:148)
28

As como este autor toma partido en el complejo ejercicio acadmico
de lograr una definicin sobre la confianza, muchos otros desde
diferentes enfoques tericos lo han hecho.
Tambin se trata de la presuncin de uno mismo y del nimo o vigor
para obrar. Por ejemplo: Este hombre no me inspira confianza, creo
que no voy a aceptar el trato, Juan le dio su confianza y ella lo
traicion, Tengo la confianza necesaria para derrotar al rival.
La confianza es producto de la incertidumbre. Dndole
paradjicamente de esta manera una acentuada trascendencia a la
incertidumbre radical, pero no una naturaleza matemtica
probabilstica. No obstante lo anterior, sus intentos de modelacin
deben ser investigados desde un enfoque sistmico de la dinmica
no lineal. Desde la concepcin de estos dos autores las
instituciones no reducen la confianza, pero si propician y generan
condiciones para que el proceso de construccin de ella sea
posible. (Coriat y Gueniff, 2000:73)
Ms que toda la confianza se trata de una creencia que estima que una
persona ser capaz de actuar de una cierta manera frente a una
determina situacin: Voy a contarle todo a mi padre, tengo confianza
en que me entienda y me ayude.
En este sentido, la confianza puede reforzarse o debilitarse de acuerdo
a las acciones de la otra persona. En el ejemplo anterior, si el padre
ayuda a su hijo, la confianza saldr fortalecida; de lo contrario, la
confianza se ver traicionada y, en el futuro, lo ms probable es que el
hijo no acte de la misma forma.
La confianza supone una suspensin, al menos temporal, de la
incertidumbre respecto a las acciones de los dems. Cuando alguien
confa en el otro, cree que puede predecir sus acciones y
comportamientos. La confianza, por lo tanto, simplifica las relaciones
sociales.

29

Confianza es el fundamento esencial de la eficacia organizacional
y se es necesario construir un ambiente y clima para ella, en aras de
evitar malos entendidos entre las partes y prdida de tiempo en
actividades de autoproteccin y de justificacin de las acciones
ante los dems; la carencia de confianza en las personas ocasionan
sndromes de inseguridad e incapacidad, manifestndose en el
rechazo a la influencia de sus compaeros y jefes, situacin que
incide en el desgate tanto de las personas como de la organizacin.
(Baron, 1988:219)
La confianza es una cualidad de los seres vivos que supone creer y
tener seguridad de que una situacin es de determinada manera, o que
una persona actuar de determinada forma. La confianza supone
seguridad en uno mismo como en otros ya que implica la creencia de
que ciertos resultados o consecuencias sern alcanzados en
determinadas situaciones. La confianza se relaciona entonces con un
sentimiento que pone sus miras en una accin futura que todava no ha
sucedido y sobre la cual no se tiene una certeza emprica.
La nocin de confianza puede utilizarse en trminos individuales
como tambin en trminos sociolgicos. Esto es as porque la
confianza puede aparecer en cada individuo de diferente manera,
en algunos de modo ms evidente que en otros. La presencia de
altos niveles de confianza que un individuo puede tener sobre s
mismo hace que esa persona llegue ms fcilmente a sus metas que
una persona que no tiene confianza en s mismo y que duda sobre
sus capacidades. (Roman, 1996:255)
Visto as, el desarrollo del nivel apropiado de confianza en un
individuo est claramente ligado a un importante nmero de
fenmenos tales como las experiencias vividas, el contexto de crianza,
la personalidad, el medio ambiente que lo rodea, etc.
Sin embargo, el trmino confianza tambin se aplica a nivel social
porque la misma es una virtud que el ser humano establece no slo
sobre s mismo sino tambin sobre otros. As, la confianza en los
30

compaeros y pares es uno de los elementos bsicos y ms
importantes para el desarrollo de un nivel de convivencia adecuada.
2.2.1.6 Respeto
El respeto en las relaciones interpersonales comienza en el individuo,
en el reconocimiento del mismo como entidad nica que necesita que
se comprenda al otro. Consiste en saber valorar los intereses y
necesidades de otro individuo.El respeto es un sentimiento
fundamental que posibilita la adquisicin de las nociones morales.
Ganarse el respeto de nuestra empresa es un factor clave para
lograr los mejores beneficios econmicos y obtener rentabilidad a
largo plazo. Hay que estar es conscientes de esta situacin, y
recomienda a los directivos seguir ciertos consejos para alcanzar
la mxima admiracin. (Piaget, 1960:215)
El respeto empresarial es de suma importancia, puesto que es el pilar
de un clima laboral estable y que goce de bienestar basado en un
ambiente en donde se aprecian los valores.
Lpez (2006:214) menciona:El respeto es reconocer el derecho
ajeno, es el reconocimiento, consideracin, atencin o deferencia, que
se deben a las otras personas, es una condicin para saber vivir y
alcanzar la paz y la tranquilidad.
El respeto exige un trato amable y cortes; el respeto es la esencia de
las relaciones humanas, de la vida en comunidad, del trabajo en
equipo, de la vida conyugal, de cualquier relacin interpersonal. El
respeto es garanta de transparencia.

El respeto crea un ambiente de seguridad y cordialidad; permite la
aceptacin de las limitaciones ajenas y el reconocimiento de las
virtudes de los dems. Evita las ofensas y las ironas; no deja que la
violencia se convierta en el medio para imponer criterios. El respeto
conoce la autonoma de cada ser humano y acepta complacido el
derecho a ser diferente.
31

El respeto a las personas es una aceptacin y valoracin positiva
del otro por ser persona. Lleva consigo una aceptacin
incondicional de la persona tal y como es. Es decir, una aceptacin
sincera de sus cualidades, actitudes y opiniones; una comprensin
de sus defectos. En el plano humano, el respeto a las personas
implica no considerarse superior a nadie. (Vertiz, 2000:198)

Todos sentimos que tenemos el derecho a ser respetados por los
dems en nuestro modo de ser, de actuar y de expresarnos. Esto exige
de nosotros el deber de respetar igualmente a todas las personas.

El respeto a las cosas es una actividad de valoracin de todos los seres
animados o inanimados, naturales o elaborados por el hombre, como
medios necesarios para la vida y la realizacin personal de los seres
humanos, en diversos niveles.

En efecto, el hombre necesita de las cosas para cubrir todas las
necesidades vitales, desde las necesidades ms primarias y bsicas
(comida, vestido, alojamiento) hasta las necesidades ms elevadas
(desarrollo intelectual, contemplacin y creatividad artstica, etc.).

Respeto como sentimiento, y no tanto como virtud. Ahora bien,
en su opinin, el objeto por excelencia de respeto es la ley moral,
puesto que es sta quien verdaderamente lo suscita y lo
fundamenta, al humillar el egosmo, es decir, la tendencia a la
satisfaccin de las inclinaciones subjetivas en la que ciframos
propiamente la felicidad.(Kant, 1784:104)

A veces se confunde al respeto con alguna conducta en particular,
como los buenos modales o la amabilidad, pero el respeto es algo
diferente a esto, es una actitud. Esta actitud nace con el
reconocimiento del valor de una persona, ya sea inherente o tambin
32

relacionado con una habilidad o comportamiento. (Por ejemplo
respetar el "buen juicio" de alguien en particular.
Otra forma importante de este concepto consiste en el respeto a uno
mismo. Hay gran consenso entre los pensadores en cuanto a que esta
manifestacin del respeto es una habilidad esencial para vivir la vida
de manera satisfactoria y llena de significado.
Cabe resaltar que hay que evitar el respeto por defecto,es decir, el
miedo, tanto a las personas que le rodean como a objetos o situaciones
que afronta el individuo, llevndole a situaciones de imposibilidad a
realizar determinados proyectos o metas, tal el caso de los complejos
de inferioridad.
Adems, es vital para la vida en sociedad que llevamos. Por todo esto,
respetmonos a nosotros mismos y a los dems, ya que si no hay un
respeto mutuo entre individuos se generara problemas graves que
dificultaran u imposibilitaran la convivencia no solo en el mbito
empresarial sino en todos los mbitos y dimensiones.
2.2.1.1tica
La tica empresarial comprende un conjunto de valores, normas y
principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una
mayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a
todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos
reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte.
Si bien la tica es mencionada dentro de las organizaciones, su tono
remite equivocadamente a cierta moral, pero deberamos pensar en
el concepto tico pero desde una visin pragmtica, que es la propia
de las empresas.Ya que la tica empresarial no es ms que el
conjunto de conceptos sobre tica que tienen los miembros de una
organizacin.

33

La tica y la economa son las riquezas de las consideraciones ticas
en la evaluacin de la economa el bienestar tiene una influencia
directa en el comportamiento personal, asimismo considera que la
economa puede ser ms productiva como ciencia social, teniendo en
cuenta de forma explcita las consideraciones ticas que afectan el
comportamiento humano. (Amartya, 1998:35)
La responsabilidad social empresarial (RSE) va de la mano de la tica,
ya que la sociedad actual y el mercado actual exigen ms que una
simple demanda, el mercado en nuestros tiempos exige no solo no
afectar al medio ambiente si no estar en armona con l, es decir
generar bienestar.
En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo es una
labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy
particulares.
Ahora los desafos son mucho mayores que antes, por mencionar
como ejemplo la cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos
recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente
incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen
de hacer.
La tica empresarial tiene relacin con la RSE (Responsabilidad
Social Empresarial), lo que significa que la empresa debe ser
responsable ante la sociedad, que su actuacin debe ser coherente
con los valores fundamentales, y que no debe olvidar la referencia
al bien comn (Lozano,2005:95).
El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o
perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual
estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin
goza de ellos.
En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica
empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo,
en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas,
consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de
34

decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms
adecuados.
La tica comprende la moral y los valores, la primera, es
frecuentemente relacionada con el conjunto de reglas para la
convivencia y la segunda, es asociada a aquellos argumentos que
sustentan lo bueno, lo correcto o justo acerca de algo. (Jaramillo,
2010:98)
Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que
estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines
que determinan su rectitud. En general toda tica pretende determinar
una conducta ideal del hombre.

As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las
prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las
cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La
tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se
apoyan estas obligaciones.

La tica de los negocios es un movimiento mundial por el cual las
corporaciones ofrecen autorregularse. En su justificacin filosfica
pueden identificarse tres tesis: una que considera la tica como
garanta para evitar el fracaso, otra que piensa que la tica es una
inversin redituable y una tercera de carcter normativo. (Ramrez,
2008:74)

Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la
administracin de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las
constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes,
proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos de
normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la libertad,
la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo.

35

Los sistemas ticos suelen ser materiales (de contenido basados en
normas morales usualmente universales, y ste debe ser
fundamentado en su significacin por la ciencia respectiva) y
formales que nace de la conciencia que se teoriza y pierde el acto
individual. (Bajtin, 1955:115)
Visto as la empresa debe asumir la responsabilidad social por las
acciones que comete, ejercer una direccin basada en los valores, y
predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes,
ms all del contrato legal.

36

2.2.2GESTION COMERCIAL
La gestin comercial es un trmino usado para describir las disciplinas de
negocios no tcnicos de una empresa u organizacin, en particular la
administracin de los ingresos y gastos para generar un retorno financiero.
Desde el inicio de la extraordinaria era de progreso econmico originada por
la Revolucin Industrial, se han modificado las antiguas costumbres de hacer
negocios, y se han creado nuevas formas de organizaciones empresariales.
Esto ha permitido que varias ramas industriales se adaptaran a los distintos
contextos y pudieran funcionar ms fcil y eficientemente, es por ello que se
requiri de procesos encaminados a proyectar, organizar y controlar las
diversas actividades organizacionales.
La direccin empresarial implica el proceso de influir en los seres humanos
para que estos contribuyan a los propsitos organizacionales, en otras
palabras consiste en motivarlos. Es decir, consiste en el liderazgo,
motivacin y comunicacin. (Weihrich, 1991:56)
Al estudiar el proceso de gestin comercial a travs de tiendas, primero es
necesario establecer determinadas precisiones conceptuales de la categora
gestin o administracin de manera general y a partir de all, incursionar en
las particularidades propias de la gestin comercial en este tipo de
organizaciones.
La administracin, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y control,
adems de disear y mantener un medio ambiente en el cual las personas
trabajen juntas en grupos, alcanzando con eficiencia las metas
seleccionadas. (Koontz, 1993:41)
Todas las funciones de una empresa deben coordinarse de manera ordenada
existe una funcin dentro de la empresa que orienta a los dems, se denomina
funcin comercial, se ocupar del cliente y se dotar atravs de las ventas los
ingresos de la empresa, el papel de la funcin comercial ser el constituir un
nexo entre empresa y cliente

37

Gestin es la conduccin racional de las actividades de una
organizacin, sea lucrativa o no lucrativa. La administracin trata del
planteamiento de la organizacin (estructuracin), de la direccin y del
control de todas las actividades diferenciadas, por la divisin del trabajo
que ocurren dentro de una organizacin.(Chiavenato, 1994:34)
La gestin comercial tambin puede entenderse como el conjunto ordenado
de acciones dirigidas a vender productos o servicios a los consumidores y
coordinadas con el resto de funciones de la empresa .La funcin comercial
buscar y el valor percibido por el cliente de nuestro producto o servicio sea
mximo.
La gestin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el
trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los
recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos en la misin y la visin de la empresa.
(James y Stoner, 1998:22)
La gestin comercial es pues, la ciencia social y tcnica encargada de cumplir
con el proceso administrativo cumpliendo las etapas planificacin,
organizacin, direccin y control de una organizacin con la finalidad de que
esta cumpla con su visin empresarial. Es uno de los temas ms importantes a
la hora de tener un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la
empresa.
La gestin administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en
el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos
especficos, adems es la accin y efecto de gestionar o de administrar, y
gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
deseo cualquiera. (Rivas, 2009:79)
La gestin administrativa no solo se dedica a cumplir con el proceso
administrativo como tal, sino que se enfoca y profundiza en las actividades
operacionales, controlndolas y vigilndolas para que todo el proceso termine
lo mejor posible.

38

En la ltima dcada hemos asistido al resurgimiento, utilizacin y aplicacin
de la gestin administrativa para una adecuada administracin de los
recursos de la empresa; desde la gestin administrativa se pueden vigilar las
materias primas y recursos humanos hasta tcnicas de organizacin de
tiempo del trabajo y de la produccin. (Prat, 2008:133)
2.2.2.1 Planeacin
Una planificacin es fundamental para toda organizacin que desee
cumplir su visin empresarial y cumplir con sus objetivos y metas
trazadas, toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la
aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a
ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
Un plan estratgico se denomina de esta forma a la direccin las
operaciones, que parte de un anlisis de las condiciones de la
competencia, tiempo, terreno y medios, a fin de establecer el uso ms
eficiente de las potencialidades de nuestras fortalezas, dirigidas a
lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano,
poltico y econmico posible. (Valle, 2009:198)
Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.

39

Previo a establecer el plan de mercadeo, importante es el hecho de
que la empresa realice una planificacin que pueda estudiar el
porvenir que tienen los mercados para determinar que productos
bienes o servicios deberan promoverse en forma agresiva, cules
conservarse y cules abandonarse, tambin establecer prioridades en
la direccin del desarrollo nuevos productos, es decir que el negocio
pueda evaluar la situacin actual para poder proyectar la situacin
deseada en el futuro. (Valda, 2008:153)
La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor
inters ha despertado, tanto en el mundo acadmico como en el mundo
de los negocios. La importancia de la direccin estratgica radica en su
vinculacin directa con los resultados empresariales.
La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica
de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que
desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma
que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la
competencia.
La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma
que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes
contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el
anlisis estratgico debera buscar las relaciones sistemticas existentes
entre las elecciones que realizan la alta direccin y los resultados
econmicos que obtiene la empresa.
Planificar es el proceso que cosiste en definir el curso de accin y los
procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan
establece lo que hay que hacer para llegar al estado final, es decir,
traza el camino para llegar al objetivo. (Corts, 1998:15).
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un
proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de
mucha evaluacin y ajustes.

40

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier
empresa, pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los
altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin
embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir
pensando cada da ms en forma estratgica.
Una planificacin est dirigida a generar productos y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que
la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una
empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en
planear, determinar y coordinar las actividades operativas. (Aburto,
2006:251)
Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del
camino que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro
de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aun cuando la misma
no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial
puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser
expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico
consistente.
Jimnez (1982) seala:
Planificacin es un proceso de toma de decisiones para
alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin
actual y los factores internos y externos que pueden influir en
el logro de los objetivos, es un modelo a seguir para alcanzar
las metas propuestas (Jimnez, 1982:78)
2.2.2.2 Organizacin
Con la organizacin se debe lograr un uso ms efectivo de los factores
de la produccin, que lo que se alcanza a nivel individual. Es una suma
de esfuerzos y trabajo en equipo que permite alcanzar el desarrollo ms
fcilmente, ordenarnos de la manera correcta para mejorar el
posicionamiento debe ser una prioridad.

41

El cambio jerrquico, al igual que otras formas de reorganizacin de
nutren a todos los trabajadores y les proporciona nuevas experiencias
laborales, le da un rumbo a una organizacin y por eso es importante
definirlas para saber cmo se va a llegar al objetivo (los mtodos) con
qu valores y con qu conducta se va a trabajar. (Torres, 2009:102)
La gestin del cambio organizacional para mejorar el posicionamiento
adems es un marco para gestionar los efectos de los nuevos procesos de
negocios, cambios en una estructura organizacional o cambios culturales
dentro de la empresa. La gestin del cambio organizacional lleva
adelante el lado de la gestin del cambio y promueve el posicionamiento
de la empresa.
Un enfoque sistemtico da la reorganizacin empresarial como
mejoramiento del posicionamiento es beneficioso cuando el cambio
requiere que las personas de una organizacin aprendan nuevos
comportamientos y habilidades. Asentando formalmente las
expectativas, las herramientas para mejorar la comunicacin y
buscando proactivamente formas de reducir los malos entendidos, los
colaboradores tienden ms a aceptar una iniciativa de cambio y
permanecer comprometidos al cambio a pesar de cualquier
disconformidad asociada al mismo. (Jhonson, 2008:145)
Cuando se habla de estrategia de reorganizacin se refiere al concepto
que en estos ltimos aos se ha utilizado mucho, incluso hasta
egocntricamente demasiados profesionales del mbito de la gestin y la
direccin empresarial. Lo importante es re-organizarse y saber qu lugar
es ms adecuado para cada quien.
La reorganizacin estratgica debe llevarla a cabo en primer lugar los
profesionales del equipo directivo, para posteriormente ponerla en
marcha en toda la organizacin, con la participacin de la Junta Rectora
(en el caso de una Cooperativa), o de la Junta de Accionistas (en el
caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el xito de la
estrategia corporativa que todos estn y se sientan involucrados en la
RE-organizacin de la empresa. (Aburto, 2006:161)
42

Puede asegurarse el xito de la reorganizacin, trabajando da a da en
el cambio de cultura empresarial y profesional, que quiere implantar
en la empresa que dirige, sin prisas pero sin pausas; poco a poco,
asentando los principios del nuevo estilo de direccin que usted va a
poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un
lder servidor.
Volver a organizar estratgicamente las empresas, es desde mi punto de
vista profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias
adversas en la que estamos inmersos, el mundo globalizado es ahora
ms dinmico y complejo, los que no se adaptan sucumbirn. La
estrategia comienza con uno mismo para darse y servir a los dems.
(Valle, 2009:114)
2.2.2.2.1 Organizacin en la direccin
Es importante que la visin de la empresa plasmada en el Plan
Estratgico siempre sea motivadora y retadora
Las visiones deben ser retadoras y perseguir un objetivo,
como la que tuvo Bill Gates en la dcada de los ochenta, en
donde se puso como visin fue: que todos los hogares del
mundo usen computadoras personales y con ella trabajen un
software de Microsoft. (Valle, 2009:47)
Una correcta gestin empresarial permitir obtener ms y
mejores beneficios, tanto a los empresarios como a la sociedad.
Pero si se realiza una gestin errnea, lo ms seguro es que
nuestra empresa no acten como es debido y ocurra todo lo
contrario.
La reorganizacin de la direccin o gestin (a veces llamada
capacitacin para lograr cambios) sirve para que las
personas acepten los cambios que resultan de la
implementacin de un nuevo proyecto y para reducir los
factores de rechazo. El trmino gestin de cambios a veces
tiene una connotacin peyorativa y se lo puede reemplazar
por el trmino "control de la innovacin".(Torres, 2009:90)
43

En un entorno de negocios que evoluciona en un mundo que
cambia constantemente debe desarrollarse e innovarse para ser
competitivo. Los cambios de direccin o gestin se encuentran,
por su naturaleza, en el centro de la innovacin comercial y a
travs de su implementacin provocan cambios en los procesos
y las prcticas comerciales. El factor humano es la principal
causa de fracaso en este tipo de proyectos.
La direccin debe buscar a travs de personas (como
directores institucionales, gerentes, productores, consultores y
expertos) mejorar la productividad y por ende la
competitividad de las empresas o negocios. Una ptima
gestin en la direccin no busca slo hacer las cosas mejor, lo
ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese
sentido es necesario identificar los factores que influyen en el
xito o mejor resultado de la gestin. (Mrquez, 2008:156)
Si se realiza una buena gestin en la direccin la empresa crece,
por el contrario si se realiza una mala gestin la empresa
decaer.
Una direccin bien encaminada implica un sinfn de
requerimientos que necesita cumplir la empresa, para lograr sus
objetivos organizacionales. Aunque la gestin a simple vista
parece sencilla y que cualquier persona puede hacer una correcta
gestin, en el mundo real de la empresa sucede todo lo contrario,
se necesita de una persona que est completamente capacitada y
sepa hacer correctamente su trabajo.
Una gestin organizada no solo se enfoca a la empresa y a lo
que sucede dentro de esta, si no por el contrario, trata de
encontrar problemas organizacionales que estn afectando su
desempeo, trata de mantener a un cliente satisfecho, pero
sobretodo, se encarga de aprovechar al mximo todos los
recursos con los que cuenta la empresa, para maximizar sus
ganancias y reducir costos, sin dejar de lado la calidad y el
cliente. (Valda, 2008:253)
44

Si bien gestin organizativa no es nueva, da a da se va
actualizando, tratando de hacer que las empresas crezcan ms y
ms rpido. Con la nueva generacin del conocimiento, donde
en un futuro la poblacin econmicamente activa est
conformada en su mayora por personas de mayor edad,
habiendo una disminucin en la juventud, es necesario que todo
lo que se conoca y se entenda hasta ahora de gestin
empresarial cambie.
Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga
una manera de administrar sus recursos de manera diferente,
todos a final de cuentas buscan una sola cosa, vender ms y
mejor y en consecuencia obtener ms ganancias, y solo hay
una manera de hacerlo, a travs una buena gestin, clara,
definida y organizada, que nos ayudar y nos impulsara a
poder realizar nuestros sueos realidad. (Sainz, 2008:254)
2.2.2.3Direccin
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin,
comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que
algunos autores consideran que la administracin y la direccin son
una misma cosa, esta trascendencia es debido a que esta etapa del
proceso administrativo materializa todo lo que se proyect en la
etapa de planificacin.
La Direccin Administrativa es el rgano encargado de programar,
organizar y dirigir las actividades de apoyo al Decanato y al Consejo
de Facultad, en las reas de Personal, Economa, Impresiones y
Publicaciones, Servicios Generales, Mantenimiento, y Trmite
Documentario.
Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal
es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en
obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa. (Fayol, 1921:106)
45

La direccin es considerada la etapa ms importante del proceso
administrativo porque se encarga de materializar todos los planes
esbozados anteriormente para convertirlos en realidad.
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De
hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. (Gines,
2006:214)
Es por ello que es de grata importancia la administracin ya que es un
proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con
eficiencia metas seleccionadas.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la
cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo
para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera
de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la
cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con
una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e
interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. (Flores,
2007:261)
Cuando los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de
que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin, en otras palabras el proceso de
direccin engloba y pone en prctica las dems etapas del proceso
administrativo.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados
aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra
persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que
consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.
46

La direccin envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos
trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. (Silva, 2008:241)
Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de
trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del
negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener la poltica
de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visin para que
stos adhieran a ella con entusiasmo. Un gerente, adems de poseer
ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener
sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas.
Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados,
porque l est para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa
meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las
personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente
tambin debe saber motivar y promover la iniciativa, adems de ser
un muy buen planificador. Si un gerente posee todas estas cualidades
ser capaz de llevar a cabo una buena direccin en el proceso
administrativo.
Una direccin adecuada nos permitir mantener una situacin
equilibrada entre las reas de la empresa, solucin de problemas y al
aprovechamiento de los trabajadores. Esta etapa tambin implica
atender las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal,
para lo cual se debe conformar un programa de desarrollo de
personal de acuerdo con las perspectivas de desarrollo de la
Empresa. (Torres,2006:371)
2.2.2.4 Control
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de
los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
47

planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos
cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una
actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis
en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la
eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de
gestin. (Torres, 2009:316)
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que
permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional,
es decir, el control se entiende no como un proceso netamente
tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal
donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
Control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con
el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente. (Fayol,1920:146)
El control es una etapa primordial en la administracin, pues,
aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no
podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
48

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a
un plan estratgico.
Control es una funcin administrativa, es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y toma la
accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador. (Chiavenato, 2006: 215)
El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado
con la Planeacin, el control es la fase a travs del cual se evalan
los resultados obtenidos en relacin con lo planeado, a fin de
corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente
La funcin que permite la supervisin y comparacin de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se
est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organizacin y dentro de los lmites de la estructura
organizacional. (Tellez, 2005:145)
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos
finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y
Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad
y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en:
Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
2.2.1.4 Estructura empresarial
La estructura es la forma que adopta la empresa estableciendo
pautas de coordinacin de la totalidad de los recursos para mejorar
la relacin y regulacin de las actividades que se realizan
diariamente. Se la denomina comnmente como la configuracin
estructural que define la forma en que se divide el trabajo en tareas
distintas y su coordinacin.

49

La estructura organizacional puede ser definida como las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de
una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo
orientndolo al logro de los objetivos. (Alva, 2009:112)
Generalmente est compuesta por aquellos miembros que asumen
la responsabilidad general del manejo de la organizacin y todos
aquellos que suministran apoyo directo.
La cumbre estratgica tiene una perspectiva amplia y abstracta de
la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo
de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y ciclos
relativamente largo de tomas de decisiones.
El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los
gerentes de la misma cumbre estratgica.
La estructura es la forma que adopta la empresa estableciendo
pautas de coordinacin de la totalidad de los recursos para
mejorar la relacin y regulacin de las actividades que se
realizan diariamente. (Valda, 2008:245)
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve
la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas,
agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin),
como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los
miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando
lugar a la estructura real de la organizacin.
La estructura es como un patrn establecido de relaciones entre los
componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera
que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero
se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin. (Arthur, 2007:135)
50

Una estructura est conformada por las partes que integran a la
organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las
funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo
aquello que est previamente definido de alguna manera.
Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a
procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus
miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un
instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte
de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como
la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la
distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de
comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es
ms que un modelo de representacin simplificado de la estructura
organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una
rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente
importantes.
Visto as la estructura organizacional no tiene que ser visual, inclusive
en algunas organizaciones no existen organigramas ni manuales de
funciones pero se conocen todos los procesos y funciones que deben
cumplir los jefes y subordinados.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los
animales, entendiendo por estructura, a la anatoma de una
organizacin que proporciona y contiene las reas con las que debe
funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un
organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un
marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de
puestos de trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las
relaciones de autoridad. (Muoz, 2008:291)
51

En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula,
acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de
los empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el
hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se
relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar
relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros
de una organizacin.
La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son
responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una
estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin
entre alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y
establece responsabilidades de investigacin en las unidades
particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as como
para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a
los puntos de decisin apropiados. (Alva, 2009:117)
2.2.2.5 Formulacin de estrategias
La formulacin de la estrategia parte del establecimiento / revisin de
la misin, visin y valores de la organizacin por parte de la alta
direccin
Posteriormente a la visin y misin se debe de definir como
llegar a las metas trazadas. Se empieza primero definiendo las
metas intermedias, porque no se puede ir directo a los objetivos
finales, y a medida que se van llegando a estos objetivos, se
amplan hasta llegar a esa visin final, llevando siempre un
control a travs de indicadores. (Romn, 2008:156)
A partir de las declaraciones de misin, visin y valores, la direccin
establece las que constituirn las metas de la organizacin y que, en
general, podrn formularse las estrategias.
Todas las empresas deben de contar con un Plan Estratgico, sean
grandes o pequeas organizaciones e incluso cada persona debe
de contar con ello ya que este plan define la direccin hacia
52

donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un
planeamiento estratgico, cada miembro de la organizacin va
por su lado sin saber las metas que se quieren alcanzar como
organizacin. (Torres, 2009:112)
El proceso de formulacin de la estrategia no termina con el
establecimiento de las metas, sino que debe determinar cmo
alcanzarlas a partir de la posicin actual de la organizacin.
Dicha posicin se determinar recogiendo informacin sobre el
entorno de la organizacin, los grupos con inters en la misma e
informacin sobre la situacin interna de la propia organizacin y sus
resultados.
La planificacin estratgica debe iniciar con un examen a nivel
unitario, es decir con cada lnea de producto, unidad comercial y
seguidamente a nivel empresarial, es por eso que, muchas empresas
han enfrentado problemas serios por no tener claridad en cul era el
negocio en que se encontraba realmente. (Muoz, 2008:119)
Si no se identifica correctamente el negocio, existe el riesgo de que se
forme un juicio equivocado respecto de quienes son los competidores
y clientes y se adopten estrategias de mercadeo erradas.

53

2.3 MARCO CONCEPTUAL

a. Confianza La confianza es una hiptesis sobre la
conducta futura del otro. Es una actitud que concierne el
futuro, en la medida en que este futuro depende de la
accin de un otro. Es una especie de apuesta que consiste
en no inquietarse del no-control del otro y del
tiempo.(Laurence, 1996:42)

b. Cultura Organ. La cultura organizacional ha sido
un tema de marcado inters desde los aos ochenta hasta
nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las
organizaciones y convirtindose en un recurso de relevada
importancia estratgica, encontrndose cada vez, ms
autores que defienden el conocimiento de la cultura
organizacional. (Stephen, 1987:440)

c. tica La tica es una rama de la filosofa que se ocupa
del estudio racional de la moral, la virtud, el deber, la
felicidad y el buen vivir (Singer, 2009:4)

d. Gestin Hace referencia a la accin y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto,
hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias
que hacen posible la realizacin de una operacin
comercial o de un anhelo cualquiera.(Klisberg, 1997: 155)

e. Liderazgo El eje principal de este lder es la
interrelacin con sus trabajadores, direcciona todas las
expectativas que se fomentan con un fin en comn,
tratando de cumplir con todos y con el mismo. (Fishman,
2000:151)

54

f. Organizar Establecer o reformar algo para lograr un
fin, coordinando las personas y los medios adecuados o
bien poner algo en orden. (Taylor, 1920:198)

g. Planificar Constituye un proceso mediador entre el
futuro y el presente. Prever una serie de acciones y
organizar los pasos para lograr un fin. (Taylor, 1920:195)

h. Responsabilidad Se trata de uno de los valores
humanos ms importantes, el que nace a partir de la
capacidad humana para poder optar entre diferentes
opciones y actuar, haciendo uso de la libre voluntad, de la
cual resulta la necesidad de asumir todas aquellas
consecuencias que de estos actos se deriven.(Spaemann,
2007: 189)

i. Trabajo en equipo Es un grupo cuyos esfuerzos
individuales dan como resultado un desempeo mayor que
la suma de sus partes individuales. (Robbins, 1998:191)

55

2.4. Hiptesis
2.4.1 Hiptesis General
El liderazgo participativo influir en la comunicacin, el libre acceso a la
informacin y el logro de objetivos en la gestin comercial de EMAPA CAETE
S.A. , 2013.

2.4.2 Hiptesis Secundarias
La actitud del liderazgo participativo se relaciona directamente en la
motivacin y desempeo de los colaboradores de EMAPA CAETE S.A.,
2013

El liderazgo participativo contribuye positivamente en la eficiencia de la
gestin comercial de EMAPA CAETE S.A., 2013

56

3.METODOLOGA
En este captulo se expuso la manera en cmo se va a realizar el estudio, los pasos
para realizarlo, y su mtodo. Const de la descripcin y anlisis de los mtodos que
se emple en el estudio de investigacin.
3.1. El Tipo y el Nivel de la Investigacin
Por el tipo de Investigacin, el presente estudio rene las condiciones
necesarias para ser denominado como: NO EXPERIMENTAL
3.2 Mtodo
En la presente investigacin se utilizara el mtodo descriptivo estadstico y de
anlisis - sntesis, entre otros que conforme se desarrollar se darn
indistintamente en dicho trabajo.
3.3 Poblacin y Muestra
La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por el total de 120
trabajadores de Emapa-Caete.S.A
Para determinar el tamao ptimo de la muestra, se utilizara la frmula del
muestreo aleatorio simple para estimar proporciones la que se detallan a
continuacin:
N = Z
2
PQN
E2 (N-1) + Z
2
PQ
Dnde:

Z= Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 90 % de
confianza.
P= Proporcin de unidades de anlisis que manifiestan su apoyo para la
aplicacin de un mejor liderazgo en la gestin comercial de Emapa-
Caete.S.A. (P =0.5)
57

Q = Proporcin de unidades de anlisis que no consideran necesario la
aplicacin de un mejor liderazgo en la gestin comercial de Emapa-
Caete.S.A. (Q=0,5).
E= Error muestra 10%
N= Tamao ptimo de la muestra (45)
Entonces, a nivel de confianza del 90 % y 10% como margen de error muestral
tenemos:
N= (1.90)
2
(0.5) (0.5) (45)
N = 3.61 x 0.25 x 45
N = 92.4
N = 92

N = 92unidades de anlisis
Las unidades de anlisis sern seleccionados de forma aleatoria para que de
esta manera la muestra sea lo ms representativa posible.

3.4 Tcnicas e instrumento
La principal Tcnica que se utilizara en la investigacin sern encuestas.Guas
anlisis documentales, entrevistas y gua de observacin.

58

3.5 Operacinalizacin de las variables
Variable Definicin
conceptual
Definicin
operacional
Dimensin Indicadores tems Escala de
valorizacin
(1-5)
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO

El Liderazgo
participativo es el
esfuerzo que hace la
gerencia y todos los
miembros de la
organizacin en hacer
creble, sostenible y
funcional a la
organizacin en el
tiempo.

El Liderazgo participativo
est enfocado a motivar a los
colaboradores de la gestin
comercial de Emapa-
Caete.S.A.
1. Valores empresariales

1.1.1 Responsabilidad
1.1.2. Confianza
1.1.3. Respeto

1
1
1

2
2. Formacin
empresarial

1.2.1.Trabajo en equipo
1.2.2. tica
1.2.3. Empoderamiento

1
1
1

4

3. Identificacin
empresarial

1.3.1. Cultura organizacional
1.3.2. Misin empresarial
1.3.3. Visin empresarial

1

1
2

5
GESTIN
COMERCIAL

La gestin comercial es
entorno humano y fsico
en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye
en la satisfaccin y por lo
tanto en la productividad.

La gestin comercial se dedica
a mantener en orden todas las
actividades comerciales y
financieras de Emapa-
Caete.S.A.
1. Proceso
administrativo
2.1.1. Planificacin
2.1.2. Organizacin
2.1.3. Direccin
2.1.4. Control
1
1
1
1
4
2. Actividades
gerenciales
2.2.1. Estructura empresarial
2.2.2. Formulacin de
estrategias

1

1

4
59

4. INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1.- LIDERAZGO PARTICIPATIVO
4.1.1 Delegacin de responsabilidades
Cundo se le delega responsabilidades usted decide realizarla sin pensarlo
mucho y procura terminarla dentro del tiempo establecido?
ALTERNATIVAS fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
51
2
32
7
55
2
35
8
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
Referente a esta interrogante, el personal del rea de gestin comercial
de Emapa-Caete.S.A de un porcentaje de 55% consideran que si se le
delega alguna responsabilidad decidiran realizarla sin pensarlo demasiado;
en cambio un 2% se refiri a que antes de tomar la responsabilidad lo
pensaran antes de tomar la decisin de realizar, adems un 35% considera
que a veces tienden a dudar y pensar antes de realizar una actividad, y
finalmente un 8% manifest desconocer su reaccin ante este tipo de
situacin.
Acerca de la informacin presentada en el prrafo anterior, podemos
deducir que gran parte del personal de la gestin comercial de Emapa-
Caete.S.A no lo pensara mucho al momento de aceptar grandes
responsabilidades, sin embargo tambin existe otra parte del personal que
pensara mucho antes de aceptar responsabilidades, para estos casos es
importante superar esta debilidad.
60

4.1.2 Confianza en los compaeros de equipo

En una divisin de trabajo, tengo confianza plena en mis compaeros de
equipo?
ALTERNATIVAS fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
40
13
37
1
43
14
40
1
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
Referente a esta interrogante, el personal del rea de gestin comercial
de Emapa-Caete.S.A, un porcentaje de 43% consideran que tienen
confianza en sus compaeros de equipo; en cambio un 14% se refiri a que
no tiene confianza en sus compaeros; adems un 37% considera que
algunas veces tienen confianza en sus compaeros de equipo y otras no, y
finalmente un 1% manifest desconocer o no dar su opinin acerca del tema,
estructuralmente l 100%.
Si se analiza la informacin presentada en el prrafo anterior, es bueno
que una gran parte del personal de la gestin comercial de Emapa-
Caete.S.A tenga confianza en los compaeros de su rea, sin embargo
existe tambin otro gran porcentaje que no confa o duda de sus compaeros
de equipo advirtiendo un serio problema de confianza.

61

4.1.3 Respeto de las polticas, normas empresariales y reglas establecidas

Respeto las polticas, normas empresariales y sigo las reglas establecidas?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
57
0
33
1
62
0
36
1
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
Al revisar los alcances que tiene la interrogante referente, el personal del
rea de gestin comercial de Emapa-Caete.S.A de un porcentaje de 62%
consideran que respeta las polticas y normas de la empresa; en cambio
ningn personal se refiri a lo contrario, adems un 33% considera que a
veces respeta las polticas y normas empresariales, y finalmente un 1%
manifest desconocer o no comentar acerca del tema, estructuralmente l
100%.
Interpretando esta informacin, podemos apreciar que a pesar de que hay
una mayora que respeta las normas y polticas de la empresa tambin hay
un porcentaje significante que no cumplen con las reglas establecidas por la
organizacin, lo cual es muy probable que tenga un impacto negativo sobre
el rea y la organizacin.

62

4.1.4 Cargo de los trabajos de equipo
Los trabajos de equipo deben estar a cargo de todos por igual?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
58
5
26
3
63
5
28
3
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
Concerniente a los resultados que se han encontrado en la interrogante,
el personal del rea de gestin comercial de Emapa Caete.S.A de un
porcentaje de 63% consideran que los trabajos de equipo deben estar a cargo
de todos por igual; en cambio un 5% se refiri a que no considera la
alternativa anterior, por otra parte un 28% considera que a veces hay casos
en los que todos deben estar a cargos por igual cuando trabajan en equipo, y
finalmente un 19% manifest desconocer o no opinar sobre esta
interrogante, estructuralmente l 100%.
Acerca de la informacin presentada, podemos observar que muchos
consideraran que en una actividad en donde se trabaja en equipo todos
deben tener la misma participacin, sin embargo hay otros que no
consideran lo contrario, lo cual tambin es vlido si lo vemos desde el punto
de vista en que todo grupo debe existir un lder.

63

4.1.5 tica empresarial

Demuestra tica en las labores de la empresa en las que se desempea?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
67
0
24
1
73
0
26
1
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
consideran que demuestran tica en las labores que desempean; en cambio
un ningn personal se refiri lo contrario, adems un 25% considera que a
veces demuestra tica en su desempeo laboral y finalmente un 1%
manifest desconocer o, en este caso no opinar la presente interrogante,
Interpretando esta informacin, podemos apreciar que una gran mayora
considera ofrecer un buen desempeo laboral y sobre todo con tica, no
obstante hay otro grupo de encuestados que afirmo desempearse con tica
solo algunas veces lo cual, sin dudas, es negativo para la empresa.

64

4.1.6 Empoderamiento del equipo.

Usted cree que el miembro con ms conocimientos es quien debe llevar el
empoderamiento del equipo?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
58
4
26
4
63
4
28
4
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
Al analizar los alcances que tiene la interrogante presenta, el personal
del rea de gestin comercial de Emapa Caete.S.A de un porcentaje de
63% consideran que el miembro con ms conocimientos es quien debe llevar
el empoderamiento del equipo, en cambio un 4% se refiri a lo contrario,
aparte un 28% considera que a veces el miembro con ms conocimientos
debe empoderar, y finalmente un 4% manifest desconocer u opinar sobre la
interrogante.
Interpretando la informacin presentada podemos deducir que muchos
consideran que el que tiene ms conocimientos debe ser el lder y
empoderado de un equipo y algunos opinan que no, lo cual, ambas opiniones
son vlidas ya que generalmente el lder es quien ms conocimientos tiene
pero no siempre es as.

65

4.1.7 Identificacin de la cultura organizacional

Se identifica con la cultura organizacional?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
64
3
20
4
70
3
22
4
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
rea de gestin comercial de Emapa Caete.S.A de un porcentaje de 70%
consideran se identifican con la cultura organizacional; en cambio un 3% se
refiri a lo contrario, es decir, no muestran identificacin con la cultura de la
empresa, adems un 20% considera que a veces se sienten identificados con
la cultura, y finalmente un 4% manifest desconocer sobre si realmente
muestra identificacin con la cultura empresarial, estructuralmente l 100%.
Sin duda alguna, interpretando esta informacin, podemos afirmar que es
muy positivo que una gran mayora del personal de la gestin comercial de
Emapa-Caete.S.A se sientan identificados con la cultura de la empresa ya
que as el personal puede siempre tomar en cuenta la identidad de la empresa
al momento de desempearse en sus actividades laborales.

66

4.1.8 Transmisin de la misin empresarial

Transmite la misin empresarial a sus nuevos compaeros?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
57
2
25
6
62
2
27
7
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
transmite la misin de la empresa a sus nuevos compaeros; en cambio un
2% se refiri a que no lo hacen, adems un 25% considera que a veces
transmiten la misin de la empresa, y finalmente un 17% manifest
desconocer o no conocer la misin empresarial de Emapa-Caete.S.A.
La presente informacin nos permite interpretar un buen resultado a fin
de cuentas ya que existe una mayora que se inclinan a compartir la cultura
organizacional y esto impacta de forma positiva sobre el rea de gestin
comercial, ya que sin dudas es ms fcil para alguien nuevo saber sobre la
cultura de la empresa y que as vaya identificndose gradualmente con ella.

67

4.1.9 Desempeo de funciones en base a la visin de la empresa

Desempea sus funciones en base a la visin de la empresa?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
60
0
25
7
65
0
27
8
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
consideran que desempea sus funciones en base a la visin de la empresa;
en cambio un ningn encuestado se refiri a lo contrario sin embargo
algunos duda ya que un 27% considera que a veces desempean sus
funciones en base a la misin organizacional, finalmente un 8% manifest
desconocer sobre si realmente se desempean en base a la visin de la
empresa.
Interpretando esta informacin, podemos apreciar que la mayor parte de
los consultados estn inclinados a que exclusivamente la parte directiva se
dedica a la formulacin de estrategias, esto es malo porque hace que el
personal no tenga derecho a participacin en la toma de decisiones y hace
que se sienta excluido, otro problema muy influyente en las micro y
pequeas empresas.
68

II.- GESTIN COMERCIAL:
4.1.10 Planes a corto, mediano y largo plazo.

Se hacen planes a corto, mediano y largo plazo?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
48
4
37
3
52
4
40
3
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
el personal del rea de gestin comercial de Emapa Caete.S.A de un
porcentaje de 52% consideran que se hace planes a corto, mediano y largo
plazo; en cambio un 55% se refiri a que no se realizan estos planes, adems
un 37% considera que a veces la se hacen planes a corto, mediano y largo
plazo, finalmente un 3% manifest desconocer la respuesta a esta pregunta,
Sin lugar a dudas es importante para cualquier empresa realizar planes
en el tiempo para as determinar objetivos, el resultado de esta interrogante
nos demuestra que efectivamente si se hacen planes en el rea comercial,
pero que muchos desconocen y/o no lo toman en cuenta en el desempeo
diario.

69

4.1.11 Permisin de errores e imprevistos en la planificacin

La planificacin permite evitar errores e imprevistos?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
59
5
25
3
64
6
27
3
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
considera que la planificacin permite errores e imprevistos; en cambio un
6% considera que no, adems un 27% considera que a veces la planificacin
de la empresa permite errores y situaciones inesperadas, finalmente un 3%
manifest desconocer sobre si la planificacin permite inesperados,
Al analizar los alcances de la presente interrogante, sin dudas podemos
mencionar que la mayora de encuestados considera que la planificacin
empresarial es lo suficientemente flexible como para permitir errores e
imprevistos lo cual es muy positivo y se adapta a la realidad.

70

4.1.12 Definicin de la organizacin y los niveles jerrquicos

La organizacin se mantiene clara y bien definida respetando los niveles
jerrquicos?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
48
13
28
3
52
14
30
3
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
consideran la organizacin se mantiene clara y bien definida respetando los
niveles jerrquicos; en cambio un 14% considero lo contrario, adems un
19% considera que a veces esto es cierto, es decir la empresa respeta en
ocasiones los niveles jerrquicos, y finalmente un 14% manifest
desconocer sobre si el asunto en cuestin, estructuralmente l 100%.
Es de apreciar el hecho de que una pequea mayora consider que la
empresa respeta los niveles jerrquicos, deduciendo estos resultados en la
realidad podemos deducir que existen rotaciones de personal inesperadas,
personas que ocupan puestos que no deberan y emergencias de esa
naturaleza, lo cual si no es planificado puede tener un impacto negativo
sobre la organizacin.

71

4.1.13 Eficiencia de la direccin en las reas de la empresa

La direccin es eficiente en todas las dimensiones de la empresa?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
29
5
55
3
32
5
60
3
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
el personal del rea de gestin comercial de Emapa Caete.S.Ade un
porcentaje de 32% consideran que la direccin es eficiente en todas las
dimensiones de la empresa; en cambio un 5% se refiri a lo contrario,
adems un 60% considera que a veces la direccin demuestra eficiencia pero
no en todas las dimensiones de la empresa, y finalmente un 3% manifest
desconocer sobre la pregunta en cuestin, estructuralmente l 100%.
Los resultados de la presente interrogante nos permiten deducir casi sin
duda que la direccin no es igual de eficiente en algunas dimensiones de la
empresa lo cual genera un impacto negativo sobre las reas en donde
muestra menos eficiencia ya que su personal podra demostrar un
desempeo deficiente.
72

4.1.14 Verificacin y vigilancia de la gestin empresarial mediante el proceso
de control

Se verifica y vigila la gestin empresarial mediante el proceso de control?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
43
10
36
3
47
11
39
3
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
consideran que se verifica y vigila la gestin empresarial mediante el
proceso de control, en cambio un 11% considera que no se hace ningn tipo
de control sobre la gestin, adems un 39% considera que a veces el proceso
de control verifica y vigila la gestin, y finalmente un 3% manifest
desconocer si existe algn proceso de control sobre la gestin,
Interpretando esta informacin, podemos apreciar que si bien hay una
gran parte de encuestados que consideran que la gestin est siendo
verificada y controlada existe otra parte que considera lo contrario,
deduciendo estos resultados aplicados a la realidad podra suponerse que si
bien existe un proceso de control este no es constante.
73

4.1.15 Percepcin de la estructura empresarial

La estructura empresarial se percibe de forma clara, justa y equitativa?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
39
13
30
10
42
14
33
11
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
Estudiando los alcances que tiene la interrogante referida, encontramos
que los administradores, gerentes y encargados de las PYMES de San
Vicente de un porcentaje de 42% consideran que la estructura empresarial
se percibe de forma clara, justa y equitativa; en cambio un 14% se refiri lo
contrario, adems un 33% considera que a veces la estructura es percibida de
forma clara y equitativa, y finalmente un 11% manifest desconocer si sobre
la claridad de la estructura empresarial, estructuralmente l 100%.
Podemos apreciar de la informacin presentada que no existe una
mayora clara y a raz de esto podemos concluir que algunos no consideran
equitativa la estructura empresarial, es muy probable que existan reas y
actividades que la empresa considere ms importante y se enfoquen en ellas
y obvien o sean indiferentes a otras actividades lo cual podra llegar a ser
perjudicial.
74

4.1.16 Formulacin de estrategias para evitar imprevistos

Las estrategias deben ser formuladas en todo momento para evitar
cualquier imprevisto?
ALTERNATIVAS Fi %
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
61
4
19
8
66
4
21
9
TOTAL 92 100%

INTERPRETACIN
consideran que las estrategias deben ser formuladas en todo momento para
evitar cualquier imprevistos; por otro lado un 4% se refiri a lo contrario,
adems un 21% considera que a veces las estrategias deben ser reformuladas
para evitar imprevistos, y finalmente un 8% manifest desconocer sobre el
asunto en cuestin, estructuralmente l 100%.
La informacin obtenida muestra ciertos puntos relevantes acerca de la
rigidez y flexibilidad de la organizacin, si bien es cierto que las estrategias
son planteadas antes del ejercicio econmico, en cierto momento estas deben
corregirse o modificarse para evitar imprevistos, los resultados nos
demuestran que una clara mayora afirma que las estrategias son
reformuladas en todo momento lo cual es una influencia positiva no solo
para el rea comercial sino para toda la organizacin.
75

4.3 Constatacin de la hiptesis
Tal y como se haba propuesto en la hiptesis el liderazgo participativo o
democrtico contribuir en gran medida al rea comercial. Los trabajadores tendrn
la capacidad de participar en las decisiones gerenciales y se tomaran las decisiones
ms rpido, as pues, tcnicas como la lluvia de ideas y el rbol de decisiones son
los diagramas y matrices que podemos tomar como ventaja gracias a este nuevo
estilo de liderazgo.
No obstante, uno de los principales defectos en las teoras de liderazgo
participativo es el tiempo necesario que va del problema a la solucin. En los casos
donde hay una restriccin de tiempo o un plazo inmediato, tal vez no sea factible
ordenar este proceso de deliberacin, por lo que en estos casos se generara nuevas
desventajas.
4.4 Discusin
Si bien es cierto que el estilo de liderazgo participativo orienta a los colaboradores
a ejercer su voto, este tiene muchas desventajas que no se puede pasar por alto al
momento de hacer una retrospectiva sobre este tema.
Es claro que las personas participantes de una toma de decisiones son responsables
cuando se comete un error. Tal es as que aquel individuo que falle constantemente
en su voto para la toma de decisiones podra perder la confianza del grupo, y esto
podra agravarse cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.
Adems debe tenerse en cuenta que si se toma decisiones acertadas, la victoria es
de todo el equipo y no solo de unos cuantos, incluso si es que estuvieron en contra
de la eleccin tomada en un comienzo. En estos casos, las emergencias requieren
de un lder fuerte para mantener el orden. Sin embargo, en circunstancias menos
estresantes, puede ser mejor debatir una cuestin antes de continuar.
Entonces, el estilo participativo es bueno si es aplicado correctamente, ya que de lo
contrario solo se creara un mbito de inseguridad y temor por parte de los
colaboradores al momento de ejercer su derecho de participacin. Por ello, deben
76

ser muy cuidadosos para no permitir que sus relaciones o miedos sean obstculos
para tomar buenas decisiones.
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo
en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la
forma de trabajo siempre que sea necesario, tal es as que si un lder sabe que las
decisiones por consenso son incorrectas, este debe de compartir su punto de vista
pero con la sutileza necesaria para no ir contra las perspectivas de los dems.
5. Conclusiones
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
lderes. Las caractersticas que se ha descrito en este trabajo nos sealan que el lder
de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo
patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
Una de las caractersticas de la gestin comercial en Emapa-Caete.S.A. Es la
multiplicidad de tareas a las que hay que atender y ello puede llevarse a cabo de
diferentes formas. As, un jefe gerencialista es una persona imitativa, con falta de
visin de futuro, centrado en el control, es una persona que administra, acptalas
cosas como son y estn. En cambio, un lder gerencialista, es l mismo, original, no
imita, es innovador, creador, inspira confianza a sus compaeros y tiene una visin
de futuro que se plasma en un determinado proyecto de escuela. El estudio realizado
hasta ahora da a conocer cmo una persona refleja ese liderazgo en cada uno de los
diferentes mbitos que contribuyen a la calidad y la mejora en pro de la
organizacin.
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Entonces, si lo que se desea es ser un lder
participativo eficaz, se debe escuchar y analizar seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
En consonancia con los resultados obtenidos y los anlisis realizados podemos decir
que se ofrece la posibilidad de determinar el liderazgo incorporando una serie de
77

indicadores del funcionamiento de la empresa en donde el lder se desempea. En
este sentido, se ha podido constatar que el liderazgo del rea comercial de Emapa-
Caete.S.A. Puede ser determinado valorando criterios como la planificacin, la
gestin del personal, la de los colaboradores y recursos, los procesos y los
resultados.
Sugerencias:
Para Emapa-Caete.S.A:
Debe aplicarse el liderazgo participativo de la forma ms amena posible, hacer
que todos participen de la toma de decisiones es de vital importancia para las
decisiones por consenso ya que todos se sienten identificados con la solucin y
orientan sus esfuerzos hacia su ejecucin.
El camino del lder va ms all de la brecha que hay que recorrer, es un largo
proceso en el que el desarrollo de las personas se hace duro y dificultoso por los
hbitos que hay que cambiar, al final de ello la persona es alguien nuevo,
aprende a conocerse a s misma, y a los dems, sabe a dnde quiere llegar.
Para la Universidad los ngeles de Chimbote:
La universidad nos debe apoyar en las cartas de presentacin donde los alumnos
vayan a realizar sus proyectos de investigacin, esto adems promover el
reconocimiento de la universidad, la cual ser vista como una entidad que
brinda apoyo a sus estudiantes y que promueve el desarrollo de proyectos de
investigacin.

78

FUENTES CONSULTADAS

1. Chvez, C. (2009). Formacin de marketing y comercializacin para el
posicionamiento e introduccin en el mercado. Argentina, Buenos
Aires: Claridad. Ltd.

2. Chiavenato, I. (2006). Teora general de la administracin. 7ma edicin.
Mxico: Mc Graw Hill.

3. Fayol. H. (1924) Introduccin a la teora general de la administracin.
EE.UU: N&W

4. Gilbert, R. (2009). Conozca el nuevo marketing: El valor de la informacin.
Espaa: Herder.

5. Guilln, A. (2008). El plan estratgico en la prctica.Espaa: Prentice Hall.

6. H.L. Gantt (1974), Work, Wages and Profit, published by The Engineering
Magazine, Nueva York, 1910; republicado como Work, Wages and Profits,
Easton, Pennsylvania, Hive Publishing Company.

7. Kotler, D. (2007). Administracin de La Calidad. EE.UU: Lawrence.

8Mrquez, C. (2008). Cmo hacer un plan estratgico de recursos humanos.
Mxico: Newgates.

9. Milla, F. (2009). Gestin estratgica del marketing: Establecimiento de
objetivos. Espaa: Milenio.S.L.

10. Mitchell, E. (2007). Cmo se hace un plan estratgico: la teora del
marketing estratgico. Espaa: Burgos.

79

11. Porter, M. (2009). Relaciones entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral. Mxico: Santillana.

12. Rojas, A. (2008). Gua para el desarrollo de productos: una visin global.
Espaa: Milenio.S.L.

13. Sainz, E. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica.Mxico:
Lilmod.

14. Steve, C. (2006). La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a
travs del mercado. Espaa: Burgos.

15. Stoner, F. (2009). Direccin estratgica y planificacin financiera de la
Pymes. Mxico: Lilmond.

16. Torres, E. (2009). Comercio y marketing internacional (5ta Ed.). Espaa:
Milenio.S.L.

17. Valda, S. (2008). Marketing y direccin estratgica en la Banca. Espaa:
AE.

18. Valle, J. (2009). Marketing social: Teora y prctica. Mxico: Perles
Ediciones.

80

ANEXOS

81

ANEXO 01
MATRIZ METODOLGICA

MTODO Y DISEO
POBLACIN TCNICA E INSTRUMENTOS ESTADSTICA

La presente investigacin, es sustantiva y Descriptivo
Explicativa. Es Descriptiva, por cuanto tiene la capacidad de
seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de
estudio y su descripcin detallada de las partes, categoras o
clases de dicho objeto.
DISEO.- Consideramos que sigue un diseo No
experimental ya que se realiza sin manipular deliberadamente
variables. Lo que se hace en la investigacin no experimental
es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto
natural, para despus analizarlos, como seala KERLINGER
(1999), el siguiente esquema corresponde a este tipo de
diseo:
2

Donde G es la muestra donde se realiza el estudio es decir
la gestin comercial de Emapa Caete, los subndices x1, O1
nos indican:
G1: Muestra de elementos o Poblacin de elementos de
estudio (P).
G2: Variable(s) de estudio, i = 1,2,
G3: Resultados de la medicin de la(s) variable(s)

POBLACIN: la poblacin est por 120 colaboradores del rea
comercial de Emapa-Caete.S.A.
Empresas N
Accionistas, 09
Directores, 05
Gerente General, 01
rgano de apoyo 01
Gerentes de Lnea 03
Jefe de divisin 09
Jefe de Oficina 05
Jefe Zonal 01
Jefes de CAC 10
Asistentes 08
Obreros
68
TOTAL 120

FUENTE: Divisin de RR.HH. de Emapa-Caete.S.A.

MUESTRA
De los 120 colaboradores de Emapa-Caete.S.A., se hallar la
muestra aplicando la siguiente frmula estadstica, que
corresponde a Arkn - Kolton:
n = N .
(N 1) K
2
+1
Dnde:
n : tamao de muestra
N : tamao de la poblacin
K
2
: error muestra
Aplicando la frmula anterior de muestreo y considerando un
margen de error de 5% resulta un tamao de muestra de 98
personas:
n = 120 .
(120 1) 0.05
2
+1

n = 92 personas

1. Tcnica de la encuesta y su instrumento el
cuestionario, aplicado los colaboradores de Emapa-
Caete.S.A. Para indagar la aplicacin de un
liderazgo participativo en la gestin comercial.
2. Tcnica de procesamiento de datos, y su instrumento
de las tablas de procesamiento de datos pata tabular y
procesar los resultados de la encuestas a los
colaboradores de Emapa-Caete.S.A.
3. Tcnica de procesamiento de datos, y su instrumento
las tablas de procesamiento de datos pata tabular y
procesar los resultados de las encuestas de los
colaboradores de Emapa-Caete.S.A.
4. Tcnica del Fichaje y su instrumento, las fichas
bibliogrficas, para registrar las indagaciones de
bases tericas del estudio.
5. (Prueba piloto) o tcnica de ensayo en pequeos
grupos, del cuestionario de los docentes, que ser
aplicado a un grupo de docentes equivalentes al %
determinado en el tamao de la muestra.
6. Tcnica de opinin de expertos y su instrumento el
informe de juicio de expertos, aplicado a 5
licenciados, magsteres o doctores en Administracin,
para validar la encuesta cuestionario.

Los datos sern procesados a travs de las
medidas de tendencia central para posterior
presentacin de resultados.

La Hiptesis de trabajo ser procesada a travs
de los mtodos estadsticos. La Prueba Chi-
cuadrada de independencia y la formula
estadstica producto momento para el coeficiente
de correlacin lineal de Persona aplicada a los
datos mustrales, procedindose en la forma
siguiente:

1. Para la V.I los resultados de la Encuesta
Cuestionario con opinin de los
participantes sobre Gestin Educativa.
2. Para V.D. los resultados de las
evaluaciones sobre clima organizacional.
El estadstico a usar para esta prueba est dado
por:

Y la relacin ser cuantificada mediante, el
Coeficiente de correlacin de Pearson, el cual
est dado por:

De dicha prueba estadstica, a travs del valor de
r veremos la influencia de la Gestin
Educativa en el clima organizacional.

G1 O1
G2 O2
G3 O3
Kerlinger (1999), Enfoque conceptual de la investigacin del comportamiento. Mxico, D.F.: Nueva Editorial Interamericana.
82

ANEXO 02

MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLE INDEPENDIENTE
LIDERAZGO PARTICIPATIVO

VARIABLE

DEFINICIN
CONCEPTUAL

DEFINICIN
OPERACIONAL

DIMENSIONE
S

INDICADORES

TEMS

ESCALA DE VALORIZACION

N
u
n
c
a

R
a
r
a
s

v
e
c
e
s

A

v
e
c
e
s

C
a
s
i

S
i
e
m
p
r
e

S
i
e
m
p
r
e

LIDERAZGO
PARTICIPATI
VO

El Liderazgo
participativo es el
miembros de la
organizacin en hacer
creble, sostenible y
funcional a la
organizacin en el
tiempo.

El Liderazgo
participativo est
enfocado a motivar a los
colaboradores de la
gestin comercial de
Emapa-Caete.S.A.

Valores
empresariales

Responsabilidad 1. Cuando se le encarga una actividad usted decide que
si es capaz de realizarla sin pensar tantas cosas, y
procura terminarla dentro del tiempo establecido.
2. Cuando algo sale mal tiende a sentir que usted es el
culpable.
3. Posterga muchas decisiones que podra tomar
rpidamente.
4. Da soluciones temporales a la mayora de problemas
que se presentan.
5. Le resulta muy difcil cambiar mi rutina y empezar a
hacer las cosas de un modo nuevo.
6. Siempre promete lo que puede cumplir.
7. Frecuentemente se paraliza ante un problema serio y
deja que las circunstancias le ganen.

Confianza 1. Recelo de los dems
2. No confo en la gente
3. Sospecho que los dems esconden motivos ocultos
4. Me fo de lo que la gente dice
5. Creo en las buenas intenciones de los dems

Respeto 1. Tergiverso los hechos
2. Intento seguir las reglas
3. Digo la verdad
4. Hago lo contrario a lo que se pide
5. Dejo que otros cumplan con mis responsabilidades
83

Formacin
empresarial

Trabajo en equipo 1. Debe saber usted quin har qu y cmo embona el
trabajo suyo con el de otros.
2. En todo equipo se requiere que al menos uno de los
miembros sea el de las ideas.
3. Es necesario que uno de los miembros acte como
conciliador, negociador, etc.
4. La planeacin del trabajo del equipo debe estar a cargo
de todos.
5. Socializar entre los miembros facilita un buen resultado
de trabajo
6. El miembro con ms conocimientos es quien debe ser el
lder del equipo
7. Las personas necesitan pertenecer a algo y un equipo de
trabajo sacia su necesidad
8. La sinergia es una prueba de la eficiencia del equipo de
trabajo
9. Los objetivos personales deben coincidir con los de la
organizacin

tica 1. Simulo estar preocupado por los dems
2. Hago uso de la adulacin para llegar lejos
3. Utilizo a los dems para conseguir mis fines
4. Pongo a la gente bajo presin
5. S evadir las reglas
6. Hago trampas para llevar la delantera
7. Me ajusto a las reglas

Identificacin
empresarial

Cultura
organizacional
1.Se identifica con la cultura de la organizacin
2. Realiza sus actividades tomando como gua la cultura
empresarial.
3. Transmite la cultura a los nuevos colaboradores.

84

ANEXO 03
MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLE DEPENDIENTE
GESTIN COMERCIAL

VARIABLE

DEFINICIN
CONCEPTUAL

DEFINICIN
OPERACIONAL

DIMENSIONE
S

INDICADORES

TEMS

ESCALA DE VALORIZACION

N
u
n
c
a

R
a
r
a
s

v
e
c
e
s

A

v
e
c
e
s

C
a
s
i

S
i
e
m
p
r
e

S
i
e
m
p
r
e

GESTIN
COMERCI
AL

La gestin comercial es
entorno humano y fsico
en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye
en la satisfaccin y por lo
tanto en la productividad.

La gestin comercial se
dedica a mantener en orden
todas las actividades
comerciales y financieras
de Emapa-Caete.S.A.

Proceso
administrativo
Planificacin 1. Se hacen planes a corto, mediano y largo plazo.
2. Se respeta la estrategia planteada y se marcan los
objetivos de acuerdo a esta.
3. La planificacin permite errores e imprevistos.

Organizacin 1. La organizacin se mantiene clara y bien definida.
2. Los niveles jerrquicos se respetan.
3. Las relaciones de jefe-subordinado son claras.
4. La organizacin de personal cuenta con un cuadro de
asignacin de personal.
5. El personal cuenta con un manual de funciones y
organizaciones.
Direccin 1. Se ejerce el liderazgo participativo en la direccin
2. La comunicacin es eficiente en todas las dimensiones
de la empresa

Control 1. Se verifica y controla las etapas anteriores del proceso
administrativo.

Actividades
gerenciales
Estructura
empresarial
1. El trabajo es dividido de forma clara, justa y equitativa.
2. La divisin del trabajo es siempre orientado al logro de
objetivos.
3. La divisin del trabajo guarda relacin con los
conocimientos de los colaboradores.
4. Los trabajadores conocen cules son las tareas que hay
que llevar a cabo en el negocio
5. Asigno las tareas de una manera ordenada
6. Cada quin sabe qu es lo que tiene que hacer
7. Cada quin hace lo que tiene que hacer
8. Mi personal est agrupado por reas comunes
9. Cuando doy a alguien una responsabilidad, le doy
tambin la autoridad para cumplirla
10.Cuando doy a alguien una responsabilidad, no me meto
en lo que hace

85

Formulacin de
estrategias
1. El trabajo es dividido de forma clara, justa y equitativa.
2. La divisin del trabajo es siempre orientado al logro de
objetivos.
3. Las tareas tienen un objetivo compartido
4. Todos los colaboradores de los niveles operacionales
pueden opinar al momento de elaborar estrategias.
5. La formulacin de estrategias es realizada solo por el
nivel directivo.
6. Las estrategias son reformuladas en todo momento.

86

ANEXO 04

MATRIZ INSTRUMENTAL
LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN LA GESTIN COMERCIAL DE EMAPA CAETE S.A. 2013

OBJETO DE
ESTUDIO/
UNIDADES DE
ESTUDIO

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

FUENTES DE
INFORMACIN
TECNICAS DE
RECOJO DE DATOS

INSTRUMENTOS
PRIMARIAS SECUNDARIAS
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
EN LA GESTIN
COMERCIAL DE
EMAPA CAETE
S.A. - 2013.
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
Valores empresariales
Responsabilidad
Directores Entrevista
Entrevista
Confianza
Directores Encuesta
Encuesta
Formacin empresarial
Respeto
Plan de negocios Encuesta
Encuesta
Trabajo en equipo
Directores Encuesta
Encuesta
tica
Directores Encuesta
Encuesta
Identificacin
empresarial
Empoderamiento
Jefes de lnea Encuesta
Encuesta
Cultura organizacional
Directores
Verificacin de
documentos
Observacin Observacin
GESTIN
COMERCIAL
Proceso administrativo
Misin empresarial
rea de RR.HH
Verificacin de
documentos
Visin empresarial
rea de RR.HH
Verificacin de
documentos
Planificacin
Directores Observacin Observacin
Actividades gerenciales
Organizacin
rganos de apoyo Observacin Observacin

87

ANEXO 05

MATRZ CONCEPTUAL
LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN LA GESTIN COMERCIAL DE EMAPA CAETE S.A. - 2013

Preguntas de
investigacin
Objetivo Hiptesis Metodologa Variables Indicadores
Problema General:
Cmo influira el
liderazgo participativo
en la gestin comercial
de EMAPA CAETE
S.A., 2013?

Objetivo General:
Determinar la influencia
del liderazgo
participativo en la
gestin comercial de
EMAPA CAETE S.A.,
2013.
Hiptesis principal:

El liderazgo participativo
influira en la gestin
comercial de EMAPA
CAETE S.A. , 2013 en forma
positiva..

Cuantitativa

VI LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
VD GESTIN
COMERCIAL
VI1.Responsabilidad
VI2.Confianza
VI3. Respeto
VI4.Trabajo en equipo
VI5. tica
VI6. Empoderamiento
VI7.Cultura organizacional
VD1.Misin empresarial
VD2.Visin empresarial
VD3.Planificacin
VD4.Organizacin
Problema
Especficos:
a. De qu manera la
actitud del liderazgo
participativo modifica la
conducta de los
colaboradores de
EMAPA CAETE S.A.,
2013?

Objetivos
Especficos:
a. Establecer de qu
manera la actitud del
modifica la conducta de
los colaboradores de
EMAPA CAETE S.A.,
2013.
Hiptesis
especficas:
a. La actitud del liderazgo
participativo se relaciona
directamente con la conducta
de los colaboradores de
EMAPA CAETE S.A.,
2013

Cuantitativa

VI LIDERAZGO
PARTICIPATIVO

VI1.Responsabilidad
VI2.Confianza
VI3. Respeto
VI4.Trabajo en equipo
VI5. tica
VI6. Empoderamiento
VI7.Cultura organizacional
b. Afecta la falta de
liderazgo participativo la
gestin comercial de
EMAPA CAETE S.A.,
2013?

a. Analizar la influencia el
en la gestin comercial
de EMAPA CAETE
S.A., 2013.
b. Si, el liderazgo participativo
afecta el comportamiento de
la gestin comercial de
EMAPA CAETE S.A.,
2013

Cuantitativa
VD GESTIN
COMERCIAL

VD1.Misin empresarial
VD2.Visin empresarial
VD3.Planificacin
VD4.Organizacin

88

ANEXO 06

MATRIZ TEMTICA

OBJETO DE ESTUDIO/
UNIDADES DE
ESTUDIO
VARIABLES DIMENSIONES ANTECEDENTES
INDICADORES/ BASES
TEORICAS
MARCO CONCEPTUAL
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO EN LA
GESTIN COMERCIAL
DE EMAPA CAETE S.A.
- 2013.
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO

Valores empresariales Nacionales
Hernndez Celis Domingo,
(2005), la gestin
empresarial y el impacto en
el desarrollo de las micro y
pequeas empresas de las
ciudad de Lima

Espinal Chipana, Julie,
(2008), El comercio
electrnico en las
negociaciones comerciales
de las PYMES en la ciudad
de Lima.
X. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Indicadores
x1.Responsabilidad
x2.Confianza
x3. Respeto
x4.Trabajo en equipo
x5. tica
x6. Empoderamiento
x7.Cultura organizacional

Y. GESTIN COMERCIAL
Indicadores
y1.Misin empresarial
y2.Visin empresarial
y3.Planificacin
y4.Organizacin

1. Confianza
2. Cultura organizacional
3. tica
4. Gestin
5. Liderazgo
6. Organizacin
7. Planificacin
8. Respeto
9. Responsabilidad
10. Trabajo equipo

Formacin empresarial
Identificacin empresarial
GESTIN COMERCIAL
Proceso administrativo Internacionales
Camaraco, Yris Margarita,
(2008), Liderazgo asertivo
en la gestin administrativa
en Barquisimeto, Venezuela.

Murillo Jaller, Zaruma
Eugenia (2004), Diseo de
un sistema de control para la
gestin comercial con los
clientes preferenciales de
CODENSA S.A en la ciudad
de Bogot, Colombia.

Actividades gerenciales

89

ANEXO 07

MATRZ DE COHERENCIA

Preguntas de
investigacin
Objetivo Hiptesis Justificacin
Problema General:
Cmo influira el liderazgo
participativo en la gestin
comercial de EMAPA CAETE
S.A., 2013?

Objetivo General:
Determinar la influencia del
liderazgo participativo en la
gestin comercial de EMAPA
CAETE S.A., 2013.
Hiptesis principal:

El liderazgo participativo
influira en la gestin
comercial de EMAPA
CAETE S.A. , 2013 en
forma positiva..
El propsito de esta investigacin es
mejorar o tratar de que exista un
verdadero liderazgo participativo en la
gestin comercial, para que se acepten
las ideas de los colaboradores y
empoderarlos.

Problema Especficos:
a. De qu manera la actitud del
liderazgo participativo modifica
la conducta de los colaboradores
de EMAPA CAETE S.A.,
2013?

Objetivos Especficos:
a. Establecer de qu manera la actitud
del liderazgo participativo modifica
la conducta de los colaboradores de
Hiptesis especficas:
a. La actitud del liderazgo participativo
se relaciona directamente con la
conducta de los colaboradores de
EMAPA CAETE S.A., 2013

El liderazgo participativo, generar
una influencia directa para mejorar la
atencin al cliente, el clima laboral
entre los colaboradores y poner en
prctica los valores sobre todo la
tica.

b. Afecta la falta de liderazgo
participativo la gestin
S.A., 2013?

a. Analizar la influencia el liderazgo
participativo en la gestin comercial
de EMAPA CAETE S.A., 2013.

b. Si, el liderazgo participativo afecta
el comportamiento de la gestin
S.A., 2013

La falta de liderazgo afecta la imagen
de la empresa tanto desde el punto de
vista del cliente interno como el
externo.
90

ANEXO 08

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA

OBJETIVOS

JUSTIFICACIN
HIPOTESIS
MARCO
TEORICO

VARIABLES E
INDICADORES

METODOLOGA

OTROS

Problema General:
Cmo influira el liderazgo
participativo en la gestin
comercial de EMAPA
CAETE S.A., 2013?

Problema Especficos:
A. De qu manera la
actitud del liderazgo
participativo modifica la
conducta de los
colaboradores de
EMAPA CAETE S.A.,
2013?

B. Afecta la falta de
liderazgo participativo la
gestin comercial de
EMAPA CAETE S.A.,
2013?

Objetivo General:
Determinar la influencia
del liderazgo participativo
en la gestin comercial de
EMAPA CAETE S.A.,
2013.

Objetivo Especficos:
a. Establecer de qu
manera la actitud del
modifica la conducta
de los colaboradores
de EMAPA CAETE
S.A., 2013.

b. Analizar la influencia
del liderazgo
participativo en la
gestin comercial de
EMAPA CAETE
S.A., 2013.

El propsito de esta
investigacin es mejorar
o tratar de que exista un
verdadero liderazgo
participativo en la
gestin comercial, para
que se acepten las ideas
de los colaboradores y
empoderarlos.

El liderazgo
participativo, generar
una influencia directa
para mejorar la atencin
al cliente, el clima
laboral entre los
colaboradores y poner
en prctica los valores
sobre todo la tica.

La falta de liderazgo
afecta la imagen de la
empresa tanto desde el
punto de vista del
cliente interno como el
externo.

Hiptesis principal:
El liderazgo
participativo influir en
la comunicacin, el
libre acceso a la
informacin y el logro
de objetivos en la
gestin comercial de
EMAPA CAETE
S.A. , 2013.

Hiptesis especficas:
a. La actitud del
liderazgo
participativo se
relaciona
directamente en la
motivacin y
desempeo de los
colaboradores de
EMAPA
CAETE S.A.,
2013

b. El liderazgo
participativo
contribuye
positivamente en
la eficiencia de la
gestin comercial
de EMAPA
CAETE S.A.,
2013

X. LIDERAZGO
PARTICIPATIVO

El Liderazgo
participativo es el
miembros de la
organizacin en
hacer creble,
sostenible y
funcional a la
organizacin en el
tiempo.

Y. GESTIN
COMERCIAL

La gestin
comercial es
entorno humano y
fsico en el que se
desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye
en la satisfaccin y
por lo tanto en la
productividad.

X. LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
Indicadores
x1.Responsabilidad
x2.Confianza
x3. Respeto
x4.Trabajo en equipo
x5. tica
x6. Empoderamiento
x7.Cultura organizacional

Y. GESTIN
COMERCIAL
Indicadores
y1.Misin empresarial
y2.Visin empresarial
y3.Planificacin
y4.Organizacin

Tipo nivel
Investigacin descriptiva

Mtodo
No experimental

Poblacin
La poblacin objetiva es de 120
trabajadores de Emapa-
Caete.S.A.
Muestra
La muestra ha sido considerada
92 trabajadores, y se ha
utilizado la formula aleatoria
simple
PQ Z N e
PQN Z
n
2 2
2
) 1 (

N:92
Tcnica
Encuestas fichaje

Instrumentos
Cuestionarios fichaje

Cronograma de
actividades

1 FASE PROYECTO
Idea del proyecto
Requisicin de
informacin
general
Observacin y
elaboracin de los
problemas,
objetivos e
hiptesis.

2 Fase Ejecucin
Elaboracin de
cuestionarios y
cdulas
Recopilacin de
informacin
Anlisis de la
informacin

3 FASE INFORME
FINAL
Elaboracin del
informe
Presentacin del
informe

Duracin total: 8 meses.

Presupuesto:
S/.1,376.20

91

ANEXO 09
MATRZ TEMTICA

1. PLANTEAMIENTO DE LA TESS

1.1.Planteamiento del Problema
1.1.1. Caracterizacin del Problema
1.1.2. Enunciado del Problema
1.1.3. Justificacin de la investigacin
1.2. Formulacin de Objetivos
1.2.1. Objetivo General
1.2.2. Objetivo Especficos
2. REVISION DE LITERATURA
2.1 Antecedentes
2.1 Bases tericas
2.1 Marco conceptual
2.1 Hiptesis
2.1.Hiptesis General
2.2.Hiptesis Especficos
3. METODOLGIA
3.1.El tipo y el nivel de la investigacin
3.2.Diseo de la investigacin
3.3.Poblacin y Muestra
3.4.Tcnicas e instrumentos
3.5.Operacionalizacin de las variables
4. RESULTADOS
4.1.Tabulacin de resultados
4.2.Interpretacin de resultados
4.3.Validacin de la hiptesis
5. CONCLUSIONES
5.1.Conclusiones

92

ANEXO 10

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

CUESTIONARIO PARA LAS UNIDADES DE ANALISIS DE
EMAPA-CAETES.A.

La presente encuesta tiene por finalidad buscar informacin relacionada con el tema LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN
LA GESTIN COMERCIAL DE EMAPA CAETE S.A., 2013 para coadyuvar en el mejoramiento de la Gestin
Administrativa.

INSTRUCCIONES: Se solicita que responda con honestidad el siguiente cuestionario, marcando con un aspa (X) , ya que ser
de gran inters para la presente investigacin y se les recuerda que esta tcnica es annima, se agradece su participacin.

A. LIDERAZGO PARTICIPATIVO

4 3 2 1
1. Cuando se le delega responsabilidades usted decide realizarla sin pensarlo
mucho y procura terminarla dentro del tiempo establecido.

2. En una divisin de trabajo, tengo confianza plena en mis compaeros de
equipo.

3. Respeto las polticas, normas empresariales y sigo las reglas establecidas.
4. Los trabajos de equipo deben estar a cargo de todos por igual.
5 Demuestra tica en las labores de la empresa en las que se desempea
6. Usted cree que el miembro con ms conocimientos es quien debe llevar el
empoderamiento del equipo.

7. Se identifica con la cultura organizacional.
8. Transmite la misin empresarial a sus nuevos compaeros
9. Desempea sus funciones en base a la visin de la empresa

B. GESTIN COMERCIAL

4 3 2 1
10. Se hacen planes a corto, mediano y largo plazo.
11. La planificacin permite evitar errores e imprevistos.
12. La organizacin se mantiene clara y bien definida respetando los niveles
jerrquicos

13. La direccin es eficiente en todas las dimensiones de la empresa
14. Se verifica y vigila la gestin empresarial mediante el proceso de control
15. La estructura empresarial se percibe de forma clara, justa y equitativa.
16. Las estrategias deben formuladas en todo momento para evitar cualquier
imprevisto.

*PROYECTO REALIZADO POR RAZONES ACADMICAS

Tesis de Administracion

Caricato da

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Tesis de Administracion

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1

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

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