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So Carlos
2013
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Marcelo Seido Nagano pela orientao, pelas importantes contribuies, pela
confiana e pela amizade.
Ao Prof. Dr. Mauro Speranza Neto pela coorientao, pelo incentivo e pelas valiosas sugestes
e encaminhamentos feitos durante o andamento do trabalho.
Ao Prof. Dr. Walther Azzolini Junior pela contribuio com os dados necessrios modelagem
e pelas observaes construtivas realizadas na defesa de qualificao.
Ao Prof. Dr. Eduardo Morgado Belo pelas sugestes e observaes construtivas realizadas na
defesa de qualificao.
Ao meu marido Branco, pela presena, contribuio e carinho em todos os momentos.
Aos meus pais Jorge e Ana, os que primeiro (e sempre) me incentivaram a estudar.
Ao meu irmo Fernando pela amizade e apoio.
Aos meus amigos Tavares, Fabio, Fabiane, Fernanda e Adriana, por compartilharem bons
momentos comigo, durante esta etapa.
Ao Loureno, Ivan, Rafael, Fabio, Leonardo, Felipe e Luciano, pela recepo atenciosa e pela
participao na pesquisa realizada.
Aos docentes e funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo da EESC - USP e aos
meus colegas docentes e funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo da UFSCar.
A Deus, fonte primria de todas as coisas, ainda que no consigamos vivenciar, na maioria dos
momentos, o real significado disso.
Nada existe a conquistar. A vida conhecida somente quando voc comea a se entregar.
Osho
RESUMO
SAGAWA, J. K. Anlise da dinmica e da prtica do Planejamento e Controle da
Produo: uma abordagem combinada de estudo de caso e Modelagem de Sistemas
Dinmicos. 2013. 297p. Tese (Doutorado) Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo, So Carlos, 2013.
Os paradigmas de mercado e produo tm-se alterado sensivelmente nos ltimos cinquenta
anos. Nesse novo contexto, para que as empresas tenham um desempenho competitivo, devese considerar fatores como integrao, qualidade da informao e incertezas do ambiente. Um
dos objetivos principais deste trabalho analisar as inter-relaes entre esses trs fatores
citados, no mbito do Planejamento e Controle da Produo (PCP), bem como avaliar seu
impacto no desempenho do PCP e da empresa. O desempenho do PCP foi avaliado
considerando-se o nvel de reprogramaes, ou seja, o nvel de modificaes na programao
da produo, e considerando-se o atendimento das metas definidas para os indicadores dessa
funo. Essa pesquisa qualitativa e descritiva foi feito por meio da metodologia de estudo de
casos mltiplos. Como resultados, foram observadas evidncias da existncia de relaes
positivas entre os constructos analisados, ou seja, integrao, incerteza, qualidade da
informao e desempenho. Alm disso, foram identificados diferentes mecanismos de
integrao utilizados nas empresas, e foram observadas diferentes causas para as
reprogramaes. O segundo objetivo principal deste trabalho o desenvolvimento de um
modelo dinmico para controle da produo de mltiplos produtos, capaz de responder s
incertezas que afetam estabilidade dos sistemas produtivos. O objeto da modelagem foi um
sistema com fluxo job shop destinado produo de embalagens de polipropileno,
pertencente a uma empresa dos setores txtil e petroqumico. O modelo foi desenvolvido com
base na Modelagem de Sistemas Dinmicos e na Teoria de Controle. Para obteno do
equacionamento matemtico, utilizou-se a metodologia dos Grafos de Ligao. A
implementao e simulao do modelo foi realizada com o auxlio do mdulo Simulink, do
software Matlab. O objetivo de controle consiste no ajuste da frequncia de operao das
mquinas de forma a atender as demandas previstas e, simultaneamente, manter os nveis
estabelecidos de estoque em processo. No presente trabalho, focou-se na anlise da resposta
do sistema com controle no regime transiente, com os estoques iniciais nulos. Os melhores
resultados foram observados com a utilizao de um controlador hbrido, que estabelece uma
produo constante em um perodo inicial e passa posteriormente a atuar como um
controlador proporcional. O modelo dinmico desenvolvido neste trabalho coerente com
resultados obtidos na pesquisa qualitativa e com prtica do PCP, pois est alinhado aos
indicadores de desempenho desta funo, promove a melhoria da qualidade das informaes
disponveis ao planejamento e capaz de responder a incertezas que afetam o fluxo de
produo.
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produo, Programao de Operaes,
integrao, incerteza, qualidade da informao, desempenho, Modelagem de Sistemas
Dinmicos, Teoria de Controle, Grafos de Ligao, simulao.
ABSTRACT
SAGAWA, J. K. Analysis of the dynamics and practice of the Production Planning and
Control: an approach combining case study and System Dynamics modeling. 2013. 297p.
Thesis (PhD) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos,
2013.
The production paradigm has considerably changed over the last fifty years. In this new
context, factors such as integration, information quality and ability to respond to uncertainties
must be pursued by companies that want to remain competitive. Thus, one of the main
objectives of this research is to analyze the relationships among these three factors mentioned,
in the level of the Production Planning and Control (PPC) function, as well as to assess their
impact on the performance of the PPC function and on the overall business performance. The
performance of the PPC function was measured by means of the rescheduling frequency, i.e.,
the frequency with which the production activities have to be rescheduled, and by means of
the degree of accomplishment of organizational goals, that is, the extent to which the PPC
metrics are accomplished. This qualitative and descriptive research was carried out as a
multiple case study. Evidences of the existence of a positive relationship among the analyzed
constructs, i.e., integration, uncertainty, information quality and performance, were found. In
addition, different integration mechanisms and different rescheduling causes were observed
on the studied cases. The second main objective of this work is the development of a dynamic
model for the production control of multi-product systems, i.e, a model that could respond to
the environmental and internal uncertainties that affect the production flow. A job shop
production system of propylene bags from a manufacturing company of the textile and
petrochemical industry was modeled. The model was developed using Control Theory,
System Dynamics modeling, and, more specifically, the Bond Graph technique. The
mathematical formulation of the system was derived from the Bond Graphs. System
implementation and simulation was performed with the aid of Simulink and Matlab
software. The control objective was to adjust the operation frequency of the machines to
attend the required demand while simultaneously keeping the work in process at the desired
levels. In this current work, the focus of the analysis was placed on the transient response of
the controlled system, with initial inventory levels set to zero. The best results were achieved
with a hybrid controller, which leads the machines to operate at constant frequency in the
initial period and, later on, starts to perform as a proportional controller. The proposed
dynamic model is compatible with the findings of the qualitative research and with the PPC
practice, since it is aligned with the PPC metrics, it improves the quality of information
available for planning and it can respond to the uncertainties that may affect the production
flow.
Key words: Production Planing and Control, Scheduling, integration, uncertainty, information
quality, performance, System Dynamics Modeling, Control Theory, Bond Graph, simulation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Representao esquemtica dos objetivos do trabalho. ____________________________________________ 32
Figura 2.1 Dimenses da integrao, agrupadas a partir das definies de diferentes autores. Fonte:
prprio autor. ______________________________________________________________________________________________________ 39
Figura 2.2 Dimenses do conceito de incerteza, agrupadas a partir das definies de diferentes autores.
Fonte: prprio autor. ______________________________________________________________________________________________ 43
Figura 2.3 Classificao da Qualidade da Informao de acordo com Wang e Strong (1996). ______________ 45
Figura 2.4 Dimenses representativas do desempenho, agrupadas a partir das definies de diferentes
autores. Fonte: prprio autor._____________________________________________________________________________________ 51
Figura 2.5 Estrutura conceitual representando as relaes exploradas nos estudos empricos. Fonte: prprio
autor. _______________________________________________________________________________________________________________ 63
Figura 3.1 Equaes de nvel e de taxa de acordo com o paradigma do Industrial Dynamics. Fonte:
Forrester, 1961. ____________________________________________________________________________________________________ 71
Figura 3.2 Diagrama de blocos de um sistema de produo e estoques. Fonte: adaptado de Wikner (1994).
______________________________________________________________________________________________________________________ 72
Figura 3.3 Subreas de classificao dos Modelos de Planejamento e Controle da Produo baseados na
Teoria de Controle _________________________________________________________________________________________________ 81
Figura 3.4 Sistema de controle e programao de operaes assistido por computador. Fonte: Adaptado de
Li et al. (2011) _____________________________________________________________________________________________________ 83
Figura 3.5 Conceito de alavanca para uma linha com m mquinas. Fonte: adaptado de Li et al (2011) ___ 84
Figura 3.6 Estrutura de controle de malha fechada do DATC. Fonte: Cho e Erkoc, 2009. ____________________ 85
Figura 3.7 Trajetrias das datas de chegada e trmino no DATC no espao dos estados. Simulao feita em
Matlab com base no trabalho de Cho e Erkoc (2009). Fonte: prprio autor. ___________________________________ 87
Figura 3.8 Curvas logsticas mostrando a interdependncia entre desempenho, lead time e estoque em
processo (WIP). Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000). __________________________________________________________ 95
Figura 3.9 Modelo continuo para um sistema de mquina nica. Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000). __ 97
Figura 3.10 a) Grficos de tempo de reao para mudanas de capacidade; b) grficos de tempo mnimo de
permanncia da capacidade instalada. __________________________________________________________________________ 100
Figura 3.11 Conceito do controlador automtico de backlog. Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000). _____ 100
Figura 3.12 Conceito de um controlador automatic de estoque em processo. Fonte: Wiendahl e Breithaupt
(2000). ____________________________________________________________________________________________________________ 101
Figura 3.13 Conceito do controlador combinado de backlog e WIP. Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000).
_____________________________________________________________________________________________________________________ 102
Figura 3.14 Impacto da insero de uma ordem urgente sobre os parmetros de controle: b) para o sistema
com controle. Fonte: Adaptado de Wiendahl e Breithaupt (2000). ____________________________________________ 104
Figura 3.15 Representao de uma ligao em um grafo de ligao ________________________________________ 108
Figura 3.16 Representao da causalidade em uma ligao. ________________________________________________ 108
Figura 3.17 Representao de um resistor. ____________________________________________________________________ 109
Figura 3.18 Representao de um capacitor com causalidade integral. _____________________________________ 110
Figura 3.19 Representao do elemento inrcia com causalidade integral. ________________________________ 111
Figura 3.20 Fontes ideais de esforo e de fluxo, e suas respectivas causalidades. ___________________________ 111
Figura 3.21 Representao do elemento transformador com duas possibilidades de causalidade: a)
possibilidade 1, b) possibilidade 2. ______________________________________________________________________________ 112
Figura 3.22 Representao da juno 0 e juno 1. __________________________________________________________ 112
Figura 3.23 modelo de estoque em grafos de ligao. Fonte: Ferney (2000). _______________________________ 115
Figura 3.24 modelo de mquina. Fonte: Ferney (2000). ______________________________________________________ 117
Figura 3.25 modelo de interface entre estoque e mquina. Fonte: Ferney (2000). _________________________ 118
Figura 3.26 modelo de estao a) detalhado b) simplificado. ________________________________________________ 119
Figura 3.27 modelo de fonte a) de fluxo livre; b) de fluxo imposto. Fonte: Ferney (2000). _________________ 120
Figura 3.28 modelo de um tanque de capacidade infinita (estoque final). Fonte: Ferney (2000). _________ 120
Figura 3.29 Modelo de juno convergente. Fonte: Ferney (2000). __________________________________________ 121
Figura 3.30 Modelo de juno divergente. Fonte: Ferney (2000). ____________________________________________ 121
Figura 3.31 Sistema simples de manufatura. Fonte: Ferney (2000). _________________________________________ 122
Figura 3.32 Diagrama de grafos de ligao do sistema. Fonte: Ferney (2000). _____________________________ 122
Figura 3.33 Nveis de estoque durante o acoplamento estoque-mquina (regime transiente). Fonte: Ferney
(2000). ____________________________________________________________________________________________________________ 126
Figura 3.34 Evoluo dos nveis de estoque no tempo. Fonte: Ferney (2000). _______________________________ 126
Figura 3.35 Evoluo do fluxo de produo da ltima estao no tempo. Fonte: Ferney (2000). __________ 127
Figura 3.36 Evoluo do fluxo de suprimento das fontes e do fluxo de produo da ltima estao. Fonte:
Ferney (2000). ____________________________________________________________________________________________________ 127
Figura 3.37 Evoluo dos nveis de esotques no tempo, obtidos a partir da reproduo da simulao
proposta por Ferney (2000). Fonte: prprio autor. _____________________________________________________________ 127
Figura 4.1 Dimenses da integrao investigadas nos estudos de caso. _____________________________________ 137
Figura 4.2 Aspectos da incerteza ambiental investigados. ___________________________________________________ 137
Figura 4.3 Dimenses da qualidade da informao investigadas nos casos. ________________________________ 138
Figura 4.4 Diferentes definies e dimenses do desempenho a serem investigadas: a) perpectiva das
reprogramaes. _________________________________________________________________________________________________ 139
Figura 4.4 Diferentes definies e dimenses do desempenho a serem investigadas: b) perspectiva dos
fatores competitivos; c) perspectiva do desempenho geral da emrpesa. ______________________________________ 140
Figura 4.5 Principais aspectos a serem investigados no estudo de casos mltiplos _________________________ 141
Figura 4.6 Principais proposies do estudo de casos mltiplos _____________________________________________ 141
Figura 4.7 Estrutura para conduo do estudo de caso. Fonte: Cauchick Miguel (2010). __________________ 142
Figura 4.8 Processo de modelagem. Fonte: adaptado de Morabito e Pureza (2010). _______________________ 143
Figura 4.9 Etapas da Modelagem de Sistemas Dinmicos. Fonte: Speranza Neto e Silva (2005). __________ 144
Figura 4.10 Estrutura geral de desenvolvimento da pesquisa. _______________________________________________ 146
Figura 5.1 Estrutura organizacional da rea de PCP na empresa 1. ________________________________________ 164
Figura 5.2 relao entre incerteza e reprogramaes, observada na empresa 4 ___________________________ 199
Figura 5.3 relao observada entre integrao, qualidade da informao e desempenho, moderada pela
incerteza __________________________________________________________________________________________________________ 200
Figura 5.4 relao observada entre integrao, qualidade da informao e desempenho na empresa 4 __ 201
Figura 6.1 Embalagens de rfia. _______________________________________________________________________________ 206
Figura 6.2 Fluxograma simplificado da produo de embalagens de rfia. Fonte: adaptado de Minotti
(2011) e Perez (2012). ___________________________________________________________________________________________ 208
Figura 6.3 Sees 01 a 07 da extrusora. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). _____________________________ 209
Figura 6.4 Matriz e torre. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ____________________________________________ 210
Figura 6.5 Cilindros do primeiro, segundo e terceiro estiros. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ______ 211
Figura 6.6 Bobinadeiras. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). _____________________________________________ 211
Figura 6.7 Duas vistas distintas dos teares da empresa. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ____________ 212
Figura 6.8 Laminadora. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ______________________________________________ 214
Figura 6.9 Impressoras. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ______________________________________________ 214
Figura 6.10 Mquina de corte e costura. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ____________________________ 215
Figura 6.11 Modelo fsico do sistema de produo de embalagens de rfia. _________________________________ 220
Figura 6.12 Diagrama de grafos de ligao do sistema de embalagens de rfia: a) parte 1. _______________ 224
Figura 6.12 Diagrama de grafos de ligao do sistema de embalagens de rfia: b) parte 2. _______________ 225
Figura 6.12 Diagrama de grafos de ligao do sistema de embalagens de rfia: c) parte 3. _______________ 226
Figura 6.13 Modelo de simulao elaborado no Simulink. __________________________________________________ 235
Figura 6.14 Resultados da simulao 1: nveis de estoque. ___________________________________________________ 241
Figura 6.15 Resultados da simulao 1: frequncias de operao das mquinas. ___________________________ 241
Figura 6.16 Resultados da simulao 2: nveis de estoque. ___________________________________________________ 242
Figura 6.17 Resultados da simulao 2: frequncias de operao das mquinas. ___________________________ 242
Figura 6.18 Resultados da simulao 4: nveis de estoque. ___________________________________________________ 243
Figura 6.19 Resultados da simulao 5: nveis de estoque. ___________________________________________________ 244
Figura 6.20 Resultados da simulao 6: nveis de estoque. ___________________________________________________ 245
Figura 6.21 Resultados da simulao 6: frequncias de operao das mquinas. ___________________________ 245
Figura 6.22 Detalhe dos grficos da simulao 6 nos momentos iniciais: a) frequncias de operao das
mquinas; b) nveis de estoque. __________________________________________________________________________________ 246
Figura 6.23 Resultado da simulao 7: nveis de estoque qj (resposta do sistema sem controle). __________ 248
Figura 6.24 Resultados da simulao 8: nveis de estoque. ___________________________________________________ 250
Figura 6.25 Resultados da simulao 9: nveis de estoque. ___________________________________________________ 251
Figura 6.26 Resultados da simulao 9: frequncias de operao das mquinas. ___________________________ 251
Figura 6.27 Resultados da simulao 10: nveis de estoque. __________________________________________________ 252
Figura 6.28 Resultados da simulao 10: frequncias de operao das mquinas. _________________________ 253
Figura 6.29 Resultados da simulao 10: erros relativos. ____________________________________________________ 253
Figura 6.30 Resultados da simulao 11: nveis de estoque. __________________________________________________ 255
Figura 6.31 Resultados da simulao 11: frequncias de operao das mquinas. _________________________ 255
Figura 6.32 Resultados da simulao 11: erros relativos. ____________________________________________________ 256
LISTA DE TABELAS
Tabela 6.1 Temperatura nas sees do canho da extrusora. ________________________________________________ 209
Tabela 6.2 Largura dos diferentes tipos de fios e quantidade produzida a partir do filme de polipropileno.
_____________________________________________________________________________________________________________________ 210
Tabela 6.3 Mquinas utilizadas na produo de embalagens de rfia. ______________________________________ 215
Tabela 6.4 Dados de demanda e mix. Fonte: adaptado de Minotti (2011). __________________________________ 218
Tabela 6.5 Normalizao das porcentagens de fluxo nas junes (pesos), obtidas a partir do mix de
produtos da empresa._____________________________________________________________________________________________ 222
Tabela 6.6 Dados de produo das mquinas em paralelo e porcentagens de diviso de fluxo. ____________ 223
Tabela 6.7 Solues do sistema no regime permanente. ______________________________________________________ 233
Tabela 6.8 Verificao do atendimento das demandas no regime permanente. _____________________________ 234
Tabela 6.9 Valores obtidos para os estoques intermedirios com o sistema sem controle (malha aberta). 249
Tabela 6.10 Valores para anlise da relao entre estoque, frequncia de operao da mquina
antecedente e frao de fluxo. ___________________________________________________________________________________ 249
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 Comparao entre os modelos automticos de controle para Programao de Operaes e
Controle da Produo ____________________________________________________________________________________________ 129
Quadro 5.1 Caractersticas gerais das empresas estudadas. _________________________________________________ 148
Quadro 5.2- Resumo dos aspectos investigados no estudo de caso ____________________________________________ 149
Quadro 5.3 Resumo das observaes relativas empresa 1. _________________________________________________ 159
Quadro 5.4 Resumo das observaes relativas empresa 2. _________________________________________________ 169
Quadro 5.5 Resumo das observaes relativas empresa 3. _________________________________________________ 181
Quadro 5.6 Resumo das observaes relativas empresa 4. _________________________________________________ 193
Quadro 5.7 Mecanismos de integrao presentes nas empresas estudadas _________________________________ 196
Quadro 5.8 Resumo comparativo das informaes obtidas em relao aos constructos do estudo ________ 197
Quadro 6.1 Classificao dos produtos em famlias segundo seu roteiro de processo. ______________________ 216
Quadro 6.2 Dados para clculo das porcentagens de fluxo na juno 2. ____________________________________ 221
Quadro 6.3 Resumo dos parmetros e resultados das simulaes. ___________________________________________ 239
Quadro 6.3 Resumo dos parmetros e resultados das simulaes (continuao). __________________________ 240
Quadro 6.4 Alinhamento entre a pesquisa qualitativa realizada e o modelo dinmico desenvolvido. _____ 269
LISTA DE SIGLAS
APC Automatic Production Control
APIOBPCS - Automatic Pipeline, Inventory and Order Based Production Control System
APT - Average Processing Time
APT-LVR - Average Processing Time - Leverage
ATP - Available To Promise
BOM - Bill of Materials
CAD/CAM - Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing
DATC - Distributed Arrival Time Controller
DIAC - Double Integral Arrival Time Controller
ERP - Enterprise Resource Planning
FCFS - First Come, First Served (primeiro a chegar, primeiro a ser servido)
IPT - Information Processing Theory (Teoria do Processamento de Informao)
IQ - Information Quality
GQT - Gesto da Qualidade Total
MIS - Management of Information Systems
MRP - Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Material)
MRT - Matriz de Recursos e Tarefas
MSD - Mean Squared Deviation
MTO - Make To Order (produzir sob encomenda)
MTS - Make To Stock (produzir para estocar)
PCP - Planejamento e Controle da Produo
PD - Proporcional Derivativo
PDCA - Plan, Do, Control, Act (tipo de mtodo de anlise e soluo de problemas, utilizado na rea de
Qualidade)
PI - Proporcional Integral
PID - Proporcional Integral Derivativo
PPC - Production Planning and Control (Planejamento e Controle da Produo)
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
QI - Qualidade da Informao
ROI - Return on Investment
SCI - Supply Chain Integration
SKU - Stock Keeping Unit
S&OP - Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operaes)
TBC - Time-Based Competition
TI - Tecnologia da Informao
VPL - Valor Presente Lquido
WIP - Work In Process (estoque em processo)
SUMRIO
1. INTRODUO
27
33
35
36
2.1.1 INTEGRAO
36
2.1.2 INCERTEZA
41
44
2.1.4 DESEMPENHO
46
51
62
65
69
69
75
79
82
82
85
91
113
128
4. METODOLOGIA DE PESQUISA
133
133
135
136
142
142
143
147
147
150
150
151
152
152
154
155
156
156
161
161
162
163
164
165
167
167
171
171
171
173
173
176
177
178
183
183
184
186
186
188
189
190
195
205
205
208
216
6.2 MODELAGEM
219
219
223
227
232
234
237
248
252
6.4 DISCUSSES
266
7. CONCLUSO
271
278
REFERNCIAS
281
291
Captulo 1
1. Introduo
27
mquinas, flutuaes financeiras, e outras. Assim, a incerteza uma varivel que deve ser
ponderada.
Neste trabalho, considera-se que estes trs fatores integrao, qualidade da
informao e incerteza podem influenciar o desempenho da empresa. Os dois primeiros
fatores esto relacionados crescente complexidade dos sistemas de produo, enquanto o
ltimo est associado natureza intrnseca do ambiente de produo atual. A importncia
dessas trs variveis tem sido reconhecida em estudos conceituais e empricos. Mais
especificamente, h um conjunto de pesquisas empricas que abordam as relaes entre tais
variveis e o desempenho. Wong et al (2011) destacam que muitos desses trabalhos tm
apresentado resultados, de certa forma, conflitantes. Isso se deve, segundo o autor, a fatores
como a no uniformidade de abordagem conceitual das variveis, o que inviabiliza
comparaes. Alm disso, os diferentes trabalhos desenvolvidos exploram a integrao em
nveis diferentes, isto , em nveis funcionais ou em nveis mais globais, como, por exemplo,
dentro do PCP ou dentro da cadeia de suprimentos.
A partir da comparao desses estudos, observa-se que h ainda espao a ser
explorado no que tange s correlaes entre essas variveis: integrao, incerteza, qualidade
das informaes do planejamento e desempenho. Em especial, um ponto ainda no muito
explorado refere-se influncia conjunta da integrao e da incerteza na estabilidade e
eficcia do planejamento e controle da produo, especificamente. Nesse trabalho considerase que esta estabilidade de planejamento pode ser avaliada por meio do nvel de
reprogramaes, isto , o nvel de alteraes nos planos de produo de curto prazo. A
eficcia, por outro lado, pode ser medida pelo grau com o qual as metas dos indicadores de
desempenho especficos do PCP so alcanadas. A obteno de um planejamento e controle
eficazes, por sua vez, deve contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos de desempenho
da empresa como um todo. Estas discusses esto associadas s seguintes questes que
pesquisa:
Como medido o desempenho da funo de Planejamento e Controle da Produo
(PCP), ou seja, quais so os indicadores de desempenho relevantes essa funo?
No mbito da funo de PCP, qual a influncia da integrao, incerteza e qualidade
de informao na estabilidade do planejamento, ou seja, no nvel de reprogramaes?
Qual a influncia das trs variveis supracitadas no cumprimento das metas
definidas para os indicadores de desempenho do PCP?
Como o nvel de reprogramaes est relacionado ao desempenho da empresa, em
termos de fatores competitivos e financeiros?
29
Objetivo 1:
integrao
incerteza
Objetivo 2:
Objetivo 3:
reprogramaes
(medida
intermediria de
desempenho)
desempenho
geral: fatores
competitivos e
financeiros
qualidade da informao
Objetivo 5:
Objetivo 4:
incorporao dessas
variveis e mtricas
alinhamento
32
realimentar o sistema. Entretanto, as pesquisas nessa rea de modelos estocsticos com lao
de controle ainda so incipientes se comparadas s pesquisas na rea tradicional de otimizao
da Programao de Operaes. Assim, busca-se, de alguma forma, diminuir essa lacuna.
Considerando as justificativas e objetivos apresentados, este trabalho busca contribuir
para a ampliao do conhecimento existente das seguintes formas:
34
Captulo 2
2. Integrao, incerteza, qualidade da informao e sua relao com o
desempenho
35
2.1.1 Integrao
organizaes, enquanto a interna associa-se interao entre vrias partes ou reas funcionais
de uma nica organizao. Estas definies so adotadas por vrios autores como Pagell
(2004), Gustavsson (2008), Flynn, Huo e Zhao (2010), Bagchi e Skojoett-Larsen (2002), entre
outros. Os relacionamentos na cadeia de suprimentos esto diretamente ligados ao conceito de
integrao externa. Na realidade, Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011)
consideram 3 tipos de Integrao na Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Integration, SCI):
a integrao com fornecedores, a integrao com clientes e tambm a integrao interna,
sendo que esta ltima funciona como um suporte para a SCI.
As dimenses de integrao com fornecedores e com clientes tambm esto presentes
no trabalho de Droge, Jayaram e Vickery (2004). Nesse trabalho, a anlise realizada no
mbito do desenvolvimento de produto. Assim, a integrao externa denominada integrao
estratgica de projeto, e representa um conjunto de prticas que engloba: (1) parecerias com
fornecedores; (2) desenvolvimento de fornecedores, e (3) relaes com clientes mais
prximos. De acordo com os autores, este conjunto de prticas gera uma rede sinrgica que
facilita as atividades de desenvolvimento de produto.
A integrao interna pode ser definida como o sistema estratgico de cruzamento de
funes e responsabilidade coletiva entre funes de uma organizao (FOLLETT1,1993 apud
WONG; BOON-ITT; WONG, 2011). Segundo Kahn e McDonough (1997) e Kahn e Mentzer
(1998), o cerne do conceito de integrao est associado a dois componentes: interao e
colaborao. O Leary-Kelly e Flores (2002) elaboram uma definio que considera estes dois
componentes, acrescentando a questo dos resultados mutuamente aceitveis. Para eles, a
integrao se refere extenso com a qual partes separadas trabalham juntas de maneira
cooperativa para chegar a resultados mutuamente aceitveis. Pagell (2004) apresenta um
estudo sobre a integrao entre trs funes internas de uma planta: manufatura, compras e
logstica. Dessa forma, o autor adota a definio de O Leary-Kelly e Flores (2002),
adaptando-a para o contexto mais especfico de sua pesquisa. Uma reviso mais ampla dos
usos do constructo integrao na literatura tambm pode ser encontrada no trabalho de Pagell
(2004).
Deve-se notar que a integrao interna pode ser analisada em vrios nveis.
Gustavsson (2008), por exemplo, estuda a integrao no mbito da funo de Planejamento e
Controle da Produo, definindo integrao interna como a interface que apoia a troca de
FOLLETT, M.P. Freedom and Coordination: Lectures in Business Organization. Garland Publishing: New
York, 1987(originally published in 1949).
37
informaes de planejamento entre dois ou mais processos de PCP. Droge, Jayaram e Vickery
(2004) analisam tal integrao no contexto do desenvolvimento de produto, definindo-a como
um conjunto de prticas focado na expanso das fronteiras internas entre engenharia (projeto)
e manufatura. Essa integrao do processo de desenvolvimento de produto, por sua vez,
subdividida em: (1) engenharia simultnea, (2) projeto para manufatura, (3) padronizao, e
(4) projeto e manufatura apoiados por computador (CAD/CAM). Estas dimenses da
integrao so bem especficas do contexto em que ou autor citado analisa a integrao.
Pagell (2004) apresenta ainda outra categorizao para a integrao interna. Com base
na literatura, ele assinala que a integrao tem sido examinada em trs nveis de anlise: o
nvel estratgico, o nvel inter-funcional e o nvel intra-funcional. Nessa classificao, pode-se
posicionar os trabalhos de Droge, Jayaram e Vickery (2004) e Gustavsson (2008) no nvel
intra-funcional. No nvel estratgico, o chamado alinhamento estratgico tem sido associado
j h algum tempo a vantagens competitivas. Segundo o modelo de Hayes e Wheelright
(1984) e Hayes et al (2008), para que a empresa seja competitiva, as estratgias dos nveis
funcionais devem formar um todo coeso e devem ser internamente consistentes, de forma a
apoiar a estratgia de negcios. Segundo Pagell (2004), alm desta linha que aborda a
integrao estratgica, h um crescente corpo de pesquisa examinando a integrao entre
funes. A anlise geralmente feita em pares, ou seja, foca-se na integrao de duas ou mais
funes de negcio. Algumas das relaes j exploradas envolvem as seguintes funes:
desenvolvimento de produto (P&D) e manufatura, Marketing e manufatura, compras e
manufatura, estratgia de RH e estratgia de manufatura, entre outros. Para referncias desses
trabalhos pode-se consultar Pagell (2004).
Alm dos aspectos interno e externo, uma segunda grande dimenso da integrao
relaciona-se ao seu aspecto tcnico ou organizacional (GUSTAVSSON, 2008; LEMAHIEU et
al, 2005). A integrao tcnica relativa tecnologia de informao e comunicao, ou seja,
os meios tecnolgicos que permitem a comunicao, como, por exemplo, internet, EDI, fax e
telefone. Quanto ao aspecto organizacional, a integrao definida de diferentes formas entre
os autores. Lemahieu et al (2005) discutem de forma minuciosa o conceito de empresa
estendida, a qual consiste num conjunto de firmas que buscam estabelecer relaes de troca
repetidas e duradouras entre si. Esta forma de integrao organizacional intermediria em
relao a dois plos opostos: um plo que representa as relaes puramente de mercado entre
as empresas e outro plo que representa a firma altamente centralizada.
Com base no trabalho de vrios outros autores, Lemahieu et al (2005) destacam ainda
que estas empresas estendidas ou redes de empresas possuem uma caracterstica importante:
38
integrao
externa (cadeia
de suprimentos)
com clientes
com
fornecedores
estratgica
interna
interfuncional
intrafuncional
estratgia e
execuo
Figura 2.1 Dimenses da integrao, agrupadas a partir das definies de diferentes autores. Fonte:
prprio autor.
40
quo boa a interface entre esses planos. Esta integrao o objetivo final que deve ser
atingido por meio das outras 4 dimenses citadas.
No estudo realizado, foram buscadas correlaes entre o tamanho da empresa e o
estgio de maturidade em que se encontra, bem como entre o estgio de maturidade e o tipo
de processo de produo, ou seja, flow shop, job shop, etc. No foram encontradas relaes
significativas entre essas variveis. Grimson e Pyke (2005), entretanto, destacam que os
processos de negcio, em geral, precedem a integrao dos planos de vendas e operaes.
Mais ainda, os autores sugerem que estas trs dimenses citadas funcionam como
mecanismos de integrao do S&OP, ou seja, possibilitam essa integrao. Por outro lado, de
acordo com os resultados, a tecnologia de informao desenvolve-se simultaneamente
integrao dos planos. Os autores citados concluem que os estgios mais baixos de
maturidade no requerem a presena de solues de TI avanadas. mais relevante, nesse
caso, ter os processos de negcio adequados. Os autores reconhecem, entretanto, que os
resultados obtidos fornecem apenas indcios dessas relaes, mas no do embasamento
completo para provar relaes de causalidade. Dessa forma, observa-se novamente a
existncia de oportunidades de aprofundamento das pesquisas no tema.
Estabelecendo um paralelo com as definies de integrao interna, tcnica e
organizacional apresentadas, pode-se afirmar que, para Grimson e Pyke (2005), a integrao
organizacional, ou seja, a integrao dos processos de negcio, se mostrou ser mais relevante
do que a integrao tcnica na obteno de planos de vendas e operaes mais efetivos.
Assim, para obter melhorias nesses planos, os gerentes devem buscar criar uma organizao
que facilita a integrao, e isto no depende do porte da empresa nem de investimentos
financeiros vultuosos.
2.1.2 Incerteza
incerteza
objetos
complexidade
atributos do
ambiente
munificncia
percebida
dinamismo
Figura 2.2 Dimenses do conceito de incerteza, agrupadas a partir das definies de diferentes
autores. Fonte: prprio autor.
43
44
acurcia
credibilidade
intrnseca
objetividade
reputao
relevncia
completude
contextual
qualidade da
informao
pontualidade
quantidade
adequada
facilidade de
interpretao
representacional
representao
concisa
representao
coerente
acessvel
acessibilidade
fcil operao
segurana
Figura 2.3 Classificao da Qualidade da Informao de acordo com Wang e Strong (1996).
2.1.4 Desempenho
TUSHMAN, M.L., NADLER, D.A. Information processing as an integrating concept in organizational design.
Academy of Management Review, v. 3, n. 3, p. 613624, 1978.
3
GALBRAITH, J. R. Designing Complex Organizations. Addison-Wesley: Reading, MA, 1973.
46
Wang (2007) e Wong, Boon-itt e Wong (2011). Por outro lado, alguns autores tambm
definem constructos mais especficos para representar desempenho, derivados destes
objetivos gerais. Droge, Jayaram e Vickery (2004), por exemplo, avaliam o desempenho do
processo de desenvolvimento de produto com base no time-to-market, no ciclo total de
entrega do produto e na responsividade dos fornecedores. Segundo estes autores, o time-tomarket est associado habilidade de minimizar o tempo de desenvolvimento de novos
produtos e minimizar o tempo necessrio para realizar melhorias e modificaes aos produtos
existentes. O ciclo total de entrega do produto, por sua vez, est relacionado ao tempo de
aquisio de matrias-primas e componentes, ao lead time de produo e velocidade da
entrega propriamente dita. No quesito responsividade dos fornecedores, so considerados
fatores como: servio de pr-venda, i.e., a habilidade de apoiar o cliente durante o processo de
deciso de compra; suporte ao produto e assistncia ps-vendas; habilidade de atender a
reclamaes, confirmar pedidos e fornecer informaes empresa-cliente com rapidez. Estas
medidas adotadas por Droge, Jayaram e Vickery (2004) so relativas teoria da Competio
Baseada em Tempo (Time-Based Competition, TBC), discutida por Blackburn (1991) e
outros.
Forslund e Jonnson (2007) tambm propem dimenses especficas para avaliar o
desempenho da Cadeia de Suprimentos. De acordo com os autores, este desempenho pode ser
medido em termos de nvel de servio ao cliente, aes corretivas e aes preventivas. Aes
corretivas so aes no planejadas do fornecedor para corrigir deficincias no servio ao
cliente relacionado a um pedido especfico (FORSLUND; JONNSON, 2007). Lindau e
Lumsden4 (1993 apud FORSLUND; JONNSON, 2007) e Mattsson5 (2002 apud
FORSLUND; JONNSON, 2007), elencam as seguintes aes corretivas: subcontratao,
ordens urgentes, reduo de tamanho de lote de produo ou de transporte, reprogramao,
quebra de reserva, horas extras e transporte expresso. Aes corretivas implicam custos
extras. Por outro lado, as aes preventivas so aquelas que resultam em aumento do capital
imobilizado. Lindau e Lumsden3 (1993 apud FORSLUND; JONNSON, 2007) e Fahln6
(1997 apud FORSLUND; JONNSON, 2007), classificam como aes preventivas os
seguintes elementos: estoques de segurana de matrias-primas e produtos acabados,
capacidade de segurana (folga de capacidade), lead times de segurana e demanda
4
LINDAU, R. AND LUMSDEN, K. Disturbance Absorption Actions Used in Material Flow Systems A
Pilot Study, Department of Transportation and Logistics, Chalmers University of Technology, Gteborg, 1993.
5
MATTSSON, S-A. Logistik i frsrjningskedjor, Studentlitteratur, Lund, 2002 (in Swedish).
6
FAHLN, K. Strningars konsekvenser fr tillverkande fretags effektivitet identifiering, analys och
hantering av storningar. Handelshgskolan, Gteborgs universitet, Gteborg, 1997 (in Swedish).
49
superestimada. Tanto as aes corretivas quanto preventivas podem auxiliar a se atingir bom
desempenho em termos de nvel de servio ao cliente. Por esta razo, Forslund e Jonnson
(2007) consideram o efeito combinado dessas trs dimenses para avaliar o desempenho da
Cadeia de Suprimentos.
H ainda um conjunto de estudos empricos nos quais os resultados da integrao e da
melhoria na qualidade da informao so medidos em termos de desempenho geral do
negcio ou desempenho da empresa. Neste caso, mtricas financeiras ou estratgicas, como
crescimento nas vendas, crescimento nos lucros, retorno sobre o investimento (ROI), parcela
de mercado e satisfao do consumidor so geralmente adotadas como parmetros de
avaliao. Droge, Jayaram e Vickery (2004), Swink, Narasimhan e Wang (2007), Germain,
Claycomb e Droge (2008) e Flynn, Huo e Zhao (2010), entre outros, adotam este tipo de
medida.
A Figura 2.4 apresenta um resumo das diferentes dimenses relacionadas ao
desempenho, discutidas at ento. interessante ressaltar que, para alguns constructos, vrios
pesquisadores apresentam definies e dimenses similares, adotando tambm terminologias
comuns para estas dimenses. Essa homogeneidade de definio ocorre especialmente para o
termo integrao, e, em menor grau, para a incerteza e a qualidade de informao. Por
outro lado, o termo geral desempenho pode estar associado a significados e mtricas muito
distintos, conforme se pode observar.
50
custo
qualidade
entrega (velocidade e
confiabilidade)
flexibilidade
desempenho
operacional
crescimento das
vendas
de negcio
(estratgico)
retorno sobre
vendas
financeiro
parcela de mercado
medidas de
competio baseada
no tempo (TBC)
do desenvolvimento
de produto (medidas
especficas)
crescimento do
lucro
Return On
Investiment (ROI)
crescimento do
ROI
da cadeia de
suprimentos (medidas
especficas)
integrao,
incerteza,
qualidade
da
informao
Pagell (2004) busca-se minimizar estas diferenas de percepo com a utilizao de uma
abordagem qualitativa e comparativa, baseada em entrevistas em profundidade. O nvel de
integrao das reas funcionais de uma dada empresa, nesse caso, determinado por dois
entrevistadores externos independentes, com base nas respostas a um conjunto determinado
de questes.
Outro tpico que tem recebido ateno substancial nesta ltima dcada refere-se ao
impacto positivo da integrao da cadeia de suprimentos (Supply Chain Integration, SCI)
sobre o desempenho operacional e estratgico da empresa. OLeary-Kelly e Flores (2002),
Droge, Jayaram e Vickery (2004), Narasimhan e Kim (2002), Swink, Narasimhan e Wang
(2007), Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011) so alguns dos autores
que estudam este binmio, sendo que os dois primeiros abordam a perspectiva da integrao
interna, conforme foi apresentado, enquanto os demais consideram ambas as dimenses,
interna e externa.
No trabalho de Narasimhan e Kim (2002), no se examina diretamente a relao entre
integrao e desempenho; a integrao considerada como uma varivel moderadora da
relao entre a estratgia de diversificao de produtos e o desempenho. Segundo os autores,
existe uma relao curvilnea com concavidade para baixo entre a diversificao e o
desempenho, sendo que a fundamentao terica para esta relao pode ser encontrada na
Viso Baseada em Recursos e na Teoria dos Custos de Transao. De uma perspectiva
conceitual, sabe-se que nveis crescentes de diversificao influenciam positivamente o
desempenho devido a economias de escopo e escala, reduo de riscos e aprendizado. Se a
diversificao perseguida encontra-se dentro do escopo de recursos e habilidades especficas
da empresa, rendimentos crescentes em longo prazo devem ser obtidos. Estes argumentos
justificam a parte crescente da curva que relaciona diversificao e desempenho. Por outro
lado, quando a diversificao aumenta de tal forma que passe a ter apenas uma ligao tnue
com a linha de negcios principal da empresa, o aprendizado e os recursos podem ser
insuficientes para garantir a competitividade neste novo ramo, e a dificuldade de
administrao interna tende a crescer devido falta de economias de escopo. A poro
decrescente da curva est relacionada a estes fatores (NARASIMHAN; KIM, 2002). Nessa
ltima situao, o aumento dos custos de transao supera os efeitos positivos da
diversificao.
possvel para as empresas que adotam a estratgia de diversificao no-relacionada
alcanar altos nveis de desempenho se conseguirem diluir os riscos da complexidade interna
por meio da interao e coordenao efetivas entre as vrias unidades funcionais. Assim,
55
Narasimhan e Kim (2002) propem a hiptese de que a integrao interna entre produo,
logstica e Marketing influencia positivamente a relao entre diversificao no-relacionada
de produtos e desempenho. Esta hiptese foi confirmada a partir da anlise dos dados
coletados. De forma similar, os autores observaram que a integrao externa com
consumidores e clientes exerce esse mesmo efeito positivo sobre a relao entre o
desempenho e a diversificao de mercados, ou seja, a venda de produtos para mercados
internacionais. A integrao da Cadeia de Suprimentos, em suas dimenses interna e externa,
leva adoo de novas formas organizacionais e relacionamentos, os quais, por sua vez,
podem estender as capacidades estratgicas da empresa e facilitar seus esforos de
diversificao (NARASIMHAN; KIM, 2002).
Em alguns estudos, como os de OLeary-Kelly e Flores (2002) e Fynes et al. (2004),
examina-se diretamente a relao entre a integrao da Cadeia de Suprimentos (SCI) e o
desempenho, acrescentando-se a incerteza como fator moderador dessa relao. Entretanto,
Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011) ressaltam que alguns resultados
encontrados nesse ramo de estudos so aparentemente conflitantes, j que nem sempre estas
relaes entre SCI e desempenho parecem ser moderadas pela incerteza ambiental. Tambm
no h um consenso sobre a direo na qual a incerteza afeta essas relaes se as intensifica
ou enfraquece nem sobre quais dimenses do desempenho so afetadas. Segundo os atores
supracitados, este conflito aparente se deve, em parte, s diferentes abordagens utilizadas para
definio dos constructos, as quais inviabilizam comparaes diretas.
Para contornar o problema mencionado, Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e
Wong (2011) propem que os conceitos de integrao e desempenho sejam definidos de
forma multidimensional. Conforme apresentado na seo 2.1, estes autores subdividem o
conceito de integrao em integrao interna, integrao com fornecedores e integrao com
clientes. Como dimenses do desempenho, Flynn, Huo e Zhao (2010) consideram o
desempenho operacional e o de negcio, ou seja, o desempenho estratgico. Assim, so
testadas neste trabalho as hipteses da existncia de relaes positivas entre cada uma das
dimenses da integrao e cada uma das dimenses de desempenho. Alm disso, enfatiza-se a
importncia da integrao interna como um pr-requisito para a integrao com fornecedores
e clientes, ideia tambm apresentada por Vollman (2005) ao discutir os estgios de integrao
e o conceito da orquestrao da cadeia de suprimentos. As incertezas e ligaes externas
devem ser absorvidas internamente em uma organizao e o impedimento primrio para
alcanar os benefcios da integrao externa so as barreiras intra-organizacionais (FLYNN;
HUO; ZHAO, 2010). Segundo os autores supracitados, um relacionamento prximo entre
56
nessas relaes como uma varivel contingencial, especialmente quando se analisa o binmio
qualidade da informao desempenho.
Forslund e Jonsson (2007) realizaram uma pesquisa emprica sobre a qualidade da
informao no contexto da manufatura e do planejamento da produo. O estudo investigou a
qualidade dos dados de previso de demanda trocados entre pares fornecedor-cliente em uma
cadeia de suprimentos. Foram analisadas a extenso do acesso do fornecedor aos dados de
previso e a qualidade percebida da informao. A partir da, buscou-se investigar o impacto
do acesso informao e o impacto da qualidade dessa informao sobre o desempenho da
cadeia de suprimentos. O desempenho da cadeia foi avaliado em termos de nvel de servio,
aes corretivas e aes preventivas, conforme descrito no item 2.1.4. Em relao qualidade
da informao, foram mensuradas as seguintes dimenses: acurcia, pontualidade, facilidade
de acesso e confiabilidade.
Como resultado do estudo mencionado, foram observadas deficincias em todas as
dimenses da qualidade da informao; a confiabilidade foi considerada a dimenso mais
deficiente, enquanto a acurcia mostrou-se ser a caracterstica mais forte. A nica diferena
significativa observada no desempenho dos fornecedores com e sem acesso s previses
relacionou-se utilizao de estoques de segurana de produtos finais: fornecedores sem
acesso s previses utilizavam estoques de segurana com mais frequncia do que os
fornecedores com acesso aos dados. Na amostra pesquisada, no se observou a existncia de
uma correlao positiva entre o desempenho da cadeia de suprimentos e a qualidade da
informao das previses. Uma das possveis explicaes dos autores para este resultado
reside na possibilidade de a demanda dos clientes envolvidos na amostra ser relativamente
previsvel. A qualidade da informao enviada aos fornecedores, neste caso, pode no ser
muito relevante quando a demanda previsvel. Outra questo relaciona-se ao tamanho e
heterogeneidade da amostra. Segundo os autores mencionados, o estudo foi limitado em
termos da quantidade de empresas de mesmo tipo selecionadas. Esse panorama demonstra que
h para estudos empricos adicionais acerca desses tpicos especficos.
Gustavsson (2008) analisou a integrao na esfera do Planejamento e Controle da
Produo, investigando o impacto da integrao dos processos de PCP na Qualidade de
Informao disponibilizada para o planejamento. Para tanto, foram realizados dois estudos de
caso em indstrias da rea aeroespacial. No trabalho citado, avaliou-se a integrao interna e
externa, sendo que cada um desses constructos foi ainda subdivido nas dimenses tcnica e
organizacional. J a qualidade de informao foi avaliada a partir das dez dimenses citadas
no item 2.1.3. Nos casos em que se constatou haver alta Qualidade de Informao foram
60
62
incerteza
Teoria da
Contingncia
Teoria do processamento
da informao
integrao
desempenho
Teoria da
Configurao
qualidade
da
informao
relao
direta
relao
moderadora
Figura 2.5 Estrutura conceitual representando as relaes exploradas nos estudos empricos. Fonte:
prprio autor.
Os estudos de Pagell (2004) e Lee et al. (2002) pertencem a essa primeira categoria,
explorando a integrao e a qualidade da informao, respectivamente. Na segunda categoria,
a maioria dos trabalhos revisados abordam a relao entre integrao e desempenho, como o
caso de Frohlich e Westbrook (2001), Narasimhan e Kim (2002), Droge, Jayaram e Vickery
(2004) e Swink, Narasimhan e Wang (2007). Pode-se observar que este um ramo de
pesquisa em crescimento. Tambm podem ser classificados nesta categoria estudos que
relacionam a qualidade da informao integrao, como o trabalho de Gustavsson (2008),
ou ao desempenho, como o caso de Forslund e Jonsson (2008). Na terceira categoria, os
pesquisadores buscam agregar conhecimentos ao corpo j explorado na segunda categoria.
Assim, eles avanam na investigao da relao entre integrao e desempenho considerando
a incerteza como fator moderador desta relao. Nesta classe se situam os trabalhos de
OLeary-Kelly e Flores (2002), Fynes et al. (2004), Germain, Claycomb e Droge (2008),
Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011).
63
64
(2004) tambm se situa nesse nvel de anlise, uma vez que analisa integrao interna e
externa no mbito especfico do desenvolvimento de produto.
Em resumo, o diagrama proposto mostra as relaes j investigadas por meio de
pesquisas empricas que envolvem os constructos de integrao, incerteza, qualidade da
informao e desempenho. Adicionalmente, so retratadas as bases tericas da formulao das
hipteses, bem como os diferentes nveis de anlise considerados nos estudos.
Os tpicos destacados mostram que h espao para trabalhos futuros acerca da relao
integrao-desempenho. Nesse sentido, constatou-se haver uma necessidade maior por
estudos que abordem a qualidade da informao no contexto da manufatura e, em especial,
por estudos qualitativos descritivos sobre cada um dos constructos integrao, qualidade da
informao, incerteza e desempenho. Tais estudos devem buscar responder questes do tipo:
quais so os direcionadores da qualidade da informao? Quais so os mecanismos aplicados
pelas empresas, na prtica, para lidar com as incertezas? Como estimular a integrao?
Trabalhos deste tipo podem prover diretrizes gerenciais factveis para aqueles que buscam
melhorar o desempenho de suas empresas.
Com este captulo, procurou-se contribuir para o conhecimento existente ao se
considerar conjuntamente estes quatro elementos integrao, incerteza, qualidade da
informao e desempenho - em uma reviso de literatura. Buscou-se esboar um mapa das
inter-relaes entre estes constructos em diversos contextos, com base na pesquisa emprica
existente, bem como apresentar uma anlise crtica do contedo revisado e prover diretrizes
para trabalhos futuros sobre o tema.
As discusses deste captulo mostraram que o desempenho de uma empresa ou de uma
funo da empresa pode ser influenciado por vrios fatores. Sabe-se que tais fatores so
dinmicos, ou seja, mudam com o tempo. O conceito de incerteza, em si, implica uma
66
67
68
Captulo 3
3. Modelos de Controle da Produo baseados na Modelagem de Sistemas
Dinmicos e Teoria de Controle
IL
Taxas constantes no
intervalo JK
Nvel de estoque
IK
IJ
DT
J
DT
Tempo
L
DI = estoque desejado
I = estoque (em unidades de
produto)
DT = intervalo de soluo
Figura 3.1 Equaes de nvel e de taxa de acordo com o paradigma do Industrial Dynamics. Fonte:
Forrester, 1961.
WIKNER, J. Dynamic modelling and analysis of information flows in productioninventory and supply chain system. Linkping: Linkping Institute of Technology, 1994.
71
Demanda
Previso
Poltica
Pedidos
Taxa
Pedidos
Lead Time
de Produo
Estoque
Figura 3.2 Diagrama de blocos de um sistema de produo e estoques. Fonte: adaptado de Wikner
(1994).
( )
( )
(3.1)
(3.2)
sendo que: s a varivel de Laplace, F(s) representa o mtodo de previso por suavizao
exponencial, no domnio de Laplace; a constante de suavizao da previso; P(s)
representa um atraso de n-sima ordem da produo em relao demanda, no domnio de
Laplace; TP o lead time mdio da unidade de produo; n uma constante que, segundo
Wikner (1994 apud ORTEGA; LIN, 2004 p.2309), deve ser escolhida com base na relao
entre as propriedades do sistema real e as caractersticas do modelo. Para maiores
esclarecimentos acerca do mtodo de suavizao exponencial, pode-se consultar Nahmias
(2001).
No caso de sistemas de produo e estoques, a poltica de reposio que atua como
controlador do sistema. Wikner (1994 apud ORTEGA; LIN, 2004 p. 2308-2309) prope a
aplicao de um controlador proporcional integral derivativo (PID) a estes sistemas. Neste
tipo de controlador, como se sabe, o ganho proporcional KP melhora o desempenho do
sistema, mas geralmente deixa um erro sistemtico em relao ao alvo, ou seja, um erro em
relao ao valor definido como timo e que deve ser alcanado pelo sistema. Acrescenta-se
ento um termo integral KI/s buscando-se compensar este erro. Tal termo, entretanto, tende a
desestabilizar o sistema, e um termo derivativo KDs utilizado para buscar restaurar esta
estabilidade. No sistema proposto pelo autor citado, o ganho proporcional KP aplicado ao
72
erro do nvel de estoque, ou seja, a diferena entre o nvel de estoque que o sistema est
apresentando e o nvel considerado timo. Consequentemente, o termo derivativo KD o
parmetro de ajuste para a taxa de mudana do estoque, isto , a derivada do erro associado ao
estoque. Nesse contexto, KD pode ser interpretado como um parmetro proporcional ao erro
de produo, pois a produo que causa a variao do estoque a uma determinada taxa.
Polticas de emisso de ordens de produo baseiam-se em um ou mais dos trs fluxos
fundamentais de informao: demanda, nvel fsico de estoques e estoques em processo (Work
In Process, WIP). Na modelagem de sistemas de controle, em geral, o nvel de estoques de
produtos acabados e de estoques em processo so transmitidos como informao de
realimentao, enquanto a demanda constitui-se uma informao para alimentao do sistema.
Evans, Naim e Towill (1998) modelaram e simularam o comportamento dinmico de
um sistema de controle logstico. Este sistema tem o objetivo especfico de maximizar os
nveis de servio ao cliente e minimizar simultaneamente os nveis de estoque de produtos
acabados. Disney, Naim e Towill (2000), utilizaram algoritmos genticos para encontrar
valores prximos dos timos para os parmetros utilizados em um modelo genrico de
sistema de controle de produo e distribuio.
A anlise das funes de transferncia, uma das ferramentas da Modelagem de
Sistemas Dinmicos e Teoria de Controle, foi utilizada por Dejonckheere et al. (2002) para
um estudo inicial sobre o efeito Chicote na Cadeia de Suprimentos. Como se sabe, o efeito
chicote a amplificao da variao dos pedidos quando um dado padro de demanda
transmitido ao longo da cadeia de suprimentos. Os autores avaliaram analiticamente, via
funes de transferncia, o impacto da utilizao de mtodos de previso do tipo suavizao
exponencial sobre o efeito chicote. Em seguida, Dejonckheere et al. (2003) realizaram uma
quantificao mais detalhada de tal efeito utilizando vrias abordagens da Teoria de Controle.
Neste trabalho, modelou-se inicialmente um diagrama causal com as informaes relativas
previso de demanda, produo, estoque em processo, nvel de estoques, etc. A partir das
equaes do modelo de previso de demanda e do modelo de reposio dos estoques, foram
obtidas as funes de transferncia do sistema. Com base nestas funes o sistema foi
simulado. No estudo, foram utilizadas polticas de estoques nas quais o lote de reposio
definido em funo da diferena entre um nvel de estoques determinado e o estoque atual
observado.
O objetivo dos autores citados consistia em analisar o comportamento do sistema
quando submetido a variaes de demanda senoidais, ou seja, desejava-se investigar como as
ordens seriam geradas na sada do sistema se este fosse alimentado com sinais de entrada
73
75
Axster10 (1976 apud ORTEGA; LIN, 2004 p. 2314) utilizou a rvore de produto
como uma matriz de insumo num modelo dinmico que descrevia um sistema de produo e
estoque de um produto complexo. Popplewell e Bonney (1987) investigaram como mltiplos
produtos, e mltiplos nveis de controle da produo podiam ser representados por meio dos
modelos de controle linear discreto. Um modelo geral para mltiplos produtos, e mltiplos
nveis de controle foi formulado e questes de estabilidade, resposta no perodo transiente e
resposta a rudos aleatrios foram analisados.
Um sistema baseado em decomposio temporal e desagregao de produto foi
proposto por Davis e Thompson (1993). Neste trabalho, um conceito de controlador genrico
foi introduzido e aplicado em cada nvel hierrquico de planejamento da produo. Os autores
desenvolveram uma definio matemtica do problema de planejamento da produo
incluindo as seguintes variveis: previso de demanda, quotas de produo, vendas, pedidos
no atendidos (backorder), estoques, pessoal e capital disponvel. O controlador genrico
proposto pelos autores possui quatro funes bsicas: (1) a funo de avaliao (AF), (2) a
funo de otimizao (OF), (3) a funo de execuo (EF) e (4) a funo de monitoramento
(MF). A primeira funo responsvel pela especificao da deciso atual a ser apresentada
ao controlador. A funo de otimizao determina uma soluo para o problema em tempo
real e fornece uma lei de controle da produo. A implementao desta lei de controle
realizada por meio da funo de execuo, que tambm fornece restries essenciais de
produo ao nvel de planejamento seguinte. As sadas da funo de execuo, isto , as
respostas do sistema so ento recebidas pela funo de monitoramento, que verifica se o erro
entre a resposta real do sistema e a resposta planejada encontra-se dentro de limites
estabelecidos. Se os erros esto muito grandes, MF notifica AF e EF e lhes fornece
parmetros atualizados.
Alguns autores propuseram outros sistemas de controle e outros tipos de hierarquia,
como, por exemplo, uma estrutura composta pelos nveis de fbrica, cho de fbrica, clula e
equipamento. Para referncias adicionais, deve-se consultar o trabalho de Ortega e Lin (2004).
Ainda nessa linha de abordagem hierrquica, destaca-se um grupo de trabalhos em que
a anlise de insumo-produto (tambm denominada anlise de input-output), o conceito de
desdobramento do MRP e a transformada de Laplace (ou a transformada Z) so interrelacionados para gerar um modelo de produo e estoque de mltiplos nveis. Tal modelo foi
10
principalmente para reduzir a variao no nvel de estoque, reduzir o efeito chicote, otimizar a
poltica de reposio dos estoques e otimizar os tamanhos de lote.
Os autores supracitados identificam duas reas oportunas para desenvolvimento deste
campo de pesquisa. Primeiramente, nota-se que todos os modelos se baseiam em vrios
parmetros que so constantes no tempo. Nas aplicaes em sistemas mecnicos ou
eletrnicos, estes parmetros podem ser calculados de maneira relativamente fcil, mas para
sistemas de estoques, nenhum dos autores apresenta uma forma sistemtica e mais adequada
para estimar esses parmetros.
Em segundo lugar, o desenvolvimento do sistema de controle geralmente orientado a
um determinado nvel, ou seja, cadeia de suprimentos, fbrica/planta ou linha/clula.
Entretanto, h elementos que desempenham funes similares em sistemas de produo e
estoque pertencentes a diferentes nveis da hierarquia de produo. possvel observar
analogias entre sistemas e elementos de diferentes nveis; assim, uma oportunidade de
pesquisa futura pode ser o desenvolvimento de uma estrutura de modelagem uniforme e
genrica aplicvel aos trs diferentes nveis ao invs de utilizar uma modelagem diferente
para cada nvel de planejamento da produo.
Alm das lacunas e oportunidades de pesquisa relatadas, observa-se que na reviso
apresentada por Ortega e Lin (2004) se encontram muito poucos trabalhos que abordam a
programao de operaes (Scheduling) e o controle da produo de curto prazo, no cho de
fbrica. Nesta reviso, so mencionados os trabalhos de Wang et al (1995) e Wiendahl e
Breithaupt (2000), entretanto, este ltimo no foi classificado em nenhuma das duas reas de
extenso.
Como mencionado na seo anterior, um conceito bastante consolidado na rea de
Planejamento e Controle da Produo (PCP) a diviso do planejamento em nveis
hierrquicos. Tal diviso a adotada por muitos autores em PCP como Sipper e Bulfin
(1997), Nahmias (2001), Vollman (2005), Correa e Gianesi (2007), entre vrios outros. A
maioria dos autores considera trs nveis de planejamento: o nvel agregado, em que o
planejamento feito para famlias de produtos e recursos agregados, num horizonte de tempo
de mdio prazo; o nvel de programa mestre, no qual se realiza o planejamento de produo
de produtos finais no curto prazo; e o nvel de MRP (Material Requirements Planning), no
qual se utiliza a rvore do produto para desdobrar o programa mestre em um plano detalhado
de necessidades de materiais e componentes. O controle da produo, por sua vez, foca-se no
nvel de programa mestre, e MRP e ainda em nveis mais inferiores, como a liberao de
80
SISTEMAS VERTICAIS
(estrutura hierrquica de
produto)
Sistemas de Produo e
Estoques de Mltiplos Nveis
dimensionamento de lote
SISTEMAS DE
PLANEJAMENTO DETALHADO
(curto prazo)
Sistemas de Programao
de Operaes e Controle da
Produo de Curto Prazo
Figura 3.3 Subreas de classificao dos Modelos de Planejamento e Controle da Produo baseados
na Teoria de Controle
81
3.4.1
Tarefas e
datas de
entrega +
Planejamento MRT
+
de recursos
(Matriz de
Recursos e
Tarefas)
Simulao
Programao
de Operaes
(via APT-LVR)
(modelo
THOCPN- CS)
Lead time/
Makespan
Lead time/
Makespan
Cho de
fbrica
Figura 3.4 Sistema de controle e programao de operaes assistido por computador. Fonte:
Adaptado de Li et al. (2011)
Figura 3.5 Conceito de alavanca para uma linha com m mquinas. Fonte: adaptado de Li et al
(2011)
A heurstica de Li et al. (2011) foi avaliada por meio de testes com dados de
benchmarking, ou seja, conjuntos de dados disponveis na literatura para a realizao de testes
comparativos. Alm disso, o sistema completo, com os laos de controle, foi avaliado por
meio de um estudo de caso em uma indstria de portas e janelas. Nesta indstria havia 1396
tarefas que deveriam passar por um fluxo em linha com 5 estgios em um dia de produo.
Utilizando-se o sistema proposto, obteve-se uma melhora de desempenho de 1,49% em
relao ao sistema de programao j implantado na empresa estudada. Esta reduo de
84
Prabhu (1995), Prabhu e Duffie (1999) e Cho e Erkoc (2009) apresentam uma
abordagem na qual um controlador integral utilizado para a programao de operaes
segundo a estratgia just-in-time, na qual os desvios em relao data de entrega, tanto em
termos de atraso ou adiantamento, so penalizados. O sistema de malha fechada, denominado
Distributed Arrival Time Controller (DATC), responsvel por ajustar a data de chegada ai
de uma determinada tarefa i de forma iterativa para que esta seja completada o mais prximo
possvel de sua data de entrega, di. No modelo proposto, um mdulo de simulao da
dinmica de cho de fbrica calcula a data de trmino das tarefas com base na sua data de
chegada e nos tempos de processamento informados. A Figura 3.6 apresenta o sistema
mltiplo de controle que forma a estrutura do DATC.
Figura 3.6 Estrutura de controle de malha fechada do DATC. Fonte: Cho e Erkoc, 2009.
Como pode-se observar na Figura 3.6, h um controlador embarcado para cada tarefa,
e este controlador ajusta a data de chegada da tarefa com base no valor de erro da varivel de
sada do sistema, ou seja, a data de trmino ci, em relao ao valor de referncia, a data de
entrega di. A data de trmino calculada pelo simulador com base na regra de despacho FCFS
(First Come, First Served) ou "primeiro a chegar, primeiro a ser servido". Esta regra
aplicada em cada iterao, com base nas datas de chegada atualizadas de cada tarefa. O
DATC pode ser classificado como um controlador integral, uma vez que o ajuste das datas de
85
chegada realizado com base nos erros acumulados. Assim, segundo Cho e Erkoc (2009), a
data de chegada de cada tarefa i pode ser expresso como:
( )
[ ( )
( )]
( )
( )
( ),
(3.3)
onde ai(t), ci(t), di(t) e zi(t) representam, respectivamente, a data de chegada, a data de
trmino, a data de de entrega e o desvio entre a data de trmino e a data de entrega, todos
relativos tarefa i; ki representa o ganho integral do controlador da i-sima tarefa.
A equao equivalente 3.3, no domnio contnuo, seria a seguinte:
( )
[ ( )
( )]
( )
( )
( )
(3.4)
No sistema proposto por Cho e Erkoc (2009), a mtrica utilizada para avaliao da
qualidade da programao o desvio quadrtico mdio (Mean Squared Deviation, MSD) das
datas de trmino em relao s datas de entrega:
( )
( ( )
( ))
(3.5)
Nas equaes 3.3 e 3.4 apresentadas, assim como na equao 3.6 e na Figura 3.7
seguintes, manteve-se a notao original dos autores supracitados, na qual as variveis so
escritas em funo da varivel de tempo t. Entretanto, analisando-se os trabalhos de Prabhu e
Duffie (1999) e Cho e Erkoc (2009), deduz-se que esta varivel t representa, na realidade, as
iteraes do mtodo proposto, e no o tempo real propriamente dito. Os autores mencionados
comentam que o controlador integral do DATC funciona como um mecanismo de busca,
substituindo as heursticas utilizadas nas abordagens tradicionais. Em resumo, o DATC uma
heurstica aplicvel a um conjunto finito de tarefas, visando program-las de forma a
minimizar os atrasos em relao a datas de entrega predeterminadas. Assim sendo, o modelo
adequado a uma situao esttica de programao, no dinmica. Essa discusso ser
retomada com mais detalhes no subitem 3.4, quando os modelos apresentados so
comparados.
Deve-se mencionar tambm que, no DATC, os controladores esto distribudos nas
tarefas e o clculo dos erros e ajuste das datas de chegada feito com informao global
limitada, uma vez que a atuao de cada controlador independente dos demais, como pode
ser visto nas equaes 3.3 e 3.4. Alm disso, a resposta do modelo depende da relao entre
86
os tempos de processamento e as datas de entrega das tarefas. Se tais datas so inviveis, isto
, so muito prximas e no podem ser atendidas simultaneamente devido escassez de
recursos, a trajetria das datas de chegada converge para um valor estacionrio,
independentemente da condio inicial dessas datas de chegada, conforme foi demonstrado
por Prabhu e Duffie (1999). Por outro lado, quando as datas de entrega so viveis, a trajetria
das datas de chegada de cada tarefa i converge para o valor di - pi, sendo di a data de entrega
da tarefa i e pi o seu tempo de processamento. Assim, Cho e Erkoc (2009) destacam que o
desempenho da programao do DATC, em termos de desvio mdio quadrtico em relao s
datas de entrega depende da qualidade desse valor estacionrio e da sequncia de
processamento, ou seja, da ordem relativa das datas de chegada. Por este motivo, importante
que o projeto do controlador do DATC seja desenvolvido de forma a direcionar a trajetria
das datas de chegada a uma regio na qual a qualidade da programao seja garantida.
Cho e Erkoc (2009) apresentam uma anlise detalhada do comportamento do DATC.
Mais especificamente, os autores analisam a trajetria das datas de chegada e das datas de
trmino para o caso de mquina nica com duas tarefas a serem programadas. Para esta
anlise, toma-se o caso em que as tarefas possuem as mesmas datas de entrega. Nesse caso,
conforme mencionado, o sistema converge para um nico valor estacionrio. Na Figura 3.7,
esto representadas a trajetria das datas de chegada das duas tarefas, em vermelho e com
marcadores circulares, e a trajetria das datas de trmino, em azul e com marcadores em x.
12
Sequncia <1,2>
10
regio de
descontinuidade
linha de descontinuidade
2
Sequncia <2,1>
0
6
8
valores de a1(t) ou c 1(t)
10
12
Figura 3.7 Trajetrias das datas de chegada e trmino no DATC no espao dos estados.
Simulao feita em Matlab com base no trabalho de Cho e Erkoc (2009). Fonte: prprio autor.
87
datas de chegada iniciais das tarefas a1(0) = 0 e a2(0) = 5, que originam o primeiro
ponto da curva em vermelho;
Conforme dito anteriormente, a varivel t que aparece nos eixos do grfico relativa
s iteraes. Os resultados de cada iterao esto destacados no grfico por meio dos
marcadores.
Na Figura 3.7 observa-se a existncia de uma regio de descontinuidade na trajetria
das datas de trmino, ocasionada pela ocorrncia de datas de chegada idnticas nas iteraes
finais, como pode ser visto na curva em vermelho. A reta de descontinuidade, para a qual a1 =
a2, divide o espao em dois semiplanos. Cada semiplano associado a uma sequncia de
processamento, <1,2> ou <2,1>. Para os pontos que esto no semiplano <1,2>, tem-se a1 < a2.
Logo, a tarefa 1 executada antes da tarefa 2, pois segue-se a regra FCFS (First Come, First
Served). Quando h empate nas datas de chegada calculadas pelo modelo, usa-se um critrio
arbitrrio de desempate, o que resulta em mudanas descontnuas na trajetria das datas de
trmino, pois ora executa-se a sequncia <1,2>, ora a sequncia <2,1>. Estas mudanas
descontnuas, por sua vez, implicam mudanas instantneas no vetor de desvio entre a data de
trmino e a data de entrega (vetor z(t)), fazendo com que a trajetria das datas de chegada
mova-se para a outra regio em relao reta de descontinuidade. Isso causa inverses na
sequncia de processamento, resultando na oscilao das datas de trmino.
Segundo Cho e Erkoc (2009), esse comportamento oscilatrio faz com que diferentes
sequencias de processamento sejam varridas, possibilitando que este sistema seja utilizado
como um mecanismo de busca por programaes timas ou quase timas, substituindo as
heursticas convencionais. Entretanto, os autores destacam que tal comportamento
imprevisvel em relao frequncia de visita das sequncias de processamento. No exemplo
apresentado na Figura, as datas de entrega so idnticas e representadas pelo ponto d(10,10)
localizado sobre a reta de descontinuidade. Nesse caso, observou-se que a sequncia <2,1>
visitada com uma frequncia duas vezes maior do que a sequncia <1,2>. Tambm possvel
notar que a sequncia <2,1> tima, uma vez que as distncias entre a data de entrega e os
pontos das datas de trmino no semiplano referente a esta sequncia menor do que as
distncias dos pontos equivalentes no semiplano referente sequncia <1,2>. Os autores
88
mencionados tambm ressaltam que, no DATC, a trajetria das datas de chegada at atingir o
valor estacionrio no tima, como se pode observar no grfico da Figura 3.7. Nesse
grfico, pode-se traar uma reta o que ortogonal reta de descontinuidade, pasando pelo
ponto d. Sobre essa reta o, as distncias entre as retas tracejadas, referentes s datas de
trmino, e a data de entrega so mnimas. Esta reta corresponde a um hiperplano no caso
geral, que pode ser considerado o plano timo dos desvios em relao data de entrega.
Visando melhorar a previsibilidade e o comportamento dinmico do DATC,
especialmente em relao varredura das sequncias de processamento, so propostos dois
outros modelos. Cho e Ercok (2009) propem um controlador integral duplo, DIAC (Double
Integral Arrival Time Controller), enquanto Cho e Lazaro (2010) propem a utilizao de um
controlador PID, ou seja, um controlador proporcional integral derivativo.
No caso do cotrolador integral duplo DIAC, as datas de chegada da i-sima tarefa so
dados por:
( )
( )
( ),
(3.6)
onde ai(t),zi(t) e ki so os mesmos parmetros que foram definidos para a equao 3.3.
A diferenciao dupla da equao 3.6 resulta em uma equao diferencial de segunda
ordem que, de acordo com os autores, representa a dinmica do DIAC. Assim, nesse sistema,
a trajetria das datas de chegada oscila dentro de uma faixa que inclui o valor estacionrio,
diferentemente do DATC, em que a trajetria converge sem oscilao para o valor
estacionrio. De acordo com Cho e Ercok (2009), o DIAC permite uma melhor
previsibilidade da trajetria das datas de chegada. A direo inicial dessa trajetria, bem como
a frequncia e amplitude das oscilaes pode ser prevista por equaes analticas com menos
de 10% de erro em relao aos resultados das simulaes. Enquanto o DATC visita diferentes
sequncias de processamento, dependendo do valor dos ganhos do controlador, visita as
sequncias com um padro determinado, independente dos valores dos ganhos do sistema.
Para a avaliao do DIAC, os autores mencionados utilizaram algumas instncias de
problemas de mquina nica para as quais o valor timo global conhecido. Os desvios em
relao ao timo global variaram em torno de 0% a 4%, em mdia. Para problemas de grande
escala, o desempenho do DIAC foi comparado com o desempenho do DATC, sendo o
primeiro superior ao segundo. Alguns poucos testes foram realizados para uma configurao
de fluxo job shop simples, com trs mquinas. O desempenho do DIAC tambm foi superior,
89
[ (
)]
(3.7)
Uma questo que suscita desses testes se os valores timos de ganho obtidos a partir
de um conjunto limitado de problemas podem ser generalizados para outros problemas.
Entende-se que uma maior variedade e volume de testes sejam necessrios para responder a
essa questo. Assim, observa-se que o problema de ajustagem dos ganhos do controlador
proposto por Cho e Lazaro (2010) ainda no est totalmente dirimido. Alm disso, h espao
para se testar este sistema em configuraes mais complexas de fluxo de produo, como flow
shops e job shops.
( )
[
( )
( )
( )],
( )
(3.8)
sendo que:
91
92
( )
( )
(
( )
(3.9)
[
[
( )
( )
( )]
( )]
sendo
, etc., so definidas de
forma anloga s que aparecem na equao 3.8; suas dimenses, entretanto, so relativas a
contedo de trabalho em horas [h].
Segundo Wiendahl e Breithaupt (2000), embora seja relativamente fcil determinar o
estoque em processo inicial, as entradas externas e a sada acumulada de cada centro de
trabalho, no trivial definir-se a relao entre as perdas na utilizao (
) e o nvel de
estoque em processo momentneo. Para resolver esta ltima questo, aplica-se o Modelo do
Funil e a teoria das Curvas Logsticas de Operao, conforme mencionado. De acordo com
Wiendhal (1995), a equao do funil estabelece que:
onde:
(3.10)
autores utilizam a terminologia mean range para expressar o lead time mdio.
possvel notar a similaridade desta formula em relao Lei de Little (LITTLE,
1961), da Teoria de Filas. Wiendahl e Breithaupt (2000) destacam, entretanto, que o modelo
de funil baseado em contedo de trabalho e no em ordens individuais, discretas, como
ocorre na Teoria de Filas. Alm disso, na Lei de Little, a relao entre as variveis envolve a
taxa de chegada das ordens, enquanto no modelo de funil foca-se na taxa de sada, ou no
desempenho mdio, o qual, em ltima anlise, est relacionado capacidade do centro de
trabalho. Analogamente, o lead time mdio na Lei de Little equivale ao range mdio no
modelo do funil. Esta ltima varivel est relacionada ao tempo mdio que um centro de
93
trabalho leva para processar o fluxo de ordens entrantes. No modelo, as ordens entrantes,
medidas em horas de contedo de trabalho, formam um estoque de lotes pendentes, os quais
devem passar pela sada do funil. O dimetro dessa sada representa a capacidade do centro de
trabalho, a qual tambm expressa em funo de contedo de trabalho (como uma taxa de
contedo realizado por dia de calendrio). Em resumo, a equao do funil mostra que o lead
time mdio das ordens a serem processadas em um centro de trabalho varia em funo do
estoque de ordens pendentes e o desempenho desse centro, o que bastante intuitivo.
Entretanto, a equao do funil ainda no suficiente para que se determine a relao
entre as perdas em utilizao (
Para preencher essa lacuna, Wiendahl e Breithaupt (1999) e Wiendahl e Breithaupt (2000)
fazem uso da teoria das Curvas Logsticas de Operao, a qual estabelece a ligao entre os
valores mdios de estoque em processo, lead time e desempenho. De acordo com tal teoria, a
sada de um centro de trabalho independente do estoque em processo mdio desde que todo
centro de trabalho do sistema tenha sempre um estoque temporrio de ordens pendentes.
Neste caso, o desempenho ou sada do sistema igual sua capacidade real mxima. Perdas
na produo ocorrero somente se esse estoque temporrio for reduzido, devido a interrupes
no fluxo de material. interessante notar que esta teoria muito similar apresentada por
Hopp e Spearmans (1996) para a anlise do comportamento dinmico de sistemas flow shop.
Segundo os autores supracitados, a taxa de sada do sistema satura em um determinado
patamar depois que se atinge um nvel crtico de estoque em processo. A partir desse nvel
crtico, o valor da taxa de sada torna-se insensvel a qualquer aumento adicional no estoque
em processo. Deve-se mencionar, no entanto, que as definies de estoque em processo
diferem para cada uma das teorias citadas, uma vez que no primeiro caso, o estoque em
processo expresso em funo de contedo de trabalho e, no segundo, em nmero de ordens.
Ainda de acordo com a teoria apresentada por Wiendahl (1995), o lead time mdio
decresce em funo da reduo do estoque em processo at que um valor mnimo seja
atingido. Esse lead time mnimo corresponde soma entre os tempos mdios de
processamento e de transporte das ordens. O mnimo ideal de estoque em processo
(
) representa o nvel necessrio para rodar o sistema, de forma que as ordens que
Figura 3.8 Curvas logsticas mostrando a interdependncia entre desempenho, lead time e
estoque em processo (WIP). Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000).
( )
) )
(
,
) ),
(3.11)
(3.12)
sendo:
95
( )
( )]
onde
( ))
(3.13)
mdio de j no tempo t [h/d.u.]. Este valor obtido a partir das curvas logsticas.
Alm disso, para facilitar a aplicao da Teoria de Controle, o termo
presente nas equaes 3.8 e 3.9 pode ser convertido em uma taxa:
( )
( ),
(3.14)
sendo que
tempo t e
( ))
( )
( ))
fluxo de entrada
)
(3.15)
fluxo de sada
As equaes 3.8 a 3.15 apresentadas fornecem a base matemtica para o modelo de
Controle Automtico da Produo proposto por Wiendahl e Breithaupt (2000), aplicvel a
96
sistemas de produo do tipo job shop. Tal modelo, entretanto, baseou-se num sistema
desenvolvido por Petermann11 (1996 apud WIENDAHL; BREITHAUPT, 2000 p. 38) para
mquina nica, apresentado na Figura 3.9 a seguir.
Figura 3.9 Modelo continuo para um sistema de mquina nica. Fonte: Wiendahl e Breithaupt
(2000).
Como pode ser observado, este modelo possui um nico lao de controle.
Inicialmente, as ordens discretas que chegam ao sistema so convertidas em uma taxa de
entrada, com dimenso de nmeros de ordens por unidade de tempo. Ento, essa taxa
multiplicada pelo tempo mdio de processamento de uma ordem, e sua dimenso passa a ser
contedo de trabalho por unidade de tempo. A sada do sistema tambm convertida em uma
taxa de sada, dividindo-se o desempenho mdio pelo tempo mdio de uma ordem, como
pode ser visto no diagrama da Figura 3.9. De acordo com Wiendahl (1995), essas
transformaes so necessrias para conciliar as unidades de medida utilizadas na prtica do
cho de fbrica e aquelas utilizadas no modelo proposto. O fluxo de materiais entre dois
centros de trabalho, na prtica, contabilizado em nmero de ordens por unidade de tempo,
enquanto os clculos realizados no modelo proposto, para um dado centro de trabalho,
consideram contedo de trabalho, como j mencionado. Na realidade, as diversas ordens
processadas em um centro possuem duraes diferentes. Assim, o modelo vlido somente
para um perodo de tempo relativamente longo, de tal forma que os valores mdios utilizados
11
( )
( )
(
(
) )
(
) ) ,
(3.16)
(3.17)
sendo:
= estoque em processo mdio relativo,
= utilizao mdia.
As quatro variveis de sada do sistema da Figura 3.9 so o estoque em processo
mdio, o lead time mdio, o desempenho mdio e a taxa de sada. Tal taxa de sada deriva do
desempenho mdio, conforme j mencionado. O lead time mdio tambm obtido a partir do
desempenho mdio e do estoque em processo mdio, por meio da equao do funil (equao
3.10).
Wiendahl Breithaupt (2000) replicaram o modelo de mquina nica apresentado e
estabeleceram interconexes entre as unidades replicadas para criar um modelo de job shop.
Neste caso, o fluxo de materiais no sistema pode ser expresso pela equao 3.15. Para se
estabelecer tais conexes, necessrio definir as probabilidades de transio presentes na
equao mencionada, as quais podem ser calculadas com auxlio de uma matriz de-para
contendo dados reais do cho de fbrica. Como se sabe, essa matriz mostra a quantidade de
materiais ou de ordens que fluem de um centro de trabalho a outro, ou seja, representa o fluxo
98
(3.18)
onde:
(
cap: capacidade
bl: backlog
Figura 3.11 Conceito do controlador automtico de backlog. Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000).
100
Conforme mencionado anteriormente, as principais variveis de sada do modelo desempenho, estoque em processo e lead time (Figura 3.9) - esto relacionadas entre si pela
equao do funil. Portanto, somente duas dessas variveis podem ser controladas
concomitantemente, pois a terceira calculada em funo das demais. O controlador de
backlog monitora o desempenho do sistema. Assim, um segundo controlador poderia ajustar o
lead time ou o estoque em processo. O estoque em processo preferido pelos autores citados
por duas razes. Primeiro, porque a medio desta varivel, de acordo com eles, mais fcil e
mais exata. Em segundo lugar, porque o estoque em processo pode assumir qualquer valor
positivo ou nulo, enquanto o lead time no pode assumir valores inferiores a um certo valor
mnimo positivo, que corresponde soma do tempo de transporte e do tempo de
processamento. A Figura 3.12 mostra o controlador de estoque em processo. Segundo
Wiendahl e Breithaupt (2000), sua tarefa principal posicionar o sistema em um determinado
ponto de operao na curva logstica que esteja dentro escopo do planejamento da produo.
A varivel de referncia o estoque em processo planejado, e o controlador corrige a taxa de
entrada do sistema de produo com base na diferena entre o estoque em processo observado
na sada do sistema e o planejado (Wiendahl e Breithaupt, 1997).
cap: capacidade
: taxa de entrada
bl: backlog
bl0: backlog inicial
Figura 3.13 Conceito do controlador combinado
de backlog e WIP. Fonte: Wiendahl e Breithaupt
(2000).
variveis observadas
Figura 3.14 Impacto da insero de uma ordem urgente sobre os parmetros de controle: a) para o
sistema sem controle. Fonte: Adaptado de Wiendahl e Breithaupt (2000).
103
variveis observadas
b)
Figura 3.14 Impacto da insero de uma ordem urgente sobre os parmetros de controle: b) para o
sistema com controle. Fonte: Adaptado de Wiendahl e Breithaupt (2000).
3.4.4
Uma via diferente das demais apresentadas para a modelagem e controle de sistemas
de produo proposta por Ferney (2000), com base na metodologia dos grafos de ligao.
Tal metodologia usualmente empregada na rea de Dinmica de Sistemas, pertencente
Engenharia Mecnica e Mecatrnica.
104
105
106
( )
(3.19)
( )
(3.20)
( )
( )
( )
(3.21)
( )
( )
( ) ( )
(3.22)
107
A metodologia dos Grafos de Ligao possui uma simbologia prpria para representar
o modelo fsico graficamente. Uma meia seta utilizada para indicar o sentido em que a
potncia flui atravs de cada ligao em um dado instante. Por conveno, a potncia
positiva no sentido da meia seta, ou seja, nesse sentido, ambas as variveis de esforo e fluxo
so positivas. Essa representao grfica possibilita a visualizao das conexes entre os
componentes e a obteno das equaes do modelo.
Existem algumas regras bsicas para atribuio da causalidade em uma ligao, que
dependem do elemento que est sendo ligado. Em geral, os elementos admitem ambos os
sentidos, mas em alguns h um sentido preferencial. Deve-se ressaltar que o sentido da
causalidade no tem relao com o sentido em que a potncia positiva, na ligao, ou seja,
estes dois aspectos so definidos de forma independente.
108
( )
(3.23)
(3.24)
109
deslocamento, como mostrado nas equaes 3.25 e 3.26, sendo que a ltima representa o caso
linear.
( )
( )
(3.25)
(3.26)
(3.27)
Um capacitor pode tanto armazenar quanto fornecer energia, i. e., a potncia pode fluir
para ou do capacitor. A conveno mais comumente adotada a da meia seta entrando no
elemento. O inverso pode ser utilizado, mas deve-se atentar para os sinais das variveis
associadas a este elemento. Conforme mencionado, esta determinao do sentido da potncia
independente da causalidade.
Estabelecendo um paralelo com os sistemas mecnicos, um elemento capacitor
representa o efeito de rigidez ou flexibilidade de uma mola de translao ou de toro. Nos
sistemas de fluidos, todo armazenador de lquido ou de gs pode ser modelado como um
capacitor.
Outro tipo de armazenador de energia anlogo ao capacitor pode ser representado pelo
elemento inrcia. Na equao constitutiva desse elemento, estabelece-se uma relao entre a
varivel de fluxo e de quantidade de movimento.
De forma similar ao capacitor, deve-se buscar preferencialmente manter a causalidade
integral do elemento inrcia, na modelagem. Esta obtida quando a varivel de esforo a
entrada e a de fluxo, consequentemente, a sada.
( )
( )
(3.28)
(3.29)
110
(3.30)
Segundo a conveno de sinais, a potncia flui para a inrcia, conforme a Figura 3.19,
ou seja, as variveis de potncia so positivas nesse sentido. Pode-se adotar tambm o outro
sentido para a meia seta, entretanto, deve-se observar os sinais das variveis de potncia.
O componente equivalente ao elemento inrcia o indutor, que armazena energia
magntica. No domnio mecnico, a massa e a inrcia rotacional so exemplos desse
elemento.
As fontes ideais de esforo ou de fluxo tambm so componentes de uma porta que
fonecem energia ilimitada ao sistema. Na fonte de esforo, a varivel de esforo mantida
constante ou obedece a uma funo no tempo que pr-determinada, independentemente da
potncia requerida. A fonte de fluxo anloga, porm em relao varivel de fluxo. As
fontes de esforo e fluxo admitem uma causalidade nica, como esperado. Como a fonte de
esforo fornece esforo ao sistema, essa varivel a entrada para o sistema ao qual a fonte
est ligada, conforme se observa na Figura 3.20. Na fonte de fluxo, a varivel fluxo a
entrada para o sistema ao qual ela esta conectada, sendo o esforo, consequentemente, a sada,
conforme representado na figura.
111
b)
a)
possibilidade 1
(3.31)
, sendo m o mdulo do transformador
possibilidade 2
(3.32)
(3.33)
(3.34)
112
113
( )
(3.39)
mquina em questo fica limitada existncia de um estoque mnimo a ser processado. Caso
esse valor mnimo esteja disponvel, tal mquina pode operar com sua capacidade disponvel
ou determinada. No modelo, a varivel de esforo relevante a esse acoplamento. A varivel
dual ao deslocamento, a quantidade de movimento p(t), no utilizada no modelo e no tem
significado fsico.
Estoque
( )
(3.40)
(3.41)
( )
( )
(3.42)
fi
eei
entrada
fei
esi
sada
fsi
115
( )
, ento
elemento passivo, que no tem dinmica prpria, uma vez que o fluxo de entrada de material
no estoque imposto pela entidade conectada a montante e o fluxo de sada comandado pela
entidade a jusante (no caso uma mquina), que puxa o material do estoque. Segundo Ferney
(2000), o fato de ei tender a zero reflete essa natureza passiva do elemento estoque. Em
resumo, o comportamento do elemento que representa o estoque definido pela equao 3.40
e pelas equaes seguintes:
(3.43)
(3.44)
Mquina
116
(3.45)
A modelagem da mquina tambm baseada na hiptese de igualdade entre os fluxos
de entrada fei(t) e de sada da mquina, fsi(t). Isso significa que, para a estimativa dos fluxos
mdios, o tempo de passagem do material na mquina ignorado. O controle aplicado
frequncia de processamento da mquina Ui. Comparando-se a equao 3.45 com a equao
3.24 (p.107), observa-se que o parmetro R do resistor corresponde ao inverso da frequncia
Ui, ou seja, corresponde ao tempo de processamento de uma unidade de material, Ti. A
igualdade entre o fluxo de entrada e sada obtida utilizando-se uma juno 1, na qual o
elemento R colocado, como apresentado na Figura 3.24.
R : Ti = 1/ Ui
controle
ei
fi
eei
entrada
fei
esi
sada
fsi
Estao
No modelo em estudo, uma estao consiste no conjunto formado por uma mquina e
um estoque precedente. Essa associao requer a insero de um elemento de acoplamento
para refletir a disponibilidade de material na interface entre estoque e mquina. A varivel de
esforo, ei(t), reflete a disponibilidade de material na sada do estoque; como se assumiu uma
capacidade de armazenagem infinita no estoque, esse esforo tende a zero para qualquer valor
no-negativo de qi. Neste caso, mesmo que houvesse uma quantidade de material armazenada,
i.e, qi > 0, no passaria fluxo pela mquina, pois ei seria zero e, portanto, fi tambm seria zero
(equaes 3.40 e 3.45). Isso quebraria o princpio essencial da metodologia dos grafos de
ligao, que a transmisso de potncia, e que requer, portanto, que ei e fi sejam diferentes de
zero.
117
Para contornar essa questo, Ferney (2000) insere uma fonte de esforo e utiliza a
adota a funo min (1,qi) como parmetro Se desta fonte. Assim, se qi = 0, a mquina
permanece desligada. Entretanto, a partir do momento em que h uma ou mais unidades de
material disponveis em estoque, a funo mencionada assume o valor 1 e a mquina passa a
trabalhar com sua capacidade especificada, Ui, pois ei = 1. H ainda uma situao
intermediria, na qual 0 < qi < 1. Nesse caso, a mquina ligada, mas funciona com uma
capacidade de processamento pouco abaixo da especificada, Ui. Essa situao de transio
considerada para que seja possvel modelar sistemas discretos como sistemas contnuos.
A fonte de esforo inserida na interface entre estoque e mquina por meio de uma
juno 1 para que a igualdade dos fluxos na interface seja preservada. Essa juno, como se
sabe, impe tambm a conservao dos esforos. A representao grfica da interface e as
equaes que regem seu comportamento so mostradas a seguir.
Se : min(1, qi)
ei
fi
eei
entrada
fei
esi
sada
fsi
Figura 3.25 modelo de interface entre estoque e mquina. Fonte: Ferney (2000).
(3.48)
(3.49)
(3.50)
juno 0
(3.51)
, ou seja,
(3.52)
juno 1
(3.53)
118
(3.54)
mquina (resistor):
(3.55)
(
C : Ci
fei
entrada e2
sada
eei
(3.56)
C : Ci R : Ti = 1/ Ui
R : Ti = 1/ Ui
entrada
esi
eei
fsi
fei
f2
e4
f4 sada
e1
esi
f1
e3
fsi
f3
Se : min(1, qi) b)
Se : min(1, qi)
a)
Figura 3.26 modelo de estao a) detalhado b) simplificado.
(3.57)
Supondo que esta i-sima estao est ligada a outra estao e alimenta um estoque k a
jusante, tem-se que o esforo esi equivalente razo qk/Ck. Considerando que os estoques
tem capacidade ilimitada de armazenamento, tem-se que esi tende a zero, assim como a razo
qi/Ci. Dessa forma, a equao 3.57 pode ser simplificada, resultando na equao 3.58. A partir
das equaes e argumentos apresentados, pode-se definir o comportamento das variveis de
potncia de entrada (fei, eei) e de sada da i-sima estao (fsi, esi).
(
(3.58)
(3.59)
(3.60)
(3.61)
Combinando-se as equaes 3.58 e 3.44 (p.114), obtm-se a equao 3.62, que ser
utilizada para obteno das equaes de estado do sistema de manufatura, juntamente com a
equao 3.58.
119
(3.62)
Fontes de material
No modelo do sistema de manufatura proposto por Ferney (2000), esto presentes dois
tipos de fontes de material, as fontes de fluxo livre e as fontes de fluxo imposto. As primeiras,
na realidade, so fontes de esforo, nas quais o valor da varivel de esforo ei definido como
sendo 1 unidade de material. Isso indica que no h restrio na quantidade de material
disponvel ao sistema. As fontes de fluxo imposto, como o prprio nome revela, impem um
fluxo determinado de material em certo ponto do sistema. Essas fontes de fluxo que possuem
uma frequncia de suprimento Ui multiplicada por 1 unidade de material. As fontes de fluxo
imposto podem ser controladas ou no; no primeiro caso, o controle consiste em se ajustar a
frequncia Ui, de forma semelhante como feito para uma mquina.
eei
eei = 1 mu
entrada: Sfi
entrada: Sei
fei
fei = Ui 1 mu
controle
b)
Figura 3.27 modelo de fonte a) de fluxo livre; b) de fluxo imposto. Fonte: Ferney (2000).
a)
Os tanques recebem o material transformado, que pode ser de vrios tipos: produto
acabado, refugo ou material a ser retrabalhado. Segundo Ferney (2000), este elemento foi
criado apenas para representar as sadas do sistema, ou seja, o escoamento do material
produzido. Ele no influencia no comportamento do sistema e similar ao estoque
intermedirio de capacidade infinita, possuindo o mesmo parmetro C.
eei 0
C : Ci
fei
Figura 3.28 modelo de um tanque de capacidade infinita (estoque final). Fonte: Ferney (2000).
Junes estticas
As junes so utilizadas para acoplar as vrias entidades do modelo entre si. Como se
pode observar, as junes 0 e 1 j foram utilizadas para acoplar os elementos mquina e
estoque, formando uma estao. Entretanto, Ferney (2000) define ainda trs outros tipos de
junes: as convergentes, as divergentes e as convergentes-divergentes. Tais junes podem
ser utilizadas para acoplar estaes entre si ou para acoplar outros elementos, como fontes e
tanques, s estaes, permitindo representar a arquitetura do sistema de manufatura.
120
fe1
entrada
ee1
eek
fontes de
fluxo ou
mquinas
sada
esi
estoque
(intermedirio)
ou tanque (final)
fek
eem
fsi
fem
Figura 3.29 Modelo de juno convergente. Fonte: Ferney (2000).
(3.63)
TF1
entrada
fonte de
fluxo ou
mquina
eei
fei
TFj
TFn
es1
fs1
sada
estoques
(intermedirios)
ou tanques
(finais)
esj
fsj
esn
fsn
, com
(3.64)
, com
(3.65)
121
U02
U2
S02
Estao 3
U3
Estao 1
U01
Estao 4
U4
P4
U1
S01
Sf02
R: R2
Se2
fontes
C: C1
Sf01
R: R1
C: C3
juno
convergente
R: R3
C: C4
R: R4
C: CS
tanque
Se3
Se4
Se1
122
(3.66)
(3.67)
(3.68)
(3.69)
(3.70)
(3.71)
(3.72)
(3.73)
(3.74)
(3.75)
(3.76)
(3.77)
(3.78)
(3.79)
(3.80)
[
[
][
(
(
(
(
)
)
]
)
)
][
(3.81)
123
correspondem aos casos extremos em que todos os estoques das estaes contm,
respectivamente, menos de uma unidade de material e pelo menos uma unidade;
[
[
][ ]
][
(3.82)
[
[
(3.83)
[
Ferney (2000) apresenta a simulao do sistema proposto com base nas equaes de
estado apresentadas e em trs objetivos de controle:
autorizar um aumento controlado dos nveis de estoque com respeito aos valores
anteriores.
[ ]
(3.84)
[
Para completar a definio do regime permanente, atribui-se um valor prespecificado para o fluxo final de sada fs4 e se estabelece a relao entre os fluxos que passam
pelas mquinas 1 e 2, ou seja, estabelece-se a relao entre as variveis fs1 e fs2.
124
(3.85)
(3.86)
( |(
( |
|)
|)
(3.87)
(3.88)
sendo que:
Uip = valor de Ui no regime permanente;
i = coeficiente homogneo em mu-2;
i = coeficiente adimensional;
j = ndice do estoque subsequente mquina ou fonte i (estoque a jusante);
qjc = valor de referncia para o estoque qj.
Observa-se que o parmetro bi um fator de correo somado ao valor da frequncia
da mquina ou fonte no regime permanente. A funo sinal ajusta o sentido da correo e o
valor da correo proporcional diferena
Tempo em segundos
Tempo em segundos
Figura 3.34 Evoluo dos nveis de estoque no tempo. Fonte: Ferney (2000).
126
Tempo em segundos
Figura 3.35 Evoluo do fluxo de produo da ltima estao no tempo. Fonte: Ferney
(2000).
Tempo em segundos
Figura 3.36 Evoluo do fluxo de suprimento das fontes e do fluxo de produo da ltima
estao. Fonte: Ferney (2000).
127
Estoques X tempo
unidades de material em estoque (mu)
35
estoque 1
estoque 2
estoque 3
estoque 4
30
25
20
15
10
5
0
0
20
40
60
tempo (s)
80
100
120
Figura 3.37 - Evoluo dos nveis de esotques no tempo, obtidos a partir da reproduo da simulao
proposta por Ferney (2000). Fonte: prprio autor.
O sistema desenvolvido por Ferney (2000) demonstra que a dos grafos de ligao pode
ser utilizada para a modelagem, simulao, otimizao e controle dos sistemas de manufatura.
O autor supracitado destaca algumas vantagens dessa abordagem. Do ponto de vista da
modelagem, a representao grfica obtida muito prxima de um croqui do sistema. A
abordagem tambm permite o refinamento gradual dos modelos, a partir dos resultados da
simulao. As simulaes podem ser realizadas diretamente a partir da representao grfica,
utilizando-se softwares dedicados que realizam esta converso automaticamente, ou a partir
das equaes de estado, utilizando-se softwares convencionais. A primeira opo evita a
manipulao das relaes analticas, o que costuma ser uma fonte de erros quando os sistemas
so muito complexos. A representao de estado d a oportunidade de se explorar ferramentas
convencionais de controle para se lidar com o problema da sntese do controle.
Observa-se que o modelo proposto limita-se aos componentes bsicos dos sistemas de
produo. Assim, seu escopo pode ser ampliado para incluir, por um lado, outras entidades
que interagem com o tempo (como elementos de transporte ou mesmo recursos humanos) e,
por outro, para representar sistemas que processam mltiplos produtos.
3.4.6
Uma primeira distino que se pode observar em relao aos quatro modelos de
programao e controle da produo apresentados refere-se ao domnio em que tais modelos
foram desenvolvidos. O modelo de Li et al (2011), doravante denominado Modelo 1, e os
128
modelos de Cho e Ekoc (2009) e Cho e Lazaro (2010), agrupados sob a denominao de
Modelo 2, operam no domnio discreto. J o Modelo 3, de Wiendahl e Breithaupt (2000), e o
Modelo 4, de Ferney (2000), so contnuos. Estes dois ltimos apresentam uma vantagem em
termos de ferramental matemtico, uma vez que a Teoria de Controle dispe de um conjunto
maior de ferramentas para desenvolvimento e anlise de sistemas contnuos no tempo.
Os Modelos 1 e 2 tambm so similares em relao sua aplicao dentro do
Planejamento Hierrquico da Produo, pois ambos se destinam Programao de Operaes,
que se situa no nvel mais detalhado de planejamento. Os Modelos 3 e 4 no so voltados a
este mesmo nvel de detalhamento, uma vez que utilizam dados relativos a famlias de
produtos ou mdias ponderadas, calculadas a partir de dados detalhados, como tempos de
processamento individuais das tarefas, por exemplo. Entretanto, a escolha deste nvel de
detalhamento interessante do ponto de vista de processamento computacional, uma vez que
ambos os modelos so aplicveis a sistemas job shop complexos, para os quais a programao
detalhada um problema do tipo NP-completo. Para estes sistemas, obter a soluo tima por
meio de algoritmos enumerativos torna-se impraticvel, devido ao elevado tempo
computacional requerido. Assim, a utilizao de mdias, de Modelagem de Sistemas
Dinmicos e de variveis contnuas tornam o problema vivel. Os modelos 1 e 2 so
aplicveis a ambientes de produo menos complexos, como sistemas de mquina nica ou
flow shop. Um resumo comparativo dos trs modelos apresentado no Quadro 3.1.
Quadro 3.1 Comparao entre os modelos automticos de controle para Programao de Operaes
e Controle da Produo
Modelo 1
(Li et al, 2011)
discreto
Modelo 2
(Cho e Erkoc,
2009; Cho e
Lazaro, 2010)
discreto
Aplicao na
hierarquia do
planejamento
Programao
de Operaes
Programao de
operaes
Sistema de
produo
flow shop
mquina nica*
Domnio
Modelo 3
(Wiendahl e
Breithaupt, 2000)
Modelo 4
(Ferney, 2000)
contnuo
Controle da
Produo
(liberao de
ordens)
contnuo
Controle da
Produo
(taxa de operao
das mquinas)
job shop
contedo de
frequncia de
trabalho, estoque
operao das
Principais
tempos de
em processo,
mquinas, estoque
variveis e
processamento
backlog, lead time, em processo, nvel
parmetros
desempenho,
de referncia para
utilizao
os estoques
* alguns testes realizados para sistemas flow shop e job shop com poucas mquinas
tempos de
processamento,
datas de entrega,
ganhos do
controlador
129
131
132
Captulo 4
4. Metodologia de pesquisa
133
135
136
organizacional
tcnica
Integrao
interna
colaborao, estmulo ao
compartilhamento de decises,
aes conjuntas
sistemas informao que
apiam a integrao
intrafuncional
interfuncional
mecanismos
mecanismos geradores da
integrao, como comunicao,
estrutura organizacional, cultura
incerteza
ambiental
(externa)
137
qualidade
da
informao
acurcia
credibilidade
frequncia
desempenho:
reprogramaes
procedimento
formal/ informal
causas
existncia de um procedimento
formal para a modificao dos
planos, com responsveis, registro
e comunicao definidos
externas: mudanas
na demanda e
concorrncia
externas:
suprimento
processos e
suprimento internos
execucional/
comportamental
a)
Figura 4.4 Diferentes definies e dimenses do desempenho a serem investigadas: a) perpectiva das
reprogramaes.
139
custo
qualidade
desempenho:
fatores
competitivos
velocidade
confiabilidade
flexibilidade
b)
desempenho
geral da empresa
financeiro
crescimento em vendas
e parcela de mercado
c)
Figura 4.4 Diferentes definies e dimenses do desempenho a serem investigadas: b) perspectiva
dos fatores competitivos; c) perspectiva do desempenho geral da emrpesa.
Na Figura 4.4 pode-se observar que, alm das causas externas e internas das
reprogramaes, levanta-se outra possvel causa, relacionada ao comportamento do prprio
executante ou usurio dos planos de produo. A adoo de metas de desempenho e
recompensa parciais, baseadas somente na eficincia, pode levar os usurios a realizarem
modificaes informais nesses planos, motivados pelo cumprimento incondicional dessas
metas. Assim, o executante pode, por exemplo, modificar a sequncia de produo prestabelecida visando atingir metas de produtividade da linha de montagem, no levando em
considerao outros indicadores estratgicos, como, por exemplo, o nvel de servio ao
cliente.
A principal proposio da pesquisa qualitativa a ser desenvolvida a de que a
integrao, a incerteza e a qualidade da informao so variveis que influenciam diretamente
no desempenho do planejamento e controle da produo, em termos de nvel de
reprogramaes. Alm disso, supe-se que a relao entre a incerteza e o nvel de
reprogramaes seja positiva, ou seja, quanto maior o nvel de incerteza enfrentado pela
organizao, maior o nvel de modificaes em seu planejamento. Por outro lado, espera-se
que a integrao e a qualidade da informao exeram o efeito oposto ao da incerteza, isto ,
quanto maior a integrao e melhor a qualidade da informao disponvel para o
planejamento, menor a necessidade de reprogramaes.
140
PCP
interfaces
Produo
interfaces
aspectos analisados
Fluxo de
atividades e
organograma
Principais
dificuldades
Integrao
interna
tcnica e
organizacional
intrafuncional
e interfuncional
mecanismos
Incerteza e
qualidade da
informao
ambiente
fornecedores
concorrentes
previses de
demanda
Desempenho Reprogramaes
frequncia
causas
Desempenho
e indicadores
do PCP
fatores
competitivos
da empresa
integrao
incerteza
qualidade da
informao
reprogramaes
(medida
intermediria de
desempenho)
frequncia
formal/informal
causas
objetivos de
desempenho da
produo
(fatores competitivos)
custo
confiabilidade
flexibilidade
desempenho
geral da
empresa
financeiro
141
A coleta dos dados se deu por meio de entrevistas semi-estruturadas com os atores da
pesquisa, ou seja, os funcionrios responsveis pelo Planejamento e Controle da Produo nas
empresas. Durante as entrevistas, foram buscadas evidncias documentais, como planilhas e
sistemas de informao utilizados, documentos mostrando o organograma da empresa, entre
outros. Quando possvel, tambm foram feitas visitas ao cho de fbrica, para entendimento
do processo produtivo. Entretanto, esse no foi o enfoque central da coleta de dados.
Para auxiliar nas entrevistas, foi elaborado um protocolo de pesquisa, o qual indica o
contexto da pesquisa, em termos de rea e unidade de anlise a ser estudada, e contm o
roteiro de questes sobre as variveis de controle a serem investigadas. O protocolo
apresentado no Apndice A.
Mapear a literatura
Delinear as proposies
Delimitar as fronteiras e
grau de evoluo
Planejar o(s)
caso(s)
Conduzir teste
piloto
Testar procedimentos de
aplicao
Verificar qualidade dos
resultados
Fazer os ajustes necessrios
Coletar os dados
Contatar os casos
Registrar os dados
Limitar os efeitos do
pesquisador
Analisar os dados
Gerar relatrio
Desenhar implicaes
tericas
Prover estrutura para
replicao
Figura 4.7 Estrutura para conduo do estudo de caso. Fonte: Cauchick Miguel (2010).
142
Sistema ou
problema real
Avaliao/
julgamento
Concluses
reais ou
decises
Formulao/
modelagem
Etapas:
Definio do problema
Construo do modelo
Soluo do Modelo
Validao do modelo
Implementao da soluo
Modelo
matemtico
Deduo/
anlise
Concluses do
modelo
Interpretao/
inferncia
Modelo fsico
Equaes de Estado
Equaes de Movimento
Funes de Transferncia
Simulao
Anlise
Controle
Projeto
Modelagem Matemtica
Comportamento
Equaes
Restries
Manipulao Matemtica
Eq. Constitutivas
Eq. Compatibilidade
Eq. Continuidade
Modelagem
Modelo Matemtico
Modelagem Fsica
Estrutura
Elementos
Ligaes
Formas de Representao
Matemtica
Otimizao
Identificao
Figura 4.9 Etapas da Modelagem de Sistemas Dinmicos. Fonte: Speranza Neto e Silva (2005).
dois estudos de caso prvios desenvolvidos por Minotti (2011) e Perez (2012). Esse sistema
ser descrito com detalhes no captulo 6.
A partir dos dados coletados e do entendimento do sistema, elaborou-se um modelo
fsico (modelo esquemtico) para representar as possibilidades de fluxo existentes no sistema,
as relaes de precedncia entre as mquinas, as entradas de material no sistema e as sadas de
produtos finais. Este modelo, feito com base nos roteiros de processo dos produtos,
corresponde ao modelo fsico na metodologia de Modelagem de Sistemas Dinmicos a
estrutura do sistema (desenho do fluxo de processo), seus elementos (mquinas e estoques) e
suas ligaes.
1.2. Obteno do modelo matemtico
Para se obter o modelo matemtico do sistema, utilizou-se a metodologia dos grafos de
ligao, apresentada com detalhes no captulo 3, item 3.4.4. Dessa forma, antes de se
desenvolver o modelo matemtico propriamente dito, elaborou-se um modelo de grafos do
sistema. A partir deste modelo, estabeleceu-se uma analogia entre um dado elemento do
modelo fsico e um determinado elemento puro da metodologia dos grafos de ligao, com o
auxlio das definies de Ferney (2000) para as entidades bsicas de um sistema de
manufatura. O modelo matemtico foi ento obtido a partir das equaes constitutivas, ou
seja, das equaes associadas aos elementos puros dos grafos de ligao, juntamente com
equaes de compatibilidade e continuidade, que garantem o correto acoplamento dos
elementos do sistema.
2. Soluo do modelo:
Antes de se implementar o modelo matemtico utilizando-se um software de
simulao, foi necessrio obter as solues do mesmo no regime permanente. Para tal, foi
necessrio estabelecer algumas condies de contorno coerentes com o problema modelado.
As solues foram obtidas com auxlio do software Matlab.
3. Simulao:
A implementao e as simulaes do sistema foram feitas em Simulink. Neste
trabalho, realizou-se um investigao de cunho exploratrio, para se obter um primeiro
entendimento sobre o comportamento do sistema. No incio, os valores de alguns parmetros
foram definidos com base em trabalhos similares desenvolvidos na literatura ou com base em
estimativas. Depois, buscou-se ajustar esses parmetros, gradualmente, com base na
interpretao dos resultados das simulaes anteriores. Durante as simulaes, foram testados
alguns tipos diferentes de controlador. A anlise foi focada no regime transiente,
caracterizado pelo incio da operao das mquinas e pelo preenchimento gradual dos
145
Definir o problema
Construir o modelo
fsico
Desenvolver o modelo
matemtico
Coletar os dados
Resolver o modelo
matemtico
Analisar os dados
Realizar smulaes
Gerar relatrio
Analisar os resultados
A descrio das etapas mostradas na Figura 4.10 foi realizada no decorrer desse
captulo.
No captulo 5 so apresentados os resultados detalhados do estudo de caso realizado,
contendo casos mltiplos. Em seguida, no captulo 6, apresentam-se os detalhes da
modelagem do sistema dinmico de controle da produo, seguindo-se as etapas gerais que j
foram descritas neste captulo.
146
Captulo 5
5. Desenvolvimento e anlise do estudo de casos mltiplos
Tipo de
sistema de
produo
em relao
demanda
1
mdio
2
grande
3
grande
4
grande
mdia/alta
Atividades do PCP
receber os pedidos de
vendas e
estipular/confirmar
datas de entrega; fazer a
programao no nvel de
programa mestre, MRP
e Scheduling (por
mquina-gargalo); fazer
o planejamento
agregado e estratgico,
atualmente incipientes.
montagem: batchshop
vrios sistemas,
pelas caractersticas dependendo da unidade
intrnsecas do produto
de negcio
montagem: flowshop
baixa - 60 SKUs - 2
grandes famlias, mix
70%-30% (naquela
planta)
realizar o planejamento
macro com base nas
S&OP, MPS, MRP,
previses de demanda;
definio de limites
desagregar e fazer
mximos e mnimos de
planos intermedirios,
estoque para rodar
at obter planos
kanban, compras
detalhados por produto;
(Scheduling
determinar nveis de
compartilhado com a
estoque; Scheduling
Manufatura)
responsabilidade da
Produo
operacionalizao do
S&OP,
dimensionamento de
estoques (outro time),
anlise de capacidade,
MPS, scheduling
mdia
importante conhecer tais caractersticas gerais da empresa uma vez que elas
influenciam na estrutura do PCP adotada. Quando possvel, examinou-se tambm a estrutura
organizacional geral da empresa e a estrutura organizacional interna do PCP, bem como as
principais atividades executadas por esta funo. Esses fatores auxiliaram no entendimento
dos fluxos de informao e dos relacionamentos entre os atores do PCP. Em todas as
empresas, observou-se que a funo de PCP responsvel por executar atividades
semelhantes, que correspondem quelas destacadas na literatura bsica da rea, como o
Planejamento Agregado, o Programa Mestre, o Planejamento de Necessidades de Material
(Material Requirements Planning, MRP), a gesto de estoques e capacidade e a Programao
de Operaes.
148
Integrao tcnica
interface
compatibilidade
variaes na demanda
Incerteza
comportamento do fornecedor
ao dos competidores
mudanas das tecnologias de produo
Frequncia das
reprogramaes
formais
informais
Causas das reprogramaes
Objetivos de
desempenho
149
5.2.1
151
um
atraso
significativo.
Programou-se
que
produto
5.2.3
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional na qual o PCP est inserido no foi detalhada. Sabe-se que
na unidade de negcios estudada, os responsveis diretos pelo Planejamento e Controle da
Produo so os supervisores de produo. H lderes que respondem diretamente aos
supervisores e que se encarregam de elaborar e monitorar a programao detalhada da
produo no cho de fbrica, depois que o sequenciamento para a mquina-gargalo definido.
5.2.4
Mecanismos de integrao
152
pode ser um fator que inibe uma integrao maior. Alm disso, no est descartada a
hiptese de haver outros fatores organizacionais dificultando o uso efetivo desse
mecanismo de integrao. Um grupo de projeto foi formado na empresa para
investigar melhor esta questo.
seja executado e para que, caso ocorra algum problema, ele possa ser corrigido a
tempo.
porte da empresa (unidade de negcios): um fator relevante que pode ser observado
refere-se ao porte da unidade de negcios analisada. Apesar de ter um volume de
produo bastante significativo, a unidade pequena e tem relativamente poucos
funcionrios. Segundo o entrevistado, esse fator favorece a proximidade entre as
pessoas, gerando a integrao organizacional. Alm disso, a unidade de negcios tem
poucos anos de existncia, o que explica o fato de, em um passado recente, no
haverem sistemas de gesto da produo bastante estruturados e consolidados. Aqui
no se est afirmando que esta relao entre porte e integrao generalizvel. Seria
absurdo afirmar que o porte pequeno uma condio necessria para a existncia da
integrao. Apenas observou-se que, segundo a percepo do respondente, esse fator
influenciou favoravelmente a comunicao entre as pessoas.
5.2.5
155
5.2.7
Outras observaes
5.2.8
158
mdio
quase totalmente MTO
poucos itens MTS
por processo (jobshop); produto personalizado, roteiros um pouco diferentes
mdia - alta
receber os pedidos de vendas e estipular/confirmar datas de entrega; fazer a programao no nvel de programa mestre, MRP e Scheduling (por
mquina-gargalo); fazer o planejamento de longo prazo (agregado e estratgico) - atualmente incipiente.
funcional
- ter um sistema robusto para controlar as mltiplas variveis envolvidas no planejamento: processo de produo com muitas etapas e muitas
mquinas diferentes; alta personalizao dos produtos, o que implica variaes no roteiro de produo. Tais fatores tornam o seqenciamento
complexo. Quando h ocorrncias no previstas no sistema, tem-se que reprogramar muitos parmetros e operaes.
- ter um sistema que integre todos os nveis hierrquicos de planejamento, incluindo o nvel estratgico
S&OP
no se questionou especificamente sobre o S&OP, mas h sistemas de integrao com a rea de vendas
Mecanismos de integrao
- sistema de reserva de capacidade compartilhado com os vendedores, para definio de datas de entrega considerando carga atual (incorpora a
probabilidade de sucesso dos pedidos e perodo de congelamento)
- reunies com a rea de Produo para acompanhamento de desvios na programao
- reunies com vendas para priorizao de pedidos/ clientes
- estruturao/ melhoria do sistema de planejamento, com definio das regras de seqenciamento e atribuio de responsabilidades
- porte pequeno e pouca idade da unidade de negcios favorecem a proximidade
comunicaes e
reunies
Integrao
organizacional
decises
compartilhadas
troca de idias
entendimento
comum dos
objetivos
sem contato vs. existncia de grupos de trabalho: nvel mdio - alguns grupos de trabalho
reunies com rotina/procedimentos estabelecidos: nvel mdio no h procedimento formal estabelecido, mas isso no atrapalha na integrao
planos elaborados conjuntamente: nvel alto - os planos so desenvolvidos em comum acordo e so resultado da combinao da capacidade com a
previso de vendas.
procedimento formal de S&OP - existente e com que frequncia: No se questionou especificamente sobre o S&OP
nvel alto - troca aberta. A equipe bem integrada at porque a estrutura pequena (toda a equipe adminsitrativa estava contida em uma nica
sala, na sala em que ocorreu a entrevista)
objetivos funcionais alinhados, integrados: nvel alto, pelos mesmos motivos acima
entendimento dos demais processos e objetivos: nvel alto pelos mesmos motivos acima
159
159
160
Integrao
tcnica
interface
nvel mdio
compatibilidade
nvel mdio
planejamento micro (curto prazo) no integrado tcnicamente com o planejamento de mdio prazo e o estratgico - ver item "Questes crticas
relacionadas ao PCP" para mais detalhes
comentrios
variaes na
demanda
comportam/o do
fornecedor
Incerteza
ao dos
competidores
mudanas das
tecnologias de
produo
formais
Frequncia das
reprogramaes
informais
Objetivos de
desempenho
nvel baixo - os fornecedores praticamente no atrasam; para aqueles com os quais se tem problemas, trabalha-se com estoques
a ao dos competidores previsvel e no afeta a ao e planejamento da unidade de negcios.
nvel baixo mudanas anuais ou com frequncia ainda menor
nenhum dos planos alterado formalmente (no nvel macro); no nvel micro, o respondente no acompanha
o respondente no acompanha esse aspecto
- Anteriormente: inexistncia de um sistema robusto para controlar as mltiplas variveis de planejamento (produtos personalizados); depois:
problema de aderncia situao real e acurcia dos parmetros usados na programao (dificuldades mitigadas com muitas reunies).
- Atualmente: problemas de qualidade (refugo e retrabalho): ou seja, problemas de suprimento interno
(demais causas no muito relevantes: pouca incerteza na demanda e no fornecimento externo)
gerais da
1 - custo: mais difcil de se atingir; 2 - datas de entrega: mais cobrado e est sendo atingido; 3 - flexibilidade: muito cobrada pelo mercado, j h um
empresa ou un.
sistema consolidado para obt-la. H uma meta para cada um dos objetivos de desempenho.
de negcios
do PCP
160
no foram especificados
Outras observaes
A unidade de negcios experimentou um crescimento na demanda de 3 vezes o volume inicial. Durante o perodo de instabilidade, intensificou-se
a freqncia de reunies e desenvolveu-se um sistema de planejamento. Aps a etapa de ajuste desse sistema, conseguiu-se obter um nvel de
servio de 95%.
Principal necessidade de melhoria citada: desenvolvimento de um sistema que integre os nveis hierrquicos de planejamento, incluindo o nvel
estratgico.
Concluses parciais
A integrao foi obtida a partir do desenvolvimento de um sistema (fator tambm mencionado pela empresa 3), da atribuio de responsbilidades
e da intensa comunicao. Os mecanismos implantados foram bem-sucedidos, pois diminuiu-se a freqencia de reprogramaes crticas e,
sobretudo, melhorou-se o nvel de servio em uma situao de crescimento acentuado de demanda.
recebe o programa mestre final, que contm a especificao de volume de produo por
produto final e reorganiza (reagrupa) esse plano com base em outros critrios de agregao,
diferentes daqueles utilizados pelo PCP na desagregao do plano macro. Caso este plano
gerado pela Produo, no novo formato, no atender s restries de capacidade, o PCP revisa
todos os planos elaborados, em vrios nveis de agregao. Essa verificao feita com base
nas restries dos recursos.
Como se pode observar, na empresa 3, a funo de PCP desempenha as atividades
tradicionais relacionadas estrutura do planejamento hierrquico, ou seja, o planejamento
agregado, o programa mestre e o planejamento de necessidades de materiais, alm do controle
de estoques e anlise de capacidade. Nota-se que as ferramentas computacionais utilizadas nas
vrias etapas de planejamento no so totalmente integradas entre si, em um nico sistema de
informaes. Esse aspecto est associado dimenso tcnica do constructo integrao.
5.3.2
162
163
5.3.4
Mecanismos de integrao
Com base nos relatos coletados, foi possvel identificar a presena, na empresa 2, dos
seguintes mecanismos de integrao apresentados a seguir.
Pessoas com funo integradora: uma vez que o plano mensal foi elaborado e
validado, h uma fase de acompanhamento dos pedidos que entram em carteira ao
longo do ms. H uma pessoa designada para monitorar o atendimento desses
pedidos. Esse responsvel faz uma reunio quinzenal ou semanal com o time de
supervisores da produo para avaliar problemas e possveis solues. s vezes a
soluo no possvel, ou seja, no possvel atender uma dada demanda. Nesse caso,
164
2 est diretamente alinhada s descobertas feitas por Pagel (2004), discutidas no captulo 2.
Fatores como a comunicao e a cultura organizacional so apontados pelo autor citado como
relevantes antecedentes da integrao, ou seja, como fatores que a fomentam.
165
Nesse caso estudado, a frequncia das reprogramaes tambm est diretamente ligada
sazonalidade da demanda. Quando se produz para atender carteira de exportao,
operando no sistema MTO, aproximadamente 70% do volume acordado o que de fato vai
ser produzido no prximo ms. As reprogramaes, nesse caso, ocorrem a cada 15 dias, no
mximo. Em outros meses, a produo muito mais voltada para estoques. Nessa situao,
quando a taxa de mudana da demanda externa muito alta e o volume demandado tambm
alto, ocorrem mais rupturas no estoque e necessrio fazer muito mais reprogramaes. Nem
sempre essa frequncia diria, mas pelo menos duas vezes por semana. Essas mudanas so
formais e comeou-se a registr-las no sistema, o plano inicial e as mudanas, o previsto e o
real. No momento da entrevista no foi possvel coletar dados sobre essa aderncia da
produo aos planos, pois o sistema ainda estava em fase de implantao.
Um comentrio interessante feito pelo respondente refere-se a como ele v a
percepo dos funcionrios da Produo em relao s reprogramaes. Segundo ele, a equipe
da Produo tem a impresso de que as reprogramaes so constantes, de que elas ocorrem
com uma frequncia mais alta do que a real, mesmo em perodos de baixa demanda dentro do
ciclo de sazonalidade.
A variao na demanda foi considerada a causa principal das reprogramaes.
Problemas de suprimento que requerem reprogramaes tambm ocorrem, como por
exemplo, a falta de uma matria-prima para a fabricao de uma embalagem especfica.
Entretanto, segundo o entrevistado, mais comum ocorrerem reprogramaes para se atender
carteira de pedidos. s vezes uma questo de suprimento interno, mas geralmente essa
questo desencadeada por um problema de suprimento externo. Um fornecedor no entrega
determinado insumo, por exemplo, obrigando que se altere a programao de fabricao de
um componente intermedirio, que por sua vez altera a programao de montagem dos
produtos finais. O PCP responsvel pela liberao dos pedidos de compras e h algumas
causas possveis para essa interrupo no suprimento. De acordo com o entrevistado, os
maiores problemas esto, em primeiro lugar, no atraso de fornecedores; em segundo, no
atraso do PCP na liberao das ordens; e, em terceiro, na ocorrncia de um consumo
inesperado. Na classificao geral, a demanda a causa primria das reprogramaes, seguida
das questes de suprimento. Alguma pequena parcela se deve a questes organizacionais. As
questes de comunicao e integrao entre as reas de PCP e Produo no so vistas pelo
respondente como causas relevantes de reprogramaes.
Existem algumas mudanas informais de planos por parte dos prprios usurios desses
planos, mas isso no muito frequente; estima-se que represente no mximo 10% do volume
166
total. s vezes a Produo antecipa a fabricao de alguns produtos que esto mais adiante
nos planos, pois v que isso acarretar uma melhora nos indicadores, na produtividade e no
custo, sem comunicar o PCP. Entretanto, como foi dito, a frequncia desse fenmeno no
muito significativa, e isso feito com base em alguma pesquisa, procurando-se ver o impacto
daquela deciso, pois o PCP est cobrando muito a questo do nvel de estoque e estoque
sobressalente.
O gerente de PCP da empresa relatou que cerca de dois anos antes do momento da
realizao da entrevista, o custo era o objetivo de desempenho priorizado. Num momento
posterior, na poca da entrevista, a ordem de prioridade era a seguinte: 1 qualidade de
processo (em termos de refugo e retrabalho); 2 cumprimento das datas de entrega
(designado neste trabalho por confiabilidade); 3 custo; 4 velocidade; 5 flexibilidade (a
qual no era medida formalmente mas era considerada adequada).
167
168
grande
MTS (mercado int. - 40%) e MTO (merc. ext. - 60%)
produto com sazonalidade; linearizao da produo usando o MTO
montagem: batchshop pelas caractersticas intrnsecas do produto
mdia
Atividades do PCP
receber as demandas do mercado ext. e int. e realizar o planejamento macro; desagregar e fazer planos intermedirios, at obter planos detalhados
por produto; determinar nveis de estoque; Scheduling responsabilidade da Produo
Estrutura organizacional
funcional
- o processo de previso de vendas poderia ser melhorado para se obter maior acurcia (H processo formal de S&OP? Os vendedores so medidos
por acurcia de previso?)
- melhoria na velocidade de resposta do PCP/Produo desde a chegada do pedido at sua entrega efetiva (encurtamento do lead time)
- incorporao do Scheduling, feito juntamente com a produo, no sistema ERP e definio mais assertiva do ATP (focar no planejamento de mais
curto prazo, melhorar a promessa de datas de entrega)
S&OP
Mecanismos de integrao
- reunies mensais de aprovao do plano mensal de produo, feitas com o PCP (incluindo o gerente), os supervisores e gerente de produo
- a aprovao dos planos no formalizada, mas estes so discutidos e fixados somente quando h aprovao da produo
- o funcionario do PCP responsvel pelo acompanhamento da carteira de pedidos (variaes na demanda) faz reunies quinzenais ou semanais com
os supervisores de produo
- a questo cultural forte e contribui para a integrao: a Produo tem uma relao histrica de confiana com o PCP
Integrao
organizacional
169
Integrao
tcnica
comunicaes e
reunies
sem contato vs. existncia de grupos de trabalho: nvel alto - grupos de trabalho
decises
compartilhadas
planos elaborados conjuntamente: nvel alto com o departamento de Produo, nvel baixo com o departamento de marketing
troca de idias
entendimento
comum dos
objetivos
interface
nvel alto
compatibilidade
169
170
comentrios
O planejamento macro e o Scheduling detalhado so realizados em planilhas eletrnicas. O MPS e o MRP so feitos no ERP da empresa. As planilhas
so compatveis com esse sistema, mas essa integrao no automtica.
variaes na
demanda
quinzenalmente
Frequncia das
reprogramaes
ao dos
competidores
No afeta ou quase no afeta. A empresa lider de mercado (detm 80%), por isso, so suas decises que afetam o mercado, e no o oposto. A
empresa deixou de concorrer no segmento de produtos de baixo custo. Trabalhar com margens mais altas teve um impacto positivo.
mudanas das
tecnologias de
produo
formais
mais de uma vez por semana; o respondente no soube informar a porcentagem dos planos que sofrem alteraes
informais
Objetivos de
desempenho
170
1 - mudanas na demanda (causa principal); 2 - questes de suprimento externo (fornecedores que no entregam no prazo); 3 - questes de
suprimento interno, em geral acarretadas por problemas de suprimento externo; questes organizacionais, como dificuldades de comunicao entre
as reas (PCP e Produo) no so relevantes; reprogramaes informais dos prprios usurios representam cerca de 10% do total
gerais da
empresa ou
unidade de
negcios
- h 2 anos atrs a prioridade foi custo; atualmente tem-se: 1 - qualidade de processo; 2 - datas de entrega; 3 - custo; 4 - velocidade; 5 - flexibilidade
(no medida formalmente, mas est adequada)
- qualidade de produto ponto de partida, no se discute;
do PCP
Outras observaes
Para itens MTS, trabalha-se com previso de vendas, e h diferenas acentuadas entre previso e vendas reais no final do ms, quando no h muito
tempo para reagir. O PCP responsvel por esse acompanhamento das carteiras de pedido durante o ms. Se for possvel identificar as divergncias
antes, antecipam-se as medidas corretivas. Caso contrrio, intensifica-se o ritmo no final do ms para atender a carteira de pedidos que chega.
Concluses parciais
Nesta empresa observou-se um tipo de integrao entre PCP e Produo com base na cultura organizacional. A rea de Produo e PCP
desenvolveram historicamente uma relao de respeito mtuo em relao s aes e decises de cada uma das partes.
convencer as outras funes da empresa sobre a importncia do PCP, uma vez que as
mtricas dessa funo no estavam diretamente relacionadas a lucro e vendas. Essa
valorizao, segundo os entrevistados, dependia muito da liderana, ou seja, do apoio
da alta administrao. O atual presidente da empresa na poca da entrevista reconhecia
esta importncia, estimulando essa postura em seus subordinados. Isso no aconteceu
em um perodo anterior, quando se tinha outra liderana. Estava bastante claro que a
ruptura dos estoques prejudicava diretamente as vendas, mas era difcil mostrar essa
relao dos nveis de estoque com os principais objetivos da companhia,
especialmente quando se tinha a situao oposta, ou seja, estoques inflados.
manter a motivao do time de PCP, que tinha de atuar em um ambiente com alta
presso e pouco reconhecimento. Segundo a avaliao dos supervisores, o profissional
precisa ser auto-motivado, ter liderana e saber lidar com presso, pois cobrado
quando h falta de estoque, parada de mquina, falta de matria-prima e nvel de
servio ruim. Como o departamento de PCP trabalha nas interfaces, ele era cobrado
pelos problemas que aconteciam nas outras reas com os quais se relacionava.
vontade para relatar quaisquer pontos crticos que influenciavam na atuao da rea de
Planejamento e Controle da Produo. interessante observar que a maioria dos pontos
mencionados pelos respondentes da empresa 3 esto diretamente relacionados questo da
integrao interfuncional, demonstrando a relevncia desse tpico para a atuao do PCP.
172
matrias-primas quando duas linhas de produtos competem por esses mesmos recursos
e h certa escassez. A deciso centralizada, h unidade de comando. Os
entrevistados relatam ainda que esta estrutura organizacional, por outro lado, implica o
aumento da responsabilidade do departamento de PCP e da responsabilidade
individual de cada planejador. Assim, torna-se necessrio ter pessoas com uma viso
holstica de todas as atividades de planejamento para suas respectivas linhas de
produtos, incluindo a previso de demanda, o programa mestre, o planejamento dos
nveis de estoque, a liberao de ordens de compra e fabricao, etc. Na estrutura
anterior, cada funcionrio tinha um escopo mais limitado e determinado dentro do
processo de planejamento. Nesta nova estrutura, os planejadores tm que ser
qualificados, pois tem que ter autonomia para tomar decises e fazer anlises. Na
empresa 3, esse cargo de planejador corresponde geralmente a um nvel acima em
relao ao nvel de supervisor em outras empresas. A maioria dos planejadores tem
nvel superior e ps-graduao, e so relativamente bem remunerados.
174
de S&OP mensal e a agregao feita por famlias. Tais reunies so marcadas com
antecedncia, para o ano todo, geralmente na terceira semana do ms.
apoio da alta direo e reunies executivas regulares. Na empresa analisada, alm das
reunies de pr-S&OP e S&OP executiva, realiza-se mensalmente uma reunio
executiva na qual cada diretor de negcio apresenta para o presidente da empresa
todas as mtricas do seu grupo de negcio: mtricas de servio, de nvel de estoque13,
de inventrio no-rotativo, nmero de SKUs etc., alm de mtricas financeiras, como
vendas, lucros e fluxo de caixa. Os lderes de PCP montam a parte dessa apresentao
relativa ao nvel de servio e nvel de estoques. Depois de compilarem todos os dados,
eles fazem uma reunio prvia com o diretor de negcio, informando a posio dos
estoques, os desvios entre a situao real e as metas, etc. Assim, o diretor de negcio
compelido a se comunicar com os gerentes de Marketing, questionando-os por sobras
de estoque, por exemplo. Na empresa 3, o desempenho da funo de PCP avaliado
com base em mtricas de nvel de servio e de estoque, nessa ordem de importncia.
As mtricas da diviso responsvel pelo Marketing, por outro lado, esto relacionadas
a vendas e lucro. Portanto, observa-se a existncia de objetivos funcionais
intrinsecamente conflitantes. Como consequncia, havia anteriormente uma tendncia
da rea Marketing de inflar as previses para garantir disponibilidade do produto e
cumprir as metas de vendas. A rea de PCP fazia ajustes nessa previso por conta
prpria, assumindo os riscos, visando reduzir os nveis de estoque. Existiam duas
previses em paralelo. As reunies executivas compelem as funes de PCP e
Marketing a assumirem uma responsabilidade conjunta pelos nveis de estoque e
servio. Segundo os relatos dos entrevistados, esta mudana s foi alcanada devido
postura austera do presidente da empresa em relao s reunies executivas. ele
quem patrocina tais reunies, exigindo sua ocorrncia nas datas planejadas e cobrando
resultados positivos. Anteriormente, essa prestao de contas existia apenas de
maneira informal e o presidente anterior cobrava diretamente o PCP pelos indicadores
de operao. A posse do novo presidente e a mudana da estrutura organizacional
relatada no outro tpico ocorreram de forma quase simultnea. Assim, ambos os
fatores contriburam, segundo os entrevistados, para a melhoria da acurcia das
previses e da comunicao entre as reas de PCP e Marketing. Eles crem fortemente
13
No meio empresarial, o termo "nvel de inventrio" comumente empregado para significar "nvel de
estoques". Na literatura internacional da rea, frequentemente utiliza-se o termo "inventory". Assim, alguns
autores no Brasil tambm utilizam esse termo "inventrio" em substituio ao termo "estoque".
175
5.4.5
casos, os produtos j chegam com os prazos de validade apertados devido morosidade nos
trmites de importao; em outras situaes, ocorrem falhas no ciclo de distribuio e venda e
os estoques no giram. Com relao s reprogramaes informais feitas pelo prprio usurio
dos planos no cho de fbrica, os respondentes supem que elas devam acontecer, entretanto,
eles no tem contato direto com essa situao para informar sua frequncia de ocorrncia.
177
5.4.7
178
Esse caso suscitou vrios pontos interessantes. Um deles refere-se aos mecanismos de
integrao presentes na empresa, no mbito do PCP e de suas inter-relaes com outras
funes. A maioria dos mecanismos observados apontada na literatura como elementos
promotores da integrao. Alm disso, os entrevistados relataram casos e situaes prticas
reais que ilustraram alguns das dimenses e constructos investigados. Entende-se que estas
evidncias tenham um peso maior do que respostas diretas, baseadas no julgamento individual
do entrevistado.
Um segundo ponto a se destacar, e talvez o mais importante desse caso, que a
observao dos constructos em dois momentos distintos no tempo evidenciou as relaes
existentes entre eles. Os entrevistados perceberam que, aps a troca da presidncia e a
mudana na estrutura organizacional, a quantidade de reprogramaes causadas por erros de
previso diminuiu. Segundo eles, com um planejamento de vendas e operaes (S&OP) mais
realista, houve menos faltas de matrias-primas e menos problemas de suprimento interno.
Assim, nota-se que uma melhoria na qualidade da informao das previses de demanda
gerou uma diminuio no nvel de reprogramaes. Tal melhoria na qualidade de informao,
por sua vez, foi desencadeada por um fortalecimento da integrao interna propiciado pela
mudana da estrutura organizacional e pelo incentivo da alta direo.
Estas relaes positivas entre os constructos de integrao, qualidade da informao e
desempenho ficaram evidentes a partir de dois relatos dos entrevistados. O primeiro refere-se
a uma das fbricas de produto acabado, na qual o produto finalizado contra-pedido, a partir
de um estoque de produtos intermedirios. Na situao anterior, o produto intermedirio
frequentemente no estava disponvel para ser finalizado. Aps as mudanas, esse problema
de suprimento interno deixou de ser a principal causa das reprogramaes, pois havia uma
melhor informao de entrada para o planejamento, ou seja, uma melhor previso. Na rea de
negcio do outro entrevistado, quatro anos antes do estudo, tinha-se um nvel de servio 10%
mais baixo e uma grande quantidade de pedidos em atraso, totalizando 1,5 milhes de reais.
Na poca em que o estudo foi realizado, estava-se com um nvel de servio de 95%, com uma
quantidade baixssima de pedidos em atraso e com nvel de estoque apenas um pouco maior.
Em resumo, observou-se um aumento significativo do nvel de servio, com nvel de estoque
controlado, mesmo com as vendas crescendo no nvel de 10 a 15% ao ms.
Este outro fator de destaque nesse contexto: no mesmo perodo em que ocorreu o
aumento da integrao interna, as vendas estavam crescendo significativamente, pois havia
uma presso por tal crescimento, para se aproveitar as oportunidades de mercado. Com esse
crescimento, a empresa fica sujeita a maiores nveis de incerteza; a necessidade de se
179
180
grande
MTS e MTO, ATO e at ETO (muito varivel, dependendo da linha de produtos) - para as linhas analisadas, predomina MTS e alguns produtos ATO
diferentes sistemas de produo, dependendo da unidade de negcio
Atividades do PCP
S&OP, MPS, MRP, definio de limites mximos e mnimos de estoque para rodar kanban, compras (Scheduling compartilhado com a funo de
Produo/Manufatura)
Estrutura organizacional
funcional, corporativa
- dificuldade em mobilizar a rea de Marketing p/ participar ativamente das reunies de S&OP (rea de Marketing no medida por acurcia de
previso)
- dificuldade em convencer o restante da empresa da importncia do PCP - mtricas do PCP no diretamente relacionadas a vendas e lucro
- os profissionais de PCP tem que ter auto-motivao para trabalhar em um ambiente de alta presso e pouco reconhecimento
- conflito das mtricas do PCP com as mtricas da manufatura (eficincia)
S&OP
Mecanismos de integrao
- estrutura organizacional: criao de um departamento corporativo de PCP, que responde a um nico diretor - unidade de comando
- planejador responsvel por liderar o S&OP e pelo desdobramento de todas as atividades do PCP
- comunicao e reunies com todos os planejadores
- reunies corporativas de S&OP e acompanhamento de indicadores patrocinadas/ lideradas pelo presidente
- cobrana do presidente aos diretores de unidade (marketing) pelo nvel dos estoques e, conseqentemente, pela acurcia das previses
comunicaes e
reunies
sem contato vs. existncia de grupos de trabalho: nvel mdio alto - em geral, grupos de trabalho
reunies com rotina/procedimentos estabelecidos: nvel mdio alto s falta uma situao mais formalizada, que no depende do planejador, i.e.
incorporar totalmente cultura
planos elaborados conjuntamente: 3, planos feitos em conjunto, mas no 100% deles. Alguns planos so comunicados e ajustados.
Integrao
organizacional
decises
compartilhadas
troca de idias
181
entendimento
comum dos
objetivos
procedimento formal de S&OP - existente e com que frequncia: nvel alto - mas a questo da responsabilidade melhorar. O diretor patrocina, e exige
que cada rea de negcio participe, mas depende dele. As reunies corporativas e a reunio local de S&OP de cada diviso de negcio so mensais.
nvel mido - ainda se tem feudos, cada departamento ou grupo olhando para dentro Manufatura, Marketing e PCP (este ltlimo tenta balancear, mas
tambm acaba olhando para dentro)
objetivos funcionais alinhados, integrados: nvel mdio alto - os objetivos so bem entendidos e explicados. Com um objetivo forte de crescimento em
vendas, o nvel de inventrio no to exigido. Isso foi negociado. H um entendimento dos trade-offs.
entendimento dos demais processos e objetivos: respondido no item acima.
181
182
Integrao
tcnica
Incerteza
Frequncia das
reprogramaes
interface
compatibilidade
comentrios
A volta do Excel para o ERP no existe. O ERP compatvel com o software de TOC/ kanban e com o software de previso (integra esses dois braos). A
volta manual mas com formato padronizado. O ERP aberto, totalmente customizado. Muitas processos antes em planilhas foram incorporados.
variaes na
semanalmente ou mais de uma vez por semana (obs. altssima diversidade)
demanda
comportam/o do
atrasa 25% das vezes (antes era 50% - problemas de cadastro de lead times)
fornecedor
ao dos
quase no afeta ou afeta razoavelmente - depende da diviso (as vezes h mudanas de preo no S&OP devido ao reposicionamento dos concorrentes;
competidores
outras divises so lderes absolutas); estratgia geral de diferenciao
mudanas das
tecnologias de
nvel baixo - anual ou mais
produo
formais
alteraes dirias; planos com horizonte de 2 ou 3 dias; entretanto, alto nvel de servio (98%)
informais
Objetivos de
desempenho
182
gerais da
empresa ou un.
de negcios
do PCP
Outras observaes
Concluses parciais
No caso da empresa 3, o apoio da alta direo o mecanismo predominante da integrao entre Vendas e PCP.
A partir das respostas dos entrevistados, pode-se observar que as reprogramaes so um elemento intermedirio relacionado ao desempenho, pois a
dinmica do ambiente e a natureza da atividade (atender a demanda) exigem reprogramaes e flexibilidade. Isso intrnseco atuao do PCP. Assim,
para a avaliao do desempenho, o nvel de reprogramaes deve ser analisado juntamente a outros dois indicadores considerados muito relevantes:
nvel de servio e nvel de inventrio.
centralizada, realizada pelo PCP, e havia cinco pontos de insero da informao (linha,
almoxarifado e reas de fabricao). O sistema era empurrado, ou seja, cada centro de
trabalho produzia segundo a programao recebida. Na poca da entrevista, haviam sido
lanados alguns testes pilotos em que a programao era enviada a um determinado ponto da
linha e, a partir desse ponto, todas as demais operaes a montante eram puxadas, ou seja,
eram iniciadas mediante a solicitao da operao subsequente. Na prtica, estava
funcionando um sistema hbrido. Em alguns pontos a produo puxada, mas tambm havia
pontos que ainda seguiam a programao. Existia certa dificuldade em se implantar a
produo puxada completamente, pois ainda eram enviadas algumas programaes em
planilhas eletrnicas em paralelo ao sistema puxado. Como resultado inicial da mudana, os
respondentes declararam terem observado uma reduo dos estoques em processo nas reas
de fabricao.
5.5.2
184
185
5.5.3
Estrutura organizacional
5.5.4
Mecanismos de integrao
186
quando possvel, so atendidas. Quando a demanda por um dado produto no vai ser
atendida devido a restries de capacidade, por exemplo, a equipe de Planejamento de
Vendas e Operaes tenta influenciar a demanda futura, dentro de limites, fazendo a
migrar para outro produto. De acordo com o entrevistado, existe um entendimento de
que ambos os lados precisam ser flexveis e aceitar fazer alteraes. Se as exigncias
do lado da demanda forem sempre seguidas, prioriza-se demais o atendimento (nvel
de servio) em detrimento do custo, e os recursos no so otimizados. O lado do
suprimento,
da
operao,
prope
ento
alteraes
que
no
prejudiquem
alteraes que esto sendo feitas no momento e atualizar a viso futura, tanto para a
fbrica quanto para os fornecedores. O planejador de longo prazo analisa o impacto
dos adiantamentos ou adiamentos da produo propostos no curto prazo. Por exemplo,
s vezes h uma ordem j programada para faturar e no se pode fazer uma alterao
no curto prazo; necessrio executar a ordem de qualquer maneira. A presena dos
dois planejadores propicia essa anlise. Eles trabalham na mesma sala e se comunicam
continuamente. Alm disso, o planejador de longo prazo tem a responsabilidade de se
comunicar com a equipe corporativa de Planejamento de Vendas e Operaes,
conforme descrito anteriormente.
5.5.5
Os entrevistados estimam que cerca de 30% dos planos sofram alteraes formais.
Mensurando-se de outra forma, tem-se uma mdia de uma reprogramao por dia, ou seja,
uma virada de linha no programada por dia, segundo a terminologia utilizada na empresa.
Estas reprogramaes ficam registradas no sistema, sendo possvel acompanhar as estatsticas.
As variaes na demanda em termos de mix foram colocadas em primeiro lugar como
causas das reprogramaes. Entretanto, h estoques altos de produto acabado e matria-prima
para absorver essa variao. Se os estoques forem reduzidos pela metade, a variao de
demanda torna-se o principal problema. Alm disso, esse fator considerado incontrolvel,
portanto, ele no entra no levantamento de prioridades de melhoria da empresa (tais
prioridades so levantadas estatisticamente, e so representadas em grficos de Pareto). Dado
que essa variao na demanda existe, busca-se sanar outras falhas.
Excetuando-se a questo da demanda, destacam-se como principal causa das
reprogramaes as falhas de suprimento interno. Internamente, a quantidade de quebras de
mquinas relevante, e a empresa mantm menos estoques de componentes fabricados do que
seus fornecedores. Alm das quebras, h ainda outros fatores que afetam o suprimento
interno, como problemas de qualidade e outros problemas inesperados, como a falta de
energia eltrica.
A prxima causa relevante das reprogramaes refere-se s falhas de suprimento
externo, isto , o atraso de fornecedores. Antes dessa questo de fornecimento externo, os
entrevistados mencionaram o problema de acurcia dos registros de estoque, ou seja, a
188
189
5.5.7
191
programao seja executada conforme os planos. interessante observar que a equipe de PCP
da empresa 4 demonstrou ter essa percepo da diferena entre as fontes de reprogramaes.
Na empresa 4, rea de PCP busca otimizar os nveis de estoque e os custos de
fabricao, uma vez que seu desempenho avaliado com base nesses indicadores. No nvel de
empresa, os respondentes declararam no haver uma priorizao de um objetivo de
desempenho especfico dentre o conjunto tradicional de objetivos: custo, qualidade,
velocidade, confiabilidade e flexibilidade. Segundo eles, todos esses objetivos so
perseguidos e, de alguma forma, monitorados.
Alm da relao entre as dimenses da incerteza e as causas de reprogramaes,
comentada anteriormente, o estudo de caso na empresa 4 ilustrou a relao entre a integrao,
a qualidade de informao e o desempenho, avaliado em termos de reprogramaes. A
presena de um integrador, atuando na interface entre PCP e Engenharia Industrial propiciou
a melhoria da qualidade de informao disponvel ao planejamento, principalmente em termos
de acurcia das informaes de roteiros de processo, utilizao das mquinas, tempos de fila,
etc. Isso, por sua vez, refletiu em uma melhora de desempenho, uma vez que estes problemas
de qualidade da informao deixaram de ser causas significativas de reprogramaes, gerando
uma melhora na frequncia total de reprogramaes.
192
grande
MTS (principal) e MTO (mercado externo)
montagem: flowshop
baixa - 60 SKUs - 2 grandes famlias (tipos de produto), mix 70%-30% (naquela planta)
Atividades do PCP
Estrutura organizacional
- extenso do sistema puxado para a cadeia de suprimentos (fornecedores) x perda de velocidade de resposta;
- questo de ajuste de capacidade para peas de reposio;
- dimensionamento dos nveis de estoque de produtos acabados e matrias-primas de acordo com o lead time (velocidade de resposta)
- flexibilidade x tempo para inserir informaes no sistema;
S&OP
Mecanismos de integrao
- integrao com base em sistemas (no ERP), mas sim em termos de processos de comunicao
- estrutura organizacional vista como um aspecto positivo, pois propicia um conflito saudvel entre demnada e suprimento
- integrao do PCP com a Engenharia Industrial (responsvel pelos processos) resultou em melhor acurcia nos registros das eficincias, roteiros e
tempos de fila
- existncia de dois planejadores, um dedicado ao controle de curto prazo e outro responsvel por analisar os impactos das mudanas no horizonte
de mais longo prazo
comunicaes e
reunies
Integrao
organizacional
decises
compartilhadas
troca de idias
entendimento
comum dos
objetivos
sem contato vs. existncia de grupos de trabalho: nvel alto - grupos de trabalho
reunies com rotina/procedimentos estabelecidos: nvel alto
planos elaborados conjuntamente: nvel mdio - depende da deciso. O chefe do PCP recebe poucas diretrizes. A maioria dos planos
desenvolvida conjuntamente; h argumentao com o chefe do Planejamento de Vendas e Operaes
procedimento formal de S&OP - existente e com que frequncia: h procedimento de S&OP consolidado. A frequncia da reunio corporativa
trimestral (avaliao dos indicadores da empresa e resultados financeiros); a reunio operacional (em que o Planejamento de Vendas passa a
demanda revisada para o PCP) mensal
respondido no item decises compartilhadas
objetivos funcionais alinhados, integrados: nvel mdio - Objetivos separados porm bem entendidos; "So conflitantes e aprendemos a entender
isso. No sei se no time, na operao, todos entendem isso. Porque a operao trabalha muito focada numa pequena parte".
193
entendimento dos demais processos e objetivos: nvel mdio - Alto grau de entendimento dos outros processos (porm no em todos os nveis da
empresa)
193
194
Integrao
tcnica
interface
compatibilidade
comentrios
software de S&OP interligado ao ERP, que contm as restries de capacidade; pioneiros nessa integrao; integrao ERP-portal e ERP-kanban
eletrnico
variaes na
demanda
comportam/o do
fornecedor
Incerteza
ao dos
competidores
mudanas das
tecnologias de
produo
formais
Frequncia das
reprogramaes
informais
Objetivos de
desempenho
194
gerais da
todos - otimizao multi-propsito. "Segurana eu no negocio, qualidade eu cumpro risca, consumidor est em primeiro lugar, e para atend-lo,
empresa ou un.
eu preciso de flexibilidade, velocidade e custo"
de negcios
do PCP
inventrio e custo; o indicador de nvel de servio est ligado a Vendas e Logstica; flexibilidade - como medir melhor?
Outras observaes
- mudanas no PCP buscando um sistema puxado. Antes havia 5 pontos de insero da informao, da programao (linha, almoxarifado e reas de
fabricao). Posteriormente, foram lanados alguns pilotos em que a programao mandada para a montagem, que puxa a fabricao, que puxa
o almoxarifado, etc. Mais detalhes no arquivo.
- ponto interessante: a empresa possui registros formais das reprogramaes e da flexibilidade, ou seja, da % das solicitaes de alterao que se
conseguiu atender
Concluses parciais
Na empresa 4, as prprias mtricas de desempenho cobradas das diferentes funes da empresa (como vendas e PCP) favorecem a integrao. A
partir das respostas dos entrevistados, pode-se observar que as reprogramaes so um elemento intermedirio relacionado ao desempenho, pois
a dinmica do ambiente e a natureza da atividade (atender a demanda) exigem reprogramaes e flexibilidade. Isso intrnseco atuao do PCP.
Assim, para a avaliao do desempenho, o nvel de reprogramaes deve ser analisado juntamente a outros dois indicadores considerados muito
relevantes: nvel de servio e nvel de inventrio.
Uma anlise comparativa dos casos foi realizada buscando-se identificar padres
comuns ou divergncias entre eles e, sobretudo, buscando-se observar as relaes entre os
constructos investigados. A categorizao apresentada nos quadros-resumo de cada empresa
(Quadros 5.3 a 5.6) foi utilizada para a sntese e comparao das informaes.
Aps a caracterizao inicial das empresas e da rea de PCP, os entrevistados foram
questionados quanto s dificuldades ou pontos crticos que permeiam as atividades da rea de
Planejamento e Controle da Produo. Dentre esses, o aprimoramento do Planejamento de
Vendas e Operaes (S&OP) e da interface com a funo de Vendas/Marketing foram pontos
comuns, mencionados pelos respondentes de duas das empresas. Outros pontos particulares
citados foram a melhoria dos sistemas de informao que integram as atividades, o
dimensionamento dos nveis de estoque, o conflito entre as mtricas de desempenho
funcionais, as questes de motivao dos funcionrios do PCP, bem como de reconhecimento
da importncia dessa rea funcional.
Em termos de estrutura organizacional, observou-se que o PCP das unidades de
negcio pesquisadas organizado de maneira semelhante, com posies de gerncia,
superviso e execuo do planejamento (planejadores). Na empresa 3, a estrutura
diferenciada, pois o PCP para todas as unidades de negcio centralizado (corporativo) e isso
funciona como um elemento de integrao interna. Na empresa 4 a funo de PCP divida
entre duas equipes, sendo uma tambm corporativa e outra local, vinculada a cada planta.
Alm da estrutura organizacional, foram identificados vrios outros mecanismos de
integrao, apresentados no Quadro 5.7.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
alta
mdia baixa
inexistente
baixa
baixa
baixa
alta*/baixa**
mdia
alta
baixa
baixa
baixa
alta
alta
alta
baixa
baixa
baixa
alta
alta
alta
baixa
baixa
mdia
alta
baixa
muito alta
baixa
presente
no mencionada
presente
no mencionada
no aplicvel
baixa
mdia alta
mdia alta
dirias
entre semanal e
diria
sem informao
no significativa
sem informao
inexistente
suprimento interno
(qualidade)
1.demanda
2. suprim. externo
1. demanda
2. suprim. interno
sem informao
1. demanda
2. comunicao (QI)
nvel de servio e
inventrio
objetivos de desempenho
priorizados
metas de desempenho (gerais ou
especficas da rea de PCP)
confiabilidade
(entrega)
atingidas (nvel de
servio 95%)
qualidade
custo e confiabilidade
sem priorizao
atingidas
atingidas (nvel de
servio 95%)
atingidas
inventrio/ custo
de tempo. Essa situao aumenta o nvel de incerteza enfrentado pela empresa, o que tende a
gerar um aumento no nvel de reprogramaes.
Nas trs empresas que trabalham segundo o sistema MTS (Make To Stock), pode-se
observar que a frequncia de reprogramaes alta. Em geral, os planos so alterados
diariamente ou mais do que uma vez por semana. Para tais empresas, a causa primria das
reprogramaes so as variaes na carteira de pedidos, ou seja, na demanda real de curto
prazo em relao demanda prevista. Em segundo lugar, destacam-se as falhas de suprimento
interno, como, por exemplo, a falta de determinados componentes fabricados pela prpria
empresa para a montagem de um dado produto final. Na empresa 3, a comunicao entre as
funes de PCP e Marketing colocada como segunda causa de reprogramaes. Nesse caso,
pode-se associar este fator mencionado ao constructo qualidade de informao, uma vez que a
as deficincias na interface entre PCP e Marketing fazem com que a informao utilizada para
planejamento da produo no apresente elevada acurcia. Para a empresa que trabalha sob
encomenda, as reprogramaes so causadas principalmente por problemas de qualidade, os
quais geram refugo e retrabalho.
Com relao ao desempenho, observou-se que as empresas do diferentes ordens de
prioridade s dimenses custo, qualidade, confiabilidade, velocidade e flexibilidade, as quais
formam o conjunto de objetivos de desempenho genricos da produo. No caso da funo de
PCP, especificamente, o desempenho cobrado principalmente por meio dos indicadores de
nvel de estoque e nvel de servio, segundo mencionaram os entrevistados. Em uma das
empresas, a acurcia das previses tambm monitorada. O nvel de estoque est diretamente
relacionado ao aspecto financeiro, pois estoques excessivos representam capital imobilizado.
Por outro lado, necessrio manter um nvel adequado de estoques de forma que os pedidos
possam ser atendidos dentro das datas de entrega estipuladas. Segundo foi possvel observar,
o PCP cobrado por esse equilbrio entre custos e nvel de servio. Em uma das empresas, no
PCP, a nfase maior colocada em custos, enquanto que o nvel de servio cobrado da rea
de Logstica.
A anlise individual e comparativa dos casos evidenciou a existncia de algumas
relaes entre os constructos investigados, que sero discutidas a seguir.
Com resultado da observao das causas de reprogramaes na empresa 4, constatouse ser possvel separ-las em dois grupos: causas derivadas da incerteza ambiental, como
mudanas na demanda, aes dos concorrentes e atrasos pontuais dos fornecedores, e causas
derivadas de ineficincias internas, como falta de acurcia das informaes de processo e da
198
reprogramaes
incerteza
ambiental
(externa)
execucional/do
sistema
gera
gera
causas incontrolveis
(menos controlveis)
causas mais
controlveis
Evidncia: empresa 4
Situao: equipe de PCP
percebe esta relao e
busca focar esforos nas
causas mais controlveis.
ambiental
incerteza
complexidade
(fator moderador)
integrao
melhora
(+)
interfuncional
PCP e vendas (empresas 1 e 3)
PCP e produo (empresa 1)
intrafuncional
padronizao de atividades e
atribuio de responsabilidades
(empresa 1)
qualidade da
informao
melhora
acurcia
- previses de demanda
(empresa 3)
- pedidos em carteira e
dados de processo,
como tempos de setup
(empresa 1)
(+)
desempenho
confiabilidade
- nvel de servio
(empresas 1 e 3)
custo
Evidncia: empresas 1 e 3
Situao: a presso por
crescimento (situao de
incerteza) condicionou o
fortalecimento da
integrao, que resultou na
melhoria do desempenho
- nvel de inventrio
(empresa 3)
Figura 5.3 relao observada entre integrao, qualidade da informao e desempenho, moderada
pela incerteza
integrao
melhora
(+)
qualidade da
informao
diminui a
frequncia
(+)
reprogramaes
(medida intermediria
de desempenho)
Evidncia: empresa 4
Situao: integrao entre
PCP e Engenharia Industrial;
melhoria da qualidade das
informaes de roteiro de
processo, tempo de fila,
utilizao das mquinas, etc.
Figura 5.4 relao observada entre integrao, qualidade da informao e desempenho na empresa 4
201
de forma integrada. Isso importante pois, como a produo de cada famlia compartilha das
mesmas instalaes produtivas, as decises relativas a uma determinada famlia afetam as
demais. Ao considerar essas relaes de interdependncia, o modelo disponibiliza informaes
de melhor qualidade para a programao (de curto prazo) e o controle da produo. Em outras
palavras, ele promove a melhoria da Qualidade da Informao disponvel para a programao e
controle. Por fim, os estudos de caso mostraram que tanto as incertezas externas ao sistema de
produo, como as flutuaes na demanda real, quanto as incertezas internas, como quebra de
mquinas e indisponibilidade de material, so fatores relevantes ao desempenho do PCP. A
caracterstica principal de modelos dinmicos como o desenvolvido exatamente a capacidade
de responder a essas incertezas, buscando tornar o sistema produtivo mais robusto a tais
influncias.
No captulo 6 a seguir, so apresentados os detalhes do desenvolvimento e simulao do
modelo dinmico para controle da produo. Esse modelo foi baseado no corpo terico
apresentado no captulo 3, mais especificamente, nos itens 3.4.4 e 3.4.5. Seu desenvolvimento
seguiu a metodologia e as etapas de modelagem apresentadas no item 4.6, do captulo 4.
203
204
Captulo 6
6. Desenvolvimento e simulao do modelo dinmico para controle da
produo de mltiplas famlias de produtos
205
setor txtil e tambm terceira gerao da cadeia produtiva do setor petroqumico. Este
ltimo grupo agrega as indstrias de transformao de matrias-primas derivadas do petrleo.
As embalagens de rfia podem ser utilizadas para acondicionar diversos produtos,
como fertilizantes, raes, farinceos, sementes, cereais, acar, sal, produtos frigorficos,
peas metalrgicas, compostos de PVC, produtos qumicos, entre outros. A rfia tambm
pode ser empregada na confeco de cortinas para galpes de suinocultura e avicultura, na
composio de mantas trmicas revestidas de alumnio, na confeco de sacolas retornveis e
de grandes sacolas para transporte de cargas diversas. A Figura 6.1 mostra algumas
embalagens de rfia.
206
207
produtivo em questo. Assim, no subitem seguinte, apresenta-se uma descrio detalhada dos
processos produtivos da empresa de embalagens.
6.1.1
O processo produtivo
extruso
tecelagem
acabamento
laminao
impresso
corte e
costura
Figura 6.2 Fluxograma simplificado da produo de embalagens de rfia. Fonte: adaptado de Minotti
(2011) e Perez (2012).
208
Segundo Minotti (2011), o canho da extrusora pode ser dividido em 4 sees, nas
quais so mantidas as temperaturas mostradas na Tabela 6.1. A mistura passa
sequencialmente por cada uma dessas sees, com uma velocidade determinada de acordo
com as especificaes de cada fita.
Tabela 6.1 Temperatura nas sees do canho da extrusora.
seo 03
engate da
rosca
seo 01
canho
seo 04
seo 02
seo 07
seo 06
seo 05
Em seguida, na seo 07, a massa distribuda para uma matriz, na qual moldada e
transformada em um filme. H 5 sees distintas na matriz, numeradas de 08 a 12. A
temperatura nas sees da extremidade (sees 08 e 12) mantida 5 C acima da temperatura
nas sees intermedirias, que de 260 oC. O filme ento puxado da matriz, mergulhado em
uma caixa de resfriamento preenchida com gua, e encaminhado para o corte em um rolo de
lminas. O equipamento que realiza esta etapa do processo denominado torre, e mostrado
na Figura 6.4. A distncia entre as mltiplas lminas de corte regulada por calos, de acordo
com o tipo de fita (fio) a ser produzido.
209
torre
seo 08
seo 12
matriz
caixa de
resfriamento
matriz
sees 09, 10 e 11
Figura 6.4 Matriz e torre. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).
Fio
Urdume
Trama
Costura
Largura
2,8 mm
3,6 mm
4,0 mm
Quantidade
125 fitas
97 fitas
90 fios
Aps o corte do filme no rolo de lminas, os fios resultantes passam por cilindros com
diferentes velocidades de rotao, para serem alongados e atingirem as especificaes
determinadas de dimenso e resistncia. Esse processo feito em trs etapas, ou seja, os fios
sofrem trs estiros consecutivos. Para se obter o alongamento adequado, as velocidades
mdias relativas do conjunto de cilindros de cada uma das etapas seguem uma proporo
determinada. Estas velocidades tambm esto relacionadas velocidade da torre, ou seja,
velocidade do filme que, aps ser cortado, alimenta os cilindros de estiramento. Assim,
segundo Minotti (2011), a velocidade da torre deve ser 4 m/min menor do que a velocidade do
primeiro estiro, e a velocidade mdia dos cilindros no segundo estiro deve ser 5,4 vezes maior
210
do que a velocidade no primeiro estiro. Por fim, no terceiro estiro, a velocidade deve ser 5%
menor do que a velocidade do segundo estiro.
O primeiro estiro realizado com 3 cilindros, o segundo com 7 cilindros e o terceiro,
novamente com 3 cilindros, como se pode observar na Figura 6.5. Entre o primeiro e o
segundo estiros, os fios passam por uma estufa, cuja temperatura regulada de acordo com as
velocidades de trabalho do sistema (cilindros e torre).
rolo de
lminas
2o estiro
7 cilindros
estufa
1o estiro
3 cilindros
3o estiro
3 cilindros
Figura 6.5 Cilindros do primeiro, segundo e terceiro estiros. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).
Depois de estirados, os fios passam por um cilindro resfriado com gua gelada e so
direcionados pelos operadores at as bobinadeiras, onde so enrolados em torno de rocas,
tambm denominadas tubetes. Essa operao mostrada na Figura 6.6.
bobinadeiras
Figura 6.6 Bobinadeiras. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).
tipo de tecido a ser fabricado. O tempo de setup para passar as fitas nos teares e iniciar a
tecelagem em torno de 4 horas, quando o setup realizado por um nico operador. Para a
obteno de sacos de rfia, os teares produzem tecidos contnuos e sem cortes nas laterais,
formando um tubo de tecido dobrado. As larguras desse tecido variam de 380 mm a 800
mm. Para se produzir telas de rfia (ao invs de sacos), o tecido cortado em um dos lados
com uma resistncia, dando origem a telas com largura de 760 mm a 1600 mm. Ambos os
tecidos para tela ou embalagem de rfia so enrolados em bobinas que so estocadas ou
despachadas para o setor de acabamento. Destas bobinas tambm so retiradas amostras para
controle de qualidade da gramatura e especificaes desejadas. Os tubetes vazios gerados
aps a utilizao dos fios retornam para as bobinadeiras do setor de extruso para serem
reutilizados. A Figura 6.7 mostra os teares da empresa estudada.
rocas de
trama
tear
bobina de
tecido
rocas de
urdume
Figura 6.7 Duas vistas distintas dos teares da empresa. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).
214
Uma vez realizados o corte e a costura dos sacos, estes passam por um controle de
qualidade onde so classificados em embalagens de primeira linha ou embalagens de segunda
linha. De acordo com o tipo de embalagem sendo produzida, as embalagens de primeira linha
podem receber ainda um envelope plstico interno, denominado liner. Esta operao
realizada manualmente. No modelo desenvolvido, esta atividade foi denominada de
montagem.
costura
corte
Figura 6.10 Mquina de corte e costura. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).
Quantidade de mquinas
1
12
1
2
4
1
5
215
6.1.2
x
x
x
x
x
x
x
x
x
tecelagem
x
x
x
x
x
x
x
x
x
bobinalaminao
impresso
mento
x
x
x
x
x
corte e
costura
montagem
(liner)
corte e
costura
manual
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Segundo o critrio adotado, os produtos de uma dada famlia podem variar em termos
de dimenses, cores, caractersticas de fio, gramatura, abertura da trama, entre outros.
Entretanto, todos os produtos da famlia seguem uma mesma sequncia de operaes. Assim,
observa-se que os produtos da famlia 1 consistem em bobinas de tecido de rfia laminado,
sem nenhuma impresso. No caso da famlia 2, so produzidos sacos de rfia individuais,
laminados e com impresso em suas faces. Entretanto, esses sacos apresentam caractersticas
individuais diferentes. Por exemplo, um dos produtos da famlia 2 consiste em um saco com
dimenses 60 cm x 100 cm, branco, com gramatura 70 e impresso com 2 cores na frente e 2
no verso. Outro produto dessa mesma famlia possui dimenses 60 cm x 85 cm, branco,
com gramatura 70 e recebe uma impresso com 5 cores distintas na frente e 1 cor no verso,
por exemplo. Outro exemplo interessante o da famlia 7, na qual os sacos de rfia, ao invs
de serem laminados para impedir o escape de contedo, recebem um saco plstico interno
(denominado liner) para exercer a mesma funo.
216
utilizando-se os dados de metros quadrados por dia e em metros (lineares) por dia. O segundo
caso foi calculado para que fosse possvel comparar a soluo obtida com os dados reais de
capacidade das mquinas apresentados por Minotti (2011).
Os dados histricos de demanda no foram utilizados apenas para se estipular as
sadas desejadas, mas tambm para se definir o mix de produo da empresa, isto , as razes
entre o volume a ser produzido de cada famlia em relao ao volume total de produo. Estes
parmetros so necessrios para se definir a porcentagem do fluxo de material que deve seguir
cada roteiro de produo, ou seja, a quantidade relativa de fluxo que deve ir para cada ramo
do sistema, a partir de um dado ponto de disperso. Os dados da demanda diria das famlias e
do mix de produo so apresentados na Tabela 6.4.
Tabela 6.4 Dados de demanda e mix. Fonte: adaptado de Minotti (2011).
Famlia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Totais
Demanda Demanda
[m/dia]
[m2/dia]
20.350
5.286
10.239
12.287
245
294
1.720
1.452
220
265
1.935
967
7.540
9.048
11.061
13.273
2.058
2.676
55.368
45.548
Pode-se observar que as demandas em metros por dia e em metros quadrados por dia
no so proporcionais entre si. Assim, o clculo do mix, em cada caso, resulta em diferentes
porcentagens. A taxa de converso entre as duas unidades diferente para cada famlia devido
a vrios fatores, a saber: os sacos possuem larguras diferentes; em algumas famlias, so
produzidas telas ao invs de sacos; outros parmetros, como o batimento (que define a
densidade da trama), influenciam na taxa de converso.
218
6.2 Modelagem
Com base no entendimento das etapas do processo produtivo, nos roteiros de processo
e nos dados de maquinrio da empresa, elaborou-se um modelo fsico para representao do
sistema de produo de embalagens de rfia, apresentado na Figura 6.11. Nesse modelo, as
mquinas so representadas por crculos, sendo precedidas por estoques intermedirios, i.e.,
pontos de armazenagem de estoque em processo. As variveis Ui correspondem s
frequncias de processamento das mquinas, e as linhas contnuas representam as diversas
possibilidades de fluxo de material no sistema, seguindo os roteiros de processo apresentados
no Quadro 6.1.
Considerou-se, para a modelagem, a existncia de onze mquinas distintas. Optou-se
por no representar a operao de bobinamento final do tecido de rfia no modelo, uma vez
que uma operao bastante simples e no se constitui um gargalo produtivo, ou seja, no
influencia a dinmica das demais operaes. Isso evita o aumento desnecessrio da
complexidade do sistema.
Conforme apresentado na Tabela 6.3 (p. 213), as sees de tecelagem, impresso e
corte e costura automatizados possuem mquinas operando em paralelo. No caso da
tecelagem, todos os teares so idnticos. Assim, optou-se por represent-los como uma nica
mquina (mquina 2), com capacidade de processamento equivalente soma das capacidades
individuais de cada tear. Entende-se que esta escolha no implicar uma perda de informao
ou acurcia na representao da dinmica do sistema. Pode-se simular, por exemplo, a quebra
de um dos teares impondo-se um decrscimo de 1/12 na capacidade total da mquina 2. A
vantagem dessa representao a reduo da complexidade em termos de programao
computacional, uma vez que se reduz a quantidade de cdigo necessria. Alm disso, esta
medida tambm facilita a interpretao grfica dos resultados da simulao, pois a quantidade
de curvas geradas reduzida metade (caso cada tear fosse representado individualmente no
sistema, seriam 22 mquinas no total). Por outro lado, as impressoras e as mquinas de corte e
costura foram representadas individualmente, uma vez que h diferenas significativas em
suas caractersticas, em especial, no que tange produtividade das mesmas. Nesse caso,
julgou-se necessrio representar tais diferenas no estudo da dinmica do sistema.
219
220
12,62%
fim da
famlia 1
fim da
0,63% famlia 5
fim da
967m2/dia
famlia 6
2,12%
extruso
U01
S01
U1
tecelagem
(12 mquinas
em paralelo)
costura
manual
3,47%
Juno 3
82,58%
1.452m2/dia
9.048m2/dia
24,07%
U9
U4
U8
juno 1
fim da
famlia 2
32,70% 12.287m2/dia
fim da
0,79% famlia 3
294m2/dia
35,32% fim da
famlia 8
0,71%
U7
5,88%
corte e costura
automatizados
Figura 6.11 Modelo fsico do sistema de produo de embalagens de rfia.
220
fim da
famlia 7
U11
impresso
49,00%
juno 2
montagem
(liner)
fim da
famlia 4
U5
43,01%
U3
265m2/dia
U10
laminao
U2
U6
5.286m2/dia
13.273m2/dia
7,13%
fim da
famlia 9
2.676m2/dia
Famlia
mix
laminao
1
11,61%
x
2
26,98%
x
3
0,65%
x
4
3,19%
x
5
0,58%
x
6
2,12%
7
19,86%
8
29,14%
9
5,88%
Totais
100,00%
bobinamento
x
Roteiro de processo
corte e
montagem
impresso costura
(liner)
x
corte e
cost.manual
x
x
x
x
x
x
x
x
x
221
Na Figura 6.11 pode-se observar que nem todo o fluxo de material do sistema passa
pela juno 2. Os produtos da famlia 2 j saram do sistema logo aps a tecelagem (sendo
posteriormente encaminhados para a operao de bobinamento). Alm disso, os produtos da
famlia 9 tambm no passam por essa juno, uma vez que pulam as operaes de laminao
e impresso, reintegrado o fluxo principal novamente para serem submetidos operao de
corte e costura automatizados. Assim, a porcentagem total de fluxo na juno 2 de 92,01%.
Conforme mencionado, para manter a consistncia do modelo, foi necessrio normalizar as
porcentagens de fluxo em cada juno. Caso isso no fosse feito, estar-se-ia assumindo a
ocorrncia de perdas de fluxo nas junes. A Tabela 6.5 a seguir apresenta os resultados dos
clculos das porcentagens de fluxo nas junes, com e sem normalizao. No modelo da
Figura 6.11, so apresentadas as porcentagens j normalizadas. No caso da juno 1, no
preciso normalizar, j que todo o fluxo passa por essa juno.
Tabela 6.5 Normalizao das porcentagens de fluxo nas junes (pesos), obtidas a partir do mix de
produtos da empresa.
Juno 1 (2-3)
mix
Pesos
Soma
0,4300
0,4900
0,0588
0,0212
1,0000
Juno 2 (3-4-5-6)
mix
mix normalizado
0,0319
0,0347
0,1161
0,1262
0,0058
0,0063
0,7598
0,8258
0,0065
0,0071
0,9201
1,0000
Juno 3 (final)
mix
mix normalizado
0,1986
0,2407
0,2698
0,3270
0,0065
0,0079
0,2914
0,3532
0,0588
0,0713
0,8251
1,0000
problemas tcnicos que exigem manuteno. Este o principal motivo pelo qual sua
produtividade significativamente inferior em relao s demais mquinas.
Tabela 6.6 Dados de produo das mquinas em paralelo e porcentagens de diviso de fluxo.
Produo prpria
Produo para terceiros
Produo total mensal
Produo diria
Porcentagem de fluxo
Impressoras
Padane
Thunder
(mq. 5)
(mq. 4)
[m/tempo] [m/tempo]
194.377
394.501
80.000
51.800
274.377
446.301
13.065,6
21.252,4
38,07%
61,93%
Chinesa
(mq.7)
[un/tempo]
241.373
11.494,0
28,13%
Corte e costura
Supra
Taubat
(mq. 8)
(mq. 9)
[un/tempo] [un/tempo]
119.918
5.710,4
13,98%
221.601
10.552,4
25,83%
Vitra
(mq. 10)
[un/tempo]
275.064
13.098,3
32,06%
223
224
Laminao
S f 01
f e1 = f 01
R:R 1
C:C 2
e s1
1
f s1
R:R 2
e s2
1
f s2
43,00%
TF21
49,00%
e e3
f e3
C:C 3
R:R 3
Extruso
5,88%
S e2
S e3
TF23
Tecelagem
2,12%
TF33
e sf6
f sf6
C:C f6
Fim da famlia 6
a)
Figura 6.12 Grafos de Ligao do sistema de embalagens de rfia: a) parte 1.
224
0
45
TF22
S e1
e s3
f s3
ee
f e2 245
C:C 1
e sc3
f sc3
e sf4
f sf4 = fs6
S e6
e sf1
f sf1
0,63%
TF33
82,58%
0,71%
TF35
TF34
e 345
f 345
e sf5
f sf5
C:C f1
C:C f5
R:R 5
Fim da famlia 1
Fim da
famlia 5
e5
S e5
f e5
f e4 = 1,63 f e5
f s5
R:R 4
e e4
f e4
es
C:C 4
S e4
juno 5 - 10
conv. - diverg.
0
e s4
f s4
e sc
f sc
f ec
ee
Impresso
12,62%
TF32
C:C 5
c2
f ec
e e6
f e6
Fim da famlia 4
C:C f4
c1
3,47%
TF31
R:R 6
ee
C:C 6
b)
225
225
226
C:C 10
R:R 10
Montagem (liner)
C:C 11
R:R 11
S e10
C:C 9
24,07%
R:R 9
TF101
C:C 8
R:R 8
32,70%
e sf
f sf
e sf2
f sf2
TF102
0,79%
e sf3
f sf3
1
35,32%
TF104
S e8
C:C 7
e sf8
f sf8
7,13%
R:R 7
TF105
e sf9
f sf9
C:C f2
fim da famlia 2
C:Cf3
fim da famlia 3
C:C f9
0
fim da famlia 9
S e7
c)
Figura 6.12 Grafos de Ligao do sistema de embalagens de rfia: c) parte 3.
226
C:C f7
fim da
famlia 7
C:C f8
fim da famlia 8
Corte e costura
e sf7
f sf7
S e11
TF103
0
juno final
conv. - diverg.
S e9
e e11
f e11
As equaes para os Grafos de Ligao propostos foram obtidas a partir das equaes
das entidades definidas para o sistema de manufatura e apresentadas no captulo 3, ou seja,
fontes, estaes, junes e tanques. Essas equaes associadas a cada entidade de manufatura,
por sua vez, derivam das equaes constitutivas dos elementos puros, fontes e junes que
fazem parte da metodologia de modelagem por grafos de ligao. A deduo detalhada dessas
equaes apresentada no captulo 3.
As principais equaes do captulo 3 que foram utilizadas para representar o modelo
proposto so retomadas a seguir. A equao 3.58 define o fluxo de sada fsi de uma dada
estao i, sendo Ui a frequncia de operao da mquina i. A equao 3.62, por sua vez,
baseada na relao fundamental entre a varivel de fluxo (f) e a varivel de deslocamento (q)
na metodologia de grafos de ligao. Segundo essa relao, a varivel de deslocamento
obtida a partir da integral da varivel de fluxo. Em termos diferenciais, tem-se que a taxa de
material acumulado no sistema equivalente diferena entre o fluxo de entrada e o fluxo de
sada, conforme mostrado na equao 3.62. Esta a equao fundamental de estado do
sistema. As demais equaes sero manipuladas e inseridas nessa equao de estado, para que
a taxa de material acumulado nos estoques intermedirios seja escrita somente em funo das
frequncias Ui de operao das mquinas e da quantidade de material em estoque qi. A
equao 3.64 se refere equao de uma juno convergente de esforo constante, na qual h
conservao de fluxos e na qual o fluxo que chega ao n converge para uma nica sada. Por
fim, a equao 3.64 est associada aos elementos transformadores, usados na modelagem para
representar a disperso do fluxo que chega a um dado n do sistema de manufatura. Os pesos
wj presentes nessa equao foram calculados a partir dos dados de mix de produo e
produtividade das mquinas, segundo os procedimentos apresentados na seo anterior.
(
)
(
(3.58)
)
(3.62)
(3.63)
, com
(3.64)
227
(6.1)
(6.2)
(6.3)
(6.4)
Tecelagem:
(6.5)
(6.6)
(
(6.7)
(6.11)
Laminao:
(
(6.12)
(
(6.13)
parte convergente:
(
228
parte divergente:
(6.14)
(6.15)
(6.16)
(6.17)
(6.18)
(6.19)
(6.20)
(
(6.21)
(6.22)
(
(6.23)
(6.24)
Impresso:
A diviso do fluxo entre as duas impressoras foi determinada com base na proporo
de volume de produo processado por elas, conforme apresentado na Tabela 6.6 (p.221).
(6.25)
(6.26)
(
(6.27)
(6.28)
(
(
[
(
(
(
(
)
)]
(
(
(
(
)
)]
(
)
(6.29)
(
)
)
(6.30)
parte convergente:
(6.31)
229
parte divergente:
(6.32)
(
(6.33)
(
(6.34)
(
)
(6.35)
(6.36)
(6.37)
(6.38)
(
(
(
(6.41)
(6.42)
(
(
)
(6.40)
)
(
(
(
(6.39)
)
(6.43)
parte convergente:
(6.44)
230
parte divergente:
)]
(6.45)
)]
(6.46)
)]
(6.47)
)]
(6.48)
)]
(6.49)
Montagem (liner):
(6.50)
)
)]
(6.51)
(6.52)
][
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)]
(6.53)
231
6.2.4
para
(6.54)
[ ]
Pode-se observar que o sistema acima subdeterminado, uma vez que possui 11
equaes e 12 incgnitas. Tais incgnitas correspondem s frequncias de operao das
mquinas e da fonte de material no regime permanente. Uma condio de contorno relevante
a ser considerada para a soluo desse sistema o atendimento da demanda das nove famlias
de produtos fabricadas pela empresa. Essa condio representada a partir de nove equaes
adicionais do modelo, apresentadas anteriormente, que representam os fluxos finais de sada
do modelo. Tais equaes so reapresentadas a seguir. Os valores do lado direito das
equaes correspondem s demandas dirias de cada famlia de produtos, em m/dia,
conforme apresentado na Tabela 6.4 (p. 216).
(
(
(6.55)
(6.56)
(
232
(6.57)
(6.58)
)]
(6.59)
)]
(6.60)
)]
(6.61)
)]
(6.62)
(6.63)
Com estas equaes adicionais de atendimento das demandas, o sistema linear passa a
ser sobredeterminado. Para se obter diversas solues possveis e compar-las, resolveu-se o
sistema da equao 6.54 vrias vezes, acrescentando-se uma equao adicional por vez. As
solues foram obtidas com auxlio do software Matlab. Na Tabela 6.7 indica-se qual
equao de sada de famlia foi adicionada ao modelo de estado para se obter a soluo.
Tabela 6.7 Solues do sistema no regime permanente.
Solues - frequncias das mquinas no regime permanente [dia-1]
variveis
1) eq. famlia 7 2) eq. famlia 8 3) eq. famlia 1 4) eq. famlia 6
U1
45.551,2
45.537,8
45.528,1
45.613,2
U2
45.551,2
45.537,8
45.528,1
45.613,2
U3
19.587,0
19.581,2
19.577,1
19.613,7
U4
21.449,4
21.443,0
21.438,5
21.478,5
U5
13.157,5
13.153,7
13.150,9
13.175,4
U6
1.454,2
1.453,7
1.453,4
1.456,2
U7
10.564,5
10.561,4
10.559,2
10.578,9
U8
5.257,8
5.256,3
5.255,2
5.265,0
U9
9.726,4
9.723,6
9.721,5
9.739,7
U10
12.041,5
12.038,0
12.035,4
12.057,9
U11
9.048,0
9.045,3
9.043,4
9.060,3
U01
45.551,2
45.537,8
45.528,1
45.613,2
233
Mais detalhes sobre essa funo, incluindo seu cdigo em linguagem Matlab, so
apresentados no Apndice B.
As simulaes foram realizadas em um computador com as seguintes configuraes:
processador Intel Core i7-3620M CPU @ 2.90GHz, memria RAM de 6 GB e sistema
operacional de 64 bits. Utilizou-se a verso R2012b do Matlab e a verso 8.0 (R2012b) do
Simulink. Os parmetros e resultados das simulaes so apresentados a seguir, nos itens
6.3.1 a 6.3.3.
236
(3.85)
(3.86)
(
( |(
( |
|)
|) sendo
(3.87)
(3.88)
( |
|)
(6.64)
(6.65)
captulo 3. Para que essa regra possa ser seguida, a topologia do sistema modelado impe uma
questo adicional e indita a ser resolvida: as frequncias de algumas mquinas, no caso
proposto, dependem dos nveis de dois ou mais estoques intermedirios localizados jusante,
ao invs de um nico estoque, uma vez que no sistema h juntas divergentes ligadas a
mquinas em paralelo. Cada mquina em paralelo, por sua vez, alimentada por um estoque
antecedente, segundo os princpios da modelagem realizada. A jusante da mquina 3, por
exemplo, esto localizados os estoques q4, q5 e q6, como pode ser observado no modelo fsico
da Figura 6.11 (p. 218). Assim, a fequncia U3 deve ser controlada em funo dos nveis dos
trs estoques mencionados. Para solucionar esta questo foram levantadas duas estratgias. A
primeira delas consiste em definir uma dada frequncia Ui a partir da mdia das
compensaes individuais que seriam feitas em funo que cada estoque subsequente. Dessa
forma, a frequncia de operao da mquina i fica definida em funo dos erros dos estoques
subsequentes qj, qj+1, ..., qj+m-1, onde m o nmero de mquinas em paralelo que sucedem a
mquina i. Para a mquina 3 do sistema obtm-se, portanto, a seguinte equao de controle:
[(
) ]
(6.66)
(6.67)
A segunda estratgia de controle que poderia ser utilizada quando uma mquina
antecede um conjunto de mquinas em paralelo consiste na soma das compensaes
individuais feitas em funo de cada estoque subsequente. Tal estratgia pode ser
representada pela mesma equao 6.67 retirando-se o divisor m.
Com base na regra de controle representada pelas equaes 6.64, 6.65 e 6.67, foram
realizadas seis simulaes iniciais, de cunho exploratrio, definindo-se diferentes valores de
referncia para os nveis dos estoques intermedirios do sistema. Os nveis dos estoques
iniciais qi0 foram definidos como sendo zero, para que se pudesse estudar o regime transiente
a partir de uma situao na qual o sistema de manufatura est vazio e vai iniciar suas
operaes. Nas simulaes de 1 a 4, definiu-se = = 20%. Nas simulaes 5 e 6, o valor de
No.
1
Simulaes iniciais
Valores de referncia para os Resultados e observaes:
nveis de estoque
Valores
de
estoque Alguns nveis de estoque no so atingidos, a saber:
sequencialmente decrescentes,
q4 = 24.500 - estoque que antecede a impressora mais
prximos dos valores das
rpida;
frequncias das mquinas q6 = 4.000 - estoque do posto de corte e costura manual;
subsequentes,
no
regime q8 = 5.000 estoque que antecede a mquina de corte e
permanente:
costura mais lenta;
q1c=45.000; q2c=40.000;
q10 = 11.500 estoque que antecede a mquina de
q3c=22.000; q4c=19.000;
corte e costura mais rpida.
q5c=15.000; q6c=13.000;
Houve oscilao na frequncia de algumas mquinas:
U8, U9 e U10, reguladas pelo estoque q11;
q7c=10.000;
U01, regulada em funo do estoqueq1;
q8c=9.000;q9c=8.000;
U2, regulada pelo estoque q3;
q10c=7.000; q11c=6.000;
U3, regulada pelos estoquesq4, q5 e q6.
239
No.
2
240
Simulaes iniciais
Valores de referncia para os Resultados e observaes:
nveis de estoque
Valores de estoque em Foram observadas anomalias nos nveis de estoque:
processo correspondentes a 1
nos estoques q4, q5, q7, q8, q9 e q10, foram acumuladas
dia em relao mquina
quantidades muito maiores que o desejado (de 5,58 a 31
subsequente, ou seja:
vezes);
q1c=45.613; q2c= 45.613;
no estoque q11, o valor acumulado foi 393 vezes maior
que o desejado;
q3c= 19.613; q4c=21.478;
o estoque em processo q6, por outro lado, ficou prximo
q5c=13.175; q6c=1.456;
de zero.
q7c=10.578;
A
frequncia
da
fonte
de
material
(U01), e as frequncias
q8c=5.264;q9c=9.739;
das mquinas 1 e 2 (U1 e U2) oscilaram entre os mesmos
q10c=12.058; q11c= 9.060;
valores discretos (0,8Uip ou 1Uip), de forma defasada entre
si (esses trs elementos apresentam a mesma frequncia de
funcionamento no regime permanente, isto , U1p = U2p =
U3p.
Valores de estoque em A resposta do sistema nesses dois casos foi muito similiar
processo correspondentes a 1/2 resposta obtida na simulao 2. Observou-se que quanto
dia.
menores os nveis de estoque de referncia estipulados,
Valores de estoque em maior o sobressinal, ou seja, maior o erro relativo entre o
processo correspondentes a 1/4 nvel obtido e o nvel desejado.
As frequncias iniciais de operao das mquinas, no
de dia.
instante zero, foram as mesmas para as simulaes de 1 a 4.
Valores de referncia para o O fato de o parmetro cj assumir valores menores do que 1
estoque como na simulao 2, faz com que o estoque q11 passe a diminuir, pois as
mas com o parmetro cj mquinas imediatamente antecedentes a ele (mquinas 7, 8,
definido de forma diferente, de 9 e 10) passam a trabalhar em 64% da frequncia do regime
acordo com uma regra permanente, ou seja, 0,8 x 0,8. Como essas mquinas ficam
condicional.
Alm
disso, mais lentas, as mquinas 4 e 5 tambm ficam mais lentas e
adotou-se = 5%, ou seja, o estoque passa a acumular antes dessas ltimas, isto , os
tolerncia para sobessinal de estoques q4 e q5 comeam a crescer. A mquina 3 no
funciona em seu mnimo, a 64% da frequncia do regime
5%.
permanente, porque feita uma mdia dos erros
relacionados aos estoques q4, q5 e q6. Como no h
restries para o estoque de sada aps q6 (pois o final de
produo de uma famlia), a mdia das compensaes
aumenta,o que faz com que a mquina 3 no funcione com
a frequncia mnima possvel.
Valores de referncia para A alterao na regra de controle da mquina 3 eliminou a
estoque e parmetro cj definido oscilao da frequncia das mquinas antecedentes (U1 e
como na simulao 5; = 5%. U2) e da fonte (U01).
Entretanto, mudou-se a regra Os erros em relao ao nvel de quase todos os estoques
de controle para a mquina 3, diminuem, com exceo do estoque q11, que volta a
que deixa de ser a mdia para aumentar muito, de forma desproporcional e similar ao que
ocorre nas simulaes 2 e 3.
ser o mnimo:
[(
)
(
)
(
) ]
-1
frequncia de produo das mquinas (dia
)
x 10
10
20
30
40
tempo (dias)
50
60
70
Com base na Figura 6.14, observa-se que todos os estoques estabilizam aps
aproximadamente 23 dias. Entretanto, alguns estoques apresentam oscilaes de baixa
amplitude em torno no nvel alcanado, as quais refletem as oscilaes significativas que
ocorrem na frequncia de operao das mquinas, mostradas Figura 6.15. Conforme
apresentado no Quadro 6.3, alguns estoques no atingem o nvel desejado.
241
x 10
Estoques X tempo
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
0
20
40
60
80
100
120
140
tempo (dias)
160
180
200
220
240
-1
frequncia de produo das mquinas (dia
)
x 10
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01
0
0
50
100
150
200
tempo (dias)
250
x 10
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
4
3
2
1
0
-1
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
de fato, esse parmetro sempre assumiu o valor 1 todas as simulaes. Diante disso, props-se
que tal parmetro fosse definido da seguinte forma: caso a diferena
maior do que 0, ento cj deve ser igual a
parmetro
seja
estabelece que se o nvel de estoque obtido excede o valor desejado em mais de 5%, o
parmetro cj deve receber um valor menor do que 1, uma vez que
. Assim, esse
parmetro auxilia a reduzir ainda mais a frequncia de operao da mquina que antecede o
estoque, reduzindo a taxa de acmulo de material.
As simulaes 5 e 6 foram realizadas com o parmetro cj definido da forma
mencionada. Conforme apresentado no Quadro 6.3, adotou-se = 5%.
243
Estoques X tempo
x 10
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
0
100
200 240
300
400
tempo (dias)
500
600
700
Comparando-se os resultados da simulao 5 com a simulao 2 para t = 240, observase que o nvel do estoque q11 diminui de forma um pouco mais acentuada devido mudana
realizada no parmetro cj. Por outro lado, na simulao 5, os estoques q4 e q5 passam a crescer
de forma mais acentuada. Ao final do perodo de 700 dias observa-se que o material tende a
se acumular no mais no final do sistema, em q11, mas em um ponto intermedirio do mesmo.
Diante do acmulo de material nos estoques q4 e q5, era esperado que a mquina 3
passasse a operar no nvel mnimo possvel, para evitar o aumento dos nveis desses estoques.
Entretanto, observou-se que isto no ocorre. Isso explicado pelo fato de o controle da
mquina 3 ser realizado em funo da mdia dos nveis dos estoques q4, q5 e q6. O nvel do
estoque q6, por sua vez, no aumenta muito, pois a mquina 6 no sofre redues em sua
frequncia de operao. Tal mquina opera sempre com a frequncia de regime permanente,
U6p, uma vez que ela antecede uma das sadas de fluxo do sistema, ou seja, tal mquina se
localiza em uma extremidade livre do sistema, na qual no h restrio de fluxo. Com base
nessa constatao, optou-se por modificar a regra de controle da mquina 3 para que sua
frequncia de operao fosse mnima, levando em considerao os nvel individual de cada
estoque subsequente. Tal regra apresentada na equao 6.68 a seguir:
(
(6.68)
244
9x 10
Estoques X tempo
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
2
material em estoque (m
)
7
6
5
4
3
2
1
0
-10
100
200
300
400
tempo (dias)
500
600
700
-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)
6x 10
0010
100
200
300
400
tempo (dias)
500
600
700
5x 10
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01
00
Estoques X tempo
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
4
2
material em estoque (m
)
-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)
6x 10
3
2
1
0
-1
10
tempo (dias)
15
20
-20
4
5
6
tempo (dias)
10
b)
a)
Figura 6.22 Detalhe dos grficos da simulao 6 nos momentos iniciais: a) frequncias de operao
das mquinas; b) nveis de estoque.
246
fonte provvel de instabilidade, pois, quando a mdia foi substituda pelo valor mnimo
(equao 6.68), as oscilaes deixaram de ocorrer.
6.3.2
Pode-se observar que o controlador proposto na equao 6.65 possui dois parmetros a
serem ajustados e ci. Alm disso,o nvel de referncia para os estoques intermedirios, qjc,
tambm um parmetro a ser definido. Levantou-se a hiptese de que o equilbrio do sistema
proposto pudesse estar condicionado a determinados valores de qjc. Em outras palavras,
podem existir determinados valores de qjc que o sistema de produo no consegue atingir
simultaneamente, em uma situao de equilbrio. Por outro lado, quando em equilbrio, o
sistema pode ter uma tendncia a acumular, em cada ponto, um nvel determinado de estoque
intermedirio, um tipo de "nvel natural". Diante disso, supe-se que seria possvel levar o
sistema com maior facilidade a atingir valores mltiplos desse nvel natural dos estoques. Em
resumo, as simulaes iniciais suscitaram a seguinte questo: quais so os nveis de estoque
intermedirio formados quando todas as mquinas operam em equilbrio?
Para investigar este tpico, realizou-se uma simulao com o sistema sem controle, na
qual todos os estoques iniciais so definidos como nulos e todas as mquinas funcionam com
sua respectiva frequncia de regime permanente, Uip. Os resultados de tal simulao so
apresentados na Figura 6.23 e na Tabela 6.9.
Estoques X tempo
500
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
450
material em estoque (m )
400
350
300
250
200
150
100
50
0
0
100
200
300
400
tempo (dias)
500
600
700
800
Figura 6.23 Resultado da simulao 7: nveis de estoque qj (resposta do sistema sem controle).
248
Tabela 6.9 Valores obtidos para os estoques intermedirios com o sistema sem controle (malha
aberta).
q1
456,13
q2
456,13
q3
196,15
q8
3,98
q9
7,31
q10
9,11
q11
90,60
Para os estoques que so antecedidos por apenas uma mquina, constatou-se que o
nvel de material em estoque alcanado no equilbrio proporcional a dois fatores:
frequncia de operao da mquina antecedente, em regime permanente, e frao de fluxo
que encaminhada ao respectivo estoque. Alm disso, observou-se que este coeficiente de
proporcionalidade de 0,01. Estas concluses foram inferidas a partir dos resultados da
Tabela 6.10.
Tabela 6.10 Valores para anlise da relao entre estoque, frequncia de operao da mquina
antecedente e frao de fluxo.
estoques
q1
q2
q3
q4
q5
q6
nvel
obtido
456,1
456,1
196,2
114,4
70,2
7,8
Uip da mquina
antecedente
45613,2
45613,2
45613,2
19613,7
19613,7
19613,7
razo
qi/Uip
0,0100
0,0100
0,0043
0,0058
0,0036
0,0004
frao de
fluxo pij
1,00
1,00
0,43
0,51
0,31
0,03
Uip.pij
45613,21
45613,21
19618,24
10030,79
6166,19
680,59
razo
qi/Uip.pij
0,0100
0,0100
0,0100
0,0114
0,0114
0,0114
249
(6.69)
sendo que qje o nvel do estoque da estao j obtido com o sistema sem controle e em
equilbrio; Uip a frequncia de operao em regime permanente da mquina i, que antecede
o estoque j; pij a frao do fluxo encaminhado da mquina i para o estoque j (escrita em
nmero decimal).
A relao mostrada na equao 6.69 no observada para os estoques q7 a q11. Tais
estoques esto em uma situao distinta em relao aos demais, pois so precedidos por duas
ou mais mquinas e o fluxo de material que chega at eles resultado de agregaes e
divises relativamente complexas.
A simulao do sistema sem controle permitiu observar qual a quantidade de
material que tende a acumular em cada estoque intermedirio quando no h interferncia
externa. Em outras palavras, identificou-se a tendncia ou estado natural do sistema. A partir
desse resultado, razovel supor-se que seria mais fcil levar o sistema a atingir os nveis
desejados de estoque quando tais nveis so mltiplos dos estoques observados com o sistema
sem o controle. Assim, foram realizadas duas simulaes adicionais, definindo-se os nveis de
estoque desejados como duas vezes e cem vezes os "nveis naturais" qje, respectivamente.
Nessas simulaes, adotou-se = 0,05 e = 0,05. Os resultados so mostrados nas Figuras
6.24 a 6.26.
Estoques X tempo
x 10
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
5
4
3
2
1
0
-1
0
100
200
300
400
tempo (dias)
500
250
600
700
Estoques X tempo
4.5
x 10
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
0
100
200
300
400
tempo (dias)
500
600
700
-1
x 10
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
100
200
300
400
tempo (dias)
500
600
700
6.3.3
), para m = 0
(6.70)
)], para m 0
(6.71)
(6.72)
sendo que: j o ndice de uma dada estao subsequente a i e m o nmero total de estaes
em paralelo a j; e'j a compensao do erro relativo do estoque j (a compensao apresenta o
sinal contrrio sinal do erro propriamente dito, ej); qj o nvel do estoque intermedirio que
antecede a mquina j e qjc o nvel de referncia para o estoque qj.
Em todas as simulaes realizadas nessa terceira rodada, os nveis de estoque desejado
foram definidos como sendo cem vezes os nveis naturais dos estoques, qje, observados com o
sistema em malha aberta. Este procedimento foi adotado para que os resultados dessa rodada
pudessem ser comparados com o resultado da simulao 9, j que este ltimo foi o melhor
resultado obtido com o controlador proposto por Ferney (2000). Na simulao 10, cujos
resultados so mostrados a seguir, utilizou-se um ganho k de 0,1.
Estoques X tempo
x 10
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
material em estoque (m )
5
4
3
2
1
0
-1
0
50
100
150
200
tempo (dias)
252
250
x 10
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01
-1
0
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
50
erro relativo
40
30
20
10
0
-10
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
Nos grficos apresentados, observa-se que o sistema levou cerca de 240 dias para
alcanar o equilbrio. Nesse momento, quase todos os estoques atingiram o nvel desejado,
com exceo de q6, q7, q8 e q9, que atingiram o equilbrio em um nvel muito prximo de zero.
As frequncias de operao das mquinas, em t = 240 dias so aproximadamente iguais s
respectivas frequncias de operao no regime permanente.
A Figura 6.28 mostra que, no incio da simulao, as mquinas operam com
frequncias superiores s frequncias de regime permanente. Isso faz com que uma
quantidade excessiva de material seja acumulada na estao 11, aps 32 dias de operao,
conforme mostrado na Figura 6.27. Tal excesso um pouco maior do que o observado na
simulao 9 (Figura 6.25). Para compens-lo, a frequncia de operao das mquinas diminui
significativamente, sendo que algumas delas permanecem paradas por um certo perodo de
253
254
ganho k foi definido com sendo 0,1. Substituindo-se o valor de k na equao 6.70 e tomandose ej = ejl = -0,2 (ou seja, e'j = 0,2), obtm-se:
(
(6.73)
x 10
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
4.5
material em estoque (m )
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
-1
x 10
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
255
1.5
erro relativo
0.5
-0.5
-1
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
256
Os resultados mostrados nas Figuras 6.31 e 6.32 levam ao questionamento das causas
da oscilao da frequncia da mquina 3 e das causas do acmulo de material no estoque da
estao 6. Uma anlise mais detalhada deste ponto do sistema revela que estas ocorrncias
esto inter-relacionadas.
Quando uma dada mquina alimenta apenas um estoque intermedirio subsequente, a
frequncia desta mquina controlada pelo erro relativo deste estoque, e a transio entre o
regime constante e o regime proporcional ocorre segundo a regra apresentada anteriormente.
Entretanto, elaborou-se uma regra condicional composta para essa transio quando uma
determinada mquina alimenta mais de um estoque subsequente. No caso da mquina 3,
sucedida pelos estoques q4, q5 e q6, estabeleceu-se a seguinte regra condicional:
[(
)
[
)
(
)],
)]
(6.74)
257
partir da, e4 e e5 atingem valores maiores do -0,2, e todo o ciclo descrito se repete,
caracterizando a oscilao observada no grfico da Figura 6.31.
Com o intuito de se extinguir esse problema, props-se inicialmente a mudana dos
operadores lgicos "ou", na equao 6.74, por operadores "e". Com isso, a mquina 3 se
tornaria mais reativa, pois teria sua frequncia de operao reduzida antecipadamente, logo
que o estoque 6 fosse preenchido at um nvel 20% abaixo do desejado. Os resultados dessa
modificao so mostrados a seguir.
Estoques X tempo
10
x 10
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
material em estoque (m )
-2
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
-1
x 10
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
50
100
150
200
tempo (dias)
258
250
14
12
erro relativo
10
8
6
4
2
0
-2
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
estabelecida na equao 6.74 no possvel conciliar estes dois objetivos, ou seja, regular
simultaneamente tanto q6 quanto q4 e q5. Para se solucionar esse problema, prope-se o
controle no s da frequncia U3, mas tambm das porcentagens relativas de fluxo
encaminhadas s mquinas 4 e 5 e mquina 6.
Dessa forma, na simulao 13, foram utilizados os mesmos valores para ejl e k
definidos nas simulaes 11 e 12, entretanto, foram realizadas as seguintes modificaes na
regra de controle:
se os erros relativos ej (equao 6.72) dos estoques 4, 5 e 6 estiverem entre -1 e 0,2, a mquina 3 opera com frequncia constante e igual a 1,02 U3p, ou seja, se -1
< e4 < -0,2 e -1 < e5 < -0,2 e -1 < e6 < -0,2, ento U3 = 1,02 U3p;
com essa redistribuio de fluxo, caso o estoque q6 seja esgotado e surja uma
tendncia de falta, ou seja, estoque passe a ficar negativo, o controlador restitui a
distribuio de fluxo original entre as mquinas 4, 5 e 6, isto , se e6 < -1, ento p6
= p6 + 1% e p45 = p45 - 1%;
260
5x 10
Estoques X tempo
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
2
material em estoque (m
)
-10
50
100
150
200
250
tempo (dias)
-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)
5x 10
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
00
50
100
150
200
250
tempo (dias)
261
0.4
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11
0.2
erro relativo
0
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8
-1
-1.2
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
262
0.6
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11
0.4
0.2
erro relativo
0
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8
-1
-1.2
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)
6x 10
00
50
100
150
200
250
tempo (dias)
Na Figura 6.39 nota-se que o comportamento cclico foi substitudo por uma oscilao
de baixa amplitude e alta frequncia em torno do nvel zero do estoque q6. O ponto de
inflexo das curvas e4 e e5 representa o momento em que as frequncias de operao das
mquinas 7, 8, 9 e 10 so reduzidas, conforme pode ser observado na Figura 6.40. Essa
reduo faz com que a taxa de acmulo de material nas mquinas 4 e 5 aumente.
Observando-se as Figuras 6.38 e 6.39 razovel supor que os resultados ainda possam
ser otimizados mediante um melhor ajuste dos parmetros. Observa-se que o nvel de estoque
q6 bastante sensvel a uma pequena redistribuio de fluxo. Assim, se a porcentagem de
263
x 10
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
4.5
material em estoque (m )
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
50
100
150
200
250
tempo (dias)
-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)
5x 10
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
00
50
100
150
200
tempo (dias)
264
250
0.4
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11
0.2
erro relativo
0
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8
-10
50
100
150
200
250
tempo (dias)
atendimento da demanda. Mesmo que tais nveis de estoque no tenham sido atingidos, h
produtos acabados saindo continuamente do sistema, com a frequncia de regime permanente
ou frequncias muito prximas desta. Isso garante o atendimento das demandas, mesmo no
regime transiente.
6.4 Discusses
Modelo dinmico
Concorre para o atendimento das demandas
na quantidade e momento adequados (i.e.,
para um bom nvel de servio)
Tem como objetivo o controle dos nveis de
estoque em processo
269
270
Captulo 7
7. Concluso
seguir.
Para empresas que operam com sistemas de produo para estoque (MTS), as
variaes na demanda so tidas como a principal fonte de incerteza. Durante o estudo,
foram identificadas duas fontes adicionais de incerteza que no haviam sido
originalmente consideradas no protocolo de coleta de dados: a alta variedade de itens
produzidos e o crescimento acelerado das vendas e operaes da empresa. Duas das
empresas do estudo estavam sujeitas a essas fontes de incerteza.
As empresas estudadas que trabalhavam com sistema de produo para estoque (MTS)
declararam fazer reprogramaes com frequncia diria ou de mais de uma vez por
semana. As variaes na carteira de pedidos, ou seja, na demanda de curtssimo prazo,
foram citadas como a causa primria das reprogramaes. Em segundo lugar, foram
destacadas as falhas de suprimento interno ou as deficincias de comunicao entre as
funes de PCP e Vendas/Marketing. Este ltimo fator mencionado est relacionado
272
explorada nesse trabalho, foi desenvolvido com base na teoria de Modelagem de Sistemas
273
274
material. Em outras palavras, o controle implantado faz com que o modelo opere como
um sistema produo puxado. Alm disso, constatou-se que o sistema apresenta uma
inrcia significativa, ou seja, como o processo produtivo apresenta vrias etapas, um
tempo relativamente alto requerido para a transmisso da informao a cada etapa e
para a reao do sistema.
Foram realizados alguns testes nos quais se aplicou ao modelo proposto a mesma
lgica de controle proposta por Ferney (2000), em que as frequncias de operao das
mquinas variam segundo degraus em torno da frequncia de regime permanente,
assumindo um conjunto restrito de valores discretos. Nos casos simulados, no se
conseguiu um desempenho satisfatrio com este tipo de controle. No regime
transiente, partindo-se de estoques iniciais nulos, notou-se a tendncia de acmulo
excessivo de material no ltimo ponto de estoque intermedirio do sistema.
Entretanto, a utilizao desse tipo de controlador no pode ser descartada; tal
controlador pode se mostrar eficaz em algumas situaes, dependendo das condies
de contorno e do ajuste adequado de seus parmetros. Uma avaliao mais consistente
do desempenho deste controlador exige a realizao de um maior nmero de testes e
de um projeto sistemtico de controle. Tais tpicos podem ser tratados em trabalhos
futuros, conforme ser discutido na seo 7.1.
Notou-se ainda que o nvel de estoque que antecede a mquina 6 bastante sensvel
estratgia mencionada de redistribuio de fluxo: uma modificao de 0,1% na
porcentagem de distribuio de fluxo foi suficiente para a diminuio do nvel do
estoque da mquina 6 e equilbrio entre o preenchimento dos estoques 4, 5 e 6.
276
pesquisa
qualitativa
realizada
mostrou
que
tais
incertezas
afetam
Com base nos resultados da pesquisa qualitativa realizada e nas contribuies dos
entrevistados, elaborou-se um questionrio com perguntas fechadas para a investigao
objetiva das relaes entre integrao, incerteza, qualidade da informao e desempenho.
Assim, como possibilidade de trabalho futuro sugere-se a realizao de um levantamento
278
(survey) para ampliao da abrangncia dessa pesquisa iniciada por meio do estudo de casos
mltiplos.
A modelagem desenvolvida na etapa quantitativa do trabalho abriu espao para
pesquisas futuras especialmente no que tange ao projeto de controladores mais eficazes ao
sistema de manufatura estudado, ao aprofundamento do nvel de detalhamento do modelo
proposto e criao de cenrios para simulao. Assim, como possibilidades de extenso e
melhoria do modelo dinmico proposto, apontam-se:
redistribuio automtica do fluxo que iria para tal mquina s demais mquinas
paralelas. Nesse trabalho, aplicou-se esta estratgia de controle de forma pontual, em
apenas uma mquina. H espao para aprofundar esta ideia em pontos onde h
mquinas em paralelo;
280
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288
289
290
Previso de demanda?
291
Planejamento agregado?
Planejamento de capacidade?
Estoques?
Re-planejamentos e re-programaes?
Planejamento agregado
Programa Mestre
MRP
14. H indicadores para avaliar a entrega dos pedidos (em relao aos objetivos de
desempenho)? (OTIF, entregas no prazo, satisfao do consumidor, etc.? Ver tabelas
de indicadores).
15. Quais so os indicadores de desempenho/mtricas do PCP? (ex. nvel de estoque,
atraso, etc.)
16. (Por ltimo de tudo) Voc sente falta de ou sugeriria alguma ferramenta para:
A) Solucionar o problema mais crtico (citado na questo 3)?
B) Melhorar a questo das reprogramaes?
C) Melhorar a questo da integrao?
17. Questes sobre integrao interna, incerteza e reprogramaes:
e Sem contato
para
No
h
um
procedimento H procedimentos padronizados (frequncia,
estabelecido para as reunies
momento, envolvidos)
Decises
compartilhadas
Integrao tcnica:
Interface
Compatibilidade
dos SI
Incompatveis
Incertezas do ambiente:
Clientes mudam frequentemente a no ms
ordem
Essas
mudanas
so sempre
repassadas para os programadores?
semanalmente
mais de uma
vez por
semana
Outro
293
Comportamento do fornecedor
Atrasa muito
(mais de 75%
das vezes)
Previsvel
Quase no afeta
Ao dos competidores
Atrasa 50%
das vezes
Atrasa 25%
das vezes
Meio termo
Afeta
razoavelmente
Razovel
(semestral)
Imprevisvel
Afeta muito
Praticament
e no atrasa
Frequente
(mensal,
bimestral)
De 75 a 100%
dos planos tem
uma 2 verso
De 75 a 100%
dos planos no
so cumpridos
50% dos
planos
25% dos
planos
50% dos
planos so
alterados
25% dos
planos
Nenhum dos
planos alterado
formalmente
O usurio /
envolvidos no
alteram os planos
Problemas com
fornecedores
(suprimento
externo)
Mudanas na
demanda, que
no foram
cobertas por
estoques
Dificuldade de
comunicao entre
as reas do PCP,
informaes no
precisas
Questes
organizacionais.
Ex.: deixar por
ltimo setups
mais complicados
294
CUSTO
VELOCIDADE
CONFIABILIDADE
(CUMPRIMENTO DAS
DATAS DE ENTREGA)
FLEXIBILIDADE
Sadas:
taxa de acmulo de
material (dq ou q)
MATLAB Fcn
frequncia instantnea
de operao das
mquinas Ui
erros relativos ej
Processamento:
Passo 1: clculo dos erros relativos
ej = (qj qjc)/ qjc
Passo 2: aplicao do controle , i.e.,
clculo dos valores das frequncias Ui
segundo as equaes de controle
estabelecidas
Passo 3: clculo de dq utilizando os
coeficientes da matriz de estado e as
frequncias Ui calculadas no passo 2
295
e3 = (q3c-q3)/q3c;
e4 = (q4c-q4)/q4c;
e5 = (q5c-q5)/q5c;
e6 = (q6c-q6)/q6c;
e7 = (q7c-q7)/q7c;
e8 = (q8c-q8)/q8c;
e9 = (q9c-q9)/q9c;
e10 = (q10c-q10)/q10c;
e11 = (q11c-q11)/q11c;
%clculo das frequncias de operao das mquinas (aplicao do controle)
U1 = U1p*(1+k*e2);
U2 = U2p*(1+k*e3);
U3 = U3p*min([(1+k*e4) (1+k*e5) (1+k*e6)]);
U4 = U4p*min([(1+k/2*e7) (1+k/2*e8) (1+k/2*e9) (1+k/2*e10)]);
U5 = U5p*min([(1+k/2*e7) (1+k/2*e8) (1+k/2*e9) (1+k/2*e10)]);
U6 = U6p;
U7 = U7p*(1+k/4*e11);
U8 = U8p*(1+k/4*e11);
U9 = U9p*(1+k/4*e11);
U10 = U10p*(1+k/4*e11);
U11 = U11p;
U01 = U01p*(1+k*e1);
% bloco que impe restries de limite inferior, pois a frequncia de
operao das mquinas nunca pode ser menor do que 0, na prtica
if U1<0,
U1 = 0;
end
if U2<0,
U2 = 0;
end
296
ganho k;
297