3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LAS SOLUCION DE PROBLEMAS).

Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines
Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado
frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.
Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin
de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en
los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos
que los grupos deben poner en prctica si quieren resolver exitosamente los
problemas.
El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norteamericana de automvil
Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented
Problem Solving" (al espaol Resolucin de problemas con enfoque en equipo). A final
de los aos 90 Ford cre y aprob una nueva versin del 8D denominada oficialmente
"Global 8D" (G8D) que sirve como estndar actual en Ford y en muchas otras
compaas del sector del automvil.
Las 8D disciplinas son:
Disciplina 1: Construir el equipo.
Rena un pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades,
experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones.
Asegrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinacin para trabajar en pos de
un objetivo comn.
Disciplina 2: Describir el problema.
Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? Cunto ms
clara la descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y cuantificar
lo ms posible.
Disciplina 3: Implementar una solucin provisoria.
Qu tipo de curita puede usar hasta saber qu es lo que realmente est causando el
problema? Implemente una solucin provisoria y monitoree el impacto para
asegurarse que las cosas no empeoran.
Disciplina 4: Eliminar la causa raz.
Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente slo
unas pocas culpables. La clave es descubrir cul o cules. Es importante utilizar
herramientas estadsticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo
ms objetivos posible.
Disciplina 5: Verificar la accin correctiva.
Ahora ya sabe qu est causando el problema. Qu har para arreglarlo? Pruebe para
estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es
as, hay correcciones complementarias que los eliminan?
Disciplina 6: Implemente una solucin permanente.
Ahora s. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para
asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrs y pruebe de nuevo.
Disciplina 7: Evitar que el problema se repita.
Si hizo todo este proceso, no querr que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que
eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de
entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicacin, etc.
Disciplina 8: Celebrar el xito
El equipo es quien logr el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el xito
al resto de la organizacin y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras
reas de la organizacin. (Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda).
3.2. APLICACIN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC).
Diseo para Six Sigma (DFSS) es una aplicacin de los principios Six Sigma al diseo
de productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por
definicin se centra en la produccin de fases para un producto, DFSS se basa en la
investigacin, diseo y desarrollo de las fases. DFSS combina muchas de las
herramientas utilizadas para mejorar productos o servicios existentes e integra la voz
del cliente en la simulacin de mtodos para predecir nuevos procesos y rendimiento
del producto.
DFSS puede ser comparado a DMAIC (Disear (Design), Medir (Measure), Analizar
(Analyze), Mejorar (Improve), Controlar (Control) y a menudo el acrnimo DMADV
(Definir (Define), Medir (Measure), Analizar (Analyze), Disear (Design), Verificar
(Verify) es utilizado para describir las estrategias de DFSS. Las fases o pasos precisos
de la metodologa DFSS no son universalmente definidas. La mayor parte de las
organizaciones implementarn DFSS para convenir a su negocio, industria y cultura.
La metodologa DFSS, en vez de la metodologa DMAIC, debera ser utilizada cuando:
Un producto o proceso no existe en su compaa y necesita se desarrollado.
El producto o proceso existe y ha sido optimizado (utilizando DMAIC o no) y an no
cumple con el nivel de especificaciones del cliente o de Six Sigma.
El DFSS es una forma de implementar la metodologa Six Sigma tan pronto como sea
posible en el producto o el ciclo de vida del servicio. Es una estrategia hacia la
extraordinaria ROI para disear las necesidades requeridas por el cliente y la habilidad
del proceso. DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los
beneficios financieros. Pero tambin ayuda enormemente a una compaa a innovar,
exceder las expectativas del cliente, y convirtindose en el lder del mercado.
DFSS es el acercamiento de Six Sigma para el diseo de productosconcretamente,
diseando productos que son resistentes a la variacin en los procesos de manufactura.
Usar DFSS significa disear calidad en el producto desde su inicio. Usted est
previniendo variaciones con prdidas antes de que estas sucedan, y por tanto siendo
capaz de identificar y corregir los problemas tempranamente cuando los costes para su
solucin son menores. Una implementacin exitosa de DFSS requiere los mismos
ingredientes que cualquier otro proyecto Six Sigma: un compromiso significativo y un
liderazgo desde la cumbre, una planificacin que identifique y establezca objetivos de
programa mesurables as como una lnea temporal, y un entrenamiento ms la
participacin de toda la plantilla.
Planear para DFSS requiere recopilar la informacin necesaria que permitir una
produccin libre de errores o productos y procesos libres de defectos que satisfagan la
rentabilidad del cliente. DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseos bajo
consideracin y corregirlos para as producir una variacin antes de que el problema
suceda. Esto significa entender las necesidades reales de sus clientes y traducir esas
necesidades en caractersticas tcnicas vitales del producto y a la larga en
caractersticas crticas en lo referente a la calidad (CTQ) del producto y su proceso.
Usted puede entonces utilizar el diseo de experimentos (DOE) para desarrollar un
diseo robusto que optimice la eficiencia y reduzca los defectos.
Las vlidas y fiables mtricas para vigilar el progreso del proyecto se establecen
prontamente en el proyecto, durante la fase Medir utilizando DMADV. Las
aportaciones clave son priorizadas para establecer una lista corta para estudiar con
ms detalle. Con una lista priorizada de aportes a mano, el equipo de DFSS
determinar las formas potenciales en que el proceso puede fallar y tomar acciones
preventivas para mitigar o prevenir esos fallos. A travs de los anlisis, el equipo DFSS
puede determinar las causas del problema que necesita mejoras y cmo eliminar la
zanja existente entre el rendimiento real y el nivel de rendimiento deseado. Esto
supone descubrir por qu los defectos son generados mediante identificar las variables
clave que ms probablemente creen variaciones en el proceso. El Modo de Fallo y
Anlisis de Efectos (FMEA) y la Determinacin Anticipada de Fallos (AFD) pueden ser
utilizados tanto para el diseo del producto como el diseo del proceso.
DFSS proporciona una forma estructurada para usar constructivamente la informacin
aprendida de estos anlisis. Armado con datos reales producidos por los procesos
DFSS, usted podr desarrollar procesos de manufactura competentes y elegir procesos
que sean capaces de alcanzar los requerimientos del diseo. Un anlisis adicional
puede verificar o validar que el diseo del producto alcanzar los objetivos de calidad.
Esto puede ser conseguido a travs de revisiones detalladas, revisiones del diseo,
simulacin y anlisis, pruebas de requisitos o pruebas de validacin de la produccin.
Los beneficios de DFSS son ms difciles de cuantificar y a su vez ms duraderos.
Puede llevar hasta seis meses despus del inicio del nuevo producto antes de que usted
empiece a ver la medida real de las mejoras del proyecto. Sin embargo, el retorno
eventual de la inversin puede ser profundo. Esto es especialmente cierto cuando la
organizacin puede usar el proyecto DFSS como patrn para cambios fundamentales
en la forma en que desarrolla nuevos productos y proyectos a travs de la organizacin.
3.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING.
La Manufactura Delgada (Lean) agrupa una serie de mtodos principalmente
enfocados a minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios en la manufactura
a travs de equipos de trabajo. Entre los desperdicios que s consumen recursos, pero
que no agregan valor para el cliente y por los que no se est dispuesto a pagar se
tienen.
Mtodo de anlisis del valor agregado.
Para el cliente las actividades que agregan valor al producto son aquellas por las que
est dispuesto a pagar; se identifican porque generalmente son las operaciones que lo
transforman en su forma fsica o integran el servicio, por ejemplo, las operaciones
necesarias para modificar materias primas y materiales en un juguete. Como ejemplo
de actividades que no agregan valor se tienen los reprocesos al producto, los tiempos
de espera y las inspecciones, la actividad de repartir documentos y colectar firmas que
puede tomar varias horas o das, los almacenamientos, los transportes, las demoras,
etctera.
En este mtodo, para identificar las actividades que agregan valor, el equipo hace un
listado muy detallado de todas las actividades para cada proceso de manufactura o
administrativo y desarrolla un diagrama de flujo de valor, indicando duracin de las
actividades y distancias recorridas, donde se identifican las actividades que agregan
valor y las que no agregan valor, despus de un anlisis los equipos proponen e
implantan soluciones.
Un ejemplo sencillo de diagrama de flujo de valor puede ser el proceso de visita al
mdico, donde la larga espera, la entrevista con la enfermera, el pago de la consulta y
los tiempos de caminar son actividades que no agregan valor, la nica actividad que
agrega valor al cliente es la consulta del mdico, que es por lo que paga un paciente.
Mtodo de la 5S.
Este mtodo se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de
manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de bsqueda.
Algunas veces una mquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta y puede
provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentran simples tornillos por no
haber orden. Para esto se usa el Mtodo de las 5Ss, denominado as por considerar
cinco aspectos cuyo significado en japons inicia con una S, como sigue: Seiri
organizacin; Seiton orden; Seiso limpieza; Seiketsu estandarizacin; Shitsuke
disciplina.
La metodologa de las 5Ss inicia con la organizacin, es decir, retirar todo lo que no se
utiliza en las reas de trabajo, identificando con una tarjeta roja lo que est dudoso y
colocndolo en un rea especfica para revisin posterior; el orden implica tener un
lugar bien identificado para cada cosa, para lo cual pueden usarse siluetas, cuadros,
colores, etiquetas, etc. La limpieza significa mantener pulcras las reas de trabajo, por
lo que se deben proporcionar los accesorios adecuados para ello. La estandarizacin
implica desarrollar procedimientos para asegurar el mantenimiento del orden y la
limpieza, mientras que la disciplina se refiere a crear su hbito, ms que por
procedimiento por costumbre.
Mtodo Kaizen Blitz.
Este mtodo se utiliza para hallar una solucin rpida a problemas que se presentan en
las plantas de manufactura a travs de un equipo de accin rpida, el trmino Blitz se
refiere a un ataque rpido de problemas, normalmente se trata de problemas sencillos
de solucionar, pero que afectan de manera importante a la produccin, como primer
paso se integran equipos de accin rpida denominados Kaizen Blitz incluyendo a
trabajadores, supervisor, mecnicos, inspector, etc. El objetivo es aprovechar la larga
experiencia de los operadores para que identifiquen el problema, sus causas, aporten
ideas y sugerencias y participen en la implantacin de las soluciones.
El ciclo de mejora Kaizen se forma de cuatro pasos: persuadir al personal a participar;
motivarlos a hacer propuestas y generar ideas; revisin, evaluacin y gua;
reconocimiento y recomendaciones.
La solucin de problemas con equipos Kaizen Blitz debe tomar entre uno y cinco das
como mximo, reconociendo al equipo de manera adecuada al final de cada solucin
implantada. Para problemas crnicos que llevan un largo periodo presentndose, es
mejor que sean abordados por la modalidad de equipos de trabajo permanentes
denominados Crculos de Control de Calidad que pueden tardar entre tres meses y un
ao para la solucin de problemas, donde la urgencia de solucin no es importante,
ms bien el objetivo es la mejora continua.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Este mtodo se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria
productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas y los defectos generados; el
mantenimiento se logra al conservar la maquinaria actualizada y en condiciones
ptimas de operacin a travs de la participacin de diversos departamentos en un
esquema parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los equipos de manufactura, este
mtodo se denomina Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Bajo este mtodo, el mantenimiento productivo total (TPM) es realizado en diferentes
etapas: mantenimiento correctivo de fallas slo en casos muy raros; mantenimiento
autnomo realizado por operadores haciendo tareas simples de mantenimiento en sus
equipos; mantenimiento preventivo para prevenir desgaste prematuro; mantenimiento
predictivo para anticipar fallas mayores en los equipos y programar el reemplazo de
partes crticas; y el mantenimiento proactivo enfocado a actualizar y hacer mejoras a
los equipos.

Enfoque de calidad total.
En forma adicional al sistema ISO 9000, QS 9000 o sistema de gestin de calidad
equivalente, es muy importante que haya una cultura de calidad total con enfoque a
crear valor para el cliente, el personal debe tener la capacidad de parar los procesos si
se detectan defectos e investigar y eliminar las causas raz, tambin es importante
desarrollar y facultar al personal en todos los aspectos, de igual manera dirigir con el
ejemplo, etctera.
Mtodo de control de calidad cero.
Para reducir el nmero de defectos a niveles de partes por milln (ppm),
definitivamente no es posible lograrlo con inspecciones visuales al final del proceso, ya
que el inspector como ser humano puede dejar pasar los defectos por diversas razones
(distraccin, olvido, cansancio, etc.). Estos niveles de defectos en ppm se pueden lograr
a travs de la implantacin del mtodo de control de calidad cero que incluye el control
estadstico del proceso, inspeccin en la fuente (cada operador inspecciona su propia
operacin y la de su antecesor proporcionndole retroalimentacin en caso de observar
defectos), complementada por una metodologa desarrollada por Shigeo Shingo
aplicando dispositivos a prueba de error (Poka Yokes).
En la vida diaria podemos identificar varios de estos dispositivos, por ejemplo el
despertador, el timbre del horno de cuando concluy el tiempo programado, las luces
del tablero del automvil cuando no nos hemos colocado el cinturn de seguridad,
encendido de una luz roja cuando falla el alternador, entre otros.
En las plantas de manufactura los dispositivos a prueba de error (Poka Yokes) tienen
diversas aplicaciones, por ejemplo: para seguridad personal, para proteccin de
equipos mayores, para prevenir que se produzcan defectos o para avisar cuando ya se
produjeron. Por seguridad para que funcionen algunas mquinas es necesario
presionar dos botones con ambas manos para evitar accidentes en alguna de ellas,
otras tienen una cortina de rayos lser que paran la mquina cuando detectan que
alguien mete alguna extremidad.
Celdas de manufactura.
Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las
operaciones Justo a Tiempo (Just In Time), para lo cual es necesario cambiar la
disposicin tradicional de mquinas similares agrupadas en departamentos de proceso
(troquelado, fresado, torneado, etc.) a celdas de manufactura en forma de U
integrando las mquinas, personal con mltiples habilidades, herramentales,
refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia
de productos por celda a travs de la tecnologa de grupo.
La celda en U permite que cada operador pueda comunicarse con los dems en caso
de problemas o que puedan ayudarse y cooperar en caso de atrasos, ya no se
responsabiliza a cada operador por una nica operacin, sino ms bien se
responsabiliza a todo el grupo de operadores por la celda para lo cual deben tener la
habilidad de realizar una diversidad de operaciones.
Kanban
El trmino japons Kanban significa Tarjeta de seal, permite implantar una forma
de administracin visual a travs de seales diversas tales como cuadros, tarjetas, luces
de colores, contenedores de colores, lneas de nivel en paredes, etc., fcilmente
observables por los operadores y movedores de materiales en la planta, que al mismo
tiempo les indican las acciones por tomar sin consultar a su supervisor, con objeto de
eliminar las transacciones, el papeleo y reducir los inventarios en proceso (Work In
Process o WIP).
El Kanban proporciona una seal como informacin para producir y recoger,
transportar productos; evita producir en exceso slo por ocupar los equipos; sirve
como orden de trabajo para los operadores; evita que se avancen productos
defectuosos al siguiente nivel de ensamble; revela la existencia de problemas y sirve
como control de los inventarios.
Se utilizan localidades o cuadros Kanban entre operaciones de las celdas de
manufactura o entre celdas de manufactura o procesos, para regular la diferencia en
velocidad de produccin entre ellos y de esta forma tener un flujo de produccin
constante.
El proceso se inicia con el pedido del cliente, con el cual se preparan los herramentales
y materiales, generando una tarjeta Kanban al almacn de producto terminado, quin
si no tiene producto, genera a su vez otra tarjeta Kanban al operador de la ltima
operacin, para indicarle que tiene autorizacin para producir la cantidad indicada y
no ms. Si el ltimo operador requiere materiales de procesos anteriores, puede
utilizar otra tarjeta Kanban de movimiento de materiales para jalarlos, dejando la
tarjeta Kanban de produccin al proceso anterior, y as sucesivamente hasta los
proveedores, quienes slo surten materiales si cuentan con una tarjeta Kanban.
3.4. HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS.
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS.
La Hoja de Recogida de Datos tambin llamada Hoja de Registro, Verificacin,
Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas
categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las
categoras que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia
de observacin.
Lo esencial es de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer
fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y
analizarlos automticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
- De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso,
volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
- De clasificacin de artculos defectuosos.- De localizacin de defectos en las piezas.-
De causas de os defectos.- De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:
. La informacin es cuantitativa o cualitativa.
. Como, se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har.
. Como se utilizar la informacin recopilada.
. Como se analizar.
. Quien se encargar de la recogida de datos.
. Con que frecuencia se va a analizar.
. Donde se va a efectuar.
DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin de la
riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la
riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran
aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla
80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.
EL HISTOGRAMA
El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados
entre s. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia.
Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada
para apreciar la tendencia de un fenmeno.
El histograma se usa para:
. Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
. Identificar anormalidades examinando la forma.
. Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.
DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO.
Es una de las tcnicas ms tiles para el anlisis de las causas de un problema. Se suele
llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de
un proceso. Es un excelente instrumento para el anlisis del trabajo en grupo y que
permite su aplicacin a temas como el estudio de un caso, determinacin de causas de
la avera de una instalacin elctrica, etc.
Se compone de un rectngulo que se sita a la derecha y donde se escribe el resultado
final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda.
Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la ms grande, que es la
columna vertebral. Se representan lneas oblicuas que reflejan las principales causas
que influyen sealando a la flecha principal.
A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican sub-
causas y, en la medida que el anlisis tenga niveles ms profundos, las sub divisiones
pueden ampliarse. En la prctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele
emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, segn la
cantidad de elementos que se pueda incluir en el anlisis de causa.
DIAGRAMA DE DISPERSION.
Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entre el
numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el nmero de personas
en una oficina y los gastos de telfono, etc.
Los diagramas de dispersin pueden ser:
a. De Correlacin Positiva
Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un
ejemplo de correlacin directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.
b. De Correlacin Negativa
Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra
disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminucin
de errores que se consiguen en el desempeo de sus funciones.
c. De Correlacin No Lineal.
No hay relacin de dependencia entre las dos variables.
GRAFICO DE CONTROL.
Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu obedece esta
variacin.
Un grfico de Control es una grfica lineal en la que se han determinado
estadsticamente un lmite superior (limite de control superior) y un lmite inferior
(lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central
refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para
que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la
variacin especial.
Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un grfico de control muestra:
a) Muestra si un proceso est bajo control o no.
b) Indica resultados que requieren una explicacin.
c) Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de
especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.

BIBLIOGRAFIA
Revistas Calidad Total de la Fundacin Mexicana para la Calidad Total A.C.
(FUNDAMECA), publicadas durante los aos 1996 a 1999.
Breyfogle III, Forrest W, Implementing Six Sigma, John Wiley & Sons, Inc., Nueva
York, 1999.
Companys Pascual, Ramn, Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JIT,
Marcombo Editores, Barcelona, 1989.
Grazier, Peter B., Japan Human Relations Association, Kaizen Teian 1, Productivity
Press, EUA, Portland, Oregon, EUA, 1992.
Hall, Robert W. APICS, Zero Inventories, Business One Irwin, Homewood Illinois,
1983.
Harry, Mikel, Schroeder, Richard, Six Sigma, DoubledayRandom House, Nueva
York, 2000.
Hayes, Robert H., and Pissano, Gary P., Beyond world Class: The New
Manufacturing Strategy, Harvard Business Review, enero de 1994, Boston, EUA.
Hurano, Hiroyuki, 5 Pillars of the Visual Workplace: The Source Book for 5S
Implementation, Productivity Press, Portland Oregon, EUA, 1996.
Karatsu, Hajime, La Sabidura Japonesa: Control Total de la Calidad, Ediciones
Gestin 2000, Barcelona, Espaa, 1991.
Lu, David J., Kanban: Just In Time at Toyota, Productivity Press, Portland, Oregon,
EUA, 1989.
McGraw, Jim, La mecnica de un alto en los pits, Mecnica Popular, edicin
Mxico 54-07, editorial Televisa, julio 2001, Mxico.
Mora, Enrique y Castillo, Alejandro, Manufactura Esbelta: La experiencia
mexicana, Manufactura, Grupo Editorial Expansin, ao 1, nmero 72, junio 2001,
Mxico.
Nachi-Fujikoshi Corporation and Japan Institute of Plant Maintenance, Training for
TPM: A Manufacturing Success Story, Productivity Press, Portland, Oregon, EUA,
1990.
Nakajima, Seiichi, Introduction to TPM, Productivity Press, Cambridge,
Massachusets, EUA, 1988.
Ohno, Taiichi, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production,
Productivity Press, Portland, Oregon, EUA, 1998.