UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL

REINGENIERIA


INTEGRANTES:
ESPINOZA RAMOS JUAN CARLOS
LOAIZA NOLE EDGAR ALEXANDER
PAREDES LLANTOY PAUL

CURSO:
ADMINISTRACIN

DOCENTE:



2013

INTRODUCCION

El hombre siempre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida
que desarrolla su saber, y cuando encuentra las respuestas a estas nacen nuevas interrogantes,
que cuestiona estas respuestas. Por ellos nos nace una interrogante, "estamos acaso haciendo las
cosas bien o podramos hacerlas mejor?".
El objetivo de este trabajo, es conocer como la reingeniera puede ser una herramienta eficaz que
permite mantener con vida y en crecimiento a la organizacin.
Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar feroces competidores, y un
cambiante y desafiante mercado en el que hay que conocer de antemano los gustos y las
necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del
entorno para nos deje estancados y nos haga correr riesgos excesivos.
Si la empresa es incapaz de competir en buenas condiciones, si se han realizado todos los recortes
en gastos posibles, si se tienen problemas de productividad y desarrollo; el siguiente paso es la
reingeniera, es decir romper las reglas, partir de cero creando nuevas reglas, mucho ms acordes
con el resultado que se pretende.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con
menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez".








REINGENIERIA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO
RESEA HISTRICA:
Adam Smith:
Promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Autor
del libro Riqueza de las Naciones.
Frederick Taylor:
Revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos
estudios de tiempos y mtodos. Considerado el padre de la ingeniera
industrial.
Hammer y Champy (Padres de la reingeniera):
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
DEFINICION DE REINGENIERIA
La reingeniera constituye una recreacin y redefinicin de las actividades y
procesos de la empresa, es decir consiste en el rediseo radical de la totalidad de
la empresa o negocio con el fin de lograr una mejora sustancial en materia de
costos, servicio o tiempo, de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y
calidad, medicin de satisfaccin del cliente, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas en el mercado; integrando actividades segmentadas
funcionalmente en torno a procesos bsicos que componen el negocio y
planteando el tipo de organizacin adecuada para sustentar el desarrollo de
dichos procesos.
Para la reinvencin total de la empresa, su aplicacin debe analizarse y
planificarse con extremo cuidado, ya que se trata de un cambio delicado que se
asienta sobre una serie de premisas fciles de entender en teora pero que se
vuelven complicadas en la prctica.
Analizando la definicin de recreacin y reconfiguracin o redefinicin, pues la
reingeniera debe conceptualizarse como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el
volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y
descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes
que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin
es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que
dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del
mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas.
Reingeniera no es slo automatizar procesos existentes, sino presentar otros
nuevos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.
En el mundo empresarial los obstculos se sortean mediante procesos. Para
resolver un problema, la reingeniera toma como datos la situacin de partida y la
final deseada, olvidndose del proceso implantado hasta ese momento para seguir
el camino ms sencillo, lo cual sin duda requiere creatividad.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica
cambios radicales en el cmo se hacen las cosas?, en contraposicin a la
reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia,
yendo mucho ms all del "como" para implicarse tambin en ?que se produce? (u
ofrece), y en "a quin se ofrece".
PALABRAS CLAVES DE LA REINGENIERA
1) FUNDAMENTAL: Determina que debe hacer la organizacin. Se olvida de lo
que es y se concentra en lo que debe ser y lo que se desea obtener; eliminar
viejos paradigmas, no tener preconceptos, refutar cualquier forma antigua.
Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su
funcionamiento Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una
forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a
cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se
lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un
error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se
centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en
ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una
empresa debe ser y no en lo que es.
2) RADICAL: Descartar estructuras y procedimientos actuales; cambios drsticos
(raz), no cambios parciales. El rediseo planteado debe ser radical en el ms
literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas.
No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est
instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de
todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.
3) ESPECTACULAR: No son mejoras incrementales o marginales. Lo ideal dar
saltos gigantescos en rendimiento, es decir eliminar lo viejo, que sea til y no
estn temporal.
Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la
Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos
asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si
necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una
empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los
costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido
que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones
bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los
empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
4) PROCESOS: El punto importante se debe enfocar en procesos y no en tareas,
sino estructuras. No va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido el
esfuerzo a los procesos.
El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es
procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la
definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados
de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de
Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de
cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales
dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene
importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las
compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de
estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visin de conjunto que implica el proceso.
LAS FUERZAS DE CAMBIO:
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas
a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de
los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes,
competencia y cambio.
CLIENTES: Ellos deciden ahora cmo, cundo, y hasta cunto estaran
dispuestos a pagar por un producto. Depender de la calidad del mismo.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l
cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est
dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los
clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es
igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias
empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted
como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en
posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.
COMPETENCIA: las nuevas empresas surgen con nuevas reglas para
operar, las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as
poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y
preservar su segmento de mercado.
CAMBIO: La globalizacin ha generado cambios al igual que la tecnologa.
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es
diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la
innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a
meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos
productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms
rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta,
lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.




LAS TRES Rs DE LA REINGENIERA
OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA
Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado.
Importantes reducciones de costos.
Mejoras rpidas en la calidad de servicios.
Mejoras rpidas en los tiempos de reaccin.
Reduccin de desperdicios.
Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y externo.
Mejoras en los tiempos de ciclos.
Mejorar el flujo de fondos de la empresa.
Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir
resultados notables y sorprendentes no solo resultados incrementales.
Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms
inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados.
Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e
ineficiencias.


EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Profundizando en la definicin ya expuesta, observamos uno de los conceptos claves:
Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es
procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo
tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR
en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de

DEFINICIN DE PROCESO

Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en
productos.
La Figura representa cual es el comportamiento que tienen las entidades que participan en el
proceso y como estas se relacionan entre s.


IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo del nmero de puntos de
control, revisiones, autorizaciones y otros procedimientos que intervienen dentro de un procesos
se puede obtener un nivel ptimo de trabajo hasta un nivel psimo.
Es en esta parte donde entre en juego la Reingeniera de procesos, la cual se encarga de
detectar los puntos ms vulnerables dentro de la organizacin, para fortalecerlos; pero primero es
necesario descomponer los procesos entre los Estratgicos como los No estratgicos. (Manganelli
et. al 2004).

- PROCESOS ESTRATGICOS: Permiten que la organizacin planee y desarrolle su futuro: la
planeacin estratgica, la elaboracin de productos y servicios y los nuevos procesos de
produccin.
Los procesos Estratgicos pueden proporcionar el ser capaces de alcanzar los objetivos primarios,
o ser de alto impacto, todo dependiendo de la naturaleza del proceso mismo.
Los procesos son estratgicos ya que son partes importantes e indispensables que se convierten
en los medios para alcanzar los objetivos, metas, el posicionamiento y estrategia declarada de una
compaa.

- PROCESOS OPERACIONALES: Permiten que la organizacin lleve a cabo sus funciones normales:
el convencimiento, la satisfaccin y el apoyo del cliente, la administracin del efectivo y de los
impuestos y los informes financieros.

- PROCESOS DE SOPORTE: Permiten que se lleven a cabo los procesos estratgicos y
operacionales: la administracin de recursos humanos, la contabilidad gerencial y la
administracin de los SI. Cuando son examinados los procesos estratgicos de reingeniera de
procesos se aprecia el gran valor de los sistemas, polticas y estructuras existentes dentro de la
organizacin, ya que sin estas es casi imposible trabajar en forma adecuada, o tal vez no de la
forma ms ptima. Los elementos mencionados son:

Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de
procesamiento y administracin de informacin, por una parte, hasta sistemas sociales y
culturales por otra.
Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas
escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a
cmo se ha de realizar el trabajo.
Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de
trabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras
formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.

Un punto muy importante que se debe tomar en consideracin antes de plantear un proyecto de
reingeniera es que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha previsto que se
modifiquen tambin los elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y
describir en forma clara y precisa todos y cada uno de los elementos que intervienen dentro del
proceso del negocio, incluyendo los ms mnimos detalles de operacin dentro de una unidad
departamental.
Utilizando la BPR se desea llegar a alcanzar las metas de superacin de las etapas actuales para un
mximo rendimiento, al identificar todas las partes que integran en engranaje de la empresa en
cuestin.
Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser rpido, claro est perfectamente bien
establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de cambios
inmediatos, que requieren una velocidad de reaccin muy alta, para lo cual el rediseo rpido es
factor vital.
Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern ser inmediatos y en forma
radical.
El rediseo del proceso estar basado en realzar las actividades dndoles un valor agregado y
eliminando los excesos o sobrantes.

Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar:
Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta del esfuerzo de
reingeniera.
Los procesos que representan todas las actividades que se llevan a cabo para producir los
bienes o servicios del negocio.
Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los
procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para
nuestros clientes.
Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y estructuras
organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratgicos de valor
agregado.




FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERA DE PROCESOS DE
NEGOCIO

La realizacin del estudio se estructura en cuatro fases principales:
1. Una primera fase en la que se confirman los objetivos y alcance del estudio y se identifican los
partcipes, iniciando el proceso de implicacin de los mismos en el proyecto.
2. Inicialmente, se realizar el anlisis organizativo del Cliente, con objeto de identificar sus
procesos crticos.
3. A continuacin, se analizarn conjuntamente los procesos del Cliente, con objeto de disear
acciones de mejora.
4. Finalmente, se elaborar un programa para la implantacin de las acciones de mejora.

Durante todo el estudio se desarrollarn actividades relacionadas con la gestin del cambio, as
como con la gestin de la calidad del estudio.






FASE 0: ORGANIZACIN DEL ESTUDIO
El objetivo principal de esta fase es realizar la planificacin del estudio, partiendo de la
planificacin propuesta en esta oferta.
Asimismo, se realizarn las acciones de comunicacin correspondientes al inicio del proyecto,
previa identificacin de los partcipes en el estudio.

Estos objetivos principales se pueden desglosar en:
Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo.
Confirmar y difundir el compromiso de la direccin con el proyecto.
Identificar los condicionantes de partida: organizativos, tcnicos, econmicos...
Constituir el mximo rgano de seguimiento y gestin: el Comit de Direccin.
Elaborar el calendario de actividades.
Definir el papel de los intervinientes en el proyecto.
Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.

En esta fase de arranque del proyecto se obtendrn los siguientes resultados:
Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido:

Objetivos del estudio
Alcance
Metodologa
Organizacin y gestin del proyecto
Plan detallado de trabajo
Anexos:
Plan de entrevistas
Relacin detallada de participantes en el estudio

Comunicacin del inicio del estudio
Objetivos de la comunicacin
Segmentacin pblico objetivo
Acciones a realizar
Plan de realizacin
Contenido de las acciones

FASE 1: DIAGNSTICO ORGANIZATIVO
Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la organizacin del
Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que desempea, estudiando los
servicios que presta as como los procesos de servicio y de soporte, para realizar finalmente un
diagnstico de la situacin.

Los objetivos se concretan en:
Analizar la estructura organizativa y funciones del Cliente, as como el marco normativo
que le es de aplicacin.
Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y herramientas de
soporte.
Identificar los procesos de servicio, realizando una primera seleccin para su anlisis en la
Fase 2 del estudio.
Elaborar un primer diagnstico de la situacin del Cliente.

En esta fase se obtendrn los siguientes resultados:
Diagnstico preliminar situacin actual. Documento con el siguiente contenido:

Misin
Objetivos estratgicos
Estructura organizativa
Descripcin puestos / funciones
Anlisis FODA
Primer diagnstico

Mapa de procesos de servicio

Identificacin de los procesos
Relacin de subprocesos que componen cada proceso
Primer esquema de los procesos
Clasificacin de los procesos
Los procesos crticos

FASE 2: ANLISIS DE PROCESOS Y MEJORA
Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se centran las actividades,
segn el esquema planteado.

Anlisis de los procesos.
Definicin criterios de mejora.
Acciones de mejora.

Constituye un factor fundamental en todo el proyecto y en especial en esta
fase la participacin activa de las personas directamente involucradas en los
procesos, propiciando su motivacin e implicacin, para garantizar la calidad
de los resultados y el xito en la posterior implantacin del plan de acciones.

Los objetivos principales a alcanzar son:
Incorporar el diagnstico organizativo realizado.
Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones
de formacin.
Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio.
Identificar acciones de mejora y priorizar su realizacin.
Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora
identificadas.
Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora.
Configurar una propuesta de organizacin y dimensionamiento de los servicios en el
escenario de futuro definido.

En esta fase se obtendrn los siguientes resultados:
Curso de formacin. Se establecer la formacin a impartir. Se establecen como posibles
temas de formacin los siguientes:
Anlisis de procesos
Certificacin de calidad
Calidad total
Gestin de la calidad de los servicios
Evaluacin de programas. Oportunidades de medida en la ejecucin de los procesos de
servicios

Marketing social en los programas pblicos
Documentacin y flujograma de los procesos actuales
Catlogo acciones de mejora
Documentacin y flujograma de los procesos de futuro
Plan de acciones de mejora
Organizacin y dimensionamiento de los servicios

FASE 3: PLAN DE ACCIONES
La Fase 3 del estudio constituye la ltima etapa del mismo. En ella se sintetizan todos los
resultados obtenidos en las fases anteriores, para disear los instrumentos que soporten el
proceso de cambio diseado. Estos instrumentos se concretan en programas de implantacin de
las acciones de mejora definidas en la Fase 2, as como un sistema de seguimiento y evaluacin de
dichos programas.
Los objetivos principales de esta fase se concretan en:
Elaborar programas para la implantacin de las acciones de mejora
resultantes de la fase anterior.
Disear un sistema de seguimiento y evaluacin del grado de
implantacin del plan.
Establecer una propuesta de bases para una dinmica de mejora
continua.
Comunicar los resultados del estudio.




TIPOS DE CAMBIO:













Modelo ideal: Drstico.
Ya que se redisea todo desde la "raz", es decir no cambios superficiales o
arreglar lo que ya est hecho, sino redisear todas las estructuras y
procedimientos existentes.









Cambian:
Unidades. de trabajo de departamentos. funcionales a equipos de proceso.
Oficios de tareas simples a trabajo multidimensional.
Preparacin para el oficio de entren a educacin.
Criterios de ascenso de rendimiento a habilidad.
Valores de proteccionistas a productivos.
Gerentes: de supervisores a entrenadores.
Estructuracin. organizacional: de jerrquicas a planas.
POR QU HACER REINGENIERA?
El problema lo suelen enfocar en los empleados.
Se debe hacer una reingeniera:
No porque el proceso actual sea malo.
Sino, cuando el proceso actual fue diseado para otras condiciones
de mercado que se daban en el pasado.
CUNDO APLICAR LA REINGENIERA?
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la
competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
CMO SE HACE LA REINGENIERA?
Desarrollar visin y objetivos de los procesos.
Identificar procesos necesarios para volver a disear.
Entender y medir los procesos actuales.
Reunir a personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Disear y elaborar un prototipo del proceso.
Para desarrollar bien la reingeniera hay que:
Orientarse al Proceso.
Tener ambicin y voluntad. Infringir las reglas (nuevas) pero prcticas y
tiles.
Poseer de paciencia inicial, para entender las diversas tecnologas y como
adaptarlas y emplearlas en la organizacin y en todo nivel.
PARTICIPANTES DE LA REINGENIERA
Lder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Nombra a los dueos del proceso. Crea la nueva visin de la
empresa. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso
de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se
espera.Sus caractersticas son la ambicin, inquietud y curiosidad intelectual.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros
con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.
Dueo del proceso: Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear
un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar
su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo
solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un
equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10
integrantes como mximo.
Equipo de reingeniera: Grupo dedicado a redisear un proceso especfico, lo
diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin. Hacen la reingeniera real.
Slo se puede redisear un proceso por grupo. Existirn tantos grupos como
procesos queramos redisear.
Zar de reingeniera: Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y lograr el trabajo en armona de todos los proyectos. Ejecuta el da a
da de la reingeniera. Es el jefe del equipo del lder. Capacita y apoya a los
dueos y equipos. Tiene experiencia en reingenieras anteriores.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de
reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.
Comit directivo: Cuerpo formado por altos administradores. Son los
formuladores de polticas que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la
consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en
los que se basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que
debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin
son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto
se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien
son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se
obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es
el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir
la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en
el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una
nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los
niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).
CARACTERSTICAS DE LA BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir
para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al
cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:
1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y
como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El
enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto
anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso
especfico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los
propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe.
Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios
derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las
estructuras tanto vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que
se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de
ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston
Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan
de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la
estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: En su figura recae la funcin
de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms
eficiente.
7. Operaciones hbridas: Las operaciones en todo proceso de Reingeniera
de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que
aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo). Esto
es posible gracias a la infotecnologa, uno de los instrumentos habilitadores
fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epgrafe.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el
objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical
(se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos.
Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y
tcnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores
proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los
siguientes:
1. Visualizacin de procesos: Herramienta defendida por Barret que considera
que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del
proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los
componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de
cada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
2. Investigacin operativa: La investigacin operativa (IO) es una metodologa
que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de
ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintas
disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el
Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se
iniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO
utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:
identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la
estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin
de los resultados.
3. Gestin del cambio: Para llevar a cabo un programa de Reingeniera de
Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que
propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los
empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los
directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya
no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que,
como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los
empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin del
cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte en una
herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la
resistencia que el factor humano presenta.
4. Outsourcing: Se le conoce como subcontratacin. Se basa en determinar que
procesos generan valor agregado a nuestro producto o servicio y cuando se
localizan los que no cumplan esto se subcontrata a un tercero para que lo realice.
Su principal objetivo: que las empresas se dediquen a su funcin principal, con lo
cual obtienen la satisfaccin del cliente. Logrando ser ms competitivas y
obteniendo mayores utilidades.

Por Sujeto
Interno
Competitivo
o externo
Funcional
Por Metas
Desempeo
Estratgico
Procesos
5. Benchmarking: Esta tcnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con
el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en
las organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se
emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an
tengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar a la
BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
Tipos de Benchmarking:










6. Infotecnologa: Segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la
Reingeniera de Procesos. Se define como una cultura de trabajo basada en un
grupo de sofisticadas herramientas de navegacin para la bsqueda, la revisin y
el procesamiento de la informacin en formato digital. Su utilizacin se ha
extendido a todos los mbitos de la sociedad y forma parte de la cultura bsica de
las actuales generaciones como elemento consustancial de la vida social.
7. Empowerment: Filosofa de reciente uso que delega el poder a los mandos
inferiores para la toma de decisiones, logrando con ello una satisfaccin ms
inmediata del cliente. Autoridad se delega, la responsabilidad se comparte. Las
claves para su xito
Compartir la informacin con todos: compartir la informacin genera
responsabilidad.
Crear autonoma por medio de fronteras: aprender nuevas formas de
pensar y trabajar juntos. Hay que educarlos.
Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos: crear grupos que
tengan la responsabilidad de todo un proceso o producto, que realicen el
proceso administrativo en miniatura. El liderazgo es rotativo.
8. Just in time (justo a tiempo)
Atacar los problemas fundamentales: atacar los problemas desde su origen
y no buscar un paliativo que solucione el problema, pero que no lo evitar
en el futuro.
Eliminar despilfarros: cada actividad debe agregar valor al producto. El
despilfarro ocurre por negligencia de los empleados o por la ineficiencia de
los controles de la empresa.
Buscar la simplicidad: se debe buscar la simplicidad de los procesos para
tener una organizacin sencilla y fcil de manejar por medio de
mecanismos simples y fciles de trabajar.
Establecer sistemas para identificar problemas: los problemas no se
pueden eliminar pero si prever para saber que poder hacer al surgir los
mismos en el desarrollo de los procesos de la empresa.
9. Kaizen: El control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a
todos los niveles en una organizacin y, esto implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final.
Su importancia: contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de
la organizacin, logrndose ser ms productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organizacin.
PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA
Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue
a un trmino bueno:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que
se vean afectadas.
Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base
continua.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la
compaa.
FASES DE LA REINGIENIERIA.
La Reingeniera sigue las fases genricas del ciclo de vida de cualquier proyecto;
Concepcin, anlisis, diseo detallado, construccin y mantencin.
Concepcin: Corresponde al establecimiento de los objetivos basndonos en la
misin de la organizacin. Es por ello, que todo proyecto de reingeniera debiera
surgir de la planificacin estratgica de la organizacin. De todas maneras ser
recomendable incorporarlo para as repensar la estrategia a seguir.
Anlisis: En un proyecto de Reingeniera corresponder a la fase de estudio y
reinvencin de la organizacin en cuatro subsistemas fundamentales: Procesos
de Negocio, Personas, Estructura Organizacional y Tecnologas de la Informacin.
Diseo detallado: Consiste en la construccin de los diagramas de flujo, el diseo
de las mallas de decisiones de primer, segundo y tercer nivel, la construccin del
diccionario de datos, el diseo lgico (software) y fsico (hardware) y la
modelizacin estratgica computacional. En el nivel del management propiamente
tal corresponder a la estructuracin, negociacin y descripcin de las polticas
organizacionales, las descripciones de tareas interfuncionales (que cruzan
horizontalmente las reas funcionales) y el establecimiento de los nuevos
manuales de procesos y procedimientos.
Construccin: Corresponde a la fase de prueba. Una vez establecido el diseo
detallado obtendremos una gran cantidad de informacin que deber ser
reprocesada e implementada. Normalmente esto se realizar en forma
incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a la construccin de
prototipos y planes pilotos.
Mejoramiento Continuo: Es la etapa post reingeniera una vez que el proyecto ha
finalizado y corresponde a las labores que es necesario realizar para mejorar
continuamente los pilares sobre los que trabaja la Reingeniera vale decir los
subistemas humanos, tecnolgicos, de estructura organizacional y procesos.

FACTORES CLAVES PARA UN REDISEO EXITOSO
Establecer una meta agresiva de desempeo
Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para
el proyecto. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el
titular verifique el avance.
Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las
caractersticas econmicas y de las expectativas del ambiente. Por
ejemplo: entrevistas con usuarios
Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa
de implantacin.
Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto.

REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento
integral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente,
la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del
potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la
empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en
los procesos productivos. Esta ltima es una herramientas de apoyo dentro
de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como
estrategia de negocios. La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la
mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical
y dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no
son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los
pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo
que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de
los resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una
estrategia de mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con
posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONAN LA REINGENIERA:
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.
Cuando la organizacin est en crisis como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones el mercado cambian
cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.




Reingeniera en la Empresa en 7 pasos
1. Identificar el proceso y/o rea de redisear;
2. Definir el alcance (indicando misin, visin, objetivos, factores crticos de
xito, clientes, productos, valores y paradigmas);
3. Definir el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, identificar las
responsabilidades y roles asociados, requerimientos de personal;
4. Situacin actual de los procesos, personal, tecnologa e infraestructura
(FODA);
5. Identificar estrategias de acuerdo al FODA;
6. Administrar el cambio
7. Implantacin, seguimiento y control con la finalidad de retroalimentar.
Beneficios de la Reingeniera
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reduccin del ciclo de
los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo
en las reas crticas y estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor
responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su
potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administracin y la fuerza de trabajo
ERRORES EN EL PROCESO DE LA REINGENIERA:
Corregir un proceso en vez de cambiarlo. No concentrarse en los procesos.
No valorar las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
Limitar la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.
CASOS DE REINGENIERA
CASO: FORD MOTOR



Este caso prctico nos va servir para entender cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, de
manera que analizaremos los mbitos sobre la que esta actu.
A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea
como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para
intentar reducir dichos costos, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel
momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando
ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.
Est reduccin de los costos no se puede considerar como Reingeniera, ya que no alcanz
resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que
suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido en ese
momento por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus
cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido
en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de
cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.
Una vez que tuvo acceso la reingeniera en Ford se redefini el proceso cuentas por pagar, que
pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la
funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada
pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando
algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban
observado siempre.
Este es el caso de Ford, que pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la
mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de
reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que
actu como instrumento habilitador, la Reingeniera en Ford se implant con xito.
CASO: Dell


En algn momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo
que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la
cuota de mercado de estos creca en comparacin de la de Dell a finales de los aos ochenta. La
solucin pasaba por emprender la Reingeniera.
Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves principales de la misma: la
aportacin de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relacin directa con sus
consumidores, Dell logr desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta
personalizada a sus necesidades.
Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos de mercado, por
tipo de producto. Los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las
caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan.
Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un punto de venta bsico en su nuevo
sistema de negocio. La Reingeniera dio como resultado la redireccin de los productos destinados
tradicionalmente a otros canales de distribucin hacia el comercio electrnico.
Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la estructura de su Web, de
forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que
constituye el mecanismo principal de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio
Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil y
simple, puede analizar va Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor
parte de los problemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes,
bajar archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc.
Dentro de la poltica de Reingeniera de Dell, y recordando que en Reingeniera de Procesos el
cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar directamente a los consumidores
qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue: apoyo tcnico, simple y
rpido. Dell se puso manos a la obra, construy este servicio de apoyo a travs de Internet, y hoy
en da constituye una de las claves de su rpido crecimiento. La innovacin a travs de Internet,
fue por tanto la principal herramienta tecnolgica empleada para llevar a cabo la Reingeniera de
procesos. Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle lo que exactamente
quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido
el producto. El soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia
que brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es el
de la Web corporativa.
En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede ser la reduccin
de costos, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que permite
reducir agresivamente los costos, generar unos mrgenes ms atractivos y, por tanto, ofrecer unos
precios ms seductores que los de la competencia.
Otro de los resultados de la aplicacin de la Reingeniera de procesos fue la integracin en su
propia empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y flexible de sus
cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a medida, de forma fiable y en
muy poco tiempo.
A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta las necesidades de los
clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de
entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para
alcanzar los niveles ms altos de rentabilidad y satisfaccin al cliente.
Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la Reingeniera. Al haber
integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendo directamente los
pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina el coste econmico de
disponer de importantes stocks, as como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinmico
como el de la venta de material informtico. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez
das. De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar
modelos antiguos.

CONCLUSIONES SOBRE REINGENIERA
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que
ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente
y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.
Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga xito y
posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a donde quiere
llegar esa posicin despus enfrentarse al desafo de la competencia,
disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos sean
mayores, ya que por medio de la reingeniera se tienen transformaciones como
modernizar para poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, as
mismo implementar nuevos diseos y procesos en la produccin.












BIBLIOGRAFA
CHAMPY.J. : M.HAMMER (1994): reingeniera, Ed. Norma
EXPOSICIN DE REINGENIERA
http://html.rincondelvago.com/reingenieria_8.html
CONCLUSIONES DE REINGENIERA
http://losastrosdelaingenieria.blogspot.com/2007/10/conclusiones.html
ENFOQUE DE LA REINGENIERA - SLIDESHARE
www.slideshare.nettagutatoenfoque-de-la-reingeniera
REINGENIERA
www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf
TEORIAS ADMINISTRATIVAS: TEORA DE LA REINGENIERIA
teoriasldj.blogspot.com/2012/05/teoria-de-la-reingenieria.html
REINGENIERA DE PROCESOS - GRUPO DE SISTEMAS
INTELIGENTES DIT-UPM
www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingeniera.pdf
REINGENIERIA DE PROCESOS - SLIDESHARE
www.slideshare.net/marketingegim/reingenieria-de-procesos
FASES Y PROCESOS PARA REALIZAR UNA REINGENIERA BPM
www.bpmconsultantsgroup.com/Fases-y-procesos-para-realizar-una-Rein
REINGENIERA DE PROCESOS - SLIDESHARE
www.slideshare.netTRNreingeniera-de-procesos-
REINGENIERIA DE PROCESOS - FACULTAD DE CIENCIAS ...
www.ccee.edu.uy/ensenian/catcambiorg/.../clase11_08_reingenieria.pdf
GOMEZ, H. M.: TECNOLOGA Y PROCESOS EN LA REINGENIERA
perso.wanadoo.fr/chris.giron/reengesp.htm
MOLINA. L.: APUNTES DE REINGENIERA
cmg-uv.tripod.com/REINGENIERIA.htm
www.ing.udep.edu.pe