Papeles de Liderazgo

El espejismo de la inteligencia en la empresa

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El espejismo de la inteligencia en la empresa 1
N 7 | Junio 2014
Por Guillermo J. Chena Aranda, asesor de empresas y profesor de Inteligencia Econmica y Competitiva
DURANTE LAS SESIONES FORMATIVAS sobre la Disciplina de Inte-
ligencia en el mbito empresarial (lo que llamaremos Inteligencia
Competitiva), es relativamente frecuente que los asistentes teo-
ricen sobre cmo debera haberse planteado la obtencin y an-
lisis de informacin en determinadas situaciones, y cmo la In-
teligencia Competitiva debera haber evitado ciertos errores de
gestin. De esta forma, se presentan como ejemplos de Inteligencia
Competitiva inefcaz actuaciones tales como el desarrollo de infraes-
tructuras industriales en zonas geolgicamente inadecuadas o, tras la
adquisicin de una empresa, la no consecucin de las sinergias espe-
radas por un anlisis defciente de sus capacidades industriales. En
estos comentarios siempre subyace la idea de que se tomaron decisio-
nes errneas y que, por tanto, un terico responsable de Inteligencia
Competitiva no haba cumplido efcazmente con su cometido.
Son tambin comunes las referencias a informes de Inteligen-
cia Competitiva que los asistentes dicen elaborar directamente o
adquirir del mercado. Entre otros ejemplos se mencionan estudios
sobre Calidad de Servicio (para tomar decisiones adecuadas sobre
la atencin al cliente), sobre la evolucin de cuotas de mercado
(para decidir si se reenfocan las campaas de Marketing) o sobre
las caractersticas socio-econmicas de un pas concreto (para deci-
dir si es sufcientemente atractivo para internacionalizarse).
En defnitiva, all donde se aprecia una decisin empresarial,
sea cual sea su naturaleza y contexto, inmediatamente se ve un
campo de actuacin obligado para la Disciplina de Inteligencia.
Es decir, se relaciona biunvocamente decisin con actividad de
Inteligencia Competitiva.
Pero Esto es realmente as? y, sobre todo, por qu en mu-
chos mbitos se ha llegado a esta conclusin?
Responder a la ltima pregunta es relativamente fcil, ya que
basta con revisar algunas de las defniciones que se han dado sobre
Inteligencia Competitiva:
Recopilacin legal y tica de informacin, anlisis y diseminacin
controlada de Inteligencia til para los tomadores de decisiones [Acade-
mia de Inteligencia Competitiva, 1999].
Proceso sistemtico que convierte piezas de informacin competitiva
en conocimiento estratgico para la toma de decisiones. [K. Tyson, 2006].
Disciplina empresarial tica y necesaria para la toma de decisiones,
basada en la comprensin del entorno competitivo. [SCIP, 2007].
Accin de defnir, recopilar, analizar y distribuir informacin sobre
productos, clientes, competidores y cualquier aspecto del entorno necesa-
rio para apoyar a los ejecutivos y gerentes en la toma de decisiones estra-
tgicas de una organizacin [Wikipedia, 2014] .
En ocasiones se han utilizado defniciones incluso ms escuetas,
como que la Inteligencia Competitiva no es ms que conocimiento
en accin o el uso de informacin de valor estratgico con el fn
de decidir mejor.
Salvo matices, todas estas explicaciones apuntan a la considera-
cin de la Inteligencia Competitiva como el proceso tico de
obtencin y anlisis de informacin del entorno competitivo
con el fn de apoyar la toma de decisiones corporativas.
El problema de una defnicin tan general, es que puede condu-
cir directamente a la idea de que toda actividad tica de obtencin y
anlisis de informacin del entorno empresarial, que sea empleada
en cualquier proceso toma de decisiones, es Inteligencia Competi-
tiva. Si esto fuese as, casi todo el trabajo de los departamentos de
Desarrollo Corporativo, Planifcacin Estratgica, Marketing, Ventas
Una publicacin del Aula de de Liderazgo Pblico de MAS Consulting Group y Comillas-ICADE
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El espejismo de la
inteligencia en la empresa
Refexiones sobre la implantacin y el signifcado de la Disciplina de Inteligencia
en el entorno empresarial
Prembulo
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2
T
al y como ocurre con otros conceptos como
Estrategia o Logstica, revisar los orgenes
de la Disciplina de Inteligencia nos lleva
inexcusablemente al mundo militar. Para
profundizar en la naturaleza de esta actividad consi-
deremos un escenario blico imaginario que, aunque
sea muy simple en su planteamiento, podremos usar
como ejemplo ilustrativo para resaltar algunos aspec-
tos de inters.
Escenario: Dos grandes ejrcitos mantienen po-
siciones defensivas enfrentadas desde hace algn
tiempo. En un momento determinado, la Seccin de
Inteligencia de uno de los contendientes comienza
a recibir informaciones de diversos orgenes sobre la
actividad del adversario. El conjunto de evidencias
obtenidas y contrastadas, procedentes tanto de fuen-
tes propias como de fuentes externas, se resume en:

Nuestros puestos avanzados de observacin detec tan
movimientos de tropas y ar-
tillera que convergen hacia
la zona X del frente, situada
justo en nuestro sector.
Nuestros informantes
nos avisan del envo de
convoyes de municiones y
pertrechos hacia la zona X.
Algunos de nuestros
agentes tras las lneas ene-
migas han avistado algunos
de estos convoyes.
Nuestros medios de
reconocimiento nos informan
tambin de movimientos de tropas de reserva hacia la
misma zona X.
Nuestro puestos de vigilancia detectan un incremento
de las patrullas de reconocimiento del enemigo a lo largo
de nuestras lneas.

Prisioneros capturados confrman la reciente llegada
a la zona de las unidades enemigas AA y BB.

Nuestros servicios de seguridad en retaguardia nos
informan de nuevos intentos de sabotaje de nuestros de-
psitos de municiones y lneas de comunicaciones.
La Seccin de Inteligencia analizar las piezas in-
formativas obtenidas y las interpretar, presentando
sus hiptesis en las reuniones de trabajo del Estado Ma-
yor, donde se debatirn y contrastarn con las visiones
de los responsables de otras secciones. De esta forma,
se dar lugar a una evaluacin conjunta de la situacin
que ser reportada, por los cauces adecuados, al Co-
mandante en Jefe del Ejrcito. Este informe podra estar
elaborado en trminos parecidos a los siguientes:
Segn las informaciones
recibidas, el enemigo se pre-
para para un fuerte ataque
en nuestro sector. Conside-
rando el nivel despliegue
y preparativos realizados,
el ataque se producir
en fechas muy prximas
(probablemente durante los
prximos x das) e involucra-
r a fuerzas del tipo CC y del
tipo DD. El enemigo empe-
ar fuerzas procedentes de
otras zonas del frente y de
sus reservas, entre las que
se encuentran las unidades
U1, U2, (las que hayan sido avistadas o identifcadas
por algn modo).
y una parte no pequea del de Atencin al Cliente, I+D y Produccin,
podran ser considerados inmediatamente como Inteligencia Compe-
titiva. De igual forma, cualquier informe con informacin relevante
sobre el entorno competitivo podra ser catalogado como producto
de Inteligencia si se emplea en algn momento para tomar alguna
decisin empresarial. Por todo esto, es dudoso que todas las iniciati-
vas que hoy se defnen como actividades de Inteligencia Competitiva
(muy dispares entre s, pero que se ajustan a la literalidad de las def-
niciones) sean realmente tales.
Quizs esto ayude a explicar por qu muchos profesionales que se
acercan por primera vez a los conceptos de Inteligencia Competitiva
concluyen que lo que se le est comentando es lo mismo que ellos
llevan haciendo toda la vida, pero con otro nombre. O las reticencias
de algunos consultores de Management para desarrollar lneas de ser-
vicio con esta denominacin, ya que no podran explicar claramente a
sus clientes las diferencias de stas con sus proyectos tradicionales de
Estrategia, Marketing o Ventas.
Estas difcultades conceptuales no son irrelevantes, ms bien todo
lo contrario, ya que la confusin en cuanto a cul es la autntica natu-
raleza de la Inteligencia Competitiva (y, consecuentemente, del valor
aadido que sta realmente puede aportar a la compaa) es una gran
barrera para su implantacin en el entorno empresarial. La razn es
que manejando slo estas defniciones tan genricas, y sin una mayor
profundizacin en sus implicaciones reales, muchos directivos no en-
contrarn razones concretas para dedicar recursos a la Inteligencia
Competitiva. Para qu? Eso ya lo estamos haciendo.
Intentaremos contestar a la primera pregunta revisando algunos
conceptos y profundizando en algunos criterios asociados a la Dis-
ciplina de Inteligencia; todo ello con el fn ltimo de avanzar en la
comprensin de la naturaleza y autntico valor de sta en el contexto
empresarial.
En caso de duda, volver a los orgenes
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El Comandante en Jefe tendr que decidir qu ha-
cer en funcin de la valoracin de la situacin y de las
alternativas presentadas por su Estado Mayor. ste
deber haber considerado aspectos tales como la si-
tuacin de las posiciones defensivas, la preparacin y
ubicacin de las unidades propias, la cantidad y ubi-
cacin de las reservas, la disponibilidad de municin,
etc. Incluso se le podra haber pedido a la Seccin de
Inteligencia la confrmacin de ciertos datos o la ob-
tencin de nueva informacin crtica desde el punto de
vista de la preparacin de los planes de defensa (por
ejemplo, qu general va a liderar sobre el terreno el
ataque enemigo?, la accin prevista es una iniciativa
aislada o forma parte de una ofensiva generalizada a
lo largo de todo el frente?, es una maniobra real o es
una maniobra de distraccin que enmascara la autnti-
ca ofensiva en otro sector?...).
Vemos que la actividad de Inteligencia aporta va-
lor obteniendo informacin sobre aquello que no
es fcil saber o que todava no es evidente. Tam-
bin contribuye evaluando, en conjunto, todas las in-
formaciones disponibles, y emitiendo hiptesis y juicios
sobre qu es lo que realmente est pasando y lo que
probablemente pasar en el futuro cercano.
Pero cuando se inicien los combates y aparezcan
en el campo de batalla las unidades enemigas habr
pasado el tiempo de los analistas de Inteligencia esti-
mando qu va a pasar y habr llegado el momento de
actuacin de las unidades propias. Ahora ya no tendra
sentido que la Seccin de Inteligencia especulase, por
ejemplo, sobre la naturaleza de las unidades enemi-
gas que ya se pueden ver en el frente. Llegados a este
punto, dicha informacin ya no sera til dado que no
aportara nada substancialmente nuevo en el contexto
de las decisiones que se tienen que tomar .
Aprovechando este pequeo ejemplo, resumamos
lo que podramos considerar como bases de la activi-
dad de Inteligencia:
a) De entrada, construye canales especializa-
dos de adquisicin de informacin para obtener,
de distintas fuentes, datos del entorno que no son evi-
dentes o son de difcil acceso.
b) Evala y fltra los datos conseguidos por los di-
versos medios de obtencin de tal manera que, aqu-
llos que son realmente fables y signifcativos, son
integrados y evaluados de forma conjunta con el fn
de obtener, a partir de ellos, una imagen ms o me-
nos representativa de lo que est pasando. La imagen
obtenida nunca podr ser completa, por lo que ser in-
evitable asumir un determinado grado de incertidumbre.
c) En general, no desarrolla de forma totalmente
aislada e independiente ni la valoracin completa de
la situacin, ni la defnicin de las eventuales implica-
ciones, ni las posibles lneas de accin. Normalmente
realiza una descripcin y evaluacin de la situacin
actual para facilitar que, posteriormente, otros re-
cursos especializados la contrasten y desarrollen
para decidir qu se puede hacer (aunque, muy fre-
cuentemente, Inteligencia podr participar en esta eva-
luacin fnal conjunta como un contribuidor ms). Por
tanto, la actividad de Inteligencia que podramos defnir
como propia es obtener, integrar, interpretar y dotar
de signifcado a las distintas informaciones recibidas
sobre el contexto competitivo, generando conclusiones
sobre qu est pasando y por qu ocurre, y evaluando
el nivel de incertidumbre con el que se emiten dichas
opiniones. El resto debe ser, en principio, trabajo con-
junto de otras unidades especializadas.
d) En consecuencia, Inteligencia nunca toma de-
cisiones defnitivas, sino que evala y, en todo caso,
propone alternativas que sern consideradas por ter-
ceros.
e) La conclusin del anlisis est claramente
orientada a la accin.
f) Existe una estructura especializada para desa-
rrollar esta actividad.
Con estas bases podremos decir que el objetivo
principal de la actividad de Inteligencia es proporcio-
nar, a la organizacin que la practica, una Ventaja
Competitiva a travs de la Superioridad Informativa
sobre sus oponentes (otro concepto tomado del mundo
militar que se puede adaptar al entorno empresarial).
Esta ventaja se puede conseguir aprovechando las dos
contribuciones bsicas de la actividad de Inteligencia
(Fig. 1):
SABER ANTES. Tomar conciencia de la realidad
mucho antes que los otros actores, aprovechando este
margen temporal para lanzar iniciativas que conduzcan
a posiciones de ventaja.
SABER MS. Obtener una visin mucho ms clara
del entorno real, de tal forma que las decisiones toma-
das sean ms efectivas, con una mayor capacidad de
identifcacin de Amenazas y Oportunidades.
Figura 1. Inteligencia y Superioridad Informativa.
La cuestin es cmo organizar el trabajo, en un
contexto empresarial, para alcanzar estos objetivos.
Contribucin de la Inteligencia
a la Superioridad Informativa
SABER ANTES SABER MS
Deteccin
Discernimiento
Diseminacin
Informacin
Anlisis
Interpretacin
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4
E
l Ciclo de Inteligencia (Fig. 2) es el esque-
ma metodolgico general empleado para la
produccin de Inteligencia. Normalmente se
describe como la secuencia de actividades
mediante la cual se obtiene informacin, se transforma
en Inteligencia y se pone a disposicin de los usuarios .
Figura 2. Ciclo de Inteligencia Actividades.
Se asume que dichas actividades se agrupan en
cuatro grandes fases:
Direccin. En la que se determinan las necesida-
des de Inteligencia, se prepara un plan para su obten-
cin, se organizan los medios y se estructura el control
de todos ellos.

Obtencin. En la que se explotan las fuentes de
informacin por los rganos de obtencin y se gestiona
la entrega de esta informacin al equipo de elaboracin
de Inteligencia.

Elaboracin. En la que se produce la transfor-
macin de la informacin obtenida en Inteligencia, al
someterla a procesos de valoracin y anlisis, de in-
tegracin con otras informaciones ya disponibles y de
interpretacin del conjunto.

Difusin. En la que se realiza la distribucin segu-
ra y oportuna de la Inteligencia a aqullos que la ne-
cesitan, empleando la forma adecuada y los medios
apropiados. Es la fase fnal del Ciclo de Inteligencia.
En la realidad, los proyectos de Inteligencia no son
tan lineales como este modelo sugiere, aunque es cier-
to que esta estructura de Ciclo describe bien el tipo de
actividades que se deben desarrollar y la fnalidad de
las mismas. Es por esto que esta visin del Ciclo de
Inteligencia (que es la clsica y globalmente conocida),
podra ser catalogada como Ciclo de Inteligencia Ac-
tividades, ya que el foco se pone en qu se hace para
producir Inteligencia y en qu orden.
Consideremos una situacin concreta del mundo
empresarial. Un directivo que est planteando una
revisin de su Plan de Marketing puede querer saber
cmo han evolucionado las cuotas de mercado de una
determinada lnea de productos. Normalmente, esta in-
formacin no est disponible en el mbito interno, por
lo que se identifcar como una necesidad de informa-
cin de cara a la toma de decisiones y se buscar
alguna fuente de informacin externa para satisfacerla.
Probablemente se acudir a un proveedor de estudios
de mercado que est reconocido como fuente fable de
informacin. El proveedor generar, a cambio de un
precio, un estudio con las cuotas de mercado de las
principales empresas (podra, incluso, estar vendiendo
ese mismo informe a otros competidores). La fecha de
entrega ser fjada para asegurar que llega a tiempo
para poder elaborar el Plan general de Marketing en
los plazos sealados por la Direccin General.
Estamos ante una iniciativa de Inteligencia Com-
petitiva? Sobre el papel parece que reproducimos fel-
mente el fujo de actividades descritas en el Ciclo de
Inteligencia. Pero tambin es verdad que coincide ple-
namente con tareas tradicionales de Marketing. Esta-
mos entonces hablando de lo mismo?
Retornemos la refexin sobre el Ciclo. Se podra
representar un fujo en el que no se identifcasen ac-
tividades, sino tipos de conocimiento elaborados y el
orden con el que se hace. Llamaremos a este marco de
trabajo Ciclo de Inteligencia Conocimiento (Fig. 3).
Figura 3. Ciclo de Inteligencia Conocimiento.
Este tipo de representacin del Ciclo sugiere que la
actividad de Inteligencia se basa en responder conse-
cutivamente a una serie de cuestiones:

Qu pasa: Recopilacin, a travs de distintos
canales informativos (diferentes medios de obten-
cin), de evidencias sobre los hechos que han pa-
sado o estn pasando. Estas informaciones deben
proceder de fuentes fables, y ser crebles y pertinentes
desde el punto de vista del tema que se est analizan-
Una visin alternativa del ciclo de Inteligencia
Direccin
Elaboracin
Difusin Obtencin
Qu pasa?
Qu implica? Por qu pasa?
Qu alternativas? Qu significa?
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do. Las evidencias no tienen por qu describir la situa-
cin en todas sus dimensiones, sino slo una faceta
relevante de la misma.
Qu signifca: Integracin de las evidencias ob-
tenidas con la informacin ya disponible, con el fn
de obtener una foto lo ms ntida posible de la reali-
dad. Se trata de tener el mayor nmero de piezas del
puzle, asumiendo que ste nunca estar completo y
que en el mejor de los casos podremos imaginarnos lo
que falta, pero nunca tener la plena seguridad de estar
en lo cierto. En el caso de que las evidencias no sean
sufcientes para permitirnos construir una imagen de
la realidad con un nivel de incertidumbre asumible, la
Unidad de Inteligencia recibir el encargo de buscar
nuevas evidencias para completar lo que hay. En este
apartado podremos incluir la identifcacin de tenden-
cias y la estimacin de posibles eventos futuros.
Por qu pasa: La imagen obtenida tiene que ser
plausible y coherente en el contexto social, geogrfco,
econmico, militar, etc., en el
que nos movemos. Conse-
cuentemente, deben iden-
tifcarse relaciones causa-
efecto que dan coherencia
a los hechos identifcados.
Este es el lmite del mbito
de actuacin netamente pro-
pio del rea de Inteligencia;
las dos cuestiones posterio-
res normalmente deberan
ser respondidas con la inter-
vencin de las reas funcio-
nales especializadas.
Qu implica: Defnicin
y valoracin de las conse-
cuencias derivadas de la
situacin que se est mate-
rializando. Supone identifcar
tanto los posibles escenarios
como las Amenazas y Opor-
tunidades que implican cada
uno de ellos. Los profesionales asignados a la activi-
dad de Inteligencia no tienen por qu dominar todos los
aspectos funcionales y tcnicos involucrados en esta
refexin (equivaldra a decir que saben tanto como la
suma de todos los profesionales del resto de la organi-
zacin) por lo que, en principio, no se debera asumir en
solitario la plena responsabilidad de esta fase (salvo que
el nivel de complejidad lo permita). Normalmente habr
que involucrar a grupos funcionales especializados que
colaboren en el desarrollo completo del anlisis.
Qu alternativas: Una vez que se han identifcado
las amenazas y oportunidades derivadas del escenario
que se est considerando, personal adecuado deber
establecer las posibles lneas de accin y las ven-
tajas e inconvenientes de cada una de ellas. Fre-
cuentemente Inteligencia participar en la defnicin y
estudio de las alternativas e, incluso, podra coordinar
el ejercicio en su conjunto. Al fnal, alguien con el nivel
de responsabilidad sufciente deber tomar la decisin
defnitiva sobre qu camino seguir.
Utilicemos el ejemplo de los ejrcitos enfrentados
para clarifcar estos conceptos:
Qu pasa: Hay movimiento de tropas, incremento
de las patrullas enemigas detectadas, intentos de sa-
botaje, etc.
Qu signifca: El enemigo prepara un ataque en
nuestro sector en los prximos das, etc.
Por qu pasa: El frente est estancado, hay una
ofensiva en marcha, etc. Debe haber una coherencia
con la situacin general del escenario. Si no se perci-
be, hay que profundizar an ms hasta encontrar una
explicacin lgica.
Qu implica: Nuestras tropas van a soportar un
ataque de gran magnitud que
previsiblemente podrn (o
no) detener; dadas nuestras
reservas, nuestras lneas po-
drn (o no) quedar rotas; es
el preludio (o no) de un ata-
que generalizado en todo el
frente, etc. El Estado Mayor
deber valorar estas posibili-
dades y estimar las implica-
ciones ms relevantes.
Qu alternativas: Lan-
zar un ataque preventivo,
retirarse a posiciones ms
slidas, permanecer y afron-
tar el ataque, empear todas
las reservas disponibles,
etc. Son las decisiones fna-
les que podr tomar el Co-
mandante en Jefe tras haber
sido asesorado por su Esta-
do Mayor.
Este modelo tambin se aplica plenamente en el
mundo empresarial. Por ejemplo:
Qu pasa: Un proveedor comn nos informa sobre
la compra de nuevas mquinas por parte de un compe-
tidor; un cliente nos dice que un comercial de la com-
petencia le ha comentado recientemente que pronto le
visitar con algo nuevo; en el peridico aparece una
oferta de empleo para un directivo senior en el rea
comercial, etc.
Qu signifca: El competidor est preparando el
lanzamiento de un nuevo producto; por esta razn est
reforzando sus capacidades industriales y co-
merciales.
Por qu pasa: El competidor ha estado perdiendo
Una vez identifcadas las amenazas
y oportunidades derivadas del
escenario que se est considerando,
los expertos de Inteligencia
establecen posibles lneas de accin
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cuota de mercado durante los cinco ltimos aos; toda
la prensa especializada ha venido criticando la gestin
del equipo directivo. Parece razonable que se intente
dar un golpe de timn para recuperar posiciones.

Qu implica: Por el tipo de maquinaria adquirida,
el nuevo producto pertenece a la gama AA, que es
consumida por nuestro principal segmento de clientes.
Dependiendo de las caractersticas tcnicas concretas
y del precio de lanzamiento, nuestras ventas podran
verse afectadas signifcativamente (entre un X% y un
Y% de cada de ventas).
Generalmente, estos razonamientos slo podrn
ser hechos con una mnima fabilidad por el personal
perteneciente a las reas de Produccin, Marketing y
Ventas, no por un terico departamento de Inteligen-
cia Competitiva que trabaje autnomamente (salvo
que ste cuente con un amplio y potente equipo de
personal senior de estos perfles, algo muy infrecuente
en la gran mayora de las empresas).

Qu alternativas. Hay que profundizar en algu-
nos puntos, pero si se confrma que quieren lanzan
un producto que compite directamente con nuestras
referencias-estrella a un precio agresivo (opcin pro-
bable si quieren recuperar cuota con cierta rapidez),
deberemos desarrollar una campaa preventiva de f-
delizacin de clientes-clave a travs de paquetes pro-
mocionales que nuestro competidor no pueda igualar
en este momento.
Las alternativas slo podrn ser defnidas con deta-
lle por Marketing y Ventas, y la decisin fnal la deber
tomar el correspondiente Director del rea de Negocio.
Como podemos apreciar en este ltimo ejemplo, los
profesionales de Inteligencia Competitiva han propor-
cionado a la organizacin una ventaja ligada al factor
tiempo (saber antes). Es decir, sus anlisis y su poste-
rior advertencia han permitido que la empresa tenga un
mayor margen de tiempo para prepararse y afrontar la
amenaza de un nuevo lanzamiento por parte de su com-
petidor. El abanico de posibles opciones de respuesta es
amplio precisamente porque se dispone de ese tiempo;
sin l, la nica respuesta posible ante la noticia de que el
competidor ya est comercializando el nuevo producto
sera, probablemente, una fuerte bajada de precios, con
las consecuencias negativas que ello suele implicar (por
ejemplo, suscitar una guerra de precios).
De esta forma, el haber podido ver el Ciclo desde
la perspectiva, no de las simples actividades sino del
conocimiento generado, ha puesto de manifesto que
lo realmente crtico y genuino de la actividad de Inte-
ligencia es la obtencin, integracin e interpretacin
de informaciones procedentes, fundamentalmente, del
entorno competitivo con el fn de poder saber aquello
que es difcil saber.
Sin embargo, es muy frecuente que se insista en que
lo realmente importante para el desarrollo de la Discipli-
na de Inteligencia es el Anlisis. Estamos presentan-
do una idea contradictoria con lo que es la opinin casi
unnime de la profesin? Depender de lo que realmen-
te estemos entendiendo por Anlisis.
Anlisis ligados a la actividad de Inteligencia
S
i revisamos la bibliografa sobre tcnicas ana-
lticas aplicables a la Inteligencia Competitiva
(como los conocidos trabajos de Fleisher y
Bensoussan) vemos que las herramientas
descritas son de muy di-
versa tipologa. En una
primera aproximacin,
podramos diferenciar
tres grandes grupos de
anlisis:
Anlisis de Domi-
nio. Metodologas cen-
tradas en un rea fun-
cional concreta (Anlisis
Competitivo, Anlisis de
Industrias, Anlisis de
Mercados, Anlisis de
Valor, Anlisis de Patentes, Anlisis Organizativo, An-
lisis de la Cadena de Valor, etc.). Son herramientas pre-
sentes en el mundo empresarial desde hace muchos
aos y estn ligadas directamente a las metodologas
propias de la Gestin Empresarial. De hecho, la mayor
parte de ellas ha sido desarrollada hace mucho tiempo
por famosos profesores de Escuelas de Negocios o por
grandes Consultoras de Management.
Ejemplos de herra-
mientas de este tipo
son las matrices DAFO,
BCG, Ansoff,; el mo-
delo de las 5 Fuerzas
de Porter; el anlisis de
ratios econmico-fnan-
cieros; Benchmarking
Competitivo, etc.
Todos los alumnos
de programas MBA son
formados en estas tc-
nicas, con el fn de ser
empleadas en las distintas reas funcionales (Planif-
cacin Estratgica, Produccin; Marketing; Ventas).
De hecho, slo ser posible aplicar estas tcnicas si
se posee un conocimiento elevado tanto de la industria
como del mercado donde se opera.
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Rasgos de la prctica de la Inteligencia en la empresa
N
o es posible defnir una lnea clara y ntida
que diferencie con precisin lo que es la
prctica de la Inteligencia en la empresa y
la ejecucin de ciertas actividades propias
del Marketing Competitivo o del Anlisis Estratgico.
Esta frontera es ms bien una lnea gruesa; casi una
zona gris. Precisamente, esta difcultad para diferen-
ciar con claridad dichos mbitos favorece el actual uso
abusivo del trmino Inteligencia Competitiva, atribu-
yndolo a productos y actividades donde, muy proba-
blemente, no se dan unas mnimas condiciones que
justifquen esta utilizacin.
La cuestin ser, por tanto, defnir cules son los
principales rasgos que deben caracterizar la activi-
dad de recopilacin y anlisis de informacin para
poder ser considerada Inteligencia. Segn lo ex-
puesto en los apartados anteriores, se podran des-
tacar los siguientes aspectos:
Proceso-Producto. Dos realidades
obligadas.
En la doctrina tradicional se seala que en la pro-
duccin de Inteligencia cabe distinguir dos dimensiones:
Anlisis de Entorno. Metodologas que no estn
centradas en un rea funcional o en un aspecto con-
creto del negocio, sino que se focalizan en la interpre-
tacin del entorno en el que la organizacin opera. Esta
interpretacin abarca tanto la realidad actual como las
fuerzas internas que impulsan los cambios futuros del
mismo. Dentro de esta categora se engloban metodo-
logas de muy diversa tipologa. De forma orientativa:

Monitorizacin
Cuadros situacionales.
Generacin de alertas.
Anlisis de eventos y relaciones entre
entidades
Mapa secuencial de eventos.
Mapa de relaciones entre entidades.
Anlisis de transacciones / fujos entre entidades.
Anlisis de actores
Identifcacin de actores actuales y potenciales.
Identifcacin de intereses de actores.
Defnicin de perfles de personalidad.
Anlisis de intenciones. Patrones de respuesta.
Anlisis del Juego de Actores (Mtodo MACTOR).
Juegos de Roles / Wargaming.
Formulacin e investigacin de futuros
Defnicin y Anlisis de Escenarios.
Identifcacin de tendencias. Mtodo Delphi.
Anlisis Estructural (Mtodo MICMAC).
Anlisis de apoyo al razonamiento. Tcnicas
comunes que no se centran en un rea funcional
concreta, en una dimensin del negocio o en algn
componente del entorno competitivo, sino que ayudan
a los analistas en el pensamiento y la argumentacin,
con el fn de dar solidez a sus razonamientos e inter-
pretaciones. Algunos ejemplos:
Generacin de ideas
Brainstorming.
Mind-maps.
Anlisis Red-Team.
Contraste y cualifcacin de hiptesis y
conclusiones
Contraste de hiptesis con evidencias.
Anlisis de hiptesis en competencia.
Anlisis de Variables.
Anlisis Linchpin.
Abogado del Diablo.
Blindspot Analysis
Se puede apreciar que, considerando la estructura
del Ciclo de Inteligencia Conocimiento, los Anlisis
de Entono estn ms orientados a identifcar elemen-
tos de la realidad, relacionarlos e interpretarlos para
construir el contexto (cuestiones Qu pasa?, Qu
signifca? y Por qu pasa?), mientras que los An-
lisis de Dominio son ms frecuentes en la evaluacin
de impactos y en la identifcacin de las posibles vas
de accin (cuestiones Qu implicaciones? y Qu
alternativas?).
Los anlisis de apoyo al razonamiento son, como
se ha comentado, tcnicas horizontales involucradas
en las diversas actividades descritas en los puntos an-
teriores. Muchas de ellas son complejas y su empleo
exige la involucracin de profesionales especialmente
cualifcados. Su prctica seala as un cierto nivel de
sofsticacin en la actividad de anlisis.
El problema radica en que cuando se han presenta-
do los fundamentos de la Inteligencia Competitiva a la
comunidad empresarial, el apartado de Anlisis ha re-
cogido, de forma muy mayoritaria, ejemplos tradicionales
de Anlisis de Dominio (Porter, DAFO, Benchmarking,
Patentes, Perfl de Competidores,) y se ha hablado
muy poco (o nada) de los Anlisis de Entorno o de las
tcnicas de apoyo al razonamiento, que son precisamen-
te las herramientas ms especfcas de la Disciplina de
Inteligencia. Desde esta perspectiva, parece de nuevo
comprensible que muchas empresas tengan dudas so-
bre qu es realmente Inteligencia Competitiva.
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El espejismo de la inteligencia en la empresa
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1. Inteligencia como Proceso. Conjunto estructura-
do y sistemtico de actividades ticas de obtencin,
evaluacin, integracin y anlisis de informacin con
el fn de apoyar, en el momento adecuado, el proceso
de toma de decisiones. Su esquema metodolgico es
el Ciclo de Inteligencia.

2. Inteligencia como Producto. Resultado concreto
y tangible del Ciclo de Inteligencia que es entregado
a tiempo al usuario fnal, con el formato pertinente y a
travs del canal de distribucin adecuado.
Esta doble dimensin hay que entenderla como la
dos caras de una misma moneda; una no se entiende
sin la otra. No es una u otra, sino las dos al mismo tiem-
po y de forma coordinada. El Producto de Inteligencia
adquiere tal condicin cuando se elabora en el contex-
to del Ciclo de Inteligencia;
ya que sin ste no es posible
asegurar ni la relacin directa
del producto con una necesi-
dad crtica de informacin, ni
la relevancia real de lo que
se est elaborando.
Adems, el Ciclo debe
ejecutarse de forma rutinaria
y sistemtica, no slo de for-
ma ocasional.
Por consiguiente, la ad-
quisicin puntual de pro-
ductos informativos (res-
menes de noticias, estudios
de mercados, datos de adua-
nas, novedades legislativas,
etc.) no supone, de manera
directa e inmediata, que se
est haciendo Inteligencia
Competitiva. Pueden ser
piezas de informacin rele-
vantes a ser utilizadas en el Ciclo, pero no tienen por
qu ser ms que eso.
Hay que descubrir y evaluar lo oculto, no
slo analizar lo evidente.
La revisin de las bases histricas de la actividad
de Inteligencia seala con claridad que el objetivo
ltimo de sta es conseguir informaciones que per-
mitan obtener ventajas a la hora de decidir cmo ac-
tuar. Ventajas derivadas de la identifcacin tempra-
na tanto de amenazas como de oportunidades que
pueden ser aprovechadas. Este rasgo es clave para
distinguir qu es Inteligencia en el mbito empresarial.
Consecuentemente, ser fundamental poder obte-
ner datos singulares que, despus de ser analizarlos,
me permitan conseguir una clara ventaja sobre el res-
to de los actores presentes en el entorno competitivo.
Pero en este balance Informacin Anlisis lo que no
puede faltar es justamente la informacin de alto valor
aadido. Dicho de otro modo, no se puede justifcar la
actividad de Inteligencia slo con una muy elevada ca-
pacidad analtica aplicada sobre datos del entono que
pueden ser considerados evidentes o conocidos por
todos. Esto podra ser, en todo caso, un objetivo del
trabajo de anlisis de las reas funcionales , pero no el
de una Unidad de Inteligencia.
Por esta razn, informes que no son ms que reco-
pilaciones o anlisis tradicionales de datos ya divulga-
dos o fcilmente adquiribles de terceros (aunque sea
pagando a un suministrador externo), y que adems
estn al alcance de cualquier actor (incluyendo la com-
petencia) no pueden ser califcados inmediatamente
como Productos de Inteligencia. De esta manera, por
ejemplo, muchas de las iniciativas ahora denominadas
Inteligencia de Mercado son en realidad slo Estu-
dios de Mercado, tal y como
se han venido realizando por
los profesionales del rea de
Marketing desde hace mucho
tiempo. Tambin vemos este
uso abusivo del trmino Inte-
ligencia cuando se califca de
Inteligencia Tecnolgica a
meros anlisis de patentabi-
lidad o cuando se denomina
Inteligencia de Competido-
res a simples ejercicios tipo
Benchmarking que no pasan
de ser tablas comparativas
de precios y funcionalidades
de producto, usando datos
extrados de catlogos o p-
ginas web pblicas fcilmen-
te accesibles a cualquier ac-
tor de mercado.
Es cierto que la Inteli-
gencia es mucho ms que
datos e informacin,
pero tambin lo es que sin datos e informaciones
realmente relevantes (con claro valor aadido) es im-
posible obtener ningn tipo de ventaja competitiva
(ni estratgica, ni operacional). La informacin relevan-
te es a la actividad de Inteligencia lo que los cimientos
son a un gran edifcio; por muy buena que sea la super-
estructura de la construccin (el marco analtico), sin
unos cimientos frmes (informacin de valor aadido) el
edifcio carecer de la solidez necesaria para ser real-
mente habitable (til).
En lneas generales, tabular lo evidente o analizar
exhaustivamente lo ya conocido no puede ser conside-
rado Inteligencia (puede ser, en todo caso, un ejercicio
inscrito dentro del marco analtico general de un pro-
yecto de Inteligencia).
Orientacin a la accin, no a la
acumulacin de informacin.
Tanto la doctrina clsica como las defniciones ms
La Inteligencia tiene como objetivo
ltimo conseguir informaciones
que permitan obtener ventajas a
la hora de decidir cmo actuar
derivadas de la identifcacin de
amenazas y oportunidades
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comunes, insisten en el hecho de que el objetivo ltimo
de la Disciplina de Inteligencia es apoyar la toma de
decisiones reduciendo el nivel de incertidumbre. Esta
incertidumbre se deriva, fundamentalmente, de que no
se conoce todo lo que se necesitara conocer para ob-
tener una comprensin completa de una determinada
situacin (lo que podramos considerar como el equi-
valente a la Niebla de Guerra de la que hablaba Carl
von Clausewitz).
Desde este punto de vista, la actividad de Inteli-
gencia Competitiva tiene que estar claramente co-
rrelacionada con decisiones que se van a tomar o
que se pudiesen tener que tomar (por ejemplo, si
se materializan algunas amenazas). Esto es lo que,
en principio, asegura la organizacin de los trabajos
segn el Ciclo de Inteligencia. Por lo tanto, aquellos
productos que no estn claramente relacionados con
decisiones concretas que se tienen que tomar, no pue-
den ser considerados Productos de Inteligencia . A lo
sumo, sern estudios o refexiones desarrolladas en el
contexto de la Gestin del Conocimiento.
Por ejemplo, en las empresas se elaboran con fre-
cuencia recopilaciones de datos de mercado, tabula-
ciones y grfcos de diverso tipo, resmenes de lec-
ciones aprendidas, etc. Muchos de estos trabajos son
distribuidos a distintos responsables para informacin
y seguimiento, pero slo ocasionalmente est previsto
de antemano desencadenar algn tipo de accin a su
recepcin. En la mayora de los casos, estos informes
son bsicamente para revisin y archivo.
Actividad soportada por una estructura
especializada.
La prctica de la Inteligencia se basa en el desarrollo
de un Sistema de Inteligencia (objetivos y prioridades;
principios, normas y procedimientos de trabajo; herra-
mientas de apoyo y equipo humano capacitado) que le
d un soporte adecuado. En la mayora de las empresas
ser difcil asignar grandes presupuestos a estas activi-
dades, siendo la situacin especialmente complicada en
las pymes. Un planteamiento basado en gestionar las
cosas de cabeza, dejando que los profesionales involu-
crados se autorregulen y desarrollen sus trabajos segn
sus propias prioridades y habilidades, no es Inteligencia,
es slo inters y buena voluntad.
La consecuencia de todo lo expuesto en los puntos
anteriores es que la prctica de la Disciplina de Inte-
ligencia en el entorno empresarial es potencialmente
muy positiva para las compaas, pero tambin es sig-
nifcativamente ms exigente de lo que muchos creen
en cuanto a cantidad y calidad del esfuerzo a realizar.
La conclusin fnal ser entonces que la Disciplina
de la Inteligencia slo puede aportar valor a unas po-
cas organizaciones? No; sa no es la conclusin. En
realidad hay un claro margen de maniobra para bus-
car soluciones intermedias que nos eviten caer en
escenarios bloqueantes de todo o nada.
No es necesario del Todo o nada. Oportunidades de
mejora ligadas a la disciplina de Inteligencia
E
l objetivo fundamental de esta refexin
ha sido reclamar para la Disciplina de In-
teligencia en el mbito empresarial, un
espacio propio claramente diferenciado
de otra actividades, como la Planifcacin Estrat-
gica, el Marketing, el I+D, etc.
Hemos visto cmo este espacio se encuentra fre-
cuentemente oculto por numerosos malentendidos
sobre cules son los objetivos, actividades, resultados
fnales que caracterizan a esta disciplina. Se ha des-
crito cmo la contribucin esencial de la Disciplina de
Inteligencia en la empresa puede resumirse en la ca-
pacidad de sta para proporcionar Superioridad Infor-
mativa a travs la posibilidad de saber antes y saber
ms que el competidor.
Estas contribuciones se basan en que las organiza-
ciones se dotan de ciertas competencias fundamentales:
Procedimientos para defnir necesidades de Inteli-
gencia alineadas con los procesos corporativos de toma
de decisiones y las necesidades reales de informacin.
Plataformas y procedimientos para capturar,
validar e integrar datos procedentes de distintos cana-
les o medios de obtencin.
Plataformas y procedimientos para identifcar
seales dbiles y generar alertas.
Plataformas y procedimientos para registrar,
gestionar y proteger el conocimiento.
Dominio de las tcnicas de anlisis (fundamen-
talmente las de entorno).
Plataformas y procedimientos para elaborar y
distribuir productos de Inteligencia.
Profesionales especializados (al menos conoce-
dores de los principios del Ciclo de Inteligencia y de las
tcnicas bsicas).
Adquirir y consolidar estas competencias exigir
tiempo e inversin econmica. De hecho, muchas em-
presas (especialmente pymes) no podrn abordar un
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programa completo por falta de recursos. Pero, lamen-
tablemente, lanzar un programa de Inteligencia invir-
tiendo pocos recursos tiene sus consecuencias:
Sin inversin en tecnologas, la obtencin y an-
lisis de informacin quedar limitada porque la capa-
cidad de capturar y evaluar un alto volumen de datos
sin el apoyo de TICs es baja (cuntos documentos o
pginas webs puede leer, de forma comprensiva, un
analista en una jornada de trabajo?).
Sin la contratacin de profesionales especia-
lizados, ser difcil identifcar y focalizar prioridades,
integrar informaciones y desarrollar los anlisis menos
conocidos en el mbito em-
presarial, como los Anlisis
de Entorno o las tcnicas
de apoyo al razonamiento.
La consecuencia ser, por
ejemplo, que el sistema de
alertas ser muy bsico (o
inexistente), o que los ra-
zonamientos realizados no
sean muy consistentes y
mezclen conclusiones con
impresiones y opiniones.
Sin embargo, nada impi-
de desarrollar algunas de las
competencias anteriormente
descritas para obtener cier-
tas mejoras parciales. De
hecho, incluso para aquellas
organizaciones que tengan
la intencin de desarrollar
una Unidad de Inteligencia
avanzada, parece razonable
ir adquiriendo estas capaci-
dades de forma progresiva, empezando por aqullas
que demanden menos inversiones iniciales. Normal-
mente, esto implicar retrasar las grandes inversiones
en TICs o la contratacin de personal muy especializa-
do en Inteligencia Competitiva (por otro lado, muy es-
caso) asumiendo, consecuentemente, que los resulta-
dos obtenidos sern ms modestos que los esperables
de un desarrollo completo.
Hay muchas opciones para equilibrar la capacidad
inversora disponible con la consecucin de mejoras
basadas en la introduccin de algunas metodologas
y herramientas propias de la Disciplina de Inteligencia.
En el mbito empresarial destacaramos tres grandes
oportunidades de mejora:
Mayor aprovechamiento de la informacin. Un
mayor y mejor uso de los medios propios de obtencin
(ej., la red de comerciales), y una mayor integracin de
los datos ya disponibles en la organizacin (biblioteca,
resumen de prensa, notas sectoriales, Business Inte-
lligence, etc.) debern generar ventajas por una mejor
comprensin del entorno, incluyendo la mejor identif-
cacin de amenazas y oportunidades.
Generacin de tiempo disponible para anlisis.
En las empresas, los anlisis que en teora se debe-
ran realizar de forma recurrente son los asociados a la
Gestin de Empresas (DAFO, Benchmarking, Cadena
de Valor, las 5 Fuerzas de Porter, etc.) . Pero en la ma-
yora de las ocasiones, los profesionales de las reas
funcionales que deberan hacerlo estn muy focalizados
en las operaciones del da a da y no pueden invertir
tiempo sufciente en grandes refexiones analticas. En
estas circunstancias, aunque una hipottica Unidad de
Inteligencia centrase sus anlisis slo en este tipo de
herramientas (y no trabajase los Anlisis de Entorno)
su aportacin ya sera relevante al constituirse como un
centro corporativo donde se concentra el tiempo disper-
so que la organizacin puede
dedicar a las tareas ms ana-
lticas, ubicando aqu profe-
sionales especializados que
trabajen en la obtencin de
informacin y el anlisis pos-
terior de la misma.
Anlisis global de los
temas. Independientemente
de si las reas funcionales
tienen o no tiempo sufciente
para desarrollar actividades
fuertemente analticas, la es-
tructuracin de las empresas
en diversos mbitos de tra-
bajo (departamentos) favo-
rece que tanto la informacin
como el anlisis se realice
de forma segmentada. La
creacin de una Unidad
de Inteligencia permitira
no slo integrar fuentes
de informacin, sino tam-
bin anlisis que de forma independiente tienen un
recorrido limitado, pero que en conjunto permiten
abordar temas mucho ms complejos. El caso ms
usual es el de la Inteligencia de Competidores, que
queda normalmente reducido a meras fchas descripti-
vas de las dimensiones ms conocidas de sus negocios
o a ejercicios de benchmarking de sus productos / ser-
vicios realizados en los mbitos Comercial o de Marke-
ting; slo la integracin de las capacidades para analizar
sus estados fnancieros, sus instalaciones industriales,
sus fuentes de aprovisionamiento, la evolucin de su
valor en bolsa, etc., podr dar una imagen certera de
sus estrategias, capacidades e intenciones inmediatas.
Este anlisis integrado ser muy difcil de implantar
si no existe una estructura organizativa que lo lide-
re (como la Unidad de Inteligencia) y constituye en s
mismo una clara mejora incluso si slo se realizan los
Anlisis de Dominio ms tradicionales.
Por tanto, la creacin de Unidades de Inteligen-
cia que solapan las actividades propias de la Dis-
ciplina de Inteligencia con otras pertenecientes a
la tradicional Disciplina del Management, permite
obtener mejoras respecto de la situacin normal de
La creacin de una Unidad de
Inteligencia permitira no slo
integrar fuentes de informacin,
sino tambin anlisis que de
forma independiente tienen un
recorrido limitado
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muchas empresas, que pueden estar focalizando su
actividad al corto plazo y practicar una toma de deci-
siones muy basada en la intuicin de los directivos.
Este modelo hbrido supondr trasladar algunas
responsabilidades desde las unidades funcionales a la
hipottica Unidad de Inteligencia (especialmente de
Desarrollo Corporativo, Marketing, Ventas, I+D,), por
lo que ser imprescindible establecer un acuerdo pre-
vio sobre quin har qu en relacin a la obtencin de
informacin y anlisis de la misma. Normalmente, de-
fnir y desarrollar estos acuerdos no estar exento de
difcultades, ya que informacin es poder y no siem-
pre las reas funcionales querrn dejar de generar sus
propios nmeros y anlisis.
Para evitar en lo posible la aparicin de incidentes
organizativos, se debern recordar dos principios bsi-
cos de actuacin que ya han sido sealados:
Los Anlisis de Dominio no son especfcos de
la Disciplina de Inteligencia, ya que estn compar-
tidos con las reas funcionales, por lo que centrar el
trabajo de la Unidad de Inteligencia en ellos debe ba-
sarse en un consenso organizativo explcito, evitando al
mximo posible la duplicidad de tareas con otras reas.
Se hagan donde se hagan los anlisis, las deci-
siones fnales corresponden siempre a los Directores
Funcionales. Como mucho, la Unidad de Inteligencia
puede ofrecer evaluaciones y alternativas, e incluso, si
as se le pide, una opinin sobre qu hacer. La clave es
que nunca debe tener la ltima palabra.
Muchos ejecutivos pensarn, con razn, que inclu-
so estos escenarios intermedios son modelos exce-
sivamente ambiciosos para la mayora de las pymes,
que cuentan con una extremadamente limitada ca-
pacidad de inversin. La nica alternativa para estas
empresas es priorizar y focalizar los recursos en ne-
cesidades crticas, buscar mtodos de funcionamien-
to en red basados en la distribucin de trabajo entre
todas las reas de la compaa y la subcontratacin de
las tareas ms complejas a empresas especializadas.
Sin embargo, siempre existir la necesidad de coordi-
nar todas las piezas, integrar las conclusiones de los
trabajos e ir defniendo los prximos pasos adecua-
dos. Este planteamiento exigir contar con una fuer-
te Cultura de Inteligencia, que acte como elemento
vertebrador y aglutinador de todos los esfuerzos indi-
viduales, y con un ncleo organizativo bsico de lide-
razgo y coordinacin (aunque slo sea, en el caso de
las empresas de menor tamao, una o dos personas)
que materialice una estructura mnima especializada,
imprescindible para asegurar el correcto funcionamien-
to global del sistema.
En defnitiva, el enfoque ms prctico para el
desarrollo de la Disciplina de Inteligencia en la
empresa es, aparentemente, la adopcin de mo-
delos hbridos, donde algunas actividades pro-
pias de sta se solapan con actividades clara-
mente asociadas a la Gestin del Conocimiento,
la Estrategia, el Marketing Competitivo y el I+D+i.
En este solape, el esquema metodolgico del Ciclo
de Inteligencia acta como elemento amalgamador
e integrador de todas estas dimensiones.
Hacia defniciones de Inteligencia ms especfcas
C
onsiderando todo lo anterior, parece que
sera conveniente completar y matizar
muchas de las defniciones clsicas de
Inteligencia empleadas en el entorno em-
presarial, con el fn de evitar ambigedades o malas
interpretaciones.
No consiste en cuestionar dichas defniciones (esta-
blecidas, por otro lado, por reconocidos profesionales
de esta disciplina y respaldadas por la bibliografa de
referencia), sino en recordar ciertos puntos que no siem-
pre estn presentes en las mismas. En este sentido, hay
tres aspectos crticos que deben ser considerados:
Proceso estructurado y sistemtico. La Inteli-
gencia Competitiva no es algo que se practique de for-
ma espordica, segn urgencias, sino que se constituye
como una actividad constante dentro de la Cadena de
Valor de la compaa. Adems, la forma de trabajo es-
tar bien defnida, siguiendo un conjunto de procesos
y normas de actuacin previamente establecidos. As,
la mera compra (ms o menos frecuente) de informes
de mercado o sobre competidores no constituye, por si
misma, la prctica de la Inteligencia Competitiva.
Validacin de fuentes de informacin y datos.
Parte esencial de la actividad de Inteligencia es evaluar
la fabilidad de las fuentes y la credibilidad y pertinencia
de los datos, por lo que se tendrn que defnir criterios
especfcos para estos aspectos. Por lo tanto, la simple
agregacin de informacin mezclando datos proceden-
tes de fuentes de fabilidad no contrastada, puede ser un
recopilatorio tipo clipping de noticias, pero no una parte
substancial de la actividad de Inteligencia.
Bsqueda de ventajas competitivas basadas
en la informacin. No puede hablarse realmente de
Inteligencia si no se consigue saber antes o saber
ms que el resto de los actores relevantes. Conseguir
esta ventaja supone, entre otros aspectos, ser capaz de
comprender mejor los aspectos menos evidentes del
entorno competitivo. Recopilar y analizar slo informa-
cin fcilmente disponible para todos los actores difcil-
mente puede ser considerado Inteligencia, ya que las
capacidades analticas de los principales competidores
suelen equipararse en algn momento .
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12
E
s una opinin muy compartida que la Discipli-
na de Inteligencia se est implantando lenta-
mente en nuestras empresas. A esta lentitud
contribuyen, entre otras razones, las dudas
que muchos ejecutivos tienen sobre la aportacin real
de la Inteligencia Competitiva a sus organizaciones.
Estas dudas se mantendrn si no se ofrece una expli-
cacin sufcientemente detallada de la naturaleza de
esta disciplina y no se diferencia con claridad de otras
actividades, ms o menos anlogas, que ya estn pre-
sentes en el mundo empresarial desde hace tiempo.
Los orgenes histricos de la actividad de Inte-
ligencia nos orientan sobre cules son los rasgos
distintivos que la caracteriza y distingue: recolectar,
analizar y evaluar indicios procedentes del entorno
competitivo, para descubrir lo que se desconoce
y conseguir, as, una Superioridad Informativa
sobre el resto de los actores. Esta superioridad se
materializara en la capacidad de las empresas para
saber antes y saber ms que sus competidores.
Desarrollar plenamente estas capacidades es com-
plejo y demandar inversiones en tiempo y recursos
que, en muchos casos, superarn las posibilidades
reales de las compaas (especialmente de las pymes).
Sin embargo, aun renunciando a algunos de los as-
pectos del modelo ideal, hay alternativas pragmticas
que permitirn realizar una mejor explotacin de los
activos de informacin y de las capacidades analticas
de las compaas; todo ello con el fn de hacer ms
efciente la toma de decisiones corporativas.
En la mayora de las ocasiones, la mejor opcin
para empezar a implantar la Inteligencia Competi-
tiva ser concentrar en una unidad orgnica tres
tipos distintos de actividades: la gestin de la in-
formacin y de la documentacin corporativa (in-
focenter corporativo o biblioteca), los anlisis tradi-
cionales del Management (ligados a la Estrategia,
Marketing, etc.) y las actividades ms genuinas de
la Disciplina de Inteligencia. Todo ello apoyado en
una Cultura de Inteligencia que acte como elemento
facilitador del proceso.
El gran riesgo asociado a este modelo hbrido es
que, de los tres tipos de actividades superpuestos, la
prctica real privilegie a aqullos que son ms cono-
cidos y fciles de implantar (biblioteca y anlisis tradi-
cionales), y reduzca a la mnima expresin lo que es
propio de la Inteligencia (menos conocida y, en muchos
aspectos, ms compleja). Esto generara en la orga-
nizacin la falsa ilusin de estar desarrollando la In-
teligencia Competitiva, aunque lo que realmente est
haciendo es simple anlisis empresarial tradicional.
Por esta razn hay que ser muy exigente a la hora
de califcar actividades y productos resultantes por-
que, si se acepta que cualquier cosa es Inteligencia,
la rutina diaria har que, al fnal, prcticamente nada
sea realmente Inteligencia.
En resumen
El Aula de Liderazgo Pblico es un centro impulsado por MAS
Consulting y la Universidad Pontifcia Comillas (ICADE) que
tiene como objetivo promover el dilogo y la cooperacin
entre la poltica, la empresa y la sociedad civil. Para ello, el Aula
de Liderazgo Pblico desarrolla tres grandes actividades:
docencia, conferencias y publicaciones.
El Aula de Liderazgo Pblico pretende contribuir a la formacin
de los dirigentes de la poltica, la empresa y la sociedad civil,
proporcionndoles un espacio de intercambio de ideas,
refexiones y experiencias que facilite la cooperacin entre
los tres mbitos y repercuta positivamente en la sociedad.
Esta publicacin forma parte del programa de Inteligencia
Econmica y Competitiva que MAS Consulting y la
Universidad Pontifcia Comillas (ICADE) han organizado y
que consta de un ciclo de conferencias, de la publicacin
de varios documentos de anlisis como este, as como
de la celebracin de la segunda edicin del Postgrado de
Inteligencia Econmica y Seguridad (PIES).
Aula de Liderazgo Pblico