La administracin es una de las actividades ms importantes que realiza el hombre.

Desde que nuestros

antepasados empezaron a agruparse para cumplir propsitos que no poda lograr individualmente, en esta
forma de administracin nace como base y parte esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos
individuales. A medida que fueron creciendo estos grupos dando lugar a la sociedad la tarea de los lderes o
administradores de dichos grupos se volva ms importante.
La administracin adquiere relevancia cundo no slo la utilizan los grupos ms grandes sino que este
presente para impulsar a un grupo pequeo; simplifica el trabajo para establecer principios, polticas, para
lograr mayor rapidez y efectividad en las actividades a realizar. Sabemos que al aplicar adecuadamente todos
los lineamientos establecidos por la administracin el resultado ser mayor productividad y eficiencia en
cualquier grupo social organizado. En nuestra vida diaria tomamos un sin nmero de decisiones eligiendo
alternativas y buscando soluciones, es en ello en lo cul la administracin adquiera mayor importancia, porque
toma decisiones no es otra cosa ms que administrar. Para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se
realice es fundamental aplicar una buena administracin.
Que pasara si no existiera la administracin? La administracin es un arte e implica complejidad en sus
funciones, es por ello que se auxilia de otras ciencias. Para un grupo social establecido que no hace uso de los
elementos bsicos de la administracin es difcil que logre la eficiencia y por lo tanto que se coloque como
una empresa exitosa. Lo cul puede traer como consecuencia un descontrol total dentro de la organizacin, ya
que al no ser respetados los objetivos, las polticas, etc. Que plantea la administracin, la empresa no tendr
un fin comn y cada miembro de la misma ir por caminos diferentes; sin obtener resultados beneficios para
todos. La administracin mucho de ser una herramienta para ordenar a un grupo de personas, ya que
administrar es liderar e implica coordinar y delegar responsabilidades, cuando esta no existe las personas no
se pueden ocupar de sus verdaderas funciones, se sobrecargan de trabajo y se termina supervisando las tareas
de otro gastando tiempo y esfuerzo. Administracin igual al proceso de crear, disear y mantener un ambiente
en el que las personas trabajen en grupos, que individualmente cumplan de manera eficiente objetivos
especficos. La administracin es que las personas realicen funciones administrativas de planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control.
El proceso administrativo es la conjuncin dinmica de funciones y elementos que permite al responsable de
una unidad administrativa cualquiera que sea y cualquiera que sea su nivel, desarrollar adecuadamente sus
tareas. Este proceso esta integrado armnicamente por una serie de etapas de las cosas que hay que ir
haciendo, mismas que aunque estn secuencialmente claras en la realidad se formulan interrogantes
constantemente. En toda institucin es necesaria la administracin porque sin ella la gente procedera por
cuenta propia y trabajara sin objetivos.
Etapas estn identificadas por las siguientes categoras: planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control cada una tienen su propsito plenamente identificado, as como las herramientas que habra que
emplear.
Planeacin. Tiene como propsito prever la visin a todo el equipo de lo que se va hacer, prever el futuro,
decidir por anticipado y en ltima instancia aplicar toda la racionalidad posible al que se va a desarrollar,
implica seleccionar misiones u objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, requiere de toma
de decisiones, esto es eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas. Lo nico que
existe es un estudio de planeacin un anlisis o una propuesta en este momento no puede hablarse aun de un
plan real (Koontz, 1995:pg 35.)
Organizacin. En esta etapa como propsito es controlar la base del trabajo con lo que se espera cubrir las
expectativas. Es definir claramente las normas y obligaciones de todo el equipo. Supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en el sentido de que debe
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garantizar la asignacin de las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas la cual debe hacerse a las
personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
Integracin . Comprende el establecimiento de una estructura formalizada, permanentemente y asignacin
de roles para las personas que integran la empresa. Su propsito es reunir armnicamente los recursos
institucionales. La comunicacin es un aspecto importante en esta fase, implica llenar mantener ocupados los
puestos contenidos para la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los
requerimientos de fuerza de trabajo, realizacin de inventario del personal disponible y el reclutamiento,
seleccin, ubicacin, asensos, evaluacin, compensacin y capacitacin tanto de los candidatos a ocupar
puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de
las tareas ( Koontz, 1998: pg. 36 ).
Direccin. El propsito de esta etapa es mantener orden institucional y hacer cumplir las tareas, mediante el
ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen el aspecto del liderazgo, puesto que implica
seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfaccin de sus
necesidades, anhelos y sus deseos, es comprensible que la direccin suponga motivacin, estilos y enfoques
del liderazgo y comunicacin. La direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de
la organizacin para que de forma voluntaria y con inters contribuya al logro de los objetivos de la empresa y
de su unidad funcional.
Control. Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional, para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base a metas y planes, como
deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a su correccin. Las actividades del
control se relacionan con la medicin de logros, algunos medios de control, presupuestos de egresos,
expedientes de inspeccin, los de horas hombre son muy conocidas. Se ejerce con referencia a los planes,
mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
Misin. Es la finalidad especfica que distingue ala empresa de las dems de su tipo, responden a las
preguntas qu vamos hacer? y cmo lo vamos hacer?, Identifica el diseo, meta o empuje implcito de una
de una compaa pueden ser expresadas de los diferentes niveles de abstraccin. Es la identificacin del
negocio y por ende es a input de todas las decisiones restantes.
Los pasos para el desarrollo de una misin son:
Evaluar el pasado y el presente de la empresa
Obtener aportaciones de sus participantes acerca de la direccin futura
Equilibrio entre las supuestas necesidades de los interesados
Elaboracin de la declaracin de misin para el desarrollo de la direccin general, valores y filosofa
Discusin de la declaracin con los interesados y realizacin de ajustes necesarios
Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla. ( Koontz,1998 :pg. 129).
Importancia de la misin:
Determinan el rea de la competencia en dnde operan
Son importantes para la formulacin de estrategias
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Determinan el tamao de la compaa
Facilitan la identificacin de oportunidades y riesgos que deben ser tratados en el proceso de planeacin
Ofrecen nuevas oportunidades al igual que riesgos evitando que la gente pierda su tiempo trabajando con
estrategias y planes que pueden ser considerados inapropiados por la alta direccin. (Steiner, 1994: pg,154).
Caractersticas de la misin:
Debe ser especfica
Deben ser realistas
Deben ser motivadoras
Deben ajustarse al ambiente del mercado
Deben basarse en sus competencias distintivas (Kotler, 1998:pg. 40)
Objetivos. es necesario convertir la misin de la compaa en objetivos de apoyo detallado para cada nivel
de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser responsable de lograrlos (Steiner,1994: pg. 164168).
Dentro de la organizacin deben existir objetivos a seguir los cuales pueden ser planteados. Un objetivo es un
resultado al cual se pretende llegar en un periodo de tiempo especfico.
Existe una serie de criterios para establecer objetivos: (Steiner, 1994: Pg.35)
Conveniente
Mensurable
Factible
Aceptable
Flexible
Motivador
Comprensible
Obligacin
Participacin de las personas
Relaciones departamentales.
Algunos mtodos utilizados para establecer objetivos son: (Steiner, 1994: Pg.
Basados en el desempeo pasado
Tendencias adaptadas a fuerzas futuras
Tendencia de la industria y participacin del mercado
Utilizacin de recursos
Negociacin
Dictaminado por la alta direccin
Reiteracin con estrategia
Resultados del anlisis (DOFA)
Estrategias
Medios analticos para la formulacin de objetivos.
Organigrama. Es una grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de la
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empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan
Cmo se elabora un organigrama:
Hacer una lista de funciones y subfusiones
Realizar una comparacin de funciones con una lista de comparacin
Preparar los cuadros o plantillas
Confeccionar el organigrama
Lista de comparacin. Consiste en una serie de preguntas:
( Es necesaria la funcin para la organizacin
( Describir la funcin y subfunciones principales
( En que nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfusin
( A que funciones deber informar esta funcin
( Que funciones debern informar a esta funcin
Contenido del organigrama y lneas:
Estos cuadros representan cada uno de los puestos de la estructura organizacional, las lneas de autoridad,
canales de comunicacin que los unen.
Deben contener principalmente:
( Ttulos o descripcin condensada de las actividades
( Fecha de formulacin
( Nombre del funcionario o del analista que lo elabor
( Explicacin de lneas y smbolos especiales
Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama:
El arreglo comn de un organigrama es mostrar la funciones en la parte superior con sucesivas subfunciones
en la parte inferior y es costumbre el hablar de niveles jerrquicos (nivel superior, intermedio, medio y
supervisin).
Cuando se elabora un organigrama se descubren aspectos como:
( Funciones importantes que se han descuidado
( Funciones secundarias a las que se le han dado demasiada importancia
( Duplicacin de funciones
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( Una funcin que se ha dividido entre dos o ms
( Falta de lgica en la coordinacin de funciones
( Personal capaz en puestos inferiores
( Personal mediocre en puestos superiores
( Especialistas a cargo de funciones que no son de su especialidad
Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas
Ejecutivos que estn cargados innecesariamente de trabajo.
Clasificacin de los organigramas:
Los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales las funciones que desempean, su agrupamiento
y sus relaciones entre una y otra.
Se pueden clasificar en tres grupos:
Contenido
Ambito de aplicacin
Presentacin
1. Subclasificacin:
( Estructurales. muestran solo la estructura administrativa de la organizacin social.
( Funciones. indican adems de sus unidades y sus relaciones, las principales funciones de sus
departamentos.
( Integracin de puestos. destaca dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos as como el
nmero de plazas existentes y requeridas.
2.. Generales: presentan toda la organizacin y sus interacciones
Especficas: representan la organizacin o departamento o seccin de una empresa.
3. Verticales: Presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando el titular el nivel
superior.
Horizontales: representa a las unidades ramificadas, izquierda derecha, colocando el ttulo al extremo
izquierdo.
Mixtos: representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales.
De Bloque: son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor nmero de unidades en
espacios.
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(Rodrguez Valencia 1999: pg 417428)
Anlisis situacional se refiere al anlisis de datos pasados, presentes, futuros ya que stos proporcionan una
base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. (Steiner, 1994: Pg.123).
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta lo que ocurri,
lo que ocurre y lo que an puede ocurrir dentro de la organizacin y estar al tanto para evitar hechos que nos
lleven al fracaso.
Expectativas de elementos externos. se refiere a todos aquellos individuos o grupos que tienen un
inters en comn relacionado con la empresa, el cual servir para que la planeacin estratgica se
lleve a cabo adecuadamente.

Expectativas de personal interno. los intereses de las personas son observadas por el dueo o
director de la empresa, conforme la empresa crece el director valora ms al personal. En ocasiones los
empleados no estn conformes con las actividades que realizan en la organizacin por lo que es
importante saber que ocurre dentro de la organizacin para aplicar estrategias de mejora.

Desempeo pasado. esto es importante considerarlo dentro de la organizacin ya que a travs de
datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. De estos datos pueden aprender todas
aquellas personas que ingresen a la empresa o aquellas que no conozcan mucho sobre la misma.

Situacin actual. en este aspecto se deben considerar todos los recursos con los que cuenta la
empresa (instalaciones, financieros, productos nuevos, etc.), as como todo lo referente a la
competencia, para poder mantenerse en ventaja con respecto a sta. Otro punto a considerar es el
ambiente dentro del cual se desarrolla la organizacin.

Pronstico. los pronsticos realizados para facilitar la planeacin estratgica eran econmicos y por
lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran relacin directa con la empresa como:
ingreso disponible del consumidor, ndices de salarios, productividad de empleados, condiciones
econmicas generales, etc. (Steiner,1994: Pg. 130).

Identificacin de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para que la organizacin
funcione adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta los cuatro puntos anteriores y deben
tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el fracaso de la organizacin.

El anlisis situacional tiene diversos propsitos: (Steiner, 1994: Pg. 131147)
Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas ms significativas en el medio
ambiente.

Ayuda a sistematizar el proceso de valuacin dl medio ambiente para tener mejores
resultados.

Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de l mismo.
Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar con el proceso de
planeacin.

DOFA
La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legales, etc.
Que puedan afectar el negocio y considerar al mismo tiempo clientes, competidores, canales de distribucin,
que afecten la capacidad para obtener utilidades en el mercado por lo que es importante identificar
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenten en la empresa. (DOFA).
Entorno externo:
Oportunidades: rea de necesidades en la que una compaa puede alcanzar un desempeo rentable ( Kotler;
1996: pg. 80)
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Una empresa puede alcanzar su xito dependiendo de la aptitud que tenga hacia los negocios no slo se debe
uno orientar hacia el xito de operar en un mercado objetivo, siempre hay que ver hacia delante identificar a la
competencia para tratar de superarla. Para as obtener la lealtad de los clientes y mantenerlos ms tiempo con
nosotros.
Amenazas: Reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno que conducir en la
ausencia de una accin de mercadotecnia al deterioro de ventas de las utilidades (Kotler, 1996: pg. . 81)
Es importante tener en cuenta posibles amenazas, para elaborar un plan de contingencia por anticipado y as
saber que modificaciones hacer al respecto.
Entorno Interno:
Debilidades: La empresa debe tomar en cuenta cuales son sus puntos dbiles para considerarlos y tomar
medidas correctivas al respecto. Todo ello considerando atributos del producto, beneficios que ofrece, precio,
calidad en comparacin con la competencia.
Fortalezas: Aspectos en los cuales la empresa se encuentra bien posicionada, pero los no debe dejar olvidados
ya que se tiene que seguir trabajando en ellos para que no lleguen a convertirse en debilidades.
ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y
las necesidades de su organizacin.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin.
Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el
departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin,
evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.
Quin lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si
carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por
ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles
salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin
sobre el anlisis de puestos son:
Compensacin equitativa y justa.
Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
Determinacin de niveles realistas de desempeo.
Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
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Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus
insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.
Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo,
informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo.
Descripcin de puestos:
Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la
compaa, para preservar la comparabilidad de los datos.( valencia 1998: pg 187)
Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al
puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo
desempean):
Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su
desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas.
Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto).
Jerarqua, para establecer niveles de compensacin.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con
el desempeo que se logre.
Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe
existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las
actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas.
Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo.
Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino
tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su
precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se
ubica el puesto y el gerente de personal.
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Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se
adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar ambos
aspectos.
Niveles de desempeo:
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer
a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles,
medidas, correccin y retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del
puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el
supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como
retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura
misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos
que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.
Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta.
ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas
puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez
determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El
resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos
en el puesto.
Elementos del entorno en el diseo de puestos:
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en
potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los
empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los
empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo
es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos
que disea caractersticas que lo hagan deseable.
Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los
diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente
de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de
carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en
determinados mbitos. Estos mbitos son:
Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor
desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
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responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a
niveles pobres de desempeo o apata.
Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento,
que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que
no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso
sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a
toda la sociedad.
Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los
empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.
La productividad y la especializacin:
La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdadera en
cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que
elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad.
Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de
aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado.
Rotacin y especializacin:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente
asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin.
Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos
conductuales, pueden reducirlas.
Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.
El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms
especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un
puesto determinado.
El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema
tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la
fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como
manifestacin grave.
Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los
empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el
uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en
s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica
slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se
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incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante
la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica
incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en
sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a
aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede
describir como una expansin del nivel de ejecucin.
El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las
crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos
sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente
para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical.
Los componentes bsicos del sistema organizacional son:
1.Estructura organizacional
2. Especializacin del trabajo
3. Cadena de mando
4. Tramo de control o tramo administrativo
5. Departamentalizacin
6. Centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones
Estos componentes definen la forma que tendr la organizacin. La forma es sumamente importante por que
influye sobre el trabajo de los individuos.
El anlisis de un puesto es la descripcin detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la determinacin
de las relaciones de ste con otros y la definicin del conocimiento y habilidades necesarias para que un
empleado desempee el puesto con xito.
Una moda reciente es trabajar en anlisis de puestos desde la perspectiva de las competencias necesarias para
poder desempearse en l. El planteamiento por competencias se basa en 3 elementos interrelacinados:
1. Conocimientos: Describe la informacin que la persona debe conocer.
2. Habilidades: Aquello que la persona puede hacer con los conocimientos, explicitando el nivel habilidades.
3. Actitudes: Cmo esperamos que se enfrente a las tareas que su trabajo demanda.
SOCIEDAD ANNIMA Y DE CAPITAL VARIABLE
La Sociedad Annima es la que existe bajo una denominacin social y se compone nicamente de socios cuya
obligacin se limita al pago de sus acciones.
Caractersticas:
Existe bajo una denominacin social, se forma libremente, debe ser distinta de la de cualquier otra
sociedad e ir seguida de las abreviaturas S.A. de C.V.

Se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones.
El capital se divide en acciones y debido a que en esta sociedad los socios son titulares de una o ms
acciones, reciben el nombre especial de accionistas. Las acciones se representan por ttulos
nominativos negociables.

Requisitos de Constitucin:
Ordinario o de constitucin simultanea:
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Dos socios como mnimo, cada uno aporta cuando menos una accin.
Capital social no menor de $50 000 .
Exhibir en dinero efectivo por lo menos el 20% de casa accin pagadero en numerario.
Nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se dividi el capital social.
Modo como debe pagarse la parte insoluta de las acciones.
Participacin en las utilidades que se conceda a los fundadores.
Nombramiento de los comisarios.
Facultades de la asamblea general y las condiciones para la validez de sus deliberaciones.
Derechos principales de los socios:
Corporativo poltico, de participacin en las asambleas y votar en ella.
Participar en el reparto de dividendos
Participar, preferentemente en los asuntos de capital social.
Esta sociedad normalmente es de capital fijo, pero puede constituirse como Sociedad de Capital Variable
porque puede alterarse el monto de capital social, sin modificar la escritura constitutiva.
Son Sociedades de Capital Variable aquellas en las que el capital social es susceptible de aumento por
aportaciones posteriores de los socios o por la admisin de nuevos socios y de disminucin por retiro parcial o
total de las aportaciones.
Derecho de Retiro:
Los socios pueden retirarse en los trminos fijados en el contrato social, retiro que habr de disminuir el
capital social.
Tanto los aumentos del capital como la forma y trminos en que deben hacerse las emisiones de acciones
correspondientes, deben fijarse en el contrato social o por la asamblea general extraordinaria de accionistas.
EL PAPEL DE LA MERCADOTECNIA EN LA SOCIEDAD...
Las organizaciones, hoy en da, se enfrentan a un constante reto y uno de los principales es incrementar sus
niveles de productividad y competitividad . Las empresas, sus directivos, tienen que aprender a manejar mejor
sus recursos y tomar en cuenta todas las variables tanto internas como externas que pueden afectar el buen
xito del negocio, implica producir con calidad, eficiencia, eficacia, con una visin de calidad de vida para sus
trabajadores, la satisfaccin de las necesidades del mercado y el bienestar social y comunitario.
Lograr esto no es una tarea simple, ya que la competitividad se deriva tanto de aspectos internos como
externos de una organizacin. Los aspectos externos a tomar en cuenta son: la infraestructura tecnolgica, la
situacin econmica, nivel de inflacin, las reglamentaciones gubernamentales, el manejo y uso de los
recursos naturales, los aspectos culturales y sociales, entre muchos otros.
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Hay quienes llevan esta idea a un mbito mayor, en el que se enfatiza que la empresa no slo debe satisfacer
al cliente sino buscar el bienestar a largo plazo de la sociedad, asumiendo que la organizacin tiene como
misin tener no slo clientes satisfechos, sino saludables y que debe contribuir adems a mejoramiento de la
calidad de vida en la sociedad.
De tal razonamiento surge un nuevo concepto, el de mercadotecnia social, y lo
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hace como una respuesta de la propia filosofa de la mercadotecnia ante un mercado cada vez ms
demandante de respuestas orientadas a mejorar la calidad de vida de las personas y a la conservacin de
nuestro medio ambiente. Algunas de las preguntas que nos hacemos son: Esta mercadotecnia actual
constituye un criterio adecuado del mundo comercial en una poca de deterioro ambiental, escasez de
recursos, explosin demogrfica, inflacin y servicios sociales deficientes?. La empresa que percibe y
satisface los deseos y necesidades de los compradores acta siempre a favor de los intereses a largo plazo de
los consumidores, de la sociedad y del medio ambiente?.
Estos cuestionamientos orientan el concepto de la mercadotecnia social como parte de una respuesta a las
necesidades del mercado, de la sociedad. La orientacin de la mercadotecnia social busca conciliar las
necesidades de las personas, la sociedad y medio ambiente con la propia filosofa de las organizaciones, se
busca que la organizacin cuente con las herramientas necesarias para ser eficiente, productiva y tenga la
capacidad de no solo sobrevivir en el medio sino que puede crecer a travs de una forma de administracin y
direccin centrada en las personas, en su bienestar y en la sociedad, contribuyendo no solo mantener el medio
ambiente sino a conservarlo, tratando de desarrollar una mayor conciencia ecolgica, con todo lo que esto
implica. De esta manera podemos partir de un esquema diferente.
Por lo tanto la empresa sus directivos pueden elegir varias alternativas en su
manera de administrar y orientar su negocio. Pueden elegir cualquier de las siguientes orientaciones para sus
estrategias de negocio:
Buscar que el mercado consuma lo que la empresa produce. Esta opcin implica una visin del hombre como
agente de consumo y donde el esfuerzo se orienta a facilitar y estimular el consumo mximo. Es el enfoque
del hombre econmico
Buscar maximizar la satisfaccin del consumidor. Este enfoque implica que la empresa busque maximizar sus
utilidades. El adquirir un producto cobra importancia en la medida de lograr mayor satisfaccin del
consumidor.
Buscar la satisfaccin del consumidor del mercado a travs de maximizar el nivel de vida de las personas y
de la sociedad. Se habla tener una visin de hombre social y cognitivo, busca productos y servicios que
satisfagan sus necesidades y a la vez que enriquezcan sus vidas, implica tomar decisiones para solucionar
algn problemas comprando productos/servicios que satisfagan sus necesidades, iniciando por reconocerlas.(
Kottler, 1998: pg 145)
Como empresarios tener una mentalidad de que se est contribuyendo a la construccin de un mundo mejor
para todos, problemas generando todas las utilidades deseadas, pero s las suficientes para no slo sostener el
negocio sino crecerlo y desarrollarlo a travs de sus equipos de trabajo y su impacto en el mercado como una
organizacin que no slo ofrece producto de calidad sino que promueve el bienestar de todos. Una utopa que
respalda la mercadotecnia.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Las empresas que no desarrollan nuevos productos corren un riesgo debido a la intensa competencia en la
mayor parte de los mercados de hoy.
Existen muchos factores que impiden el desarrollo exitoso de nuevos productos
Escasez de ideas importantes de nuevos productos en reas especficas
Mercados fragmentados
Restricciones sociales y gubernamentales
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Costo del proceso del desarrollo de nuevos productos
Falta de capital
Menor tiempo de desarrollo
Reduccin del ciclo de vida del producto
Todo esto exige que la empresa establezca una organizacin eficaz para poder administrar el proceso
de desarrollo a los productos nuevos.

Disposiciones organizacionales eficaces:
El desarrollo de un producto requiere que la alta direccin defina el rea de influencia del negocio y
las categoras de los productos que desee destacar; esta debe establecer criterios especficos para la
aceptacin de nuevos productos, una decisin importante a la que se enfrenta la alta direccin es la
referente a cunto dinero asignar al desarrollo del nuevo producto las empresas manejan el desarrollo
de nuevos productos diferentes formas como:

Gastos de productos. Carecen de habilidades especficas y del crecimiento necesario para criticar y
desarrollar nuevos productos.

Gastos de nuevos productos. Tienden a pensar en trminos de modificaciones de productos y
ampliaciones de lneas limitadas al mercado de su producto.

Comits de nuevos productos. Se tiene un comit para aprobar y revisar las propuestas de nuevos
productos.

Departamentos de nuevos productos. En este se incluye la generacin y filtrado de nuevas ideas,
trabajar en el departamento de investigacin y desarrollo y realizar pruebas de campo y
comercializacin.

Equipos multidisciplinarios de nuevos productos. Son empresarios internos a quienes se revelan de
sus otras funciones, se les asignan de presupuesto, una plaza y un marco para sus maniobras.

Se dice que para acelerar y desarrollo eficaz de un producto muchas empresas adoptan hoy en da un enfoque
orientado sobre el trabajo de equipo, el cul es llamado desarrollo simultneo de un producto, este requiere de
los departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera, produccin, compras, mercadotecnia y finanzas
trabajan en equipo desde el principio.
Generacin de la idea:
El proceso de desarrollo de un nuevo producto se inicia al buscar ideas que no debern ser por casualidad, se
debe especificar la cantidad de esfuerzos que se dedicarn al desarrollo de productos originales, a la
modificacin de los ya existentes y acopiar los productos de la competencia.
Fuentes de ideas para productos nuevos:
Proceden de varias fuentes: clientes, cientficos, competidores, personal de ventas de la empresa, miembros
del canal de distribucin y la alta direccin. Se sostiene el punto lgico de partida al buscar ideas para nuevos
productos industriales son las necesidades y deseos de los clientes esto a travs de encuestas, pruebas
proyectivas, discusin dirigida de grupos, quejas y sugerencias por escrito.
Tcnicas para la generacin de la idea:
Relacin de atributos: Sirve para otros usos?, Se adapta?, Se aumenta?, Se disminuye?, Se sustituye?,
S reacomoda?, Se invierte?, Se combina?.

Relaciones forzadas: Varios objetos se consideran en relacin con el resto.
Anlisis morfolgico. Identifica dimensiones estructurales de un problema y el examen de las
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relaciones entre ellas.
Identificacin de necesidades y problemas. Se interroga a los consumidores sobre necesidades,
problemas e ideas.

Tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, Una idea sigue a otra y en una hora es probable
gravar cien o ms ideas. Para que una deliberacin alcance un mximo de eficacia se identifican
cuatro principios:

No se permite la crtica
La espontaneidad es bienvenida
Estimular la cantidad
Estimular la combinacin y mejora de ideas
Sinttica: Se decide definir el problema en forma amplia y que el grupo no tuviera la menor idea del
problema especfico, se describirn cinco principios en los que se apoye el mtodo:

Aplazamiento. puntos de vista en lugar de soluciones
Uso de lo trivial. aprovecha lo familiar como trampoln para lo desconocido.
Autonoma del objeto. se deja que el objeto tome vida por si mismo.
Involucramiento e indiferencia. altera la entrada a los detalles del problema y alejarse de ellos, a fin
de verlos como partes en conjuntos.

Uso de metforas. Permite que cosas en apariencias relevantes o fortuitas sugieran analogas que a su vez
expresen nuevos puntos de vista.
Proceso de desarrollo de nuevos productos:
Puede variar entre las sean diseado algunos esquemas lgicos y secuenciales que pueden constituir una
interesante gua para tal efecto. Todos estos programas parten con el establecimiento de los objetivos
buscados, que deben estar desacuerdo con la planeacin estratgica de la empresa y estos pueden ser de cuatro
clases:
Modificacin de la lnea. Rediseado del producto.
Extensin de la lnea. Alcanza un nuevo segmento.
Productos complementarios. Crecimiento en mercados relacionados.
Diversificacin. Nuevas oportunidades.
Generacin de ideas:
No debe ser aleatoria, slo apoyarse una corriente espontnea de inspiracin, casualidad o solicitudes
espordicas de clientes, sino sistemtica.
Por ello, hay que establecer clara y previamente cules son los productos y mercados a los que se les dar
prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos productos.
(Schnarch, 1992: pg. 4044)
UN PROYECTO DE INVERSIN
...Es una propuesta de accin que requiere la utilizacin de un conjunto de recursos humanos, materiales y
tecnolgicos; ya que busca obtener rentabilidad y utilidad...
UN PROYECTO DE INVERSIN: Tiene como objetivo aprovechar los recursos para mejorar las
condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o largo plazo.
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Un Proyecto de Inversin comprende desde la Intencin o Pensamiento de ejecutar algo, hasta el trmino o
puesta en operacin normal.
TIPOS DE PROYECTO...
Un Proyecto puede ser:
Privado,
Pblico o Social.
1. Proyecto de Inversin Privado. Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los
beneficio que l espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de los productos (bienes o
servicios) que generar el proyecto.
2. Proyecto de Inversin Pblica o Social. Busca cumplir con objetivos sociales a travs de metas
gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los trminos evolutivos estarn referidos
al trmino de las metas, bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales.
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
El ciclo de vida de un proyecto de inversin se inicia con un problema, al cual debe buscrsele solucin
coherente. generalmente, los proyectos de inversin atraviesan por cuatro grandes fases: Problema,
(1)Preinversin, (2)Inversin,
(3)Operacin y (4)Evaluacin de Resultados.
Rentabilidad de un proyecto de inversin
Antes de plantear los distintos enfoques que se utilizan para medir la rentabilidad, veamos algunas
definiciones sobre el concepto de rentabilidad desde los distintos enfoques de gestin. Desde el punto de vista
de la Administracin Financiera, "la rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la empresa
con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las ganancias de la empresa con respecto a
un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los
dueos. La importancia de sta medida radica en que para que una empresa sobreviva es necesario producir
utilidades. Por lo tanto, la rentabilidad esta directamente relacionada con el riesgo, si una empresa quiere
aumentar su rentabilidad debe tambin aumentar el riesgo y al contrario, si quiere disminuir el riesgo, debe
disminuir la rentabilidad"
De acuerdo con Baca Urbina, "desde el punto de vista de la inversin de capital, la rentabilidad es la tasa
mnima de ganancia que una persona o institucin tiene en mente, sobre el monto de capital invertido en una
empresa o proyecto"
Por otra parte, Guiltinan plantea desde el enfoque de Marketing, que "la rentabilidad mide la eficiencia
general de la gerencia, demostrada a travs de las utilidades obtenidas de las ventas y por el manejo adecuado
de los recursos, es decir la inversin, de la empresa"
La rentabilidad es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversin de un capital determinado.
la importancia que tiene la rentabilidad para ellos es que es all donde se ven reflejados todos los esfuerzos
que se realizan para la divulgacin, penetracin y sostenimiento de un producto dentro del mercado, lo cual
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garantiza, a su vez, la
permanencia de la empresa dentro de ste pues una organizacin que no comunica lo que hace o produce
muere en el intento de conseguir clientes que le garanticen unos ingresos, que adems de cubrir su inversin,le
dejen un beneficio. Por esto su objetivo ha de ser el de medir la rentabilidad para precisar la eficacia con que
la empresa ha usado sus recursos.
La rentabilidad en puede calcularse desde dos puntos de vista, como resultado del ejercicio durante un
determinado perodo de tiempo para evaluar el efecto de una accin de marketing; y como una tasa interna de
retorno empleando el anlisis de flujo de fondos para la definicin de objetivos de ventas y contribucin a
utilidades de un Plan de Marketing. El primero se establece a travs del estado de resultados,llamado tambin
estado de prdidas y ganancias o estado de ingresos porque es el que muestra las ventas de la compaa, el
costo de los bienes vendidos, los gastos de marketing y dems gastos en que incurre la empresa para alcanzar
sus objetivos. El segundo puede calcularse tomando como modelo el ciclo de vida del producto y apoyado en
los conceptos del portafolio de productos.
Antes de plantear la segunda precisin es necesario sealar que dentro de los La
La ltima precisin es que al poder separar en el Estado de Perdidas y Ganancias los costos variables de los
costos fijos, se puede determinar un indicador que es el que se utiliza en Marketing como medida de la
rentabilidad y el cual Guiltinan lo ha denominado "Margen de Contribucin Variable", es decir, a las ventas
del fabricante se le restan los costos variables, tanto los de produccin (mano de obra, materiales, empaques)
como los de ventas (comisiones, descuentos, etc.) y al resultado se lo denomina "margen de contribucin
variable"; este margen se representa en porcentaje y se calcula dividindolo por las ventas al detal o sobre las
ventas del fabricante(1). Para efectos del anlisis de rentabilidad ste ndice se interpreta como el porcentaje
de cada peso que recibe la empresa para cubrir los costos fijos (directos controlables + indirectos) y las
utilidades.
Margen de Contribucin Variable
Porcentaje del Margen de Contribucin Variable =

Ventas al Detal
Margen de Contribucin Variable
Porcentaje del Margen de Contribucin Variable =

Factibilidad de un proyecto de inversin

La decisin sobre un proyecto de inversin requiere de informacin confiable y profunda, proyecciones del
flujo de caja, mltiples escenarios financieros, evaluaciones tributarias, esquemas organizativos y un slido
estudio de mercado.
Estudio de Mercado
Estudio Tcnico
Estudio Jurdico
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Estudio Financiero
Evaluacin Financiera
Etapa de: FACTIBILIDAD: En esta etapa se perfecciona la alternativa recomendada, generalmente en base
a la informacin recolectada.
Estudio de Prefactibilidad: Estudio donde se precisa con mayor detalle la informacin del estudio de perfil con
el fin de disminuir los riesgos de decisin y encontrar las mejores alternativas.
La preparacin de este estudio requiere la combinacin de fuentes secundarias con trabajos de campo. Permite
acotar las alternativas que se evaluarn en el nivel de factibilidad.
o) Estudio de Factibilidad: Estudio donde se perfecciona la informacin referente a las alternativas y establece
un presupuesto referencial. Este nivel de estudio requiere informacin primaria y anlisis detallado de
mercado (oferta y demanda), adems de la evaluacin tcnico econmica. Su objeto es identificar la mejor
alternativa del Proyecto de Inversin Pblica en estudio.
Viabilidad de un proyecto de inversin
La calificacin de viabilidad de los proyectos se realiza durante la fase de preinversin. Para que un Proyecto
de Inversin Pblica sea calificado como viable debe contar con un anlisis de costobeneficio o con un
anlisis costoefectividad. En general, los Proyectos de Inversin Pblica deben ser viables y sostenibles
econmica, ambiental e institucionalmente. Las especificaciones de estos criterios, que debern cumplirse
obligatoriamente, estarn contenidos en los Manuales Metodolgicos correspondientes. En el caso que
corresponda un anlisis costobeneficio, el valor presente del proyecto debe ser positivo y la tasa de retorno
mayor a la tasa de descuento. La tasa de descuento se definir a travs de una resolucin del Ministerio de
Economa y Finanzas. En el caso que corresponda un anlisis costoefectividad el indicador econmico debe
encontrarse debajo de los niveles establecidos para cada tipo de proyecto .
S.E.P. S.E.I.T. D.G.I.T.
INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA
INGENIERIA INDUSTRIAL
MATERIA:
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ADMINISTRACION
MARZO DEL 2001, METEPEC, MXICO.
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